Cuenta atrás 154 2019 para 2030 - IESECuenta atrás para 2030 Nuevas responsabilidades de la empresa para cumplir con los objetivos de desarrollo sostenible 6 Lise Kingo, CEO del

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Cuenta atráspara 20302019154

Nuevas responsabilidades de la empresa para cumplir con los objetivos de desarrollo sostenible

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Where ideas and people meet

Cuenta atrás para 2030


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“Lost at Sea” (Per-didos en el mar) es una pieza creada por la artista Mandy Barker para el IKEA Art Event de 2016. De gran belleza, está hecha en su totalidad

con residuos plásticos recuperados de pla-yas de seis continentes. Con esta propuesta estética, que revela el inquietante mundo de basura oculto bajo nuestros océanos, Barker pretende provocar una respuesta emocional del espectador. Quiere hacernos pensar en cómo y por qué estos objetos cotidianos han acabado en el mar, con la esperanza de que tomemos medidas positivas para abordar un problema de alcance global.

¿Cuál es tu propósito?

EDITORIAL

Antonio ArgandoñaDirector académico de IESE Business School Insight [email protected]

Nadie ha dicho jamás que liderar sea fácil, ni mucho menos hacerlo de forma ética en un mundo tan complejo como el nuestro. Pero esto último es muy importante. Es la diferencia entre ser un directivo técnicamente bueno y un buen directivo en todos sus sentidos, alguien que no solo sabe hacer las cosas bien sino de forma correcta.

Cierto que, con tan poco tiempo para reflexionar y tantos incentivos perversos, muchos directivos acaban haciendo lo que no deben porque les pagan por ello. Esa inercia es fruto de la trampa del éxito: se siguen haciendo las cosas como siempre porque al fin y al cabo funciona. También hay errores humanos y la tendencia, igualmente inevitable, a negarlos o encubrirlos.

En este contexto, marcos de actuación como los 17 objetivos de desarrollo soste-nible (ODS) de Naciones Unidas nos ayudan a encontrar el camino. Este núme-

Fotografía de apertura © Mandy Barker

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Where ideas and people meet

Cuenta atrás para 2030


ro de IESE Business School Insight está lleno de historias de personas que, en un intento de llevar sus organizaciones en la dirección correcta, las lideran con un hondo sentido del propósito y de la responsabilidad. A las puertas de 2020, nos hallamos en un punto de inflexión. Quedan diez años para cumplir tantos ODS como podamos, diez años para hacer del mundo un lugar mejor, tal y como acordaron en su día Gobiernos y empresas de todo el mundo. Mientras lees estas historias, piensa en lo que estás haciendo al respecto en tu compañía. ¿Es suficiente? ¿Qué cualidades de liderazgo ne-cesitas desarrollar para lograr todavía más?

Es una reflexión a la que nos hemos sumado. Hace tiempo que esta revista se imprime en un papel hecho con mate-rial reciclado o madera controlada certificados por el Forest Stewardship Council (FSC). Ahora damos un paso más y uti-lizamos para el retractilado un film de polietileno hecho con biomateriales, completamente seguro y con cero emisiones perjudiciales para el medio ambiente, tal y como nos ha ga-rantizado nuestro proveedor.

Se trata de ser coherentes entre lo que decimos y lo que ha-cemos, una de las siete cualidades clave del liderazgo que destacamos, junto con la de inspirar. ¡Esperamos que este número también te sirva de inspiración!

¿Estás preparado? Comprueba qué cualidades tienes y cuáles necesitas 24

7 CUALIDADES PARA CUMPLIR OBJETIVOS

Juvencio Maeztu, adjunto al CEO y director financiero de Ingka 26

REPORT

Cumplir objetivos puede ser más fácil¿Tienen tus proyectos un impacto social, medioambiental y económico positivo? 30

Contenidos #154

“O te centras en contribuir de manera positiva al mundo o estás acabado” Juvencio Maeztu

Una palabra: plásticos 18

“Ante todo, se trata de establecer qué ODS va a acometer tu empresa”Lise Kingo

Es hora de dar un paso adelante 20

“Los ODS son complejos y ambiciosos y requieren unos recursos que difícil-mente puede aportar una única institución”Joan Enric Ricart y Pascual Berrone

Cuenta atrás para 2030Nuevas responsabilidades de la empresa para cumplircon los objetivos de desarrollo sostenible

6

Lise Kingo, CEO del Pacto Mundial, ofrece una serie de recomendaciones para cumplir los ODS en 2030

El futuro de este negocio es cada vez más incierto. Descubre dónde están las oportunidades

“Todo lo que hacemos es porque creemos que es lo correcto”

+IESE

Cómo encajar la ética y los modelos financieros 56Por Daniel Beunza

No te engañes 64Por Pedro Nueno

Cómo tomar decisiones maravillosas 68Por Roberto García-Castro y Miguel Ángel Ariño

KNOW HACK

Cristina Ventura, catalizadora de la innovación 38

Conduce hacia el cambioGaby-Luise Wüst habla sobre Audi en China 42

Apuesta por simplificarEl emprendedor Luis Pallarés sabe encontrar las oportunidades inexploradas 44

Rastrea tus oportunidadesCafé contra los cazadores furtivos 48

THE BIG PICTURE

Gestionar ‘feedback’

SMART PICKS

En busca de la felicidad

“Cuanto más aprendes, mayor es el impacto”

Es tiempo de desear feliz Año Nuevo pero, ¿qué es la felicidad?

Así te mueves, así ves el mundo 35

Decide con ética y conseguirás justicia 35

345 claves para acertar con las fusiones

FULL STOP

Espíritu innovador 76

“Aprendí las lecciones más importantes de mi vida cuando dejé atrás mi zona de confort”Steffen Sauer

Consejos para evaluar y ser evaluado 3252

Lecciones de liderazgo de Gaudí desde la Sagrada Familia

Director académico emérito Antonio Argandoña

Consejo EditorialFabrizio Ferraro, Dirección estratégicaCarlos García Pont, MarketingBeatriz Muñoz-Seca, Producción,

Tecnología y OperacionesSebastian Reiche, Dirección de personas

en las organizacionesJoan Enric Ricart, Dirección estratégicaCarles Vergara, Finanzas

Directora Gemma Golobardes

Editores Marta Comín, Emily McBride, Jordi Navarrete, Roger Perelló, Cintra Scott, Philip Seager

ColaboradoresNacho Benavides, Nicholas Corbishley, Javier Moncayo, Larisa Tatge

FotografíaMandy Barker, Quim Roser, Roger Rovira, Joel Sheakoski

IlustracionesAjubel, Raúl Arias, Javier Tascón

Diseño, infografía y maquetación Prodigioso Volcán

MarketingSusanna Arasa

PublicidadM&N Consulting - Antonio Moré. Tel.: 93 544 12 34

ImpresiónQP Print

EditaIESE Business School — University of NavarraLegal Deposit: B 24325-2018 — ISSN 2604-5907

Control de difusión: 44.998Promedio en castellano: 31.313Promedio en inglés: 13.685

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Equipo #154

Barcelona Avda. Pearson, 2108034 Barcelona, EspañaTel.: +34 93 253 42 00

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New York 165 W. 57th StreetNew York, NY 10019 USATel.: +1 646 346 8850

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REPORT

Cuentapara

¿Está preparada tu empresa para cumplir los objetivos de desarrollo sostenible?

atrás2030

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REPORT Cuenta atrás para 2030

El pasado mes de agosto, los cerca de 200 CEO de las grandes empresas estadounidenses que conforman la asociación Business Roundtable fir-maron una llamativa “Declaración sobre el propósito de la empresa”. En un significa-tivo vuelco respecto a las declaraciones que viene publicando este lobby desde 1997, los firmantes sostenían que una empresa existe para crear valor para todos los grupos de interés, no solo los accio-nistas, y se comprometían a dirigir sus empresas siguiendo esta lógica, que implica la inversión en personas mediante un sueldo adecuado, educa-ción y formación; un trato justo y ético con los proveedores; la protección del medio ambiente, y la adopción de prácticas de negocio sostenibles.

El anuncio tuvo una acogida dispar. Por entonces, la activista Greta Thunberg, de 16 años, cruzaba el Atlántico en un velero impulsado por energía solar y con cero emisiones para criticar a los líderes mun-diales su inacción frente al cambio climático. “Hay gente sufriendo. Hay gente muriendo. Ecosistemas enteros se están destruyendo”, dijo durante la Cum-bre sobre la Acción Climática de Naciones Unidas

tras su llegada a Nueva York. “Estamos en el comien-zo de una extinción masiva y de lo único que hablan es de dinero y cuentos de hadas de crecimiento eco-nómico eterno. ¿Cómo se atreven?”.

Algunos han tildado la declaración de la Business Roundtable de operación de imagen. Quizá, ad-virtiendo que la opinión pública se les ponía en contra, los líderes empresariales se han apresura-do a posicionarse en el bando de los conciencia-dos. Sin embargo, los menos cínicos han acogido la noticia con cauto optimismo. Todos coinciden en una cosa: para que su declaración acabe siendo algo más que buenas palabras, los líderes empre-sariales tendrán que empezar de verdad a demos-trar sus intenciones con hechos.

Quedan diez años para el cumplimiento de la Agenda 2030 para el desarrollo sostenible y exis-te el temor fundado de que solo se cumplirá si la comunidad empresarial despierta y actúa con ur-gencia. Ha empezado la cuenta atrás.

Una presión creciente¿Cómo hemos llegado hasta aquí? En los años no-venta, Naciones Unidas inició una serie de confe-rencias que reunieron a los Estados miembros con el fin de definir las prioridades más perentorias del siglo XXI. El resultado fueron los ocho objetivos de desarrollo del milenio (ODM), que todos los Esta-dos miembros debían alcanzar en 2015. Los ODM pretendían mejorar las condiciones de los países en desarrollo con iniciativas como la erradicación de la pobreza extrema y el hambre, la reducción de las tasas de mortalidad infantil y la mejora del acceso a la educación. Casi desde el principio, Na-ciones Unidas reconoció que los ODM exigirían un esfuerzo concertado de Gobiernos y empresas, así que lanzó el Pacto Mundial en 2000 para recabar la ayuda de la comunidad empresarial en la pro-moción de los objetivos. En 2004, el Pacto Mundial acordó una lista de diez principios, agrupados en cuatro categorías: derechos humanos, trabajo, me-dio ambiente y lucha contra la corrupción (más in-formación en la entrevista a Lise Kingo). La finalidad

Los líderes empresariales tendrán que empezar a demostrar sus intenciones con hechos

no 154 | IESE Business School Insight | 9

fuente: U.N. Global Compact Progress Report 2019, basado en las respuestas de 1.584 empresas de 40 sectores y 107 países.

¿En qué objetivos se está centrando tu empresa?

Empresas que han adoptado cada uno de los 17 ODS.

66% 61%

60%

50%

48%

48%

47%

40%

39%

39%

34%32%

28%

25%

21%

20%

13%

Los cinco principales objetivos en los que se están centrando los alumni de IESE, según una encuesta realizada durante la Global Alumni Reunion 2019 de IESE.



Para avanzar, tu empresa primero debe tener claro su propósito. Este propósito debe ser el faro que guíe la organización y dé legitimidad a sus actividades

de estos principios era establecer un estándar mí-nimo para la actuación de las empresas en todo el mundo. En 2015 se habían hecho grandes progresos en los ODM, mientras que los diez principios esta-ban cada vez más aceptados. Para mantener este ímpetu, Naciones Unidas lanzó otra agenda a quin-ce años vista, los actuales objetivos de desarrollo sostenible (ODS). Se trata de 17 objetivos, acompa-ñados de más de 230 indicadores, de alcance más amplio pero con una finalidad parecida: aglutinar a los grupos de interés públicos y privados en la construcción de “un futuro inclusivo, sostenible y resiliente para las personas y el planeta”, en pala-bras de Naciones Unidas.

Franz Heukamp, director general de IESE, cree que el viraje hacia la sostenibilidad es un hecho positivo y que los ODS constituyen uno de los marcos más prácticos para reflexionar sobre este tema. “Cada vez tienen más eco entre las empre-sas, los inversores y la sociedad”, observa.

Lo cierto es que cada vez más empresas hacen suya la agenda. Por ejemplo, Inditex –el grupo textil que aglutina Zara, cuya moda rápida es vista por algunos como un modelo de negocio clara-mente insostenible– ha anunciado recientemen-te que todas sus prendas estarán confeccionadas con tejidos sostenibles en 2025 y que el 80% de sus centros de distribución, oficinas y tiendas pasarán a consumir energías renovables. Y Schneider Elec-tric, que patrocina la Cátedra de Sostenibilidad y Estrategia de IESE, se ha comprometido a ser neu-tra en carbono en 2025 y alcanzar las cero emisio-nes en sus operaciones en 2030.

“Las cuestiones de sostenibilidad son una parte cada vez más visible del panorama empresarial”, afirma Mike Rosenberg, que ha estudiado e im-partido clases sobre sostenibilidad durante más de veinte años. “Han aumentado claramente la concienciación y el compromiso público, y po-dríamos ver por fin un punto de inflexión en la respuesta de las empresas”.

La creciente presión procede de múltiples fuen-tes. “Los consumidores cada vez exigen más a las marcas. En concreto, los mileniales dirigen su gas-to hacia quienes tienen prácticas de negocio res-ponsables”, asegura Rosenberg.

En sus clases en IESE, Rosenberg invita a grupos diversos de alumnos a valorar los ODS y pensar en cuáles implementarían en su región del planeta y por qué. “Estudian el vínculo entre la estrategia de negocio y la sostenibilidad. Una de las ideas que más me ha gustado es el uso de tecnología sateli-tal para medir desde el espacio exterior la conse-cución de los ODS en el planeta”.

Algunos de estos alumnos visionarios se convierten en empleados y líderes empresariales comprome-tidos socialmente, formados para reflexionar sobre la sostenibilidad desde un punto de vista estratégi-co, y cambian sus empresas desde dentro. Rosen-berg menciona a un antiguo alumno de MBA que


ha acabado siendo director de comercio responsa-ble en una gran multinacional, un cargo que ha pa-sado de no existir a considerarse un pilar clave de la estrategia de crecimiento de la compañía. “Hay miembros de esta generación que combinan como nunca su pasión por la sostenibilidad con los fun-damentos de la empresa”, explica. “Para ser compe-titivas en el mercado laboral, las compañías tienen que abrazar estos valores”. Cita el caso de algunas tecnológicas de Silicon Valley, que han prometido ser neutras en carbono en un evidente reconoci-miento de que necesitan potenciar su propuesta de marca entre los veinteañeros y treintañeros.

Los inversores también presionan. Fabrizio Fe-rraro, colega de Rosenberg en el departamento de Estrategia de IESE, ha estudiado la inversión responsable durante más de diez años. Apunta el asombroso crecimiento de un sector que está consolidándose: “Tenemos ahora más de 2.000 signatarios de los Principios para una inversión responsable, patrocinados por Naciones Unidas, que gestionan activos por valor de casi 90 billo-nes de dólares. Esta forma de inversión integra los criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo (conocidos como ESG por sus siglas en inglés) y se rige cada vez más por los ODS. Mediante sus decisiones de inversión y su parti-cipación activa, estos accionistas están obligando a los consejos empresariales a abordar las cues-tiones relacionadas con los ESG. Y sus esfuerzos están empezando a dar frutos. Por ejemplo, hace poco la iniciativa Climate Action 100+ de inverso-res convenció a Royal Dutch Shell para que fijara objetivos de emisiones de carbono más estrictos y se comprometiera a reducir a la mitad su huella de carbono en 2050”.

Liderazgo con propósito¿Cómo pasamos de donde estamos a donde nos gustaría estar? Para Antonio Argandoña, los ODS son “un marco útil porque nos ofrece puntos de referencia año tras año con los que medir nues-tros progresos”.

Para avanzar por ese camino, tu empresa primero debe tener claro su propósito. “Uno de los medios más efectivos para construir relaciones sólidas con los grupos de interés es tener un propósito, rele-vante y compartido con todos los miembros de tu organización, que dé sentido a su trabajo diario”, señala Nuria Chinchilla. Para ello, los líderes tienen que dedicar tiempo y recursos a estas tres áreas: 1) reflexionar a fondo sobre cuál es su propósito; 2) comunicarlo bien, tanto a los empleados como a los demás líderes; y 3) adaptar sus sistemas de ges-tión en consonancia, habilitando buenos mecanis-mos de feedback e instrumentos de medición. Este propósito debe ser el faro que guíe la organización y dé legitimidad a todas sus actividades.

Durante demasiado tiempo las empresas no han tenido una postura clara sobre la sostenibilidad. Su propósito era ganar tanto dinero como pudie-ran, pensando poco o nada en las consecuencias sociales. Como Mike Rosenberg subraya en su li-bro Strategy and Sustainability, muchas empresas han negado durante décadas la existencia de cual-quier problema. O, si eran conscientes, preferían taparlo y servirse de gestores de crisis y profesio-nales de RR. PP. para dar la mejor imagen posible de sus actividades en lugar de hacer una reflexión seria o rediseñar sus productos, servicios u ope-raciones. Estos gestos son respuestas reactivas, cuando lo que se necesita urgentemente son es-trategias más proactivas. En concreto, una mayor implicación de los altos directivos en estas cues-tiones e incluso una transformación o renova-ción completa de la propia empresa, que aborde los ODS no como casillas que marcar, sino como oportunidades de reinventarse.

No existe una receta universal, insiste Rosenberg. Cada empresa debe estudiar su propia situación (clientes, empleados, accionistas y la relación con gobiernos y grupos de interés) para determinar el nivel de respuesta más adecuado. El camino cor-to es, para Rosenberg, limitarse a cumplir con la normativa. En el otro extremo se sitúa la opción



La empresa es una comunidad de personas, que acuden a ella cada día movidas por motivaciones muy diversas: ganarse la vida y sacar adelante a su familia; aprender y desarrollar capacidades; disfrutar de oportunidades de carrera, y experi-mentar satisfacciones personales.

Pero las personas también necesitan relacionar-se con otras personas, ya que somos seres so-ciales. Las empresas deberían tenerlo en cuenta para satisfacer no solo sus necesidades mate-riales, sino también las espirituales. A través del trabajo, es posible hacer amigos, ayudar a otros, sentirse útil, colaborar y contribuir a un proyecto común. Y en el proceso de servir a los demás podemos conocernos mejor, crecer y alcanzar la plenitud como personas, con el consiguiente beneficio para la sociedad en su conjunto.

Satisfacer las necesidades de otras personas, mediante la producción de bienes y servicios, es la misión externa de la empresa. Pero satisfacer la dimensión social no es menos importante. Las empresas necesitan un propósito u objetivo que

La empresa, una gran transformadora de la sociedad

mueva y transforme a las personas para contri-buir a la prosperidad de todos.

Para eso damos nuestro tiempo, esfuerzo, atención, conocimiento e ilusión, más allá de un salario o los beneficios incluidos en el contrato laboral. De hecho, lo importante no son los resul-tados, sino sobre todo el cambio que experimen-ta cada uno en sí mismo. ¿Es una visión utópica? Las noticias nos recuer-dan cada día los errores: los fraudes, los despidos masivos, la manipulación de los mercados, los trabajos poco humanos, los horarios incompa-tibles con las necesidades de las familias, un progreso tecnológico que acentúa la desigualdad y pone en peligro el futuro de tantas personas.

Sin embargo, tales realidades deberían esti-mularnos para pasar el foco de la dimensión económica a las personas. En última instancia, el primer paso para transformar el mundo es transformar a la comunidad de personas que integran la empresa.

El Gran Canciller de la Universidad de Navarra, Mons. Fernando Ocáriz, presenta esta positiva visión de la empresa.

fuente: Discurso del Gran Canciller de la Universidad de Navarra, Mons. Fernando Ocáriz, durante su visita al campus de IESE en Barcelona durante el congreso académico “La empresa y sus responsabilidades sociales”.


Los directivos deben ser valientes, liderar con el ejemplo e ir más allá del cumplimiento normativo básico

de realinear el propósito de la empresa y después presumir de los logros.

Si se opta por esto último, no puede ser una mera fachada. “Cuando se integra la sostenibilidad en la estrategia de una organización, no solo esperamos verlo reflejado en el informe anual, sino en todo”, añade Joan Fontrodona, titular de la Cátedra Caixa-Bank de Responsabilidad Social Corporativa y direc-tor del Center for Business in Society. Si concebi-mos la empresa como una comunidad de personas que sirve a otras personas en el conjunto de la so-ciedad, las demás consideraciones –capital, insta-laciones, tecnología y realidades jurídicas– quedan supeditadas a ese concepto, y lo que explicamos acerca de los progresos de nuestra empresa empe-zará a tomar un cariz bien diferente.

El uso de los indicadores y las métricas más ade-cuados es importante, sobre todo si se decide adoptar la opción estratégica de “actuar por prin-cipios”, tal como la llama Rosenberg. Es decir, las empresas deberían estar dispuestas a sacrificar ciertos indicadores financieros en pos de una agenda socialmente responsable. En algunos ca-sos, los accionistas podrían apoyar decisiones di-fíciles o incluso imposibles de justificar desde un punto de vista puramente financiero, pero, aun así, habría que dejar claro de qué cifra estamos hablando en aras de la transparencia.

Como explica Fontrodona, ello exige un esti-lo de dirección específico. Los directivos deben ser valientes, liderar con el ejemplo e ir mucho más allá del cumplimiento normativo básico. Su liderazgo se ha de caracterizar por la integridad (actuar de manera responsable con los grupos de interés) y el compromiso social (participar en ac-tividades que mejoren la sociedad en su conjun-to), especialmente con la comunidad local en la que opera e impacta la empresa.

Los líderes también deben cultivar una mentali-dad híbrida, capaz de combinar lógicas diferentes. Ferraro considera que esta orquestación de las de-mandas plurales de los grupos de interés es una parte cada vez más importante de la agenda del CEO. Pone como ejemplo la insólita colaboración entre Dow Chemical y The Nature Conservancy. No hace tanto, la alianza entre una empresa química que contamina el medio ambiente y una ONG de-dicada a protegerlo habría sido impensable. Pero, como aclara, “en lugar de enfrentar los objetivos de conservación a los económicos (como se habría hecho antes), el gigante químico y la ONG ecolo-gista trabajaron juntos para dar con soluciones que dieran respuesta tanto a los intereses comercia-les como a la protección del medio ambiente”. En suma, los CEO están aprendiendo a reconciliar la consecución de los objetivos de sostenibilidad con



Sostenibilidad = mejores resultados

ESG y resultados económicos

La Universidad de Oxford y Arabesque Asset Management han analizado 200 estudios académicos para ver si las prácticas de sostenibilidad y los resultados económicos están relacionados...

En ciertos sectores, las empresas con mejores prácticas ESG (como garantizar una huella ambiental responsable o promover la igualdad de oportunidades) registraron…

90%de los estudios señalan que el coste de capital es menor con unos estándares de sostenibilidad sólidos.

88%de los estudios señalan que las prácticas ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) arrojan mejores resultados operativos.

80%de los estudios señalan que la influencia de las buenas prácticas de sostenibilidad en la cotización de las acciones es positiva.

fuente: Estudio de Boston Consulting Group sobre cinco sectores: bienes de consumo envasados, biofarmacéuticas, petró-leo y gas, retail y banca comercial, tecnología.

en su valoración de mercado19% 12,4

Un aumento de hasta el

Un aumento de sus márgenes de hasta el

la rentabilidad y a colaborar incluso con los aliados más inverosímiles.

En busca de un denominador comúnTanto Ferraro como Rosenberg sostienen desde hace tiempo que, si el sector privado ha tardado tanto en asumir la agenda de la sostenibilidad, en parte es porque no siempre se ha argumentado

convincentemente en términos económicos. Y cuando se saca el tema a colación, el tono suele ser más combativo que constructivo. Para avan-zar en los objetivos, las empresas y sus accionistas han de cambiar el lenguaje con que se hablan y hallar un terreno común.

En su investigación sobre la presión de los accionis-tas, Ferraro ha estudiado los inicios del activismo

puntos porcentuales


contra el cambio climático, en concreto cómo el Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR) –un grupo de inversores institucionales que defienden la adopción de los criterios ESG– abordó el problema del calentamiento global con los fabricantes de automóviles estadounidenses en los años noventa. En el caso de Ford, una de las claves del éxito de su intervención fue el cam-bio de una palabra. Así, pasó de hablar de “política climática” (lo que podía ser visto como un asunto propio del legislador, no como una preocupación comercial) a “riesgo climático”, un concepto que apelaba directamente a los directivos, en tanto que una de sus funciones es gestionar riesgos. Gracias a este reenfoque, Ford fue uno de los pri-meros fabricantes que rompió con el lobby que negaba el cambio climático, publicó un novedoso informe de riesgo climático y se centró en fabricar coches más respetuosos con el medio ambiente.

Por tanto, conviene reflexionar sobre cómo se ha-bla de los ODS en las empresas. No se trata solo de semántica: el lenguaje utilizado, así como el uso estratégico del diálogo frente al activismo frontal, influye realmente en la receptividad, atención y adopción de medidas por parte de la dirección. El activismo de denuncia puede provocar parálisis y enfrentamientos en el consejo de administra-ción, mientras que una argumentación persuasiva

puede ser más efectiva a la hora de propiciar el cambio social, real y duradero, que persiguen los defensores de la sostenibilidad.

Una indignación justificadaHay otros factores clave que podrían hacer que los ODS cobraran un mayor protagonismo en la agen-da corporativa: la propensión de los directivos a la “justificación del sistema”. Según un estudio de Sebastian Hafenbrädl, en el entorno empresarial actual, que empuja a las compañías a buscar el be-neficio económico y, al mismo tiempo, emprender muchas iniciativas de RSC, quienes creían que el sistema es más o menos justo también pensaban que la responsabilidad social tiene sentido econó-mico. Y, aun así, no eran más dados a participar en este tipo de iniciativas. La causa es la justificación psicológica del sistema, que se basa en el deseo de estabilidad. Según la investigación, la justificación del statu quo reduce el papel de los valores mora-les y las emociones durante la toma de decisiones empresariales. Tanto la culpa como la indignación moral estaban menos presentes en los participan-tes que más justificaban el sistema. Y, en concreto, la indignación moral es fundamental para em-prender iniciativas de ayuda a los desfavorecidos.

“No basta con enmarcarlo todo como si fuera un problema de negocio. Para lograr mejoras de

El lenguaje utilizado, así como el uso estratégico del diálogo

frente al activismo frontal, influye realmente en la receptividad,

atención y adopción de medidas por parte de la dirección



IESE es signataria de los principios para una educación en gestión responsable (PRME) y del Pacto Mundial de Naciones Unidas, iniciativas dedicadas a apoyar los ODS mediante la educación, la investigación y el pensamiento en el campo de la dirección de empresas a escala global. IESE cuenta con varias iniciativas para promover la responsabilidad social y el desarrollo sostenible en la empresa, como el Center for Business in Society, la Cátedra Fuel Freedom de Energía y Desarrollo Social y la Cátedra Schneider Electric de Sostenibilidad y Estrategia. También organiza las sesiones Energy Prospectives junto con la Fundación Naturgy.

verdad en lo que en esencia son problemas mo-rales y éticos, estos deben reconocerse como ta-les”, advierte Hafenbrädl.

Para muestra, el difunto Ray Anderson, funda-dor del fabricante de moquetas Interface. En el documental The Corporation, cuenta cómo pasó de ser un directivo apático a defensor de la fabricación sostenible gracias a su despertar ético. “Durante 21 años, jamás pensé por un mo-mento en lo que hacíamos a la Tierra o le quitá-bamos cuando fabricábamos nuestros produc-tos”. Hasta que le pidieron que diera su visión sobre el impacto ambiental de sus operaciones a un equipo de trabajo y empezó a leer acerca del tema, lo cual sacudió su conciencia. “Me quedé de una pieza al ver todo lo que nuestra empresa extrae de la Tierra para ingresar ape-nas un dólar”. Leer la denuncia de la extinción masiva de especies del biólogo E. O. Wilson fue para Anderson “como si me hubieran clavado una lanza”, una “epifanía, un cambio radical de mentalidad para mí y un cambio de paradigma para mi empresa”.

Más tarde, se dirigió a los líderes institucionales y empresariales como “compañeros saqueadores”. En un provocador discurso, exclamó: “No hay ni una sola empresa industrial en la Tierra, ni ins-titución de ningún tipo, que sea sostenible. Me declaro culpable. Pero no según la definición de nuestra civilización, para la cual soy un capitán de la industria, una especie de héroe moderno. Lo cierto es que la primera Revolución Industrial es deficiente, no funciona, es insostenible, es un error. Debemos pasar a otra revolución industrial mejor y acertar esta vez”. Su propuesta era la de una organización de personas comprometida con el propósito de no hacer daño.

Hoy, Interface va camino de hacer realidad la au-daz Misión cero que Anderson puso en marcha antes de su fallecimiento en 2011, que consiste en la eliminación total en 2020 del impacto negativo de sus procesos de fabricación.

Transformando la sociedadA medida que nos acercamos al año 2030, las em-presas tienen ante sí una ventana de oportunidad muy importante. En la próxima década, a ti y a los líderes de tu empresa os corresponde decidir qué papel queréis jugar en este empeño tan ambicioso.

“En IESE venimos hablando del propósito de la empresa y su responsabilidad social desde la fun-dación de la escuela, en 1958”, explica Antonio Ar-gandoña. “Aunque la declaración de la Business Roundtable no es una revolución, puede llegar a serlo. ¿Cómo? Si todas las empresas firmantes em-piezan a comportarse como dice su declaración –tener en cuenta las necesidades de sus clientes, empleados, proveedores, comunidad local y accio-nistas– adquirirán una nueva cultura y hábitos sobre cómo hacen las cosas. Así es como se desarrolla la virtud. Y cuanto más actúen unos de manera virtuo-sa, más seguirán otros su ejemplo, lo que dará pie a un comportamiento todavía más virtuoso. De este modo, las empresas pueden convertirse en trans-formadores morales de la sociedad. Ojalá sea así”.

Mientras reflexionas sobre los avances de tu em-presa de cara a 2030, piensa también en estas pa-labras de Greta Thunberg: “¿Cómo se atreven a fingir que esto se puede resolver haciendo lo de siempre? Los ojos de todas las generaciones fu-turas están sobre ustedes. No dejaremos que se salgan con la suya. Aquí y ahora es donde decimos basta. El mundo está despertando. Y se avecina el cambio, les guste o no”.


12. Producción y consumo responsables

72%

11. Ciudades y comunidades sostenibles

60%

10. Reducción de las desigualdades

68%

7. Energía asequible y no contaminante

60%

6. Agua limpia y saneamiento

52%

5. Igualdad de género

80%

4. Educación de calidad

69%

3. Salud y bienestar

78%

2. Hambre cero

45%

¿Qué tal lo están haciendo las empresas?

Compañías que informan de un impacto positivo, ya sea pequeño o considerable, en cada uno de los 17 ODS.

fuente: U.N. Global Compact Progress Report 2019, basado en las respuestas de 1.584 empresas de 40 sectores y 107 países.

1. Fin de la pobreza

57%

13. Acción por el clima

61%

8. Trabajo decente y crecimiento económico

87%

14. Vida submarina

28%

9. Industria, innovación e infraestructuras

74%

15. Vida de ecosistemas terrestres

41%

16. Paz, justicia e instituciones sólidas

50%

17. Alianzas para lograr los objetivos

64%

El problema

Los plásticos de los océanos proceden de…

En Europa

¿Qué es lo que más preocupa de los plásticos a los europeos?

20% - 40% 60% - 80%

26

94%de residuos plásticos generadas al año

74% 87%el impacto en la salud el impacto ambientalaprueban que los envases de plástico se reduzcan drásticamente y los productos se diseñen para facilitar su reciclaje

vertidos en alta mar

vertidos terrestres

El auge de la producción mundial de plástico

En millones de toneladas

400

300

200

100

0

x10la cifra anterior en 2025 si seguimos así

se multiplicará1,8

de piezas de plástico flotan en la isla de basura del Pacífico

billones

millones de toneladas

8de plásticos entran en los océanos cada año


PROHIBICIÓN

REDUCCIÓN

RESPONSABILIDAD

EDUCACIÓN

ETIQUETADO

RECOGIDA

de los productos de plástico para los que exista una alternativa

del consumo de envases de alimentos y bebidas

ampliada de los fabricantes, que deberán costear la limpieza de residuos

de los consumidores sobre residuos y reciclaje

que incluya el contenido de plástico de los productos y dónde se deben depositar

selectiva del 90% de las botellas de plástico mediante sistemas de depósito, devolución y retorno

Colillas

Cubiertos, platos, pajitas y agitadores de café

Globos y varillas de globos

Envases de comida

Vasos y tapas Productos sanitarios y toallitas húmedas

Bastoncillos de algodón

Envoltorios de aperitivos

Bolsas

Envases de bebidas

Además de liderar la protección de datos, la UE aprobó en mayo de 2019 la Directiva de plásticos de un solo uso, estableciendo un plazo de entre dos y cinco años para su traslación a la legislación de los Estados miembros.

123

654

En 2030 Si no hacemos nada, nos enfrentamos a

Si cumplimos la directiva, conseguiremos

3,422.000

6.500

de emisiones de CO²

en daños medioambientales

de ahorro para los consumidores


millones de euros

millones de euros

La iniciativa de la UE Los mayores culpables

Plan de acción para las empresas

Identifica oportunidades

Analiza cómo se verá afectado tu negocioSi fabricas plásticos de un solo uso, debes tener presente que algunos productos, como los bastoncillos, las pajitas, los platos y los cubiertos, quedarán totalmente prohibidos.

Algunos plásticos desaparecerán, pero puede crecer la demanda de otros. Los aditivos que modifican algunas propiedades del plástico podrían ser una oportunidad. También harán falta nuevas tecnologías de reciclaje.

Mira el lado positivoLas empresas verdes están creciendo. Además, la nueva regulación impulsará el desarrollo de productos sostenibles en Europa, que se convertirá en un referente mundial.

Los diez plásticos de un solo uso más habituales en las playas europeas

43%

70%

80% de la basura que hay en los mares europeos es plástico

de ellos proceden de unas pocas fuentes



S e habla mucho de sostenibilidad, ¿pero qué se está haciendo al res-pecto? Lise Kingo dejó su trabajo en la compañía Novo Nordisk, donde defendía la causa, para aunar fuer-zas con Naciones Unidas. En esta entrevista explica en qué estado se encuentran los 17 objetivos de de-sarrollo sostenible (ODS) de la ONU y qué más pue-den hacer las empresas para ayudar a alcanzarlos.

¿Cumpliremos con los ODS a tiempo?Ha habido avances, pero no tantos como necesi-tamos para cumplir con los ODS en 2030. Las dos mayores brechas se dan en la acción climática y la igualdad de género. Otra área en la que vamos rezagados son los jóvenes: cerca de un tercio no tienen ni trabajo ni estudios. En cuanto a los tra-bajadores de la cadena de suministro global, hay verdaderos problemas con los derechos huma-nos y el salario digno.

El mundo sigue enfrentándose a enormes desa-fíos, pero es reconfortante ver que casi 10.000 em-presas de todo el planeta, grandes y pequeñas, se han adherido al Pacto Mundial de Naciones Uni-das, la mayor iniciativa internacional sobre soste-nibilidad corporativa, y que el 81% afirma haber tomado medidas respecto a los ODS.

¿Qué más dicen las empresas?Acabamos de publicar un estudio con Accenture en el que han participado más de mil CEO. Les pedimos que valoraran el es-tado de la sostenibilidad y explicaran cómo están adoptando los ODS. Aunque el 99% de las grandes empresas opinan que la sostenibilidad es crucial para su éxito en el futuro, apenas el 21% creen que el mundo corporativo está haciendo lo suficien-te. Como obstáculos principales, citan la “ausencia de deman-da en el mercado”. También los equilibrios entre las presiones de los costes y la inversión estratégica a largo plazo.

¿Cuán importante es la implicación del CEO?Es condición sine qua non. Los CEO de la inmensa mayoría de las empresas participantes se implican personalmente en

la sostenibilidad y la ven como una agenda de innovación es-tratégica, en la que los diez principios del Pacto Mundial y los ODS marcan el camino para el futuro de sus organizaciones. Nuestra recomendación es integrar los principios y ODS en toda la estrategia corporativa de la empresa: los estatutos, el propósito, la visión, la misión y los valores, y en su gobierno, incluidas la agenda, competencias y responsabilidades del consejo de administración.

¿Alguna otra recomendación?En varias empresas hemos observado una buena práctica que consiste en seleccionar los ODS que les parecen más rele-vantes para el negocio y ligarlos a su estrategia, para después

Lise Kingo CEO y directora ejecutiva del Pacto Mundial, una iniciativa de Naciones Unidas que pro-mueve la implementación empresarial de diez principios universales con el fin de alcanzar los objetivos de desarrollo sostenible en 2030.

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Es hora de que todos demos un paso adelante



Los diez principios del Pacto Mundial de la ONU

La sostenibilidad empieza con un sistema de valores. Estos principios sentarán las bases del éxito de tu empresa.

DERECHOS HUMANOS 1. Proteger los derechos humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de tu ámbito de influencia.

2. Asegurar que la empresa no es cómplice en la vulneración de los derechos humanos.

NORMAS LABORALES3. Defender la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

4. Eliminar toda forma de trabajo forzoso.

5. Erradicar el trabajo infantil.

6. Abolir las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación.

MEDIO AMBIENTE7. Mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente.

8. Fomentar iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental.

9. Favorecer el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas con el medio ambiente.

LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN10. Trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y el soborno.

incorporar objetivos a su cuadro de mando integral y desplegarlos en todas sus operacio-nes. De este modo se aseguran de que las es-trategias de negocio, las inversiones y los sis-temas de gestión se rigen por los mismos principios y avanzan hacia los mismos ODS.

¿Qué aconsejaría a las empresas que están dando sus primeros pasos?Operamos más de 60 redes locales Global Compact. Una buena manera de empezar, por tanto, es que se pongan en contacto con su red local y averigüen cómo pueden participar en actividades y eventos. En nuestra web (www.pactomundial.org) ofrecemos una serie de he-rramientas muy fáciles de usar, como la Guía para el liderazgo de los objetivos de desarrollo sostenible. Ante todo, se trata de establecer qué ODS va a acometer tu empresa y cómo los vas a integrar en el negocio. Y si quieres traba-jar un área en concreto, como la acción climá-tica o la igualdad de género, también ofrece-mos asesoramiento específico.

¿Se lo pueden permitir las pequeñas empresas?Hay ejemplos muy buenos de pymes que es-tán adoptando los ODS. La apuesta por un en-foque responsable me parece más una cues-tión de actitud que de recursos. Transformar la empresa en una organización guiada por un propósito para hacer del mundo un lugar me-jor es una decisión que no tiene nada que ver con el tamaño. Las pequeñas empresas pue-den adoptar una versión más fácil, tal vez elegir menos ODS, haciendo de ellos un elemento diferenciador, y fomentar el compromiso. Muchas de las compañías que están tomando algunas de las medidas más innovadoras en moda o alimen-tos sostenibles, por ejemplo, son pequeñas startups que han acogido con entusiasmo la sostenibilidad. De hecho, a veces las pequeñas son más innovadoras que las grandes en estos temas. Cuando las empresas crecen demasiado, les puede costar más integrar estos conceptos en sus sistemas.

¿Qué tendencias globales le preocupan personalmente?Lo que más me preocupa ahora mismo es la inestabilidad geopolítica, que se manifiesta de muchas formas, como las guerras comerciales. No soy la única: al 63% de los CEO


entrevista elaborada por: Larisa Tatge.

“Ante todo, se trata de establecer qué ODS va a acometer tu empresa”

entrevistados les preocupa, y mucho, cómo va a afectar al éxito de su gestión. Por otro lado, muchos altos directivos saben que deberían hacer más –el 71% creen que, con más compromiso y acción, las empresas pueden desempeñar un papel crucial–, pero, como decía, tan solo al 21% les parece que hacen lo suficiente. La combinación de ambos factores, la grave situación geopolítica y el hecho de que las empre-sas no sean lo bastante ambiciosas, es problemática.

¿Qué les diría a quienes insinúan que para las empresas no es más que una operación de imagen?Desde el primer día hemos dejado absolutamente claro que los ODS tienen que apoyarse en principios. Es decir, todas las estrategias, operaciones, políticas y procedimientos deben

enmarcarse en una cultura de integridad, basada en la con-vicción de que el éxito a largo plazo requiere asumir ciertas responsabilidades fundamentales con las personas y el plane-ta. No puede limitarse a unas cuantas entradas de colores en un informe anual; debe estar verdaderamente integrada en la empresa o, de lo contrario, no funcionará.

En el fondo se trata de elegir. Pueden optar por hacer muy poco y fingir que están haciendo lo correcto, arriesgándose con ello a que se vea como puro artificio, o bien tomárselo en serio e implicarse al 100%. En la vida todo es así, ¿no es cier-to? Quedan menos de 4.000 días para el objetivo de 2030, es hora de que todos demos un paso adelante.

7Liderar los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) requiere unas capacidades específicas. Evalúa si tu empresa las ha integrado a partir de estas preguntas y refuerza aquellas áreas con margen de mejora.

Intencionalidad¿Forman los ODS parte integral y deliberada de la estrategia de tu empresa? ¿Se han incorporado

a las metas comerciales de tu empresa a largo plazo?

¿Los ODS escogidos por tu empre-sa se promueven desde los más altos niveles de la organización e influyen en la creación de valor e incluso en la gestión de las perso-nas y la cadena de suministro?

CUALIDADES PARA CUMPLIR OBJETIVOS

fuente: Basado en la Guía para el liderazgo de los objetivos de desarrollo sostenible desarro-llada para el Pacto Mundial de Naciones Unidas e investigación original de Phu Nguyen Thien, Anneloes Raes y Yih-teen Lee en colaboración con directivos del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) que participaron en un programa de formación directiva elaborado a medida por IESE (2019).

1Ambición

¿Los objetivos globales de tu empresa se establecen según los umbrales aceptados por lo que cumplen o

superan lo establecido por los ODS?

Las empresas líderes pueden transformar la forma de hacer negocios más allá de la propia

organización. ¿Lo hace la tuya?

2

Coherencia¿Todas las funciones de la organiza-ción están comprometidas con los ODS? ¿La ética es parte integral del comportamiento de la alta

dirección?

¿Es consistente lo que tu empresa dice (a través de su publicidad o sus prácticas de gobierno

corporativo) con lo que hace para apoyar los ODS?

3



Tres pasos para liderar los objetivosA medida que el entorno empresarial cambia, debe hacerlo la forma de liderar. Es posible lograrlo iterando este proceso de tres pasos:

Colaboración

¿Tu empresa forja alianzas con

otras empresas, el gobierno, la

sociedad civil, las instituciones

académicas, los inversores y la

s

comunidades locales?

¿Estas alianzas son de propied

ad

conjunta y conllevan una toma

de

decisiones compartida?

4 Responsabilidad¿Se siente tu organización responsable del impac-to que tiene en las personas y en el planeta? ¿Dispone de procesos de gestión de riesgo para prevenir impactos adversos y mecanismos de

reclamaciones y acceso a soluciones?

¿Es transparente con todas las partes interesadas y actúa de acuerdo con las normas internacionales incluso cuando no es obligatorio en el país en el que opera?

5

Resiliencia¿Es capaz tu empresa de permanecer en calma y no perder la determinación cuando aparecen obstáculos en el ca-mino hacia la consecución de los ODS?

¿Ha desarrollado mecanismos efecti-vos para hacer frente a las frustracio-nes que aparecen cuando no se ven resultados?

6

Inspiración¿Tu empresa se siente movida por un

propósito superior capaz de motivar

a otros en el camino para cumplir los ODS?

¿Articula su visión y su misión de forma

clara para que las personas sean capa-

ces de dar la mejor versión de sí mismas

en la búsqueda del bien común?

7PRIORIZAR

Decide en qué acción quieres centrarte para cumplir la Agenda

2030. Si bien las oportunidades de mercado pueden ser un importante

promotor de la priorización, la empresa siempre mantiene sus

compromisos esenciales con respecto a los diez principios

del Pacto Mundial de Naciones Unidas.

ACTUARDedica tiempo y lleva

a cabo acciones específicas deliberadas, ambiciosas,

consistentes, colaborativas, responsables, resilientes

e inspiradoras.

APRENDERComparte todo lo que aprendas

para que otros actores se beneficien de tu experiencia.

Controla y evalúa tu impacto de forma continua. A medida que

aprendes, puedes ampliar tu radio de acción respecto a la Agenda 2030, lo que te llevará de nuevo

al paso número uno.

J uvencio Maeztu se autocalifica como “un as-pirante”. Pese a dirigir las operaciones de retail y las finanzas de Ikea desde 2001 en España, Portugal, Reino Unido e India, Maeztu admite de buen grado que todavía tiene mucho que aprender. No es algo de lo que avergonzarse, asegura, “por-que abordas la formación con mucha más confianza y ener-gía, y todos la necesitamos”. MBA de IESE, de cuyo consejo asesor internacional es miembro, Maeztu se encuentra, jun-to con muchos altos directivos de todo el mundo, en pleno proceso de aprendizaje sobre cómo integrar los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) en su empresa. En esta entrevista nos cuenta qué ha aprendido hasta ahora.

¿Hasta qué punto las empresas se toman en serio los ODS?Las empresas solían ver la sostenibilidad como un dilema: si la adoptamos, no será bueno para la cuenta de resultados o podríamos arriesgarnos a que nuestros clientes dejen de es-cogernos. Pero cuando dejamos de contemplarla como una

actividad y la incorporamos a los valores fundamentales de la compañía, esos dilemas desaparecen. Hablando con colegas de todo el mundo, me encuentro con que cada vez más direc-tivos han llegado a esa conclusión. La pregunta ahora es cómo lograr que la adopción de la sostenibilidad sea más rápida.

¿Cuál es la respuesta de Ikea a esa pregunta?Ayuda que nuestra misión siempre haya sido “crear un mejor día a día para la mayoría de las personas”, lo cual es más perti-nente que nunca. A esa misión hemos añadido nuestra estrate-gia de sostenibilidad, a la que hemos denominado “personas y planeta positivos”, con objetivos específicos para transformar todo nuestro negocio. Eso es a lo que me refiero con la incor-poración de los ODS a tus valores fundamentales. También es un proceso con el que cumplir con los valores de la sociedad y determinar el papel de tu empresa en ella. Me fijo en mis hijos: su generación está marcando el camino en las cuestiones de sostenibilidad. Eso deja a empresas como la nuestra con una gran responsabilidad: la de acoger a las nuevas generaciones y permitir que influyan en el rumbo que tomemos en el futuro.

Todo lo que hacemos es porque creemos que es lo correcto


fotografía: Roger Rovira.

Juvencio Maeztu Adjunto al CEO y director financiero de Ingka, el grupo que gestiona las operaciones de Ikea.

Entonces, son los consumidores y los empleados quie-nes impulsan esta agenda…Es la confluencia de nuestros valores y visión con las deman-das de la sociedad y de las nuevas generaciones. Ante esas demandas, tenemos la responsabilidad de ofrecer solucio-nes e integrarlas en nuestro modelo de negocio. Cuando Ikea hace productos, los hace pensando en el diseño, la calidad, la funcionalidad, el precio y la sostenibilidad. Cuando actua-mos así, el resultado es un modelo de negocio sostenible que puede ayudar a las personas y el planeta.

¿Cómo se asegura de que la sostenibilidad sigue siendo una dimensión central y no se desvía de la misión?De tres maneras. La primera tiene que ver con tu cultura em-presarial y expectativas, empezando con las personas que contratas. Estamos obsesionados con la contratación basada en los valores, no en el currículum. Si contratas a personas que comparten los mismos valores, esto es, querer hacer del mun-do un lugar mejor, todo lo demás es más fácil. En este sentido, el currículum ciego nos parece una buena técnica para buscar




personas, no perfiles. Segundo, la sostenibilidad debe estar in-tegrada en el modelo de negocio, la estrategia, las operaciones y la planificación en todos los niveles. No se puede tener un plan de negocio y unas cuantas actividades de RSC aparte. Por último, está el reporting. Como dice la máxima, lo que se mide importa. Después, tienes que hacer un seguimiento.

¿Cómo deberían las empresas enfocar el reporting?El reporting no es solo cumplir una obligación, sino mostrar qué tal lo estás haciendo en relación con tu misión. No publicamos un informe fi-nanciero y después otro de sostenibilidad. Como todos nuestros KPI integran la soste-nibilidad, combinamos cifras e historias en un único documento. El principal objetivo del reporting no es justificarte de puertas afuera (aunque, evidentemente, someter tu desempeño al escrutinio público es algo positivo), sino retar a tus colegas y a quienes trabajan en la organización a seguir avan-zando en la consecución de la misión de la empresa.

¿Qué aconsejaría a las empresas que intentan transformarse para ser más sostenibles?En primer lugar, no tiene por qué ser un cambio de 180 grados. Se trata de deter-minar qué es lo que nunca cambiará, que, en el caso de Ikea, es el interés profundo y genuino por cómo vive la gente en su casa. Todo lo que hacemos es porque creemos que es lo correcto. Después, debe tener sentido comercial. Pero atención a la se-cuencia: empiezas con tus valores y por hacer lo que es correcto, y después pien-sas en el cómo.

Segundo, hay que elaborar una agenda de transformación. La nuestra consiste en identificar diez trabajos que repre-senten las elecciones estratégicas en las que debe producirse la transformación en los próximos tres años. ¿Qué nuevos roles necesitamos en nuestras tiendas para posicionar Ikea como una orga-nización positiva para las personas y el planeta? ¿Cómo debemos transformar

–no mejorar, sino transformar– lo que Ikea es hoy en lo que queremos que sea en los próximos tres años? Este horizonte temporal nos obliga a diseñar estrategias ejecu-tables. Así es como se produce la transformación.

Por último, ser humilde y tener fuerza de voluntad. ¿Por qué esta combinación? Porque cuando emprendes una transfor-mación, tendrás que actuar rápido ante un montón de in-cógnitas. Has de ser lo suficientemente humilde para aceptar

fotografía: Roger Rovira.


Personas y planeta positivos

Ikea da prioridad a tres áreas en su estrategia de sostenibilidad para 2030:

1. Fomentar un estilo de vida sano y sostenibleInspirar y capacitar a más de mil millones de personas para que tengan un mejor día a día, respetando los recursos limitados del planeta.

• Creando un movimiento social en torno al objetivo de crear un mejor día a día.

• Inspirando y capacitando a las personas para que su vida sea más sana y sostenible.

• Promoviendo un consumo circular y sostenible.

2. Ser positivos circular y climáticamenteHacer crecer el negocio de Ikea siendo positivos para el clima y regenerando recursos.

• Siendo una empresa circular. • Siendo positivos para el clima.• Regenerando recursos, protegiendo

los ecosistemas y mejorando la biodiversidad.

3. Ser justos y equitativosTener un impacto social positivo en toda la cadena de valor de Ikea.

• Creando y apoyando el trabajo digno y positivo en toda la cadena de valor de Ikea.

• Siendo una empresa inclusiva y ofreciendo oportunidades a cuantas más personas mejor.

• Fomentando la igualdad.

que hay cosas que no sabes y, después, estar más que deci-dido a llevar a cabo la transformación. Sería muy peligroso si creyeras que tienes todas las respuestas o si dedicaras un tiempo limitado a dar con la solución perfecta.

Uno de sus objetivos es el modelo circular. ¿Cómo con-sigue un minorista que ese modelo funcione?Remite a los valores. Pongamos por caso uno de nuestros principios de negocio: la calidad. Cuanto mayor sea la cali-

dad de un producto, más tiempo durará y menos necesidad habrá de comprar otro que lo sustituya. ¿Significa eso que debe-ríamos dejar de invertir en calidad? Por su-puesto que no. Pese a esa aparente contra-partida, invertimos en calidad porque es lo correcto según nuestros valores.

Al diseñar con principios circulares, si ha-cemos algo con plástico, tiene que ser reci-clado, o si hacemos algo con madera, debe tener el certificado FSC. También puede reciclarse al final de su vida útil y reintrodu-cirse en la cadena de suministro. En India hemos empezado un proyecto para conver-tir la comida sobrante en abono para que las mujeres emprendedoras puedan usarlo en sus cultivos de verduras, que acaban en las tiendas de Ikea.

También estamos probando servicios para dar una segunda vida a los produc-tos de Ikea. A través de una plataforma de intercambio, la gente puede vender, comprar o alquilar muebles de segunda mano o repuestos de Ikea. En 2018, re-empaquetamos más de ocho millones de piezas de mobiliario y redistribuimos más de un millón de piezas de repuesto entre los consumidores.

Desde el modo en que se hace un pro-ducto hasta el final de su vida útil, así como en todas las fases intermedias, es-tamos explorando muchas actividades. Concluimos que no se pone en riesgo la facturación. Al final, al ser más relevan-tes para muchos más consumidores, los ingresos crecen.

¿Qué le respondería a un empresario que le di-jera que podría ganar aún más dinero hacien-do las cosas como antes?Le diría que esa forma de hacer las cosas tiene fe-cha de caducidad. O te centras en contribuir de manera positiva al mundo o estás acabado.

objetivos puede ser


Cumplir

fácilmás

Joan Enric Ricart y Pascual Berrone Profesores de Dirección estratégica en IESE y directores de IESE Cities in Motion. Ricart es también titular de la Cátedra Carl Schroeder y director académico del International PPP Centre of Excellence de UNECE. Berrone es titular de la Cátedra Schneider Electric de Sostenibilidad y Estrategia de negocio y director académico del International Center for Competitiveness (ICC) en IESE.

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Los acuerdos público-privados (PPP por sus siglas en inglés) pueden convertirse en un valioso ins-trumento para la consecución de los ODS: no solo permiten sumar capacidades del sector público y el privado, sino que pueden incorporar fines sociales. Uno de los retos de este tipo de proyec-tos es valorar su capacidad para alinearse con los ODS. Se trata de un aspecto clave para materiali-zar metas tan elevadas como la de erradicar la po-breza y priorizar las iniciativas de mayor impacto.

Por ello, hemos diseñado un modelo al que hemos denominado EASIER (más fácil en inglés). Nues-tro objetivo es ofrecer una herramienta sencilla de evaluación a partir de seis características que, a nuestro entender, debería tener todo proyecto:

Compromiso de los grupos de interés. Per-mitir la participación de todas las partes puede incrementar el apoyo del público y facilita la in-clusión de las distintas demandas a un coste ra-zonable, ya que se consideran desde el principio.

Accesibilidad. ¿El proyecto redunda en un me-jor acceso a otros servicios, la educación, la energía, el agua, la salud, la vivienda, la seguridad, los servi-cios sociales, las telecomunicaciones o el espacio público? Por ejemplo, si el transporte público está disponible para todos también es más fácil llegar al colegio, a los centros de salud o al puesto de trabajo.

Ampliación y réplica. ¿Es posible ampliar el proyecto sin un gran coste social o medioambien-tal? ¿Se puede replicar en otras áreas, ya sea por-que la información está disponible a todo el mun-do o porque forma a personas para que puedan transmitir su conocimiento?

fuente: EASIER: An Evaluation Model for Public–Private Partnerships Contributing to the Sustainable Development

Goals, de Pascual Berrone, Joan Enric Ricart y otros autores, publicado en Sustainability.

Inclusión. “Nadie debe quedarse atrás”. Esta máxima quiere garantizar que el proyecto no discrimine a ningún grupo social, género, raza o minoría. Hay que cuestionarse, por ejemplo, si la iniciativa beneficia a las áreas rurales, equilibra desigualdades sociales o si incluye una proporción significativa de mujeres en su diseño y despliegue.

Resiliencia y medioambiente. ¿Cómo con-tribuye el proyecto a preservar los recursos natu-rales y desarrollar la resiliencia para hacer frente a los desastres naturales y al cambio climático? Solo si lo hace alcanzaremos un desarrollo ecológico sostenible a largo plazo.

Impacto económico. Esta dimensión evalúa la capacidad de generar empleo local y digno; pro-mover el uso de la tecnología y la transferencia tecnológica; impulsar la investigación y la innova-ción, y fomentar la industrialización como fuente de empleo y crecimiento económico.

El modelo EASIER, que actualmente está revi-sando Naciones Unidas para elaborar su propia metodología de evaluación de impacto de los PPP en el terreno de los ODS, se desarrolló para valorar proyectos definidos, pero también pue-de utilizarse en la fase de diseño. Esto permitiría aumentar su contribución a los ODS y alcanzar un estándar de calidad más alto. Solo así sere-mos capaces de hacer realidad unos objetivos cuyo cumplimiento hoy se nos antoja una qui-mera pero que, con nuestro trabajo, debemos hacer más fácil.

L os objetivos de desarrollo sostenible (ODS) definidos por Naciones Unidas son complejos y ambiciosos y requieren unos recursos que difícilmente puede aportar una única institución. La colaboración entre el sector público y privado supone una gran oportunidad en este sentido, pero hacen falta herramientas para evaluar el impacto de estas iniciativas comunes.


Una perspectiva diferente

THE BIG PICTUREGestionar ‘feedback’Conocernos y entender cómo nos ven los demás es clave para nuestro desarrollo personal y profesional. Por ello, debes aprender a recoger (e incentivar) los comentarios de los que te rodean, es decir, su feedback. Como directivo debes, además, ofrecer feedback a tu equipo para desarrollar su talento y mejorar sus resultados.

Al comparar nuestra autopercepción con la forma en que otros nos ven, el feedback 360º —un sistema de evaluación de los comportamientos habituales a partir de diversas fuentes— permite descubrir nuestras fortalezas ocultas.

Descubre tus fortalezas y debilidades

Comportamientos como los percibo

POSITIVOS

Áreas de mejora

Zonas ciegas (Sobreestimaciones)

Fortalezas

Recuerda que tú no eres tu desempeño.

1Asume una intención positiva en tu evaluador.

2Tómalo como una oportunidad de mejora.

3Reconoce tus sesgos.

4Pregunta por la base de las críticas.

5Pide tiempo para digerir los comentarios.

6Si recibes feedback

NEG

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sona

s Fortalezas ocultas

(Subestimaciones)

NEGATIVOS


fuente: Elaborado a partir de varias notas técnicas del profesor de IESE Alberto Ribera y otros autores.

Una herramienta aún poco utilizada…

Más feedback, por favor

…pero menos temidade lo que parece

Escoge el lugar adecuado.

1Sé respetuoso. 2

Describe acciones concretas y evita juzgara la persona.

3Vincula el comportamiento evaluado con su impacto en la organización.

4Céntrate en aspectos relevantes del desempeño.

5No des sorpresas, discute cualquier posible deficiencia de forma periódica.

6

Preguntados sobre los últimos seis meses:

Explicita quequieres recibirlo.

Intenta celebrar reuniones informales paraintercambiarimpresiones.

Da las gracias a quién te lo ofrece.

Demuestra que hablas en serio: escucha, toma notas, etc.

Establece víasregulares para el feedback.

Comunica los resultados.

Busca información tan específica como sea posible.

Deja a un lado los asuntos no profesionales.

Cómo conseguir que nuestros colaboradores compartan con nosotros lo que piensan:

de los empleados asegurahaber pactado con su jefelos pasos que deben darpara alcanzar sus objetivos.

de los empleados considera que ha recibido feedback significativo de su jefe.

de los profesionales cree queel feedback negativo, si secomunica de forma apropiada,mejora el rendimiento.

1

5

2

6

3

7

4

8

92%

Si ofrecesfeedback

20% 23%

fuente: State of The American Workplace. Gallup, 2017

fuente: Zenger, J. y Folkman, J. “Your Employees Want the Negative Feedback You Hate to Give”, HBR (2014).

1

HACK

La mayoría de fusiones y adquisiciones destruyen valor para el accionista. ¿Cómo evitarlo? Nuno Fernandes ofrece cinco consejos para evitar que las consecuencias negativas de una compra pillen desprevenidos a los equipos directivos.

5 claves para acertar con las fusiones

NO ENCARGUES LA VALORACIÓN A LOS BANCOS DE INVERSIÓNLos bancos de inversión ganan mucho más si se cierra un acuerdo, por eso se ponen de parte de la operación y no de la compañía. Las empresas deben realizar la valoración ellas mismas o con la ayuda de terceros sin sesgos.

2 EVITA LAS OPERACIONES “ESTRATÉGICAS”Muchas veces “estratégica” no es más que una palabra vacía sin sentido financiero. Pregúntate siempre: ¿para qué fusionarnos?, ¿por qué con esta empresa? y ¿por qué ahora?

3 UNE EL ANTES Y EL DESPUÉSQuienes hacen promesas sobre las potenciales sinergias de una fusión a menudo no son quienes las gestionan. Lo ideal es encargar al mismo equipo todas las fases de la operación.

4

5

PIENSA COMO UN INVERSOR

ACTÚA CON RAPIDEZ Y TRANSPARENCIA

¿Comprarías acciones de una compañía a cualquier precio? Hay que pensar en una cifra razonable, fijar un tope y ceñirse a él porque pagar demasiado es el mayor predictor de una fusión desastrosa.

Una fusión genera incertidumbre entre los empleados y los clientes. Por eso, es mejor dar una mala noticia que no dar ninguna. Hay que responder las dudas y preguntas antes incluso de recibir la autorización del regulador.


Nuno Fernandes firma The Value Killers: How Mergers and Acquisitions Cost Companies Billions - And How to Prevent It (2019), publicado por Palgrave Macmillan.

Movilidad relacional más baja

Tobias Dennerlein ha publicado "Ethical leadership as a substitute for justice enactment: An information-processing perspective" en Journal of Applied Psychology.

Decide con ética y conseguirás justiciaAunque pueda parecer que los líderes éti-cos, por definición, son más dados a resolver conflictos de forma justa, no siempre es así. Administrar justicia exige tiempo y dinero, unos recursos escasos que los directivos tal vez deban dedicar a otras cosas. Igualmente, a la hora de hacer equilibrios, impartir justicia puede chocar con una prioridad superior y, por tanto, quedar en un segundo o tercer plano.

Sin embargo, los empleados tienden a creer que su jefe es justo cuando lo ven como un líder

ético. Y es que los empleados valoran si reciben un trato justo o no en función de la actuación de sus jefes. Es decir, si pueden expresar su opinión o si se les trata con dignidad y respeto. ¿Por qué? La respuesta está en que consideran a sus jefes estables y coherentes, por lo que no analizan tan críticamente su actuación cuando resuelven conflictos. Por ello, la promoción de líderes éticos puede ayudar a crear la sensación de armonía en la empresa y, de ese modo, evitar que los empleados diseccionen todas y cada una de las actuaciones de sus superiores.

"Relational Mobility And Cultural Differences In Analytic And Holistic Thinking", de Álvaro San Martín et al., se ha publicado en Journal of Personality and Social Psychology.

¿Es fácil hacer (o perder) amigos donde trabajas? Pues depende de la movilidad relacional de la sociedad del lugar, es decir, hasta qué punto las relaciones de sus individuos son cambiantes (+) o fijas (-). Eso determinará la visión y estilo de vida de sus habitantes. Por eso, a la hora de solucionar conflictos ten en cuenta estas dinámicas.

Así te mueves, así ves el mundo

Más individualismo, responsabilidad personal y pensamiento analítico. Propio de Europa Occidental y América, donde dependían más del ganado o la caza y se migraba más.

Más pendientes del entorno, responsabilidad colectiva y visión holística. Característico del sur y el este de Asia, Oriente Próximo y el norte de África, donde se dependía de actividades estables y a largo plazo.

Movilidad relacional más alta

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Global Alumni Reunion 2019

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Cristina VenturaDirectora de catalización de The Lane Crawford Joyce Group, uno de los grupos más importantes del sector del lujo en Asia, con base en Hong Kong. Ávida viajera, ins-tructora certificada de yoga y meditación y maestra de reiki, atribuye el éxito a creer en algo más grande que uno mismo.


CUANTO MÁS APRENDES, MAYOR ES EL IMPACTOL a trayectoria profesional de Cristina Ventura se puede sintetizar en una palabra: evolución. Nació en Barcelona y ha desarrollado su carrera entre Europa y Asia en Louis Vuitton Moët Hen-nessy (LVMH), Gucci, Prada y Apple Asia-Pacífi-co. Ahora, como directora de catalización (Chief Catalyst Of-ficer) de The Lane Crawford Joyce Group, su trabajo consiste en inculcar nuevos conocimientos, conectar a los grupos de interés internos con distintas redes y encontrar nuevas for-mas de invertir y asociarse, por ejemplo, a través del progra-ma The Cage, como explica en esta entrevista.

¿En qué se distingue el director de catalización del de innovación?Un CINO se centra principalmente en la tecnología, mien-tras que un director de catalización, el Chief Catalyst Offi-cer, va más allá para descubrir nuevas formas de trabajo, modelos de negocio e inversiones en startups.

Mi papel tiene tres partes. La primera es fomentar la cu-riosidad de los equipos internos y el aprendizaje continuo, y desafiar el statu quo. Un ejemplo es nuestra asociación

con la plataforma de innovación Stanford d.school, que nos permitió llevar talleres de design thinking a nuestra indus-tria y a la comunidad de Hong Kong.

En segundo lugar, mi función es contactar con el talento y desarrollar ecosistemas. En los últimos tres años, hemos creado una comunidad global de más de 6.000 expertos con los que podemos colaborar. Esto garantiza la proximi-dad respecto a nuestros clientes y que nos concentremos en mejorar su experiencia.

El tercer aspecto de mi rol es la responsabilidad social a tra-vés de Luxarity.com, una iniciativa social del grupo cuya vi-sión es inspirar a vivir una vida consciente. Para alcanzar el máximo potencial, no solo hay que crecer intelectualmen-te, sino también de forma espiritual. Cuanto más aprendes sobre ti mismo, sobre tu propósito y tu rol en la sociedad, más capaz eres de liderar esta transformación de manera más humana y tener un impacto.


+IESE Agente del cambio

“El futuro de la empresa es liderar con responsabilidad y consciencia. El trabajo en equipo y la colaboración son clave para alcanzar un éxito sostenible”

Hay que ser consciente de los cambios, así como de tu impacto personal y responsabi-lidades.

Hay que ser auténtico, para expresar como es uno mismo sin perder nunca las raíces y los valores. Hay que estar alineado, para que todo lo que se piense, diga y sienta esté en armonía con los valores propios, los de la compañía y los de la comunidad en la que se esté.

Los tres pilares del liderazgo

¿Cómo le preparó para este papel trabajar en Apple?Apple fue una experiencia notable. Era la más joven entre otros 50 altos directivos, en su mayoría hombres. Estaba al frente de los mayores mercados y que más rápido crecían. Iba todos los meses a California a explicar los desafíos a los que nos enfren-tábamos y traía de vuelta nuevas formas de trabajar. Tuve que aprender cómo adaptar las prácticas de la sede central y asegu-rarme de que se tuvieran en cuenta los matices locales.

Apple tenía por política que los directivos entrevistasen a cada nuevo empleado, lo que significaba llegar a conocer a miles de personas. Esta experiencia me enseñó a contratar por valores. Me di cuenta de que la formación académica o la experiencia laboral deben integrarse con el “encaje cultural”. Esto signifi-ca centrarse en la personalidad, la empatía y la capacidad de pensar de manera crítica y orientarse a la solución. Creo que el mejor empleado tiene el intelecto y la formación que ga-rantiza los conocimientos necesarios, pero también mucha humanidad y empatía para entender la cultura y los valores.

Medíamos el éxito a partir de la retención del talento. El equi-po era fuerte porque hacíamos hincapié en el propósito, la felicidad, la satisfacción, el crecimiento y el bienestar. Tenía-mos un fuerte sentido de comunidad, una forma alineada de

trabajar y éramos transparentes en nuestra comunicación. Se explicaba absolutamente todo; no había tabúes, algo poco ha-bitual en Asia, donde suele primar la cortesía. Nuestra tasa de retención del talento estaba en un 90%, cuando la media en el comercio minorista no supera el 50%.

Ha mencionado que uno de sus objetivos es poner en con-tacto el talento y desarrollar ecosistemas. ¿Cómo lo hace?A través de The Cage, un programa de 12 semanas para apoyar en su etapa inicial startups de tecnología que mejoran la expe-riencia del cliente en la industria de la moda y el estilo de vida. Vemos cientos de empresas, pero solo seleccionamos algunas cada año. Una vez que las hemos elegido, nos compromete-mos con ellas y les permitimos instalarse en nuestra sede de Hong Kong. Allí, les damos acceso a nuestras plataformas para crear prototipos de sus ideas, con lo que aprovechan las cone-xiones que tenemos en la industria.

¿Cómo se vende el emprendimiento corporativo? Trabajando en estrecha colaboración con los equipos internos. Hablo con los presidentes de la compañía, los directivos de pri-mer nivel y los grupos de interés clave sobre lo que está suce-diendo en la industria. Así entiendo sus retos y puntos débiles. Al identificar estas necesidades individuales, podemos detec-tar las startups aspirantes que tienen soluciones a sus desafíos.

¿En qué otra área existe un compromiso con el cambio?En la sostenibilidad. La industria de la moda es la segunda más contaminante del mundo, por lo que la forma en que organizamos nuestra producción y distribución marca la di-ferencia. Nuestra empresa social, Luxarity, que aglutina los


conceptos de lujo y economía circular, involucra a nuestros principales clien-tes, diseñadores y redes de celebridades para donar artículos de lujo que ya no usan a cambio de puntos de fidelidad. Luego, los clasificamos y, utilizando la tecnología blockchain, podemos crear una línea clara de trazabilidad. Esto significa que cualquier persona que ad-quiera uno de ellos sabrá exactamente de dónde viene, su autenticidad y el im-pacto causado por los beneficios de la venta. Usamos los ingresos para invertir en nuevos proyectos, incluidas subven-ciones a organizaciones sin ánimo de lucro y de diseño que se centran en el consumo responsable. Esta iniciativa aborda los objetivos de desarrollo sos-tenible de Naciones Unidas número tres (salud y bienestar), cuatro (educación de calidad) y doce (producción y consumo responsables).

¿Qué resaltaría de su experiencia como líder en Asia?Cuando llegué por primera vez a Asia cometí muchos errores. Hice un “co-piar y pegar” de lo que había aprendido en Europa. Por supuesto, no funcionó. Desde entonces, me he centrado en ser humilde, abierta al cambio, escuchar, aprender las costumbres locales y ser lo suficientemente ágil como para mejorar y adaptarme. Don-de quiera que vaya, paso los primeros días o incluso meses prestando atención y asimilando conocimientos antes de co-menzar algo grande. Me documento sobre lo esencial de cada cultura. Esto puede provenir tanto de conversaciones con los lugareños como con directivos veteranos. Se trata de escuchar y obtener feedback para hacerse una idea que permita llevar a cabo cambios respetando las tradiciones locales.

¿Qué tiene de diferente el entorno minorista asiático?El perfil ha cambiado enormemente durante los 15 años que llevo aquí. El consumidor asiático es experto en tecnología, mucho más que cualquier otro en el mundo. Por ejemplo, la aplicación de mensajería china WeChat incluye también redes sociales, pagos móviles, chatbots y una plataforma empresa-rial, todo en uno. Se puede hacer casi cualquier cosa, no solo

conectar con otras personas, sino pagar por productos, vender en internet e incluso comprar un automóvil de lujo. Cualquier nueva marca que desee acceder al mercado chino debe com-prender estas peculiaridades.

¿Qué otras tendencias destacaría?En Asia, como en otros lugares, hay un creciente deseo por vivir experiencias. Es por eso que me ha encantado hacer programas en Harvard, Stanford, Insead e IESE. El Global Executive MBA me está enseñando mucho sobre el lado humano de hacer negocios. Se trata de aumentar el cono-cimiento y la conciencia de uno mismo, y luego trabajar con los demás para sacar la mejor versión de ti, asumir las res-ponsabilidades y generar un impacto positivo. Veo esto como una tendencia en el liderazgo: ¿cómo podemos ser líderes y catalizadores conscientes como parte de un ecosistema más grande? Para eso creamos SiliconBali.io, para conectar líde-res que aspiren a ser catalizadores para tener impacto.


+IESE Auto

Gaby-Luise WüstPresidenta de Audi China, directora de Ventas para China en Audi AG y vicepre-sidenta ejecutiva de Marketing y Ventas del grupo Volkswagen en China.

CONDUCEhacia el cambio


¿Por qué los jóvenes querrían trabajar para un fabricante de automóviles?Creo que es un momento emocionante para unir-se a la industria automovilística y formar parte del cambio hacia una nueva era. Necesitamos habili-dades y mentalidades progresistas. Eso, combina-do con la marca de empresa, una base industrial y unos procesos sólidos, nos ayudará a alcanzar la siguiente fase de nuestra transformación. Hay mu-chas oportunidades para que los jóvenes talentos se desarrollen en muchos aspectos, no solo en Chi-na, sino a escala mundial. Les damos la bienvenida.

Todavía no hay mucho talento autóctono en la industria automovilística china. ¿Cree que eso va a cambiar?El mercado chino contribuye en gran medida a nuestro resultado, por lo que es importante que dispongamos de talento autóctono. Nos centra-mos en ofrecer oportunidades para que trabajen en nuestro grupo y desarrollen aquí sus trayecto-rias profesionales. Muchos de los altos directivos que tenemos son chinos y están desempeñando un papel clave en las oficinas centrales de Ingols-tadt. Es solo cuestión de tiempo que veamos a un miembro de la junta que lo sea. Pero está claro que para tener éxito en este país hay que contar con talento local, pues es una ventaja competitiva.

¿Cómo resumiría su filosofía de gestión?Me rijo por cuatro pilares fundamentales. Primero, ser capaz de organizar las acciones necesarias para resolver los problemas. En segundo lugar, poder identificar el potencial, ya sean personas u opor-tunidades, y luego materializarlo. En tercer lugar, convencer a todos los interesados y hacerlos par-ticipar. Para eso, es importante tener un propósi-to que se pueda comunicar con claridad; uno que pueda expresar asuntos complejos en términos simples, para persuadir a otras personas y hacer que participen. Finalmente, y quizás lo más im-portante, tener la capacidad de formar, movilizar e involucrar a los equipos para que contribuyan con su granito de arena a la transformación cultural.

U no de cada tres coches Audi se venden en China. El gigante asiáti-co es un mercado muy importan-te para la empresa alemana, que prevé que el 40% de sus ventas tendrán lugar allí en 2025, impulsadas por com-pradores cada vez más jóvenes, la demanda de coches eléctricos, la digitalización e innovacio-nes tecnológicas como los vehículos autónomos. Gaby-Luise Wüst ha sido testigo de primera mano de este crecimiento, trabajando en y para la región con BMW, Nissan y, desde 2018, con Audi. En julio de 2019 pasó a ocupar el cargo de presidenta de Audi China en Beijing. Mientras el sector automo-vilístico cambia de marcha, ella hace una parada y nos habla del futuro de la dirección.

¿Cuál es la diferencia clave entre los merca-dos automovilísticos chino y europeo?La más obvia son nuestros clientes. El cliente chi-no promedio es aproximadamente 15 años más joven que el europeo, lo que hace que sus requi-sitos y expectativas sean muy distintos cuando se trata de conectividad, por ejemplo, pues le intere-sa la perfecta integración de los dispositivos en su automóvil. Depende de nosotros, como fabrican-te, responder e incluso superar sus expectativas.

¿Cómo va el mercado de vehículos de nueva energía (NEV) en China?El gobierno chino ayudó a que el mercado NEV se desarrollase muy rápido. Hace cinco años no existía. En este momento, hay unos 1,3 millones de NEV. La Administración impulsó este crecimiento vertigino-so con subsidios e incentivos; ahora que los ha redu-cido o cancelado, el desarrollo se resiente.

Dicho esto, confiamos en que tal disminución será solo a corto plazo y el mercado se recuperará. Por un lado, el Gobierno e

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