Cuesta Ávila, Rafael - Modos de Producción y Modelos Culturales. La Experiencia Del Cruce en Una Fábrica Hispano-japonesa

8/18/2019 Cuesta Ávila, Rafael - Modos de Producción y Modelos Culturales. La Experiencia Del Cruce en Una Fábrica Hispano-japonesa

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Modos de producción y modelos

culturales. La experiencia del cruc

en una fábrica hispano-japonesa

RAFAEL CUESTA

Universidad Autónoma de

Mérida.

Como etnógrafo, siempre me ha interesado lo que pasa en los

e intersecciones de la vida, dado que éstos constituyen un obser

crucial para la reflexión antropológica. El cruce, y no me refier

mente al espacial sino también al cultural, se caracteriza sobre to

ser un ámbito ambiguo, ambivalente, indefinido, en el que los valo

están completamente cuajados, ni sedimentados, ni decantados, si

se hallan aun entre-mezclados o con-fundidos, como el agua y el

Este estado de intersección permite estudiar las antonimias y ant

mos,

los contrastes y contradicciones generadas en un proceso de

cruzamiento que trata de darle un orden a un caos.

En este sentido, las intersecciones transnacionales, en nuestro c

empresariales, ofrecen un excelente «laboratorio» para observar la

ca de los «choques inter-culturales» entre una firma matriz extranje

centro de producción filial autóctono, haciendo de la fábrica est

Santana Motor, un lugar en donde entran en colisión distintas y d

interpretaciones del mundo, la propia y la ajena. Los escenarios

tantes a esta interpenetración van desde la imposición de la ma

la negación de la filial, pasando por el sincretismo como solución

media.

El presente estudio es fruto de un trabajo de campo desarroll

la ciudad andaluza de Linares 0aén), concretamente en la factorí

cionada, en el que se trataba de analizar los procesos de cruce

de l

área de intersección

(AI) entre:

REVISTA DE DIALECTOLOGÍA Y


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RDTP,

LV, 2, 20 00 RAFAEL CU

CCTA IIIIIHl CEg>

Ambos colectivos, trabajadores andaluces y directivos-técnico

ses, diferían culturalmente en los principios, presupuestos, pr

presunciones básicas, bajo los que debía organizarse el trabajo fa

cada modelo etno-laboral suponía una manera diferencial de en

individuo, a la sociedad y la relación entre ambos polos, y todo e

observarse dentro del espacio acotado de una fábrica de automo

este modo, podía contrastarse y constatarse cómo las relacione

japoneses con sus empresas se formulaban de manera diferente

los andaluces con las suyas. Ello permitía observar cómo:

— Si en Santana existía una cultura antropocéntrica o persona

concede un valor central al individuo (dado que «cada person

mundo»), en Suzuki se constataba un énfasis en lo colectivo sob

dividual, según el cual el todo debía ser superior y antepone

partes. De cada una de estas formulaciones sobre la manera de

el individuo se derivan distintas formas de interpretar valores

que afectan al trabajo, tales como la «creatividad», la «iniciativa»,

ridad», etc.

— Si en Santana prevalece una sociabilidad basada en la s

ción, que los «santaneros» verbalizan como «clanes» o «camarillas»,

redes personales; en Suzuki el ideal social se basa en la integra

porativa y en las redes formales-funcionales imp ersona les.

— Si en Santana se trata de alcanzar un punto de equilibrio

bajo y ocio, a través de la clásica fórmula del «trabajar para v

vivir para trabajar», Suzuki concede una centralidad al trabajo c

ber cívico o patriótico. La visión más hedonista y relativista del «sa

entraba, pues, en contradicción con la más ascética y finalista

pleado japonés.

— Si en Santana hay una aceptación de la discrepancia re

las estructuras jerárquicas, admitiendo la negociación como vía p

mir los conflictos entre dirección y trabajadores, a través de los


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MODOS DE PRODUCCIÓN Y MODELOS CULTURALES...

RDTP,

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— Si en Santana existe una aceptación del error basado en la

ción falible de lo humano, tal y como lo expresaba un trabajad

somos un robot, somos seres humanos y las personas nos equivo

en Suzuki se aprecia una aversión al error, basada en el ideal de

ción o perfeccionismo continuo

kaizen,

círculos de calidad), de t

que el individuo no falla, lo que realmente falla es el grupo de tr

el sistema, que están mal organizados.

— Si en Santana predomina el «presentismo» como manera de

bir el tiempo, pensando a corto plazo, viviendo al día, o impro

sobre la marcha; en Suzuki se destaca la planificación o la progr

del tiempo futuro.

Sobre todas estas concepciones culturales diferenciales, Rona

(1989), un renombrado analista en las relaciones occidente-orient

nía la siguiente consideración: «Japón —decía— es el único paí

trial avanzado cuya cultura tradicional no debe casi nada a los

mediterráneos y a las tradiciones greco-latinas». En este sentido,

sencia de Suzuki en Santana implicaba progresivamente la sutil

ción de un modelo cultural diametralmente distinto al existente. Es

bio era entendido como necesario por la dirección japonesa, a

permitir el tránsito de la tradicional «Santana del rover» a la m

«Santana del suzuki».

En este sentido, una de las cuestiones a abordar era si los «sant

como destacados exponentes laborales de la moderna industria an

serían capaces de asimilar con éxito el reto que concitaban los

métodos de trabajo y modelos de gestión propuestos e implantad

latinamente por los técnicos y gestores de Suzuki. Para no queda

la cómoda indefinición de las medias tintas daré la respuesta com

tiva. No obstante, esta negación precisa de una explicación que

mos de ofrecer a continuación.

Cuando comencé el trabajo de campo, a principios de 1994,

ciones entre Santana y Suzuki, tras casi doce años de conviven

estaban francamente deterioradas. Recuerdo que cuando llegué a

—una vez que obtuve la financiación para el proyecto por part


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car la continuidad de la factoría, lo cual me dio la posibilidad

cer a bastantes obreros, empleados y dir igentes s indicales , que,

que obtuve la autorización de la dirección para poder estudiar

tos de la intersección (lo cual no fue tarea fácil), me fueron de

liosa ayuda. Al contrario de lo que pueda pensarse, los momentos

son paréntesis excelentes para obtener datos relevantes y profun

en condiciones normales, no saldrían a la superficie o tardarían m

en aflorar.

En este estado crítico, Suzuki se resistía a reabrir la fábrica

los operarios aceptaran ciertos principios productivos irrenunciab

«santaneros», por su parte, respondieron con una huelga de prote

que se proclamaban manifestaciones como las que s iguen:

«Suzuki qu iere im planta r en Linares técnicas de fabricac ión p rop ias del Ja

no es Japón»; «En Linares somos anda luces , n o j aponeses» ; «El mo delo

es t ras l adabl e n i a Sant ana n i a es t e pa í s» ; «Con es t e s i s t ema acabaremo

jar en j ap oné s con acen to andaluz»; «El s i s t ema de t raba jo j a pon és es un

no resu l t a humano»; «No nos pueden meter con un ca l zador l a f i l osof í a

«Ya no es és t a [Santana] una e mpr esa a l a med ida de l ho mb re . Se ha deshu

Desde este punto de vista, los trabajadores locales acabarían

tando la propuesta de Suzuki de «modernizar y racionalizar la pro

como «trabajar a la japonesa», asistiéndose en consecuencia a un co

del plano técnico al plano étnico.

En este estudio trataremos de analizar tres aspectos cruciale

dos de es te proceso de in tersección en tre los co lect ivos hum

Santana y Suzuki. Por una parte, el papel a jugar por el individu

del proceso product ivo . Por o t ra , las impl icaciones del camb

modelo tecnológico. Por último, abordaremos los efectos s imból

rejados a la introducción del nuevo producto fabricado.

1. L A CONSIDERACIÓN DEL INDIVIDUO DENTRO DEL PROCESO PRODUC


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La prevalencia de tales valores cualitativos de signo personal

el «santanero» fuera convirtiéndose al paso de los años en un tr

imprescindible o insustituible: llegado a un punto de experiencia

nadie conocía su puesto mejor que él. Cada uno poseía las «triqu

«ratonerías»» y «atajos» propios de su oficio, y nadie como él sab

sacarle partido a la maquinaria con la que llevaba trabajando qui

en su puesto fijo. En general, el «santanero» trabajaba en lo q

argot se conoce como fuera de

proceso,

haciendo gala de aquel

de «cada maestrillo con su librillo», como se me solía decir en l

res. Además, todo este conocimiento laboral era de índole perso

transferible, y pocas veces compartido. Todo ello proporcionaba

rario que tuviera dichas cualidades una razonable seguridad en s

de trabajo y una ventajosa posición de cara a plantear posibles

caciones a sus superiores, que no podían cambiar a un trabaja

otro de la noche a la mañana sin causar un desajuste productiv

como él podía garantizar un resultado óptimo en un trabajo tan

lizado como el que venía desarrollando desde hacía tanto tiemp

Talleres productivos y oficinas técnicas mantenían en la «San

rover» un prudente distanciamiento entre sí. Cada uno debía esta

sitio y las fronteras sólo se traspasaban cuando era estrictamente

rio.

Los técnicos de entonces, muchos provenientes del ICADE

Católico de Empresas), recluidos en sus distantes oficinas, descon

cotidianeidad del trabajo en los talleres. Además, dado que el

que entonces se fabricaba, el todoterreno Land Rover, era de pa

glesa, cualquier innovación o modificación del vehículo era resp

dad de los técnicos ingleses, que sólo aparecían por Santana pa

ducir un cambio y luego se marchaban de nuevo. Muchas veces e

español no sabía resolver problemas productivos en los talleres

que se daba una primacía del conocimiento práctico del taller

técnico de las oficinas, tal y como se expresaba en las siguiente

tan populares, entre los trabajadores: «Un mono vale por dos ba

alusión al uniforme de cada colectivo; o «un mono lleva dos ba

ma»,

dando a entender con ello que el obrero sabe el doble qu


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mejorándole el método, ellos han buscado luego un utilillo casero que us

tú te has dado la media vuelta, y hacen el trabajo en la mitad de tiemp

distes. Si me tenían que dar cien piezas me las han dado pero con un

antelación.

Debido a ello, el «santanero», como productor individual, era e

tico creador y depositario del conocimiento fabril. Su forma per

enfrentarse a la producción no tenía por qué coincidir con el

marcado por los técnicos, que muchas veces ignoraban la solució

piada al encontrarse ésta en la cabeza de los productores.

Cuando Suzuki se introduce en Santana incorpora un sistema

ducción impersonal, donde se resaltan valores colectivos y objeti

les como «eficacia», «eficiencia», «productividad», «estandarización»,

mación», «planificación», «normatividad», «despersonalización»..., de

cual las demostraciones de excesivo individualismo comenzaron a

pudiadas y reprendidas. Según aquellos que tuvieron la experie

viajar a las plantas japonesas de Suzuki, los que no se ajustaban

premisa social eran objeto de burla y escarnio público. Ahora de

dominar el proceso técnico, la ortodoxia del método, la estanda

normada, la hoja de instrucciones, la integración corporativa, la d

interiorizada..., borrando cualquier rastro personal en el proceso

tivo. El «santanero» comenzaba a sentirse amenazado por la p

aplicación de aquel aforismo oriental que establece el temido p

igualitario de que «cualquier clavo que sobresale debe ser macha

Desde esta visión, en la que las partes son absorbidas por

las singularidades habían de ser eliminadas, y la relación entre i

y sociedad, o entre trabajador y empresa debían resolverse a fa

segundo término. En función de esto, el trabajador ideal de Suzu

ser intercambiable, reemplazable, polivalente y prescindible, una

ciado de prerrogativas personales. Cualquier trabajador con unos

conocimientos prácticos, y un máximo sometimiento a los criterio

cos exigidos podía integrarse plenamente en el nuevo sistema de

ción. De este modo, los operarios más jóvenes ascendían más rápi

en la escala profesional, ante el descontento de los más veteran


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M ODOS DE PRODUCCIÓN Y MODELOS CULTURALES...

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El incumplimiento de los planes y plazos trazados por Suz

q u e el equipo técnico japonés asumiera el control absoluto del

tecnológico, desplazando para ello al cuadro técnico de Santana

consiguiente descontento

de

este personal

que

escasos años atrás ,

zaba a asumir algunas iniciativas , una vez efectuada la compr

patente inglesa del rover, que ahora pasaba a denominarse com

Rover-Santana. Con la nueva dirección japonesa, cualquier activ

bía ceñirse estrictamente a los métodos d iseñados desde el Depa

de Ingeniería de la Fabricación. De es te modo, todo el proceso d

cación pasaba a es tar predeterminado desde las oficinas técnicas y

bajadores no tenían más que seguirlo fielmente. A su vez los

es paño les t en ían

que

hacer cumpli r

las

estr ictas instrucciones

homólogos n ipones . Con el nuevo s is tema de producción , en t

nuevo marco de valores que en buena medida se contraponía a

templados

en los

presupuestos tradicionales . Ahora

la

oficina té

imponía a los talleres , implicando todo esto un cambio en el su

duct ivo , en tendido como un trabajador más homologable e imp

II. EL CAMBIO DE PARADIGMA TECNOLÓGICO

Des de su fundación, allá por 1954 Santana se había basad

sistema de producción tecno-mecánico y manual , y esto había

e l modo

de

trabajar

de los

«santaneros». Antes

de la

llegada

de

los trabajadores andaluces elaboraban un vehículo, que era el Lan

con un mode lo de fabricación basado en una concepción del traba

artesanal,

una

tecnología mecánico-manual

y una

fuerza laboral

sa. Según

la

forma

en la que se

elaboraba

el

producto ,

el

Rover

finido como «un mecano que se montaba pieza a pieza», muchas y

de forma acumulativa,

lo

cual exigía

una

m a n o

de

obra numer

características del Rover, con 2.000 tomillos que había que pone r

exigían en su fabricación una elaboración casi artesanal. En esta

ciones, cualquier intento

por

automatizar

su

producción hubiera


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dadura entre los tubos del chasis o bastidor el factor causante

mínimas deformaciones tubulares, y debido a esta pequeña anoma

ticamente ningún chasis salía idéntico a otro. De este modo, c

enfriaban los cordones de soldadura echados sobre los largueros

sanos, tras ser expuestos a altas temperaturas, nunca lo hacían

mente con la misma tensión, presentando inapreciables deformaci

afectaban a la correcta alineación o nivelación del chasis, cuya

cuencias afloraban posteriormente a lo largo del proceso produ

determinados puestos de la cadena de montaje.

El bastidor, como base de montaje del vehículo, servía de p

sobre la que se iban agregando las distintas piezas, que eran e

das una tras otra, en un lineal proceso acumulativo. Cualquier

o irregularidad, por mínima que fuera, en la elaboración del chas

ducía modificaciones en el posterior encaje de las piezas a mo

debían ajustarse a la peculiar desnivelación de las anteriores, y

alguna manera iban particularizando el resultado, pudiendo dec

cada vehículo acabado era un producto único y singular. Esta s

dad era una de las características que definían la labor del «santa

que le hacían identificar su trabajo mecánico-manual como artesa

duciendo unidades diferenciadas en su especie. «No hay dos rov

les», alardeaba el «santanero».

Por ejemplo, la forma del hueco de la puerta dependía de l

ción existente entre el lateral de la carrocería, el techo, el salpi

la aleta; alineación que variaba en cada vehículo. Con estas con

el montaje de las puertas, que era realizado con ayuda de m

puntero, dependía del buen criterio del montador que, según

retaladraba, improvisaba suplementos de masilla, ponía apoyos

de goma para reequilibrar el desnivel, recortaba material, buscab

ple de las piezas a fuerza de martillazos y golpes..., sin que esta

ciones estuvieran expresadas en la hoja de instrucciones del proc

si bien indicaban qué hacer (en este caso «ajustar puerta dere

especificaba cómo hacerlo. Era el «saber hacer» del trabajador, a

su criterio personal, el que resolvía esta cuestión, para lo cual g

cierta autonomía irrenunciable en su trabajo. Los propios pro


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De este modo se podía decir que cada puerta tenía su «firm

ma de encajar según el trabajador que la cuadrara; es más, incl

tía la costumbre de estampar la muesca del número del operario

pieza que fabricaba para individualizar su obra y dar a conocer a

hábito que aun seguían practicando por su cuenta algunos tra

en distintos talleres.

En los faros delanteros, ocurría con frecuencia que uno sol

más alto que el otro, un descuadre que se apreciaba cuando se

el paragolpes sobre ellos . El defecto se corregía torciendo o i

el paragolpes de un martillazo para hacerlo coincidir con los fa

cedimiento que no aparecía, desde luego, en las hojas técnicas .

tas de las ruedas también estaban desniveladas a razón de unos

tros, diferencia causada por la herramienta que las elaboraba. Par

la aleta y comprobar que quedaba alineada se util izaba una cue

medía a mano. Tampoco esto aparecía reflejado en las hojas de

ciones. Las inexactitudes previas afectaban a su vez a las pieza

montaban sobre ellas , por lo que los trabajadores de los s iguien

tos tenían que ingeniárselas para adaptar su trabajo a las pecu

arrastradas por el producto.

Con toda esta suma de «defectos», era evidente que el vehículo

taba descuadrado, cada uno a su manera, aunque la acumulación

ajustes era corregida recurriendo a procedimientos no estandariza

viniendo en muchos casos de la capacidad de improvisación o de

del trabajador, pero que permitían la «normalización» de los habitu

perfectos . Ante tantas variaciones, el trabajador acostumbrado en

f i jo a las dis tintas anomalías que pudieran presentársele, soluc

defecto que la propia oficina técnica a veces no sabía cómo reso

Gracias a estas artimañas incorporadas por los propios trabaja

base, muchas veces, a su criterio personal, y por tanto no escri

hoja técnica del proceso, la falta de una perfecta alineación en e

lo era corregida con ingenio, quedando reducida a una irregula

pequeña que, aunque podía ser percibida por los productores , ap

notada por los clientes . En resumen, y en estas condiciones de


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arrastradas en razón de la deficiencia tecnológica entonces existe

es bastante significativo, puesto que ponía de manifiesto la suprem

conocimiento práctico sobre el de t ipo técnico, dentro de un s is t

nológico de carácter mecánico-manual, basado en la elaboración

ductos que tendían a la s ingularidad. De ello resultaba un claro

nio del hombre sobre la máquina, de forma que el obrero era

activo mientras la máquina era el objeto pasivo, una relación bin

se modificaría posteriormente con Suzuki. Este tipo de tecnología

patible con los valores personalistas del «santanero»», más centrad

persona que en el s is tema, dado que el obrero podía imponer su

dominio personal sobre el s is tema de producción. La fábrica de

hech a «a la medid a de l hombre»». Este antropo cen trism o d e profu

ces greco-latinas, tan característico del «santanero»», se manifestab

ses tales como:

«Aquí somos hombres, no apéndices de una máquina, ni un robot. H

tentar dominar a la máquina para que la producción no te domine a ti»

domine la producción pasas a ser un resorte más del mecanismo y de

humano»; «Con el robot trabajas para la máquina y en el trabajo manua

na trabaja para ti».

La predilección por el trabajo manual frente al robotizado e

memente compartida por los «santaneros»»; muy pocos discrepaba

parecer. El bajo nivel tecnológico existente en Santana antes de

da de Suzuki, junto a la gran cantidad de mano de obra necesar

inevitable que cada trabajador fuera dejando su personal impron

el producto, a medida que las piezas pasaban de mano en mano

la costumbre de marcar la propia pieza para identificarla o dife

de las fabricadas por los demás, plasmando su «firma»» en el tra

lizado. Como expresaba un trabajador:

La forma de trabajar el rover era más artesanal y requería más de la ha

trabajador y de su experiencia, incluso de su picardía. No te valía cua

bajador para cualquier trabajo. Cada uno conocía a fondo su oficio p

trabajos más especializados que los de hoy.


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Por ello, el «santanero» definía el Rover como «un producto q

ba trabajadores de oficio», un vehículo elaborado básicamente

manos, casi artesanalmente y con limitados recursos tecnológicos

había que ingeniárselas día a día para sacar la producción. En es

diciones, la habilidad manual y el aporte personal del product

determinantes para la realización del producto, permitiendo al

imponer su dominio y ritmo personal sobre el sistema productiv

De este modo, la baja tecnología de entonces permitía un

protagonismo al trabajador en el proceso de producción a travé

«saber hacer»», de tal forma que al final no existían dos vehículos

Buena parte del trabajo dependía del «buen criterio del operario,

nera que según sus apreciaciones personales se enfrentaba a la ta

ductiva por su propia cuenta y riesgo. Ello hacía gozar al «santane

cierto margen de autonomía, irrenunciable en su trabajo, y daba

ro la consideración de «artista»». Esta aportación personal era imp

ble para la elaboración del producto tradicional.

En gran medida, el uso de una tecnología de tipo mecánico p

la intervención directa del trabajador sobre la producción. El

contacto entre producto y productor proporcionaba un profundo

miento empírico, basado en las propias experiencias sensoriales (tact

oído,...) consideradas fundamentales en un sistema de referencia

el obrero era el sujeto activo y la máquina el objeto pasivo. Su p

saber hacer facultaban al «santanero»» a introducir ciertas variacio

sonales sobre un modelo técnico a todas luces insuficiente, reso

sobre la marcha aquellas contingencias e imprevistos que se fuer

sentando durante el proceso de fabricación.

En la «Santana del rover»» las primeras hojas de instrucciones e

rudimentarias y describían con poca precisión la lógica operativa

ceso, por lo que el productor gozaba de un amplio margen de au

en su actividad. Posteriormente, ya en la última etapa del Rover,

diendo con la incorporación de Suzuki, se cayó en el extremo co

en el exceso de contarlo todo detalladamente, operación por op

«como si fuera una novela» («echar apriete rápido, situar la pieza


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RDTP,


(los modelos Samurai y Vitara), exigían mayores cotas de autom

y robotización, junto a una importante re-informatización en el á

toda la fábrica, alterándose con ello las bases tradicionales de l

de fabricación de la factoría andaluza.

En este nuevo s is tema de referencia tecnológica, el producto

vertía en el sujeto pasivo y la máquina en el objeto activo, que

acción transformadora, mientras el obrero se limitaba a tareas de

sión, eliminándose con ello el «eslabón humano» que mediaba

medios de producción y el producto. A juicio de los trabajador

do el s is tema de producción domina el trabajo humano el trabaj

ba perdiendo su preciosa autonomía personal para quedar reduc

ser pasivo, dependiente del dictado computerizado de la máquina

momento, los «santaneros» empezaron a sentirse anulados dent

s is tema impersonal, en manos de un pequeño grupo de dir ige

apostaba por la razón productiva, ignorando las consideraciones

La máquina automática tiende a reducir la complejidad del trab

batando al «santanero» un valioso saber de oficio, tan característic

tema de fabricación mecánico, que le proporcionaba una razonab

dad en el puesto. De hecho, la tecnología automática produce

intercambiables y no imprescindibles , que no necesitan de una l

paración. Por ello, el avance en el proceso de automatización qu

ficaba el trabajo del obrero, acabó traduciéndose en una descua

laboral que restaba fuerza y presión al «santanero» para poder re

sus demandas individuales o colectivas frente a la dirección, viendo

amenazado su puesto de trabajo, en una s ituación donde las máq

imponen sobre las personas y en la que los trabajadores cualif ic

dejando de ser necesarios para la buena marcha de la empresa.

Con Suzuki, la fabricación se vuelve altamente estandarizada

en la aplicación estricta del método y de las normativas establec

de las oficinas técnicas, como única vía de fabricación válida

debe ajustarse todo operario de taller , evitando cualquier desv

improvisación sobre le único método posible: el técnico. El «s

debía basar l i teralmente su actividad en las consignas proporcio


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mentó ya no cabía la vía de la negociación que de alguna maner

permitido la dirección española.

Con el nuevo s is tema de producción de Suzuki se tendían a

nar las diferencias personales, de tal modo que los profesionales art

del Rover ya no tenían cabida en el sistema de producción, y, as

caban con desencanto: «con el suzuki [haciendo referencia al vehíc

ha perdido el oficio y la profesionalidad». Existe así la convicción

el grado de profesionalidad ha descendido en relación inversa al

tecnológico incorporado por Suzuki. La tecno-automatización impo

igualdad y una equivalencia de saberes que los «santaneros» int

como un paso hacia la descualificación. En opinión de un trabaj

Con las máquinas nuevas el trabajador no tiene que llegar a poseer el

conocimiento que se tenía antes. La máquina lo hace casi todo. Si introd

pieza mal situada, antes la máquina no te avisaba. Ahora no necesitas es

ma, la máquina te indica el error. Antes la calidad de acabado se hacía

al «manitas». Ahora la máquina te da la calidad pero a costa de esa profes

que poco a poco se va perdiendo.

Otro compañero apostil laba:

Las máquinas hacen el trabajo y los trabajadores supervisamos cómo tra

máquinas. Cuando acaba, sacas la pieza, metes otra, y aprietas un bot

queda del oficio?

IIL LA INTRODUCCIÓN DE UN NUEVO PRODUCT O

La identificación entre producto y productor, tan estrecha entre e

y el «santanero», tras más de 30 años de trabajo sobre el vehículo, se

justamente en aquella incorporación de un aporte personal como va

dido ,

a través del cual el trabajador ofrecía su propia aportación in

dentro de una obra colectiva de la que él mismo formaba parte re

ble,

en un vehículo que se decía: «hecho por nuestras propias mano

Como consecuencia de este alto grado de identificación, el «san


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Inaugurada la década de los 80, y tras varios años de remod

productivas , la f irma japonesa comenzó a montar en las nueva

ciones fabriles de Santana su primer modelo, el «Samurai». Las

unidades salieron al mercado en marzo de 1985, fabricándose en

con el Rover, cuya producción ir ía reduciéndose hasta l legar a

cer en 1995, derrumbándose con ello todo un mundo laboral s

sobre ciertos pilares culturales. Pese a los iniciales temores de ci

bajadores , la fabricación de este primer modelo no introdujo u

drástico en las formas de producción s ino más bien modificacio

duales. El sistema de elaboración no difería en gran medida de

a cabo con el Rover, basado en una tecnología eminentemente

y en la aportación manual del trabajador.

El salto cualitativo se produjo ya con la fabricación del nuev

«Vitara»», en 1987. La producción del nuevo vehículo exigía mayo

de automatización y robotización, junto a una importante re-inform

de toda la fábrica, alterándose con ello las bases tradicionales de

dos de fabricación de la factoría andaluza. Con el nuevo soporte

gico, el producto Vitara demandaba ahora de unas condiciones

cación altamente estandarizadas, debiendo ser excluida cualquier

personal que no se ajustara a las estrictas instrucciones técnicas de

cesos.

Lejos de adaptar la producción a la forma de trabajo imp

Santana, como se había consentido en el Samurai hasta ciertos límit

los trabajadores debían amoldarse a los modos de fabricación exig

Suzuki, para lo cual el equipo técnico japonés asumía el control

del cambio tecnológico, desplazando para ello al cuadro técnico de

Con el nuevo vehículo de procedencia japonesa se rompía la

ción sentimental que unía al productor con el producto, que aho

ba a ser identificado como un vehículo ajeno que no encajaba co

dicional «saber hacer»» del «santanero»». En este sentido, la elabor

Suzuki-Vitara pasaba a ser concebida como un proceso extr ínseco

el productor, lejos de aportar algo de sí mismo, debía limitarse a

a reproducir milimétricamente las normas e instrucciones recibid

las oficinas técnicas , sobre un producto ahora sentido como extr

La primacía del conocimiento técnico de los ingenieros japo

bre el saber práctico de los operarios andaluces debía traducirs


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MODOS DE PRODUCCIÓN Y MODELOS CULTURALES... RDTP LV 2 20

El nuevo vehículo indiferenciado perdía a los ojos del «sant

valor artesanal de la obra humana, suplida ahora por la producció

y estandarizada, elaborada por el brazo articulado del robot. Lo

niveles tecnológicos introducidos, mediante la soldadura por rob

ban cualquier defecto de deformación inicial del chasis. La carr

no era un «mecano» de piezas, sino una «monocabina» formada

pocos y grandes conjuntos que se abrochan perfectamente al c

bre el que se incorporan los conjuntos mecánicos del motor,

procedimiento estándar dictado explícitamente por la oficina técn

estimando cualquier criterio personal y subjetivo que no se ajust

puesto por los métodos diseñados por el Departamento de Fa

Así, en la hoja técnica del vehículo suzuki se expone con

de detalles la forma de desarrollar las sucesivas operaciones, en

trucciones que el trabajador debe seguir literalmente. Más que la

ra, como ocurría con el Rover, se destaca en estas hojas el dibu

co ,

que ilustra y describe gráficamente lo que hay que hacer

economía de palabras . Las pocas que hay, en muchos casos es

japonés, hacen referencia escueta al t ipo de útil o herramienta q

usarse, algunas observaciones sobre las condiciones de trabajo

más;

resaltándose los puntos crít icos de las operaciones que d

servarse especialmente para evitar defectos . Todo lo necesario

explicado con la mayor simplicidad formal, para que el trabajado

estrictamente al método sin necesidad de «tantear» otras alternati

bles en función de interpretaciones subjetivas. Estas hojas de i

nes se hallan colocadas sobre tablones o en el mismo puesto d

para que puedan ser examinadas directamente por el productor

cesidad de recurrir a otras instancias. Además, esta referencia v

mite un rápido aprendizaje de la ejecución del trabajo.

En este sentido, Suzuki reclamaba del «santanero» la aplicació

del método estandarizado bajo las normativas establecidas, como

de fabricación válida, a la que se debe ajustar todo operario,

cualquier improvisación o desviación sobre el único método posib

debe hacerse según lo dispuesto en la hoja técnica de instruccio

procedimientos están claramente detallados, descritos, dibujados y


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Con el tiempo, a medida que disminuía la aportación perso

productor, y sobre todo tras desaparecer el Rover definitivamente,

a fabricar un producto sentido como «anónimo»» e «impersonal»». A

de los «santaneros»», el nuevo sistema de producción introducido por

«despersonalizaba»» y «deshumanizaba»» la actividad laboral, al imp

primacía de la razón técnica desde instancias extemas al propio

dor. A su parecer, los japoneses interpretaban su falta de ortodox

ductiva como una falta de disciplina y de lealtad hacia la empre

afectaba a la calidad final o de acabado de su producto.

Aparece entonces entre los «santaneros»» un discurso en que se

ba el contraste étnico entre

llos

y nosotros, a través de la emer

una conciencia de alteridad. De este modo, el encuentro entre dos

ras fabriles diferentes en un mismo centro de producción incita

comparación con «lo ajeno», permitiendo una reflexión etnocéntr

conducía al reconocimiento y revalorización de «lo propio»»:

«Ellos nunca improvisan. Todo tiene que salir como está programado.

decimos: vamos a plantearlo así y ya veremos cómo sale. Cuando los

nos escuchaban dec ir eso de y^ lo veremos sobre la marcha , parecían

certados»; «Recibíamos fuertes broncas de los japoneses por no hacer

sobre el plano, tal y como ellos querían»; «Parece que con este estilo d

ahora fuésemos más japoneses que andaluces».

Un técnico de ingeniería lo expresaba así:

El japonés coge la línea recta y no se sale de ella, no improvisa nunca.

rajatabla el proceso sin desviarse, y no sólo eso, sino qu e si lo consigue m

comunica inmediatamente para que tomen nota de que aquel tiempo ha

do rebajarlo. Ya no vale tres minutos montar aquella pieza sino dos y me

que él ha dicho que haciendo qué cosa, se puede reducir el tiempo de

ción y todo el mun do se tiene que acoplar al nuev o m étodo . Aquí no. El «s

si consigue mejorar el método que le ha puesto el procesista o el técnico

pos se lo calla, retiene para sí ese conocimiento, prefiere esa ganancia, coger

y si le sobra una hora, pu es para su salud o para su desc anso. Esa es la m e

Eso le chocaba mucho a los japoneses cuando vinieron al principio.


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MODOS DE PRODUCCIÓN Y MODELOS CULTURALES... RDTP, LV, 2, 2000

casi totalidad de los operarios andaluces, emprenden una actitud

sistencia pasiva por mantener vivo el modelo industrial heredero del

Así, pese a los cambios introducidos por Suzuki, la forma de h

producto se mantuvo constante, como exponía este trabajador: «C

japoneses seguíamos montando el vitara al estilo del rover [...] Se

ba la norma de modo superficial, pero en el fondo no se cumplía»

actitud suponía un motivo constante de enojo e irritación para los

tivos y técnicos japoneses que acabó haciendo frustrar el proceso

tersección iniciado con entusiasmo por ambas partes . La incomp

cultural fue el detonante de esta experiencia fabril fallida en el c

Aunque los japoneses acabaron abandonando f ís icamente la

andaluza, reemplazados por una nueva dirección «catalana»» auspicia

la Junta d e Andalucía, que se convertía ahora en la nueva pro piet

la factoría para evitar el cierre y los perniciosos efectos socio-econ

que implicarían para Linares y su área de influencia, la presencia de

continuaría haciéndose efectiva a través del producto que dejab

métodos de trabajo, la tecnología, los t iempos de los procesos. D

forma, para el «santanero»», los japoneses siguen controlando la fá

distancia, 'a control remoto , desde miles de kilómetros. Ante esta

ción, al «santanero»» no le quedaba más remedio que claudicar ante

posición de Suzuki, a fin de permitir la pervivencia de la fábrica y

ciudad de Linares , renunciando para ello a buena parte de la prop

tura del trabajo y a su identidad laboral. Como expresaba un prod

Nosotros arrastrábamos costumbres de atrás que van a ser difíciles de e

Pero trabajando así no se puede competir. Entonces hay que trabajar de

ma, como se trabaja por desgracia en el resto del mundo. Y eso supon

ciar a unos hábitos contraídos que deberán ser corregidos paulatinamen

Para otros , aún quedan algunas leves esperanzas de seguir as

a conservar parte de la «cultura industrial»» del «santanero»» sin cer

las innovaciones tecnológicas y organizativas, tan necesarias para

tinuidad de la fábrica. Actualmente, todas las ilusiones de los traba

se hallan depositadas en el resurgimiento de un nuevo modelo del


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culo

que

desgraciadamente , ya no garantizan la supervivencia d

toría en un sector tan competit ivo com o el de la automoción .

A manera

de

conclusión, cabría plantearse

que los

m o d o s

de

ción expuestos

no son

sino

una

proyección

o

representación soc

de cada grupo humano, que acaba s iendo trasladada al recinto f

una par te en Santana, cada produc to , cada p roductor , e incl

maquinaria (cuyos «trucos» sólo eran conocidos personalmente po

rador) ,

tendían

a

resaltar

su

singularidad

en

forma

de

sujetos

diferenciados, a través de una tecnología mecánica que permití

yor margen de intervención humana en el proceso productivo.

parte, en Suzuki, tanto el producto , como el productor , como e

de producción, t ienden hacia

la

estandarización,

en

forma

de

objetos indiferenciados, a través de una tecnología automática q

la intervención humana en el proceso productivo.

De esta forma la fusión emp resarial previs ta en el cruce o

intersección acabó por enmarañarse en una gran con-fusión cul

imposibilitaba la mutua com pres ión en tre andaluces y japonese

polos valorativos,

tan

extremos entre

sí

parecían difícilmente reco

si no se tendía un puen te de entendimiento intercultural

que

a

permitiera

la

solución

del

sincretismo.

Por

ello,

y

par t iendo

de

e

riencia real, sería recomendable que todo proceso de interpenetr

sea económica o de otra índole, es tuviese respa ldado por un pr

lisis cultural, dado que la cultura cuaja t od o un cimiento consti

va lo r e s in t ang ib le s que s u e l e n ser o b v i a d o s d e s d e las v i s io

economicis tas , pero

sin los

cuale s difícilmente

se

sostiene toda

la

ción tangible posterior . Desde este punto de vista sería d esea ble

firma empresarial contara junto

con los

ingenieros, economistas , p

sociólogos, con el apoyo de los antropólogos dedicados a la cue

tural.

Así

se

evitarían m uchos roces

y

tiranteces

a los que no se

una aparente explicación aplicando ópticas desenfocadas

y

miop

BIBLIOGRAFÍA CITADA


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Cuesta Ávila, Rafael - Modos de Producción y Modelos Culturales. La Experiencia Del Cruce en Una Fábrica Hispano-japonesa