Cultura corporativa y liderazgoClaves para una buena ejecucin de estrategias

La cultura corporativa es importante para el desarrollo de las estrategias de una organizacin, la cultura se integra por valores, costumbres y tradiciones, cada uno desempea un papel importante que permite la integracin de los grupos realizando acciones que dan pie a la excelencia operativa. Thompson se refiere a la cultura corporativa al carcter del ambiente interno de trabajo de la empresa y a su personalidad, delineada por un sistema de valores, creencias, estndares ticos y tradiciones compartida que definen las normas de conducta, las actitudes arraigadas, prcticas de trabajo aceptadas y los estilos de operar. Es necesario identificar una serie de caractersticas clave que integran la cultura corporativa de una empresa: Los valores, principios de negocios y normas ticas que la administracin predica y practica. El enfoque de la empresa en la administracin de recurso humanos y las polticas, procedimientos y prcticas operativas oficiales que delimitan las pautas del comportamiento del personal de la compaa. La atmosfera y el espritu que permea el ambiente de trabajo. La manera en que los administradores y empleados se relacionan. La intensidad de la presin de los compaeros para hacer las cosas de determinada manera y adherirse a las normas esperadas. Acciones y conductas que la administracin alienta de manera explcita y recompensa en forma de prestaciones y promociones. Tradiciones respetadas y ancdotas que se repiten en la empresa. La manera en que la empresa trata con destinatarios.Los valores esenciales y los principios ticos declarados de una empresa cumplen dos funciones en el proceso de formacin de una cultura; primero la empresa fomenta con ahnco la prctica de los valores y principios ticos declarados promueve un clima laboral en el que el personal comparte convicciones bien arraigadas sobre la forma en que debe operarse la empresa. En segundo lugar los valores y principios declarados otorgan al personal pautas sobre la manera en que desempean sus labores: las conductas y mtodos aprobados y cuales son admisibles. Una empresa de cultura fuerte es la presencia dominante de ciertos valores y mtodos operativos profundamente arraigados que regulan el comportamiento de una compaa y el ambiente en el centro de trabajo. Dos factores contribuyen al desarrollo de culturas fuertes: 1. Un fundador o lder que establece valores esenciales, principios y prcticas que se considera que contribuyen al xito de la empresa2. Un compromiso sincero y duradero de la empresa por operar el negocio de acuerdo con las tradiciones y valores establecidos, lo cual crea un ambiente interno en el que se apoya la toma de decisiones y las estrategias basadas en las normas culturales. Las culturas dbiles proveen poca o ninguna ayuda para ejecutar la estrategia porque no hay tradicin, creencias, valores, lazos comunes o normas conductuales que la administracin pueda usar como palancas para movilizar el compromiso de ejecutar la estrategia elegida. Una cultura basada en acciones, conductas y prcticas laborales conducentes a una buena aplicacin de la estrategia contribuye de tres formas al esfuerzo de tal ejecucin:1. Una cultura bien empatada a los requerimientos del esfuerzo de ejecucin de estrategias centra la atencin de los empleados en lo ms importante para dicho esfuerzo. 2. La presin de grupo referente a la cultura de la empresa induce, asimismo, al personal a hacer las cosas de modo que contribuya a la causa de una buena ejecucin de la estrategia. 3. Una cultura empresarial congruente con los requerimientos de una buena ejecucin de la estrategia energiza a los empleados, fortalece su compromiso para ejecutar la estrategia.Culturas de alto desempeo: estn orientadas a resultados, estn impregnadas de un espritu de logro y tiene un buen historial de satisfacer o superar los objetivos de desempeo. El reto de crear una cultura de alto rendimiento es inspirar una gran lealtad y dedicacin a los empleados, de modo que se llenen de energa y se preocupen por poner sus mayores esfuerzos en hacer lo correcto y ser extraordinariamente productivos. Culturas adaptables: la caracterstica principal es la buena disposicin de los miembros de la organizacin a aceptar los cambios y el reto de introducir y ejecutar nuevas estrategias. El personal de la empresa comparte un sentimiento de confianza en el que la organizacin puede enfrentar cualquier amenaza y aprovechar las oportunidades que se le presentan; aceptan correr riesgos, experimentar e innovar, y cambiar estrategias y practicas; el clima laboral apoya a administradores y empleados de todos los niveles que proponen o inician cambios utilices; se cultiva y se premia el espritu emprendedor e individuos y de grupos; la administracin busca apoyar y asciende a individuos que ejercen su iniciativa, detectan oportunidades de mejoramiento y muestran capacidad para aplicarlas. Culturas resistentes al cambio: en contraste con las culturas adaptables, las culturas resistentes al cambio, donde estoicismo sobre la importancia de nuevos avances y los temores al cambio son la norma, destacan como prioritario no cometer errores, procurar que los administradores se inclinen por las opciones ms seguras y conservadoras con el propsito de mantener el statu equo, proteger su base de poder y salvaguardar sus interese de los grupos laborales inmediato. Culturas politizadas: lo que hace que el ambiente interno politizado sea tan perjudicial es que las luchas polticas consumen mucha energa de la organizacin, en general con el resultado de lo que es mejor para la empresa queda en segundo lugar, detrs de las maquinaciones polticas. Culturas insulares e ensimismadas: el razonamiento insular, las soluciones de impulso interno y una mentalidad xenfoba acaban por impregnar la cultura corporativa, una cultura corporativa ensimismada da lugar a endogamia administrativa y a la capacidad de reclutar personas que pueden aportar ideas frescas y perspectivas externas. Culturas inmorales guiadas por la avaricia: las empresas que tiene poco respeto por las normas ticas o que son dirigidas por ejecutivos movidos por la avaricia y la gratificacin personal son escndalos esperando a estallar. Culturas incompatibles: las culturas mltiples plantean una situacin perjudicial cuando se integra de subculturas incompatibles, entra e conflicto con filosofas de negocio, apoyan planteamientos inconsistentes de la ejecucin de estrategias y fomentar mtodos incompatibles para dirigir a la gente. Las subculturas conflictivas impiden que una empresa coordine sus acciones para disear y ejecutar estrategias, y distraen al personal de sus objetivos de negocios. Las subculturas incompatibles suelen aparecer debido a las diferencias culturales entre la cultura de una empresa y otra recin adquirida, o por la fusin de empresas con diferencia culturales. En general, encabezan el impulso de la buena ejecucin estratgica y la excelencia operativa necesita que el administrador a cargo emprenda tres acciones:1. Estar al tanto de lo ocurre y vigilar estrechamente el progreso 2. Poner una presin constructiva en la organizacin para ejecutar bien la estrategia y alcanzar excelencia operativa. 3. Imponer las acciones correctivas para mejorar la ejecucin de la estrategia y alcanzar los resultados de desempeo previsto.4.