Cultura en Red1a

8/3/2019 Cultura en Red1a

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Redes Culturales: una introduccin11

David CasacubertaUniversitat Autnoma de Barcelona

ngel MestresTrnsit Projectes

www.transit.es

1 Artculo cedido por los autores al Portal Iberoamericano de Gestin Cultural para su publicacin en el Boletn GC:Gestin Cultural N 14: Redes culturales, julio de 2006. ISSN: 1697-073X.Acceso directo:http://www.gestioncultural.org/boletin/2006/bgc14-DCasacubertaAMestres.pdf


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www.gestioncultural.org 2 de [email protected] www.gestioncultural.org/boletin/2006/bgc14-DCasacubertaAMestres.pdf

Qu podemos entender por red cultural.

Hablar de cultura implica hablar de una sociedad. Hablar de sociedad implica hablar

de redes de personas que interactan. En ese sentido, uno casi se atrevera a decirque red cultural es casi una obviedad. As pues, para evitar las obviedades,necesitaremos llevar a cabo una serie de precisiones.

En primer lugar, hay que desligar la red como elemento social del elementotecnolgico. Situados en la sociedad de la informacin es fcil confundir los rbolescon el bosque. Aunque ciertamente la forma natural de habitar una red en laactualidad es en formato digital, ello no significa que para que exista una redcultural sea necesaria una plataforma digital. An ms importante, disponer de unnombre de dominio y de un aparatoso sistema tcnico de debate no significa quetengamos una red, especialmente si no hay personas que interactan entre s,

dispuestas a debatir y trabajar conjuntamente.En segundo lugar hay que distinguir entre red, propiamente dicha y trabajo en red.En un trabajo en red tenemos simplemente una unin temporal de actores que porcuestiones prcticas necesitan trabajar en formato red, distribuyendo el trabajo endiferentes elementos, asignando tareas a cada agente, valorando los resultados enequipo. Por el contrario, una red cultural funciona como un estamento, en el que losagentes tienen ya establecidas una serie de conexiones por defecto, tratos, formasde trabajo, que pueden cristalizar de repente en un proyecto en red, una mailinglist, un congreso o cualquier otro proyecto. Quizs pasen meses hasta la prximaactividad visible de la red, pero por debajo sigue activa y sus miembros debatenfuturos proyectos, plantean nuevos acuerdos, redefinen sus prioridades, etc.

As, por ejemplo, los miembros de la comunidad de Wikipedia forman una red,independientemente del tiempo que pase entre entrada de nuevo artculo o revisinde artculo anterior, ya que forman parte de una comunidad definida por unproyecto estable, con ramificaciones y sin final claro: la Wikipedia. Por el contrario,un grupo de estudiosos que se comunican en red para desarrollar conjuntamenteuna serie de entradas del nuevo "Diccionario de la Gestin Cultural" estntrabajando en red en una unin temporal que se deshar una vez los artculos estnlistos para ir a imprenta.

Estructura de una red.

Una red tiene una serie de elementos clave que tenemos que examinar paraestablecer sus propiedades y funcionamientos. Bsicamente son estos:

Primero necesitamos establecer su estructura. Podemos indicar los siguientes tiposbsicos:


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Asamblearia u horizontal. Las decisiones se toman de forma colectiva, sin que hayaninguna jerarqua clara. Las redes culturales espontneas, asociadas a un forum dediscusin, acostumbran a funcionar as.

Meritocrtica. La jerarqua es fluida y se establece en funcin de la contribucin decada individuo en la red. A mayor esfuerzo colaborativo ms importancia tiene laopinin y posiciones de este individuo. Sin embargo, si ese individuo pierde fuerzaen la red, su posicin en la jerarqua tambin bajar. Sistemas de agregacin denoticias como Slashdot (http://www.slashdot.com) [Barrapunto(www.barrapunto.com) en versin espaola] o digg (www.digg.com) [Mename(www.meneame.net) en versin espaola) funcionan de esta forma, asignandounos llamados "puntos de karma" en funcin del trabajo global que el usuariodesarrolla en la comunidad. Esos puntos de karma luego sirven para facilitar eltrabajo de edicin, que le resulte ms fcil a ese usuario publicar o editar un

artculo, etc.)Piramidal. La jerarqua est claramente establecida y adems es relativamenteestable. Hay una serie de cargos asociados con diferentes responsabilidades yprivilegios. Las redes asociadas a organizaciones internacionales, con miembros,presidente, secretario, tesorero, comit de direccin, etc. tienden a funcionar deesta forma.

Heterrtica/estructura espagueti. Similar a la horizontal, aunque est construida apartir de proyectos. Los proyectos funcionan al estilo de espaguetis, interconectadosentre s y es necesario, por as decirlo, ir estirando el spaghetti para establecer la jerarqua y quin hace qu. Los proyectos de desarrollo de software libre,especialmente los asociados a desarrollar el sistema operativo Linux funcionan as.

Otros atributos que podemos considerar a la hora de analizar la estructura base sonelementos como:- El tipo de acceso (pblico, restringido, de pago, gratuito pero con inscripcin

previa, gratuito pero con la obligacin de colaborar en el desarrollo de la red,etc.)

- Si hay cuotas de presentacin de minoras- El alcance final de la red local, nacional, internacional, etc.

Una parte importante de la estructura es el sistema de financiamiento. Se

autofinancia desde los mismos miembros? El trabajo es remunerado o voluntario?Si es voluntario se cobra en especies (prestigio, contactos, acceso exclusivo acierta informacin, etc.?) Si dispone de financiacin, es pblica o privada?


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Reglas y mecanismos.

Una vez establecida la estructura, necesitamos saber qu tipo de reglas y

mecanismos usa la red para funcionar. Bsicamente podemos distinguir entre:Formas de deliberacin. La manera en que la red toma decisiones, cmo sedistribuyen las responsabilidades, la forma en que se establecen los objetivos y enparticular, como se toman las decisiones rpidas, pues son las que ponen demanifiesto la naturaleza organizativa de la red.

Mecanismos de confianza. Como hemos dicho antes, una red no es tecnologa, essobre todo acuerdos de tipo social entre varios individuos. Lo que hace una redpoderosa no es el nmero total de miembros ni los diferentes pases que la pueblan,ni siquiera las habilidades individuales de sus miembros ms expertos. El principalvalor de una red es la confianza mutua y el respeto que se tienen los miembros.

Slo una red basada en confianza mutua es capaz de llevar tareas interesantes. Sinella, por muy habilidosos que sean sus miembros, pocas cosas se conseguirn. Paraconseguir esa confianza mutua hay elementos clave como dar informacin verazsobre uno mismo, establecer los contextos de accin de forma muy clara y construirlas relaciones a partir del trabajo conjunto. Por ello, para establecer verdaderosmecanismos de confianza, es necesario definir de forma muy clara los mecanismosde trabajo colaborativo, de qu forma se asignan, como se evalan, etc. LaWikipedia ha tenido tanto xito en buena parte por los sistemas de confianzaasociados al trabajo de publicacin y edicin. Aunque siempre hay algnaprovechado que utiliza el espacio para bromear o en beneficio propio, la estrictanormativa tica desarrollada por Jimy Walles en relacin a cmo discutir unamodificacin de un texto en la wikipedia ha permitido que exista un alto grado deconfianza global entre los usuarios.

Contenidos

Una vez las formas estn claras, podemos pasar a los contenidos. Puesto que la redes una cosa mvil, y en continua evolucin, ms que analizar contenidos concretos,que pueden ir cambiando en funcin del tipo de miembros que entran y de cmoevoluciona la red. As pues es mejor examinar contenidos algo ms estables -aunque tambin estn sujetos a mudanza ms a la larga.

Bsicamente, esos contenidos son la misin y los objetivos. Por visin entendemosla posicin general que toma la red cultural en funcin a su contexto, qu funcionesespera desempear y qu imagen quiere dar a los miembros (visin interna) y alpblico que va a recibir su mensaje y proyectos (visin externa). Una red como E-Valencia (www.e-valencia.org) tiene una misin difana desde sus inicios, lo cualexplica su xito inicial: analizar de forma crtica la poltica cultural de la GeneralitatValenciana.


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Una vez establecida la misin, vienen los objetivos que permiten convertir esavisin en una realidad, las metas que la red se pone a corto, largo y medio plazopara llevarla a cabo.

Al analizar la misin, hemos de plantearnos preguntas clave como la forma en queest definida y planteada y hasta qu punto es asumida por los diferentes miembrosde la red. Tambin vale la pena distinguir entre la visin explcita, aquella queaparece en los documentos oficiales y la implcita, aquella con la que realmentecuentan sus miembros, aunque no est puesta en papel en ningn sitio. Volviendoal ejemplo de E-Valencia, su autor, Daniel Garca-Andjar- podra haber planteadoun modelo de productor-consumidor en el que l habra expuesto su opinin alpblico argumentando lo nociva que era para el desarrollo del arte esa polticacultural, o bien poda tomar un modelo de creacin colectiva en el que fuera cadausuario el que expresara libremente su opinin y la debatiera con los dems,

quedando as el artista creador del proyecto al margen de los contenidos,confeccionando solo el medio de discusin. Garca-Andjar opt por la segundaversin y ello explica buena parte de su xito.

Al analizar los objetivos, hemos de examinar cuestiones como si stos son estableso van evolucionando, si son globales o si dependen del tipo de miembro, y distinguirentre objetivos externos y objetivos internos. Tambin es importante analizar elgrado de concrecin de los objetivos. Objetivos generalistas poco definidos (porejemplo "hacer avanzar la cultura en nuestra ciudad") son difcilmente evaluables,ya que no est claro qu se quiere lograr exactamente. De nuevo, en E-Valencia elmodelo estaba claro y era incluso cuantificable: Nmero de usuarios que seconectaban y estaban dispuestos a discutir la poltica de la Generalitat valenciana ynmero de informaciones exclusivas o confidenciales que se iban descargando enesa web y que no eran accesibles desde otras publicaciones (en papel oelectrnicas).

Miembros

Sin miembros no habra redes. Por tanto, vale la pena estudiarlos en detalle.Algunos elementos que nos pueden servir son:

La ratio entre nuevos y viejos miembros. Tambin, ms cualitativamente, qu tipo

de relaciones se establecen entre los viejos miembros y los nuevos; si se ignoran, sise establecen rivalidades, si los viejos miembros asesoran a los nuevos, etc.

El tipo de miembro. Algunas redes se forman por individuos exclusivamente. Otrassolo admiten organizaciones registradas. En otras se combinan estos dos tipos demiembro de diferentes formas. Relacionado con ello, podemos intentar establecerqu funciones desarrollan los miembros en funcin de su categora dentro de la red.Especialmente importante son los requisitos previos que se imponen para admitir un


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miembro. Estos requisitos nos van a decir mucho sobre el tipo de red que nosencontramos. Tambin puede examinarse cuestiones sobre si hay que pagar paraser miembro, tipos de cuota, si hay algn tipo de discriminacin positiva a la hora

de admitir miembros, etc.Finalmente, puede ser interesante examinar es la distribucin geogrfica de losmiembros y si es realmente relevante para la red en cuestin.

Redes sociales versus redes tecnolgicas.

Insistamos: una red social no necesita de las TIC para funcionar; una serie depersonas conectadas entre s mediante alguna aplicacin digital no sonnecesariamente una red. Sin embargo, no es menos cierto que las TIC facilitanenormemente el trabajo en red. Para obtener el mximo de las redes y no caer en

fetichismos tecnolgicos que dificulten el trabajo real, es necesario tener en cuentalos siguientes principios:

En primer lugar, hay que establecer en qu son buenos los ordenadores y en quson buenos los humanos y darle al Csar lo que es del Csar. En principio, unordenador es bueno procesando nmeros, buscando elementos en largas listas,trabajos mecnicos que implican grandes volmenes de datos. Por el contrario laspersonas somos buenas en realizar distinciones sutiles entre elementos parecidos,ser capaces de establecer patrones comunes entre elementos dismiles, valorarestticamente un elemento, analizar la armona de un conjunto etc. Si tenemosclaro desde el principio qu tareas hace cada parte del equipo, el sistema funcionarmucho mejor.

Otro tema importante es crear oportunidades y espacios para comunicaciones novirtuales. Aunque el e-mail o el chat resulten muy tiles, no es menos cierto que loshumanos necesitamos el contacto fsico, el cara a cara de vez en cuando. Podervisualizar a las personas con las que trabajamos de vez en cuando es un elementocognitivo clave que facilita mucho el trabajo en redes.

Relacionado con ello es muy importante asegurar las conexiones empticas yemocionales entre miembros, que los miembros sean personas y no simplementealias un chat o direcciones de correo electrnico.

Es tambin importante saber utilizar con propiedad las herramientas digitales. Unejemplo muy claro son los correos electrnicos. La forma masiva en que haaumentado el volumen y flujo de correos electrnicos (olvidndonos incluso delfastidioso spam) se debe en buena parte al uso nada reflexivo que hacemos deste. Mensajes donde se pide una informacin para una hora despus indicar que yano la necesitamos pero s necesitamos otra, mensajes escritos mientras se esthaciendo otra cosa y que luego resultan muy complejos de analizar, etc.


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Usada con propiedad, la tecnologa puede ayudar a facilitar las relaciones deconfianza entre miembros. Sistemas que aseguren que la persona con la quehablamos es realmente la que indica la etiqueta, formas de valoracin compartida

de contenidos que nos aseguren de que realmente son tiles ya que otros usuarioslo han utilizado, sistemas de recomendacin de contenidos nuevos a partir de lasselecciones de otros usuarios, etc.

No hay que olvidar nunca la parte de investigacin. En lugar de simplemente aplicarun modelo tecnolgico que hemos visto en otro sitio y que parece que funciona valela pena investigar nuestra red. Intentar establecer qu reglas sociales bsicas seutilizan en la red para guiar la interaccin social y trasplantarlas a la herramientadigital que queremos construir para dar apoyo a la red en cuestin.

Algunos beneficios de la red.

Por qu se ha instituido esta red en primera instancia? Qu busca? Esta preguntaes ms importante de lo que podra parecer: una disonancia entre los objetivosfinales y los beneficios que realmente se obtienen acaba generando inevitablementeun paro del funcionamiento en red que acabar llevndola a su disolucin.

Una red puede funcionar puramente en un sistema de economa de la atencin.Los productos de la red se liberan de forma gratuita entre sus miembros y/o elpblico en general y la que gente que participa de forma gratuita en el desarrollo deesos productos obtiene su beneficio atrayendo la mirada de personas, lo cual puedeser til despus en su vida social o profesional. Estas redes tienden cada vez ms amodelos como Creative Commons, Licencias Copyleft/GPL para el mundo delsoftware, etc. para asegurar que lo que se ofrece de buena fe a la comunidad paraconseguir atencin no se reutiliza de forma comercial sin reconocer a los verdaderosautores del producto.

Un ejemplo interesante de esta red es Our Media (www.ourmedia.org) un espaciode distribucin de documentales de corte activista bajo licencia Creative Commonsen el que los autores buscan el reconocimiento para poder desarrollar proyectos dedocumental social financiados.

Sin embargo, no todas las redes han de funcionar as necesariamente. De hecho,slo unas pocas redes van a convertirse en hubs, atrayendo la mayora de la

atencin. Si todas las redes atraen al pblico por igual, no tiene mucho sentidoentonces el esfuerzo individual de crear contenidos. As pues, es necesarioestablecer otros mecanismos que garanticen el beneficio de los participantes en lared, ya sea en especies o monetariamente. Podemos indicar los siguientesmecanismos bsicos:

- Pago de los usuarios de una cuota fija o variable de suscripcin para poderacceder a estos contenidos. Despus los beneficios se reparten entre todos los


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creadores de contenido. Es uno de los primeros modelos y todava el msestndar. A cambio del pago, se ofrecen unos productos exclusivos y paracompetir con el producto pirata se ofrece un sistema de bsqueda muy gil e

intuitivo que permite localizar el producto deseado de forma rpida y eficaz.

- Procesos de consultora. Una vez atrada la atencin del pblico se cobra porservicios extra, que no estn de forma libre en la red, o que requieren de unapersonalizacin. Es una de las formas en que los productores de software libreobtienen beneficios de su trabajo: el sistema operativo es libre, pero laconsultoras especficas de cmo instalar tal paquete o como conseguir que elsistema haga tal cosa se cobran.

- Generacin de eventos a tiempo real. Cada vez ms expertos dicen que el futurode muchos msicos -que slo cobran un pequeo porcentaje de las ventas de

sus discos, y que debido a la piratera cada vez se venden menos- es obtenersus beneficios a travs de conciertos y giras en directo. El mismo fenmenopuede establecerse para redes culturales que disponen de una gran cantidad deinformacin que en un momento dado pueden convertir en un festival y recaudarfondos mediante entradas. Es el modelo de proyectos culturales como ArsElectronica (www.aec.at) o Transmediale (www.transmediale.de) que aunque noson estrictamente redes culturales, usan la estructura en red para suscomunicaciones y para toma de muchas decisiones y que obtienen buena partede su reconocimiento y beneficios a travs de los festivales del mismo nombre.

- Patentes y propiedad intelectual. Si la red puede organizarse como asociacin oempresa tiene abierta la posibilidad de patentar o registrar- en funcin del tipode contenidos que genere- sus productos y obtener sus beneficios cuando otrosorganismos, empresas o individuales quieran utilizar esos contenidos enaplicaciones comerciales, teniendo as que pagar royalties por ello.

- Anuncios. Si la red tiene un sistema oficial de comunicacin (un website, unarevista, un programa de radio) puede intentar vender publicidad, apoyndoseen todos los usuarios que visitan ese medio de comunicacin, atrados por elcontenido gratuito que la red ofrece. Dentro de este contexto GoogleAds es cadavez ms una fuente de rditos para autores de blogs que no tienen otra formade canalizar su trabajo en beneficios.

- Comercializacin de productos fsicos. Alguna red puede acabar creando unobjeto fsico, resultado de combinar algunos de los contenidos exclusivos de losque dispone la red. Puede ser algo simple como un libro o un CD o el resultadode la investigacin de los miembros de la red canalizada por un proyecto en redy que acaba generando un nuevo prototipo industrial, por ejemplo.


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La difusin de informacin en la red.

La capacidad de accin y organizacin de una red es directamente proporcional a la

facilidad en que la informacin circula y el grado de fiabilidad que los miembros dana esta informacin. Como ya hemos indicado en el apartado anterior, la confianzamutua en la red es uno de los valores bsicos desde la que construirla. Al definirestas capacidades es cuando necesitamos referirnos a las estructuras fsicas de lacomunicacin, donde ya es relevante hablar de posibles ejecuciones tcnicas de lared. Ello no implica hablar necesariamente de nuevas tecnologas. Una red puedefuncionar perfectamente como encuentros regulares presenciales. De hecho puedeser mucho ms til y operativa que una red digital compleja en la que los usuariosno confan excesivamente en la informacin que reciben, o no les parecesuficientemente relevante, aunque disponga de los ltimos adelantos tcnicos.

Para establecer la fiabilidad de una red desde este aspecto hay una serie deelementos que vale la pena examinar:

- Hasta que punto los gestores de la red son conscientes de los puntos dbiles yfuertes en la estructura de comunicacin. Estn localizados los puntos msdbiles de la comunicacin y hay tcnicas establecidas para rodearlos?

- Toda red tiene una serie de puntos clave para redistribuir la informacin.Naturalmente, hay personas con ms contactos que otras y facilitan la difusin.En la jerga del anlisis de redes se las conoce como hubs. Es muy importanteestablecer quienes son los hubs de la redaestudiar, por qu lo son, y cul es sucomportamiento estndar. Si uno estudiara la red de centros culturalesasociados al arte digital, rpidamente vera la importancia de los hubs en lenguaalemana: ZKM (www.zkm.de) y los ya mencionados Ars Electronica yTransmediale. Este fenmeno tiene implicaciones as en la forma en que lacultura digital se transmite, la importancia del uso del alemn, etc.

- Qu facilidades estn disponibles para conseguir la informacin. Hay elementosinformativos ms difciles de obtener qu otros? En qu consiste esa dificultadaadida? La informacin est distribuida en un nico container o hay variascopias a disposicin de los miembros? Existen mecanismos ms o menosautomticos para hacer copias de seguridad de esa informacin?

- Aunque no es imprescindible, es siempre til tener sistemas automticos paraprocesar la informacin, que permitan localizar un tem. Estas estrategiaspueden ir de simples bsquedas de nombres de documento o fragmentos detexto, del uso de etiquetas para organizar la informacin (etiquetas que sepueden generar de forma automtica o que las ofrece el propio usuario) aestablecer complejos sistemas con inteligencia artificial cuando el volumen deinformacin es muy grande y resulta muy difcil orientarse.


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- La informacin no es simplemente datos. Tambin hay elementos msabstractos como el know-how, las metodologas de trabajo. Es consciente laorganizacin de la necesidad de transmitir esas informaciones? Cmo se hace?

Qu recursos se dedican?

- Qu tipos de enlaces informativos se generan entre los miembros?Normalmente, estos enlaces acostumbran a seguir la estructura formal de la red.En una red horizontal la comunicacin es biunvoca, yendo y viniendo de todoslos usuarios. En una red jerrquica los enlaces informativos sern bastantediferentes.

- Finalmente, es muy importante establecer los mecanismos de aprendizaje que seofrecen en la red. Ello no significa necesariamente que existan recursosexplcitos de aprendizaje (como por ejemplo, un curso e-learning) sino sobre

todo establecer los mecanismos de aprendizaje implcitos. Qu se le explica alnuevo miembro y qu tiene que aprender practicando por el mismo. Qu soportese da al miembro para entender las normas de funcionamiento y lasidiosincrasias del sistema, etc.

El trabajo en red

Qu tipo de objetos (virtuales y reales) genera una red? Cmo valoraremos losdiferentes contenidos que la red genera? El trabajo en red genera una serie deobjetos y procesos distintivos que vale la pena analizar.

Una idea clave es no olvidar que la red es ms que sus diferentes miembros. La redda todo un contexto de trabajo sobre la que se desarrollan proyectos, seintercambia informacin, se generan nuevos contactos, se desarrollan, discuten yevalan nuevos productos, etc. Esta interaccin puede evaluarse principalmentedesde los siguientes parmetros:

- Informacin. Qu estamos aprendiendo en la interaccin. Qu nuevos datos senos ofrecen.

- Significado. Qu implicaciones tiene este conocimiento para m.- Implicaciones. Qu necesito hacer, esperar o decidir en funcin de esta

interaccin.

As no hay que olvidar que una red hay que valorarla sobre todo por los procesosms que los productos. Es en funcin de las dinmicas que generen las redes donderesidir el valor final, aquello ms importante, ms que en el producto final en s.Un web de distribucin de fotografas como Flickr (www.flickr.com) no destacar porsus productos finales (cualquier museo de fotografa local tiene mejores fotos quelas que uno puede descargarse de ese website), pero est infinitamente ms vivo yabierto a posibilidades que cualquier museo.


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Por otro lado, en una red los contenidos y productos se construyen de formacolectiva. Ello hace que su valor resulte diferente a un producto individual. No esnecesariamente mejor, pero contiene mucho ms puntos de vista, y es el resultado

de un complejo proceso de acuerdos y desacuerdos. En principio si queremosconocer detalles sobre la Guerra de los Cien Aos, la entrada de la EnciclopediaBritnica es mucho ms til que la de Wikipedia, ya que la primera ha sido revisadaa conciencia por una serie de expertos, mientras que la Wikipedia es,probablemente, un trabajo amateur. Sin embargo, si queremos tomarle el pulso aun movimiento cultural vivo, como los mashups2, no hay alternativa a la Wikipedia(entre otras cosas porque la Enciclopedia Britnica no tiene una entrada sobre eltema).

Hay toda una serie de contenidos en los que el trabajo del grupo, la creacincolectiva, supera con mucho el trabajo que un individuo o un grupo pequeo pueda

crear, por muy expertos que sean en el tema. Es el fenmeno de la inteligenciaaumentada. En la expresin de Surowiecki. "Bajo las circunstancias correctas, losgrupos son claramente ms inteligentes que las personas ms inteligentes queforman el grupo".

Una red tampoco ha de medirse por los proyectos que empiezan y acaban. Una redes sobre todo, algo continuo, un proceso que nunca se detiene. La red puedeparecer parada, en el sentido de que no hay ningn proyecto en marcha, pero enrealidad puede ser igualmente bulliciosa, con individuos interactuando socialmente,intercambindose informacin, discutiendo proyectos futuros, etc.

Las redes son, gracias a sus miembros, eminentemente plurales. Ello tambinimplica una pluralidad de metodologas, estrategias y tcnicas, gracias a ladiversidad en sus miembros. Ello implica que una red funciona desde criterios decomplejidad y diversidad, y no es reducible a mecanismos lineales para explicar sufuncionamiento.

Evaluar una red cultural.

Si queremos establecer la funcionalidad de una determinada red, necesitamos tenerclaro primero que un mero anlisis cuantitativo no nos va a servir de mucho(aunque sin duda tambin va a ser informativo) porque -como hemos dicho antes-en una red cuentan ms los procesos que los resultados finales en s mismos. Una

red puede no generar muchos productos pero ser muy exitosa a la hora deestablecer interacciones sociales fructferas entre sus miembros.

Una evaluacin interna es algo muy importante para una red, de otra forma resultamuy difcil establecer si realmente se estn cumpliendo los objetivos y misinplanteados, permite detectar los puntos dbiles en el sistema de comunicacin y asnos permiten rectificar si la forma de trabajar no es la correcta.

2Mashup (aplicacin web hbrida) http://es.wikipedia.org/wiki/Mashup


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As pues, para evaluar una red utilizaremos magnitudes ms bien cualitativas comocontinuidad de la red a lo largo de un tiempo, calidad de las interacciones sociales

generadas, nmero y calidad de las contribuciones de los diferentes miembros,cuntos miembros de la red son realmente activos y de qu forma.

Para establecer el grado de eficiencia de una red hemos de basarnos en nuevoscriterios, teniendo en cuenta las caractersticas especficas de una red. As, unaspecto que necesitamos examinar es el grado de complejidad de una red. Cuantoms compleja sea esta, ms facilidad tendremos de crear cosas nuevas, adaptarse asituaciones cambiantes, ms facilidad de innovar...

Otro aspecto clave es la velocidad de las comunicaciones. Cunto se tarda en queun elemento especfico de distribucin sea conocido por toda la red o por lo menos,

todos los miembros de la red que necesitan conocer esa informacin.Tambin es importante establecer el grado de formacin que se establece en la red.Una red no ha de utilizarse solamente para transmitir datos, tambin ha de generarconocimiento y actitudes asociadas. Como hemos dicho anteriormente, todainteraccin en una red ha de generar informacin, significado e implicaciones.


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Apndice: Ejemplos de redes culturales

Art factorieshttp://www.artfactories.netPlataforma internacional de recursos dedicados al arte y a los

centros culturales, basado en el concepto de Desarrollo Cultural Comunitario,ayudando as a desarrollar iniciativas ciudadanas basadas en la involucracin de lascomunidades.

Creative clustershttp://www.creativeclusters.comRed, conferencia y programa de eventos internacional queagrupo a los profesionales de la economa creativa en red. Su

misin es desarrollar y regenerar proyectos que puedan situarse en la rbita entrelo econmico y lo cultural. Funciona bsicamente como red informativa, facilitandolos contactos y compartir recursos entre los diferentes actores de la economacreativa.

Trans Europe Halleshttp://www.teh.netRed de centros culturales independientes, con 36 miembros de 22pases. Es una plataforma que permite a estos centros cooperar,

compartir recursos y as establecer sinergias entre una gran diversidad de centrosculturales multidisciplinarios.

Pepinires europennes pour jeunesartisteshttp://www.art4eu.net/en/home

Red especializada en fomentar la residencia internacional de jvenes artistas. Sumisin es promover la emergencia y la movilidad de esos artistas estableciendoresidencias cruzadas, proyectos conjuntos, etc.

Cortexhttp://www.cortex-culturemploi.comOrganismo que, como objetivo principal gestiona una bolsa deempleo europea para todos los sectores culturales,

especialmente aquellos ligados a la administracin, gestin y mediacin cultural.

Culture_infohttp://www.culture.infoPortal cultural para todos los profesionales de la cultura de laUnin Europea. Cada pas dispone de su propia pgina web y se

ofrecen informaciones con las agendas culturales de esos pases, as comoinformacin sobre proyectos europeos.


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Darehttp://www.dareonline.orgDare ofrece recursos interactivos para la educacin en el arte

contemporneo desde una perspectiva de diversidad cultural. Dare listams de cien proyectos relacionados con la cultura, organizados desde los temas dejuego, espacio+lugar o traduccin. Tambin ofrece una base de datos con ms de200 entradas de artistas, galeras y espacios educativos.

Efah European Forum for the arts and heritagehttp://www.efah.orgEFAH es una red cultural que incluye ms de 5000 organizaciones de 25pases europeos. Es una red activa en todos los campos culturales, desde

las orquestas a las asociaciones de autores, instituciones acadmicas uorganizaciones para la conservacin del patrimonio, teatros nacionales o redes

culturales internacionales, conservatorios, coros, festivales y fundaciones.Culturebasehttp://www.culturebase.netBase de datos internacional de artistas comtemporneos, agentes culturales yexpertos de todos los mbitos. El website ofrece ms de 1000 entradas paraindividuos o grupos. Incluye imgenes y otros ficheros multimedia.

ELIA - European league of institutes of artshttp://www.elia-artschools.orgRed independiente de unos 360 institutos de formacin artstica

que cubren todas las disciplinas (arte, danza, diseo, teatro, bellas artes, msica,media-art y arquitectura) en 47 pases.

IETM Informal European Theater Meetingshttp://www.ietm.orgOrganizacin para estimular la calidad, el desarrollo y los contextosde las artes performativas en un entorno global, al iniciar y facilitar

el trabajo en red y la comunicacin entre agentes de forma profesional, as como elintercambio dinmico de informacin, la transferencia de know-how y lapresentaciones de buenas prcticas.

Pearle - European League of Employers' Associations in the

Performing Arts sectorhttp://www.pearle.wsPearle es una red de ms de 3500 empleadores en el mundo

cultural, incluyendo teatros y compaas de produccin teatral, orquestas yconjuntos musicales, teatros de pera, compaas de danza y ballet, festivales yotras organizaciones dentro de las artes performativas en toda Europa.


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International Centre for the Study of the Preservation andRestoration of Cultural Property (ICCROM)http://www.iccrom.org

Es una organizacin intergubernamental (IGO) para la conservacin delpatrimonio cultural. Ofrece sus servicios a diferentes a ms de 100 estadosmiembro de la comunidad internacional.

International Association of Libraries and Museums of thePerforming Arts (SIBMAS)http://www.sibmas.org

SIBMAS se define como un forum internacional para promover la investigacin,tanto prctica como terica, as como la documentacin de las artes perfomativas.SIBMAS est asociada sobre todo a tres proyectos permanentes.

- El directorio mundial de museos y bibliotecas sobre teatro, accesible online.- La Bibliografa Internacional del Teatro, publicada por el Theatre Research DataCentre en el Brooklyn College de Nueva York.

- La Enciclopedia Mundial de Teatro Contemporneo en 6 volmenes (1994-2000).

International Committee for the Conservation of the IndustrialHeritage (TICCIH)http://www.mnactec.com/ticcihEsta organizacin mundial busca promover la preservacin,

conservacin, investigacin, documentacin e interpretacin de nuestro patrimonioindustrial. Este campo incluye objetos materiales como los espacios industriales,edificios y arquitectura, equipo, maquinaria, as como alojamientos, coloniasindustriales, paisajes industriales, productos y procesos, as como la documentacinde la sociedad industrial. Entre sus miembros podemos encontrar, historiadores,conservadores, comisarios, investigadores, estudiantes, profesores, etc.

International Confederation of Architectural Museums (ICAM)http://www.icam-web.orgICAM es una organizacin internacional de todos los museos, centros

y colecciones dedicadas a la arquitectura y aquellas personas interesadas en elpatrimonio arquitectnico. Su misin es potenciar los enlaces entre todos aquellosinteresados en mejorar nuestra comprensin de lo que es la arquitectura.

International Council on Archives (ICA)http://www.ica.orgEl ICA tiene como misin promover la preservacin de los archivos en todo

el mundo, en tanto en cuanto constituyen las memorias de las naciones y sussociedades, modelando su identidad. El ICA trabaja para la conservacin de losarchivos y mejorar la comunicacin a la vez que respeta la diversidad cultural.


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International Council on Monuments and Sites (ICOMOS)http://www.icomos.orgCon ms de 7500 miembros, ICOMOS tiene como misin la

conservacin y proteccin de aquellos sitios con patrimonio cultural.Buscan la promocin de teoras, metodologas y tcnicas cientficas para laconservacin del patrimonio arquitectnico. ICOMOS se constituye como una red deexpertos que se beneficia del intercambio interdisciplinar, incluyendo arquitectos,historiadores, arquelogos, historiadores del arte, gegrafos, antroplogos,ingenieros y urbanistas.

International Council on Museums (ICOM)http://icom.museumICOM agrupa museos y profesionales de la musestica y tiene por

misin la conservacin, continuacin y comunicacin a la sociedad delpatrimonio natural y cultural mundial, presente y futuro, tangible e intangible. Estaorganizacin creada en 1946 mantiene relaciones formales con la UNESCO y tieneun status consultivo en el Consejo Econmico y Social de las Naciones Unidas.ICOM, es una organizacin internacional que gestiona sus actividades ordenandosus ms de 21,000 miembros en 113 comits nacionales y 30 internacionales entrelos que nos parece interesante destacar los siguientes dos ejemplos:

International Committee for Documentation of the InternationalCouncil of Museums (CIDOC)http://www.willpowerinfo.myby.co.uk/cidocCentrada especialmente en desarrollar un estndar a la hora de documentarmuseos y otros proyectos asociados al patrimonio cultural. Esos estndarespueden ser de procedimientos, de datos, de obras, etc.

Committee for Education and Cultural Action (CECA)http://ceca.icom.museumLa CECA agrupa diversos profesionales de la cultura:

educadores, comisarios, profesores, comunicadores e intrpretes interesadosen la educacin y la accin cultural aplicada al patrimonio. Sus objetivosbsicos son fomentar la cooperacin internacional de todos los trabajadores entemas de patrimonio, especialmente en las cuestiones asociadas a laeducacin.

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