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Cultura Organizacional
concepto, elementos que la componen
Visión, Misión, Valores Organizacionales,
Iniciativas Estratégicas de la
Organización
I Bolilla1
Cultura Organizacional,
concepto
La cultura organizacional es el
conjunto de valores, creencias y
entendimientos que los
integrantes de una organización
tienen en común (compartidos)
Valores , Normas , Ritos , Mitos , Tabúes, etc.
Cultura Organizacionalelementos que la componen
• La cultura tiene formas definidas de pensamiento, sentimiento yreacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de losparticipantes en la organización.
• Las organizaciones de éxito tienen fuertes culturas que atraen,retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplirmetas.
• La dirección es la responsable de “formar la cultura de laorganización” que, con personalidad, tendrá un efecto importante enla filosofía y el estilo de la misma. La filosofía de una persona ofrecelineamientos para su conducta.
• El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.
• Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de laorganización
• Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
• Reforzar la estabilidad del sistema social
• Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma dedecisiones
• Interpretada de esta forma la cultura se concreta en la organización a través de la Visión Misión y Valores organizacionales que en forma compartida la empresa instala.
• Esta Visión, Misión y Valores serán losverdaderos Jefes de la organización ya queservirán de inspiración y guía para las accionesde todos los integrantes presentes y futuros dela misma. Definamos entonces estos treselementos claves de la cultura organizacional.
Visión, Misión, Valores Organizacionales,
Iniciativas Estratégicas de la Organización
Todos sabemos que la visión es
importante.Pero ,
exactamente,
Qué es?• La característica de las más perdurables
y exitosas compañías es que preservan
una ideología central, en inglés Core
Ideology, al mismo tiempo que estimulan
el progreso y cuando es necesario
generan el cambio en todo aquello que
no forma parte de dicha ideología .
Una visión bien concebida consiste en
dos mayores componentes.
• Ideología CentralResponde a la pregunta
¿Para que estamos, o
para qué existimos ? Y
NO CAMBIA.
• Responden al Qué?
• Visión de Futuro.Responde a las
preguntas ¿ Que
aspiramos a ser, a
lograr, a crear, que
requiera un cambio
significativo y de una
acción constante para
obtenerlo
Imagen de futuro que
procuramos crear
• Para obtener y mantener esa Visión,
debemos crear
• Un alineamiento estratégico y organizacional en
la empresa para preservar la ideología central y
estimular el progreso de nuestro accionar hacia
la visión futura.
El alineamiento hace que la visión se concretice
en la realidad.
Ideología Central (Core Ideology)
Aspectos Claves
• Constituye la característica perdurable de una organización
• Su sola identidad permanece constante a través del tiempo
y trasciende los ciclos de productos y mercados, los
cambios tecnológicos, los fracasos gerenciales y a los
líderes individuales.
• Ejemplo: H.Packard (desde 1938) establece un profundo
respeto por el individuo como un dogma moral, una dedicación
a proporcionar calidad y confianza y un compromiso con la
responsabilidad comunitaria y una visión de que la compañía
existe para hacer contribuciones técnicas para el progreso y
bienestar de la humanidad
• Ideología Central (Core Ideology Cont..)
• Es más importante saber quien es uno , que hacia
donde va, porque hacia donde vamos en la
organización, ciertamente cambiará de acuerdo a
los cambios que se operen en el mundo en que nos
movemos.
• La ideología central es el aglutinante que mantiene
una organización unida mientras crece, se
descentraliza, se diversifica, se expande
globalmente,etc..
• Hagamos una analogía con los principios del
Judaísmo que mantuvo a los judíos unidos por
siglos sin una tierra donde afincarse, inclusive
cuando se separaron en virtud de la Diáspora
• UNA VISION EFECTIVA DEBE CONTENER LA IDEOLOGIA CENTRAL DE LA ORGANIZACIÓN , LA QUE SE SUBDIVIDE EN DOS SUB-COMPONENTES DISTINTOS:
• MISIÒN ó PROPÓSITO FUNDAMENTAL
(en inglés, Core Purpose.)
• LOS VALORES FUNDAMENTALES
(en inglés, Core Values)
Anclando Visión a Ideas Rectoras
• MISIÒN Ò
PROPÓSITO
FUNDAMENTAL
• Es la razón fundamental
para la existencia de la
organización.
• Es mas difícil de identificar
que los valores.
• Es el Porque existimos ?
• VALORES
FUNDAMENTALES:Son los dogmas permanentes
y esenciales de la
organización.Un pequeño
grupo de principios o guías
permanentes que no requieren
una justificación externa
• Responden a la pregunta
como queremos actuar?
• Propósito Fundamental(cont.)
El propósito llega a las
razones más profundas
para la existencia de
una organización
• El propósito,(que
debería durar por lo
menos 100 años), no
debe confundirse con
metas específicas del
negocio o estratégicas.
• ValoresFundamentales (cont.)
• Ellos tienen un valor
intrínseco e
importancia para
aquellos que se
encuentran dentro de la
organización
• Prop.Fundamental(cont.)
Aunque se llegue a
una meta, no se arriba
al propósito, es como
una estrella que guía
a la organización en el
horizonte, por siempre
perseguida pero
nunca alcanzada
• V.Fundamentales(cont.)
Una compañía
duradera decide por si
misma cuales valores
sostendrá como
fundamentales.
• No existe un set ó
grupo de valores
universales.
• Prop.Fundamental
(cont.)La verdadera razón de que
una organización no pueda
realizar plenamente su
propósito fundamental
significa que ella no pueda
nunca parar de estimular
los cambios y el progreso
de manera de vivir mas
plenamente ese propósito.
• V.Fundamentales (cont.)
Normalmente no deberían
exceder de 6 y superar la
prueba del tiempo.
• Deberíamos someterlos a la
pregunta ¿Si las
circunstancias cambiaran o se
penalizara mantener un
principio fundamental , aun lo
tendríamos? Si honestamente
no podemos contestar
SI,entonces no es un valor
fundamental.
• Valores Fundamentales (cont.)
Las estrategias cambian a medida que
cambian las condiciones del mercado, pero
los valores fundamentales permanecen
intactos en una organización visionaria
Ejemplos de Propósitos
Fundamentales.
• 3M: Resolver problemas
insolubles
innovadoramente.
• Cargill: Mejorar el
standard de vida
alrededor del mundo.
• Hewlett-Packard: Hacer
contribuciones técnicas
para el progreso y
bienestar de la
humanidad
• Israel: Proveer un lugar
seguro en la Tierra para
los judíos.
• Merck: Preservar y
Mejorar la vida Humana.
• Walt-Disney: Hacer a la
gente feliz
Profesionalismo
Responsabilidad
Confianza
Trabajo
en Equipo
Honestidad
Humildad
Equidad
Respeto
Lealtad
Solidaridad
VALORES
Organizacionalesdebe haber diccionario de conductas
observables para cada valor
Ejemplo de una Visión Completa
• Sony - 1950
• IDEOLOGIA FUNDAMENTAL
* Valores Fundamentales:Elevar status y cultura nacionales
japoneses.
Ser un pionero - no siguiendo a otros,
pero haciendo lo imposible.
Respeto y fomentar la habilidad individual
y la creatividad
• Sony (cont.)
• PROPÓSITO
Experimentar el completo júbilo de la
innovación y la aplicación de la tecnología
para el beneficio y placer del publico en
general.
• VISION DE FUTURO
* Gran Meta Audaz: Transformarnos en la
compañía mas conocida por cambiar la
imagen mundial de que los productos
Japoneses son de poca calidad.
• Sony (cont.)
• Descripción Vívida: Crearemos productos que
serán difundidos por todo el mundo...Seremos la
primera compañía japonesa que entraremos al
mercado Americano y tendremos distribución
directa...Tendremos éxito en innovaciones como
el transistor de radio en el que las compañías
americanas han fracasado...Dentro de 50 años,
nuestro nombre será el mas conocido sobre la
Tierra y significará innovación y calidad que
podrá competir contra las compañías mas
innovadoras del mundo...”Hecho en Japón”
significara algo fino no de pésima calidad.
NUESTRA VISION
Seremos la Empresa de pinturas más rentable del MERCOSUR,
con ventas anuales equivalentes a $ 100 millones, en el año 2002.
Lograremos este objetivo a través de la expansión del negocio,
el crecimiento interno y adquisiciones.
OTRO EJEMPLO
DE EMPRESA INDUSRIAL DE
PINTURA
NUESTRA MISION
Ser el mejor aliado de los distintos canales de comercialización
de pinturas y productos complementarios, brindando soluciones
de alto valor a los usuarios de los mercados arquitectónico,
industrial y automotriz.
INICIATIVAS ESTRATEGICAS - AF xx• Foco como un láser en los resultados:
• Lograr un crecimiento anual en ventas superior al 20%,
• Bajar costos, aumentar la efectividad operativa y optimizar el capital de trabajo,
• Generar cash flow para el crecimiento.
• 2. Ser el mejor de la industria en velocidad de ejecución y calidad de los procesos.
• 3. Revolucionar las reglas del juego.
• 4. Continuar el desarrollo de los R.R.H.H. y profundizar el cambio cultural en
línea con la VISION.
• 5. Orientar la empresa hacia la “satisfacción al cliente”.
• 6. Fortalecer las marcas COLORIN e HYDRA.
• 7. Mejorar la capacidad de innovación y anticipación para estar en la
vanguardia.
• 8. Practicar el trabajo en equipo interdisciplinario como factor crítico de éxito.
• 9. Consolidar las sinergias COLORÍN + HYDRA.
• 10. Comunicar mejor.
• 11. Compromiso con el Proceso de Mejora de la Calidad.
Qué es la Motivación?
• Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que seaplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos yfuerzas similares.
Es decir que los administradores motivan a sus subordinados, osea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esosimpulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar dedeterminada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones puedenser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunaspersonas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienesy/o servicios tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes, etc., yal mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseode obtener estatus social, autorrealización, etc.
¿Qué son los motivadores?
Dentro del concepto de motivación tenemostambién a los motivadores, que según Koontzson cosas que inducen a un individuo a alcanzarun alto desempeño.
Entonces, son todas aquellas recompensas oincentivos que los administradores brindan a losempleados, a fin de que estos se sientanentusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
Teoría de la Jerarquía de las
Necesidades. - Maslow
1. Necesidades Fisiológicas:
son aquellas indispensables
para mantener el equilibrio
orgánico en el individuo, talescomo alimentación , sed,
sueño, aire, vivienda, ropa,etc.
2. Necesidades de
Seguridad:
constituyen el deseo del
individuo de tener
seguridad tanto en lo
físico como en lo
psicológico, y acá se
pueden mencionar a la
seguridad ciudadana,
estabilidad laboral, etc.
Teoría de la Jerarquía de las
Necesidades. - Maslow
3. Necesidades de
Pertenencia:
La necesidad de pertenecer
a un grupo es vital para la
existencia de las
personas, por lo que se
tiende a establecer
relaciones afectivas con
otros seres humanos.
4. Necesidad de Estima y
Reconocimiento:
Los individuos necesitan
tener cierto grado de
poder dentro de su grupo,
ser respetados y
autosuficientes, así como
estatus y reconocimiento.
5. Necesidad de Autorrealización:
Es la tendencia del hombre a desarrollar sus propias
potencialidades, puede ser expresada como el deseo de
llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo,
desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superación
académica y profesional, etc.
Teoría de la Jerarquía de las
Necesidades - Maslow
Teoría X e Y de la Motivación.
McGregor
La teoría “X” postula que los seres humanos sienten
desgano y apatía por el trabajo, que lo realizan de forma
obligada y que la mayoría prefieren que se les indique
como realizar las cosas.
La teoría “Y” por el contrario, sostiene que el trabajo es
algo tan natural para el ser humano como dormir o jugar,
que los individuos son capaces de auto controlarse y auto
dirigirse y que tienen gran capacidad creativa.
Para McGregor, el punto de partida de la administración,
responde a la pregunta acerca de cómo se ven a si
mismos los administradores con relación a los demás.
De lo anterior se puede inferir que:
a) La teoría X es pesimista, estática y rígida.
b) La teoría Y es optimista, dinámica y flexible.
c) Las teorías se basan en supuestos, no son
prescripciones ni sugerencias.
d) No implica necesariamente un tipo de
administración dura ni otra suave.
e) Estas teorías son visiones acerca del
comportamiento del ser humano
MODELO DE CONDUCTAS
EMPRESARIAS HERRAMIENTAS
• VISIÓN
• MISIÓN
• VALORES
• ALINEAMIENTO
• COMPETENCIAS
– HABILIDADES
– CONOCIMIENTOS
– COMPORTAMIENTOS
Modelo de Múltiples Nuevos Roles
para el Management de RR.HH.
David Ulrich
Los profesionales de RR.HH
deben desempeñar roles
estratégicos y operativos, tanto
de corto como de largo plazo
• Rol Estratégico“Socio Estrategico”
Se centra en alinear las estrategias y prácticas de RR.HH. con la estrategia de los negocios.
Sus Roles según D. Ulrich
•Rol de Administrador de la Organización
“Experto Administrativo”
Se trata de un rol tradicional.
Es la creación de una infraestructura organizativa,
diseñando y aportando procesos de RH eficientes,
examinando y mejorando continuamente dichos
procesos. El valor que agrega este rol es la eficiencia
administrativa
• Rol de Administrador de la Contribución de los
empleados.
“Adalid de los Empleados”
Se refiere al involucramiento en los problemas,
preocupaciones y necesidades cotidianas de los
empleados, vinculando las contribuciones de los
empleados al éxito de la organización.
• Rol de Administrador de la Transformación y el
Cambio.
“Agente de Cambio”
Se trata de conducir dicha transformación y cambio.
Toda transformación implica cambios culturales
fundamentales dentro de las compañías, y el hombre
de RR.HH se convierte en guardián y catalizador de
la cultura de la empresa y su rol fundamental es el
de ayudar a identificar e implementar los procesos
de cambio.
Recursos Humanos
“Socio en los Negocios”
• La categoría de socio esta dada por la
sumatoria de Socio Estratégico+Experto
administrativo + Adalid de los Empleados
+ Agente de Cambio.
• Los Socios Estratégicos orientan los
sistemas de RR.HH de acuerdo con la
estrategia de negocios y fijan las
prioridades de RR.HH para un negocio.
• Los expertos administrativos hacen que sus empresas ahorren dinero gracias a un diseño y aporte mas eficiente de sistemas de RR.HH.
• Los que administran la contribución de los empleados garantizan la dedicación y competencia de los empleados a través de dicha contribución.
• Los Agentes de Cambio ayudan al
desarrollo de los negocios en las
transformaciones y a adaptarse a las
condiciones comerciales cambiantes.
• La función ha evolucionado de estar
centrada en los roles operacionales a
centrarse mas en los roles
estratégicos.
Síntesis
• Para ser un profesional de RR.HH.
debemos aprender el manejo de
procesos tanto operativos como
estratégicos y de la gente.
VISIÒN DAVID ULRICH SOBRE EL ROL DE RECURSOS HUMANOS
ROL APORTE METÀFORA ACTIVIDAD
MANAGEMENT DE RR.HH.ESTRATÈGICOS
EJECUTAR LA ESTRATÈGIA
SOCIOESTRATÈGICO
ALINEAR ESTRATEGIAS DEL NEGOCIO CON LAS DE RR.HH.“DIAGNOSTICO ORGANIZATIVO”
MANAGEMENT DE LA INFRAESTURA DE LA FIRMA
CONSTRUIR UNA INFRAESTURA EFICIENTE
EXPERTO ADMINISTRATIVO
REINGENIERÌA DE LOS PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÒN“SERVICIOS COMPARTIDOS”
MANAGEMENT DE LA CONTRIBUCIÒN DE LOS EMPLEADOS
INCREMENTAR EL COMPROMISO DEL EMPLEADO Y SU CAPACIDAD
ADALID DE LOS EMPLEADOS
ESCUCHAR Y RESPONDER A LOS EMPLEADOS “APORTAR RECURSOS A LOS EMPLEADOS”
MANAGEMENT DE LA TRANSFORMACIÒN Y EL CAMBIO
CREAR UNA ORGANIZACIÒN RENOVADA
AGENTE DE CAMBIO
ADMINISTRADOR DE LA TRANSFORMACIÒN Y EL CAMBIO “ASEGURAR QUE EXISTA LA CAPACIDAD DE CAMBIAR”
• Liquidación de sueldos
• Relaciones Laborales
• Selección de Personal
• Compensaciones y
Beneficios
• Capacitación
• Evaluación de Desempeño
• Planeamiento de Carrera
Evolución del Rol de Recursos Humanos
• Planeamiento de las
Capacidades
Organizacionales / del
Capital Humano
• Sistemas de Calidad
• Facilitador/ Excelencia
• Desarrollo del Talento
Humano aplicado al
cumplimiento de los
objetivos de la
organización
• Socio Estratégico
Responder Facilitar / Liderar
Administración de
Personal
Desarrollo
de RRHH
Desarrollo de
la organización
COMPETENCIAS BÀSICAS IMPORTANTES PARA LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE
RECURSOS HUMANOS
EMPLEADOS
GERENTES
EJECUTIVOS
FLEXIBLE BUSCADOR DE
I NFORMACIÒN
HABILIDAD PARA
APRENDER
MOTIVADO PARA
OBTENER LOGROS
SABE TRABAJAR
BAJO PRESIÒN
COLABORADOR
ABIERTO
ORIENTADO AL
SERVICIO A
CLIENTES
HABILIDAD
PARA
IMPLEMENTAR
CAMBIOS
EMPRENDEDOR
INNOVADOR
ENTIENDE A LOS
OTROS
VALORA INPUTS
RECIBIDOS
EMPOWERING
TRABAJA EN
EQUIPO
MOVILIDAD
TERRITORIAL
PENSADOR
ESTRATÈGICO
LIDERA
CAMBIOS
CAPACIDAD
PARA LIDERAR
RELACIONES
COMPETENCIAS BÀSICAS IMPORTANTES PARA LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE RR.HH.-DETALLE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES NIVEL EJECUTIVOS-
PENSADOR
ESTRATÈGICO
LIDERA
CAMBIOS
CAPACIDAD
PARA LIDERAR
RELACIONES
E
ENTIENDE RÀPIDAMENTE
TENDENCIAS DE CAMBIOS,
OPORTUNIDADES DEL
MERCADO,
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
DE SU ORGANIZACIÒN
IDENTIFICA LA RESPUESTA
ADECUADA
COMUNICA CLARAMENTE
LA VISIÒN DE LA EMPRESA Y SU
ESTRATEGIA .
OBTIENE COMPROMISOS
GENUINOS
ACTUA COMO SPONSOR DE
NUEVOS EMPRENDIMIENTOS.
OBTIENE RECURSOS PARA
IMPLEMENTAR ACCIONES Y
CAMBIOS
HABILIDAD PARA
ESTABLECER
RELACIONES E
INFLUENCIAR EN
AMBIENTES COMPLEJOS
CON AUTORIDAD - NO
FORMAL -
Gobierno, Accionistas,
Sindicatos, Grupos , de Interés
, etc.
COMPETENCIAS BÀSICAS IMPORTANTES PARA LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE RR.HH.-DETALLE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES NIVEL GERENTES -
GHABILIDAD PARA
IMPLEMENTAR
CAMBIOS
EMPRENDEDOR
INNOVADOR
ENTENDEDOR
DE
RELACIONES
PERSONALES
EMPOWERING
TRABAJA EN
EQUIPO
MOVILIDAD
COMUNICA
CLARAMENTE LAS
NECESIDADES DE LA
ORGANIZACIÒN
ENTRENA ,
FACILITADOR DE LOS
PROCESOS DESEADOS.
NECESITÒ
IMPLEMENTAR
CAMBIOS EN SU GRUPO
DE TRABAJO
ADALID DE
NUEVOS
PRODUCTOS ,
SERVICIOS Y
EFECTIVIDAD
DE LOS
PROCESOS
HABILIDAD
PARA
COMPRENDER
HACE JUICIOS
CRITERIOSOS
VALORA
INPUTS DE
OTROS
MANTIENE
DIALOGOS
INTELIGENTES/
CONSTRUCTIVOS
GERENCIA
COMPORTAMIENTOS
COMPARTE
INFORMACIÒN
DA Y RECIBE IDEAS
DISTINTAS A EL
PROVEE COACHIG
ES POSITIVO EN SU
ACTUAR.
DESARROLLA EN
SUS SUBORDINADOS
INTERES POR MAS Y
MAYORES
RESPONSABILIDADES.
COMPETENCIAS BÀSICAS IMPORTANTES PARA LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE RR.HH.-DETALLE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES NIVEL EMPLEADOS -
FLEXIBLEBUSCADOR DE
INFORMACIÒN
HABILIDAD PARA
APRENDER
MOTIVADO PARA
OBTENER LOGROS
SABE TRABAJAR
BAJO PRESIÒN
COLABORADOR
ABIERTO
ORIENTADO AL
SERVICIO A CLIENTES
E
VE EL CAMBIO
COMO UNA
OPORTUNIDAD
RAPIDA
ADAPTACIÒN A
NUEVAS
TECNOLOGÌAS
ENTUSIASTA
POR A PRENDER
TÈCNICAS-
HABILIDADES-
NUEVAS.
ACTUA
APRENDIENDO
SIEMPRE
TIENE EN TODAS
SUS ACCIONES
COMO META LA
MEJORA DE
PROCESOS Y COSTOS
CON CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
LE GUSTA
COMPETIR
MINIMIZA EL
STRESS
TRABAJA COOPERANDO
EN MULTIPLES GRUPOS.
COMPROMETIDO CON LA
ORGANIZACIÒN-POSITIVO-
RESUELVE CON
NATURALIDAD PROBLEMAS
CON CLIENTES INTERNOS
Precio/Valor
Gente y Habilidades
Productividad
Foco en
Consumidores
Factores
Críticos
Exito
Servicio al
Cliente
MKT 5 FACTORES CRITICOS DE EXITO
Visión Sistémica de los Recursos Humanos
Precio/Valor
Gente y
Habilidades
Productividad
Foco en
Consumidores
Factores
Críticos
Exito
Servicio al
Cliente
Selección e Incorporación
de PersonalAlta Exigencia
• Targeted Selección
• Inducción
• Traines
• Prácticas Rentadas
Desarrollo de Habilidades
y Plan de Carrera TipoConstante y Planificada
• Inventario de Personal de Alto Potencial
• Detección Necesidades de Capacitación
• Plan de Sucesiones / Entrenamiento Cruzado
CompensacionesProtectora y Reaseguradora
• Descripción de Puestos
• Evaluación de Puestos (puntos)
• Estructura Salarial
• Plan de Beneficios
Evaluación de
Desempeñopor Objetivos Cumplidos
• Resultados vs. Objetivos
• Programa de Mejoramiento
• Entrenamiento de Evaluadores
VISIÓN MISIÓN VALORES
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
ALTO GRADO COMPROMISO Y PERTENENCIA
Clima
Organizacional
(Encuesta )