CURSO ANALISIS DEL ENTORNO Y ESTRATEGIAANALISIS DEL ...estrategiasca.com/SESION2-ANEYES.pdf · en entornos relativamente estables. Apoya un liderazgoun liderazgo fuerte y visionario

Escuela Internacional de Ciencias Económicas y AdministrativasPrograma de Administración de Empresas

CURSOANALISIS DEL ENTORNO Y ESTRATEGIAANALISIS DEL ENTORNO Y ESTRATEGIA

Sesión 2

Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com

Q é E t t i¿Qué es Estrategia Empresarial?Empresarial?


¿Qué camino debo seguir?¿Qué camino debo seguir? –según a dónde quiera llegar –

observó el Gato.

- Me es absolutamente igual un sitio que otro ....-dijo Alicia.

Entonces también da lo mismo un camino que otro –

añadió el Gato. (Lewis Carrol: Alicia en el País de

las Maravillas)


¿Para Dónde V ?Vamos?

¿Cómo vamos de

í h taquí hasta allá?

¿Dónde Estamos?


¿Dónde está la Estrategia?


C. G. & A. International Corporation

Definiciones Clásicas de EstrategiaThompson y Strickland 2001Thompson y Strickland 2001El patrón de acciones y de enfoques de negocios que emplean los administradores paracomplacer a los clientes, crear una posición de mercado atractiva y lograr los objetivosorganizacionales; la estrategia real de una compañía es en parte planeada y en parte reduce lascircunstancias cambiantes.

Ogliastri (1997)Es la configuración de objetivos de largo plazo, los criterios para orientar las decisionesEs la configuración de objetivos de largo plazo, los criterios para orientar las decisionesfundamentales, y el conjunto de políticas para llevar adelante las actividades necesarias.

Mintzberg (1978)Pauta en el flujo de acciónPauta en el flujo de acción.

Chandler (1962)La determinación de las metas y de los objetives duraderos de una empresa, y la adopción delí d d t i ió d l i li t tlíneas de conducta y asignación de los recursos necesarios para realizar estas metas.

Macmillan y Tampoe (2000)Ideas y acciones para asegurar el futuro de la empresa.y p g p

Ansoff (1965)La estrategia es una regla para tomar decisiones.


Definiciones Clásicas de EstrategiaHitt Ireland y Hoskisson (1999)Hitt, Ireland y Hoskisson (1999)Es una serie de compromisos y acciones integradas y coordinadas que están diseñadas paraaprovechar las aptitudes centrales y obtener una ventaja competitiva. En este sentido, lasestrategias tienen un propósito determinado y preceden a las acciones para las que se aplican.

Quinn (1980)Una estrategia es el patrón o el plan que integra las metas de una organización, las políticas ylas secuencias importantes de la acción en un todo cohesivo. Las ayudas estratégicas bien-las secuencias importantes de la acción en un todo cohesivo. Las ayudas estratégicas bienformuladas forman y asignan los recursos de una organización en una único y viable posiciónbasada en sus competencias y defectos internos, anticipándose a los cambios en el ambiente, ymovimientos contingentes de los oponentes inteligentes.

Andrews (1971)La estrategia es el patrón de objetivos, propósitos, o metas y las principales políticas y planespara alcanzar estas metas, indicados de tal forma que definen en que negocio esta o no lapara alcanzar estas metas, indicados de tal forma que definen en que negocio esta o no lacompañía y la clase de compañía que es o no es.

Ohmae (1983)L di t l l ió f di ti i iti t dLa manera mediante la cual una corporación se esfuerza para distinguirse positivamente de suscompetidores, usando sus fuerzas relativas para satisfacer mejor las necesidades del cliente


5 P’s Mintzberg

PlanPlanPlanPlan

¿Qué es E t t i ?

¿Qué es E t t i ? E t tE t tEstrategia?Estrategia?PerspectivaPerspectiva Estratagema Estratagema

PosiciónPosiciónPauta oPauta oPosición Posición o Patrón o Patrón

Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com8

Escuelas deEscuelas de Pensamiento de la E t t iEstrategia



Con ustedes, la Estrategia:


A. Escuelas Prescriptivas

• Del Diseño:La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN

Propuesta: Se formulan estrategias claras y únicas en un proceso deliberado. En este proceso, la situación interna de la organización se concilia con la situación externa del ambienteconcilia con la situación externa del ambiente.

Base:Arquitectura como metáfora.

E Aj t ! “E t bl l j t !”En resumen: ¡Ajuste! “Establezca el ajuste!”

Contribuciones: Orden. Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil en entornos relativamente estables Apoya un liderazgo fuerte yen entornos relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario.

Limitaciones: La simplificación puede distorsionar la realidad. La p pEstrategia tiene muchas variables y es intrínsecamente compleja. Desvía el aprendizaje. Es inflexible. Débil en ambientes que cambian rápido. Existe el riesgo a la resistencia (comportamiento o forma de


rápido. Existe el riesgo a la resistencia (comportamiento o forma de hacer las cosas).


• De la Planificación:La creación de estrategia como un proceso FORMAL

Propuesta: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del análisis de la situación hasta la ejecución de la estrategia. j g

Base: Planeamiento urbano, teoría del sistema

En resumen: ¡Formalice! “La estrategia debe ser como una máquina.”

Contribuciones: Da una clara dirección. Permite la asignación de recursos. Los analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas a la medida. Control.

Li it i L E t t i d ll d i d tátiLimitaciones: La Estrategia puede llegar a ser demasiado estática. Existe riesgo de un Groupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difícil. Las gerentes de la plana mayor deben crear la estrategia desde una torre de la marfil La Estrategia es en parte un arte


de la marfil. La Estrategia es en parte un arte.


• Posicional:La creación de estrategia como un proceso ANALÍTICO

Propuesta: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa cómo la organización puede mejorar su posicionamiento estratégico dentro de esa industria.

g p

industria.

Base: Organización industrial (economía) y estrategia militar.

En resumen: ¡Analice! “Nada más que los hechos, señora.”

Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administración estratégica una ciencia, permitiendo su progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemática, contenido a la manera existente de ver la estrategia. Enfoque en los hechos verificables (económicos). Particularmente útil en los primeros momentos de desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos.

Limitaciones: Vea la escuela del planeamiento. Descuida el poder, la política, la lt l l t i l E tá l i d ti t h i l d


cultura, los elementos sociales. Está polarizada negativamente hacia las grandes empresas. Orientada a los números.


• Posicional:La creación de estrategia como un proceso ANALÍTICOg p

Estrella Incógnita?la empresa

g ?Alto

imiento de l

PerroVaca lechera

Bajo

cial de creci

Matriz B.C.G. (1975)BajoAlto

Potenc


Actual participación en el mercado de la empresa

B. Escuelas Descriptivas

• Del Liderazgo:(Entrepreneurship)La creación de estrategia como n proceso VISIONARIOLa creación de estrategia como un proceso VISIONARIO

Propuesta: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del líder carismático de una organización. La escuela tensiona el más natural de los estados y de g ylos procesos mentales - la intuición, el juicio, la sabiduría, la experiencia, y la perspicacia. Base: Economía. En resumen: ¡Prevea! “El CEO es el arquitecto del Estrategia ”En resumen: ¡Prevea! El CEO es el arquitecto del Estrategia. Contribuciones: Una visión sana y visionaria del Presidente de la empresa puede ayudar a la organización a navegar cohesionada a través de aguas tormentosas. Especialmente en los años iniciales y en los muy difíciles para la organización. p y y p gDeliberante en las líneas generales. Flexible y emergente en los detalles.

Limitaciones: La navegación de un curso predefinido puede cegar a alguien respecto de los peligros o los potenciales desenlaces inesperados ¿Cómo puede usted encontrarde los peligros o los potenciales desenlaces inesperados. ¿Cómo puede usted encontrar al líder adecuado, con todas las muchas cualidades necesarias? Los líderes emprendedores, visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos. El ser Presidente de la empresa es un trabajo extremadamente exigente en esta perspectiva.


p j g p p


• Cognitivas:La creación de estrategia como un proceso MENTAL

Propuesta: Analiza cómo la gente percibe patrones y procesa la informaciónPropuesta: Analiza cómo la gente percibe patrones y procesa la información. Se concentra en lo que está sucediendo en la mente del estratega, y cómo es que él procesa la información.

Base: Psicología.

En resumen: “Lo veré cuando lo crea ”En resumen: Lo veré cuando lo crea.

Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas yestratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de la realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel de un estratega individual. muy útil para explicar porqué nuestras mentes son imperfectas p

Limitaciones: No muy práctico más allá de la etapa conceptual. No es muy práctico concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy útil para


conducir procesos estratégicos colectivos.


• Del poder: (Política)La creación de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIÓN

Propuesta: Se analizan las redes de poder existentes junto a posibles alianzas Se trazaPropuesta: Se analizan las redes de poder existentes, junto a posibles alianzas. Se traza el juego político dentro y fuera de la organización, y las relaciones de poder son las que predominan. El poder puede presentarse en cualquier persona de la organización (micro), o en alguna organización externa (macro).g g ( )

Base: Ciencia política. En resumen: ¡Atrápelo! “Busque afuera al verdadero número uno.”

Contribuciones: permite que la gente más fuerte sobreviva en la selva de la corporación. Puede ayudar a asegurarse que todos los puntos de vista de un tema sean discutidos por completo. Puede ayudar a romper los obstáculos a cambios necesarios. Democrático. Puede ayudar a disminuir la resistencia inicial después de que se toma una decisión. Realista. Particularmente útil para entender las alianzas estratégicas, proyectos de riesgo compartido y para hacer un análisis de los Stakeholders.

Limitaciones: La política puede ser divisionista, demanda mucha energía, causa despilfarro y distorsión y es muy costosa. Puede conducir a aberraciones. Puede conducir a no tener ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras tácticas. Exagera el


papel del poder en la formación de la estrategia.


• Cultural:La creación de estrategia como un proceso COLECTIVO

1 Administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo)1. Administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo)

2. Trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor, nada de aprendizaje.p j

3. Rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo, salvo dirigir (y déle un puntapié al jefe de arriba…es

j j d d i )mejor manejar una cartera que un verdadero negocio)

4. Sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular contrate y despida empleados así comoobjetos (en particular, contrate y despida empleados así como compra y vende máquinas… todo es una “cartera”)

5. Hágalo todo en 5 sencillos pasosIng. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com

g p


• Ambiental:

Propuesta: La estrategia es una respuesta ante los desafíos impuestos por el ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela ambiental lo ve como un agente.escuela ambiental lo ve como un agente.

Base: Biología.

En resumen: ¡Enfréntelo! “De eso depende todo.”

Contribuciones: Da un papel central al entorno en la formación de la p pestrategia.

Limitaciones: Las dimensiones del entorno son a menudo vagas y agregadas. Esto la hace menos útil para la formación de la estrategia. Niega opciones estratégica factibles para las organizaciones. Esto es poco realista.


C. Escuela Transformativa

• Configurativa:La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN.La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓNPropuesta: La formación de la estrategia es un proceso de transformación de la organización de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro.

Base: Contexto.

E I t t f ! “P t d h t ió ”En resumen: ¡Integre, transforme! “Para todo hay una estación.”

Contribuciones: La estrategia y la forma de organización (desarrollo organizacional) están cercanamente integradas y deben ser(desarrollo organizacional) están cercanamente integradas y deben ser reconciliadas. Una organización se puede describir en términos de cierta configuración estable de sus características, que adopta por un período del tiempo en un tipo particular de contexto Esto la hace comportarse que se comporte deen un tipo particular de contexto. Esto la hace comportarse que se comporte de determinadas maneras, que a su vez da lugar a un grupo particular de estrategias. Los períodos de estabilidad son interrumpidos de vez en cuando por un cierto proceso de transformación. Por lo tanto, la formación de la estrategia en sí


proceso de transformación. Por lo tanto, la formación de la estrategia en sí misma tiene varias configuraciones.

C. Escuela Transformativa

• Configurativa:La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN.La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN

Limitaciones: En realidad hay muchas pantallas zonas grises, no sólo un número limitado de configuraciones válidas. También, el patrón está en el ojo del observador Si usted describe la realidad usando configuracionesojo del observador. Si usted describe la realidad usando configuraciones, usted está torciendo la realidad para explicarla.




Características de la Estrategia

¿Qué es una¿Qué es una decisión

estratégica?Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com25

Desconexión entre la Estrategia y la Acción

• 95% de la fuerza laboral no entiende la estrategia• 60% de las organizaciones no relacionan la estrategia con el

tpresupuesto• 70% no relacionan los incentivos de la gente con la estrategia

85% de los cuadros y equipos ejecutivos invierten menos de una• 85% de los cuadros y equipos ejecutivos invierten menos de unahora al mes discutiendo la estrategia

Kaplan y Norton. The strategy focused organization. Harvard Business School Pres. 2001Los principales problemas identificados son:• La gente no ve cómo se genera valor.• La falta de alineamiento de los proyectos / iniciativas operativas con

el presupuesto.• El foco en los resultados financieros de corto plazoEl foco en los resultados financieros de corto plazo.• Los procesos y sistemas con bajo grado de alineamiento respecto a

los comportamientos de la gente.

Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com26Fuente Deloitte

¿Cómo ordenaría estas preguntas para iniciar un proyecto?

Cómo Para qué

Por Qué

q

DóndeQué

Q

Qué

Con Qué

CuándoCon Quién


Con Quién

Estratégico OperativoEstratégico Operativo • Largo Plazo • Corto Plazog

• Alcance (Metas y Objetivos)

• Ventaja Competitiva

• Metas y Objetivos operativos

• Capacidad Estratégica (Recursos y Capacidades)

• Valores y Expectativas Stakeholders

• Uso de R y aplicación de C

• V y E del Equipo de trabajoValores y Expectativas Stakeholders

• Complejo

• Manejo de Incertidumbre

y q p j

• “Simple”

• Manejo de certidumbre

• Afecta toda la Organización

• Concentración y Consistencia

• Afecta un área

• Alineación con la dirección

• Relación con el entorno

• Procesos de pensamiento

Pl ió i l t ió

• Relación entre áreas

• Procesos operativos

• ImplementaciónIng. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com

• Planeación e implementación • Implementación

Dilemas de la Estrategia

Estratégico vs Operativo

g

Emergente vs Deliberado

Estratégico vs. Operativo

Emergente vs. Deliberado

Descriptivo vs Prescriptivo

Proyectado vs Realizado

Descriptivo vs. Prescriptivo

Proyectado vs. Realizado

Formulación vs FormaciónFormulación vs. Formación

Formulación vs ImplementaciónIng. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com

Formulación vs. Implementación

Vocabulario clásico de la Estratégica

• Visión o Intención Estratégica

• Misión

• Metas

• Objetivos

• Valores

• Capacidad Estratégica

• Estrategias

• Modelo de Negocio

• Control

• Políticas

• Programas


• Proyectos

Niveles de la Estrategia ClásicaD i i E t té iD i i E t té iDecisiones EstratégicasDecisiones Estratégicas

Có Dó d¿Cómo y Dónde Crecer?

Estrategia CorporativaEstrategia Corporativa

¿Cómo Competir?

Estrategia CompetitivaEstrategia Competitiva

Estrategia FuncionalEstrategia Funcional

¿Cómo Funcionar?


FuncionalFuncional

Decisiones Operativas

Estrategias de Ajuste y Extensión: d í l E t t i C tidos vías para la Estrategia Corporativa

Estrategia de AjusteLas oportunidades del Mercado Estrategia de Ajuste del Mercado proponen

Mercado

La innovación

32Estrategia de Extensión

La innovación empresarial

propone


32

Estrategias Corporativas

Producto

Mercado Nuevo Actual

Desarrollo de ProductoPenetración de Mercado

Actual

Desarrollo de ProductoPenetración de Mercado

- Retirada Consolidación

- Competencias Existentes N C i

Di ifi ióD ll d M d

- Consolidación - Penetración

- Nuevas Competencias

Nuevo

DiversificaciónDesarrollo de Mercado

- Nuevos Segmentos - Nuevos Territorios

- Competencias Existentes - Nuevas CompetenciasNuevos Territorios

- Nuevas Aplicaciones - Nuevas Competencias

F ente Igor Ansoff


Fuente: Igor Ansoff

Estrategias Competitivas Basado en Estrategias Genéricas de Porter

3. Enfoque en

Alto

o

Altos Competencia desleal ?

Diferenciación

erci

bido

desleal ?

gado

Pe

osto

s 2. Diferenciación or

Agr

egC

1. Precio Bajo Va

lo

Estrategias Estrategias destinadas al destinadas al

FracasoFracasoBajo

Alto Bajo Precio ExclusivaMasiva Demanda

BajosFracaso Fracaso


Demanda

Estrategias Funcionales en ...

• Gestión de Recursos Humanos

• Gestión de Mercadeo y Ventas

G tió T ló i• Gestión Tecnológica

• Gestión de la Calidad y el Servicioy

• Gestión de los Sistemas de Información

• Gestión de Producción

• Gestión Financiera• Gestión Financiera

• Gestión AmbientalIng. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com35

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