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CURSO:
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL SECTOR PÚBLICO
Docente: Ing. Daniel Talla Pimentel
CURSO DE CAPACITACIÓN PARA
MINISTERIO DE TRANSPORTES Y COMUNICACIONES
JULIO, 2011
SECCIÓN I
1.1. La Globalización y la Competitividad
1.2. Concepto de Planeamiento Estratégico
Video 1: Tema “Planeamiento”
ANTECEDENTES
LA GLOBALIZACIÓN
Es la relación cada vez más estrechas de las economías de
muchos países.
La globalización llega a todos lo rincones del planeta,
pasando por encima de los derechos y reglas de individuos
y empresas. Muchas veces pasa sobre la soberanía de los
pueblos.
El interés de la globalización no es conquistar países, sino
los mercados.
La globalización es un proceso económico, tecnológico,
social y cultural a gran escala, que consiste en la
creciente comunicación e interdependencia entre los
distintos países del mundo unificando sus mercados,
sociedades y culturas, a través de una serie de
transformaciones sociales, económicas y políticas que
les dan un carácter global.
LA GLOBALIZACIÓN
En la globalización, la
competencia es la fuerza
dominante, y para las
personas y la empresas,
lo importante en este
mundo para poder
sobrevivir, es ser más
competitivo que el vecino.
LA GLOBALIZACIÓN
La globalización no se reduce a la simple apertura de
fronteras, al favorecer el libre flujo de capitales también se
permite la transferencia de decisiones políticas, en materia
de inversiones, empleo, salud, educación, cultura,
protección del ambiente, etc.
Las diferencias de
ingreso entre países
se hicieron más
evidentes. En 1816
la relación entre el
país más rico y el
más pobre era
alrededor de 3 a 1,
en 1995 la relación
era de 82 a 1.
LA GLOBALIZACIÓN
COMPETITIVIDAD
Entendemos por competitividad,
a la capacidad de una
organización pública o privada,
lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas
comparativas, es decir sus
habilidades, recursos,
conocimientos y atributos que le
permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada
posición en el entorno
socioeconómico.
COMPETITIVIDAD
PR
OD
UC
TIV
IDA
D
SE
RV
ICIO
CA
LID
AD
IMA
GE
N
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
COMPETITIVIDAD
Perú Compite, el Consejo Nacional de la Competitividad,
es una comisión permanente de coordinación del
Ministerio de Economía y Finanzas encargada del
desarrollo y la implementación del Plan Nacional de la
Competitividad, cuyo objetivo es incrementar los niveles
de competitividad del país a nivel nacional, regional y
local con el concurso de los sectores público y privado
para lograr una mejora en la calidad de vida de los
ciudadanos y ciudadanas del Perú a través de la
generación de empleo.
PERÚ COMPITE
PERUCOMPITE gestó en su primera etapa de
funcionamiento el producto de un proceso participativo
que involucró a representantes de los sectores público y
privado. Como resultado, el Plan Nacional de
Competitividad se aprobó el 28 de julio del 2005 mediante
el Decreto Supremo Nº057-2005-PCM.
PERÚ COMPITE
•Fortalecimiento Institucional
•Política Económica, Mercados
Financieros y de Capitales
•Infraestructura
•Articulación Empresarial
•Innovación Tecnológica e
innovación Empresarial
•Educación
•Medio Ambiente
PERÚ COMPITE
Impulsa siete iniciativas competitivas inspiradas en el
Plan Nacional de Competitividad
PERÚ CAE DOS SITIOS EN RANKING DE
COMPETITIVIDAD MUNDIAL
En el puesto 43 del
ranking de
Competitividad 2011,
se ubicó Perú de un
total de 59 países al
obtener 62,651 puntos,
lo que significó
descender dos
posiciones respecto
al puesto que obtuvo el
año pasado.
El Planeamiento Estratégico es
el punto de partida del proceso
de planificación de tu
organización. En el
planeamiento estratégico se
identifican las orientaciones
fundamentales que guiarán en
el mediano y largo plazo el
funcionamiento de una
institución.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICON
IVE
LE
S
2.1. El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico
(CEPLAN)
2.2. Normativa del Planeamiento Estratégico del
Sector Público
2.3. Los Instrumentos de Gestión en el Planeamiento
Público
Video 2: Tema “Las metas de la organización”
SECCIÓN II
SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico -CEPLAN-
es el organismo técnico especializado que ejerce la función
de órgano rector, orientador y de coordinación del Sistema
Nacional de Planeamiento Estratégico. Está adscrito a la
Presidencia del Consejo de Ministros.
El CEPLAN se estructura y funciona según un modelo de
organización flexible y de gestión horizontal, basado
fundamentalmente en la constitución de comités
multidisciplinarios a cargo de coordinadores.
CENTRO NACIONAL DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
CENTRO NACIONAL DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
VISIÓNEl CEPLAN, es reconocido por la sociedad como la institución que
lidera el proceso de construcción de una visión compartida y
concertada de futuro de país, que construye escenarios de futuro,
para integrar al país en la dinámica de los mercados globales y que
procura prosperidad a la ciudadanía. Asimismo, ha consolidado un
Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, dinámico y eficaz, que
formula, hace seguimiento y actualiza los planes estratégicos en los
diferentes niveles de gobierno del Estado.
MISIÓNImpulsar la instauración de una cultura de planeamiento estratégico
concertado en los diferentes niveles de gobierno, asegurando que las
acciones del Estado alcancen los objetivos nacionales de desarrollo e
integración a la economía global y la mejora de la gestión pública.
OR
GA
NIG
RA
MA
Decreto Supremo N°046-2009-PCM
CENTRO NACIONAL DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
Presupuesto
Tesorería
Planeamiento
Contabilidad
Racionalización
Adquisiciones
Personal
Patrimonio
Control
GESTIÓN
PÚBLICA
19
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EN EL SECTOR PÚBLICO
SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
C
-
tica en
el marco del Estado constitucional de
derecho.
FINALIDAD
DECRETO
LEGISLATIVO Nº1088
OBJETIVOS
SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO1. Constituirse en el espacio institucionalizado
para la definición concertada de una visión de
futuro compartida y de los objetivos y planes
estratégicos para el desarrollo nacional
armónico, sustentable, sostenido y
descentralizado del país
2. Articular e integrar en forma coherente y
concertada las diferentes propuestas y
opiniones para la elaboración del Plan
Estratégico de Desarrollo Nacional y los
planes nacionales, sectoriales, institucionales
y subnacionales, así como las orientaciones,
los métodos, los procesos y los instrumentos
para el planeamiento estratégico.
3. Promover y articular los programas de
fortalecimiento de capacidades para el
planeamiento estratégico.
4. Desarrollar los procesos y las acciones
para el monitoreo de la gestión para
resultados de mediano y largo plazo, en
coordinación con el Consejo Nacional de
Competitividad, basada en los diferentes
instrumentos de planeamiento estratégico
y con orientación hacia la promoción de la
modernización administrativa y el logro de
estándares de eficiencia al servicio del
ciudadano, así como de la mejora de los
índices de competitividad del país para
aprovechar las oportunidades que la
dinámica internacional ofrece en el marco
de los tratados internacionales de
promoción, asociación y cooperación
económica y comercial de los que el Perú
es parte.
SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
5. Promover la cooperación y acuerdos
entre los sectores público y privado en el
proceso de formulación de los planes
estratégicos nacionales, sectoriales,
institucionales y subnacionales, así como
en la ejecución de los programas y
proyectos priorizados en esos ámbitos,
para asegurar el desarrollo nacional y la
mejora constante de la competitividad del
país.
6. Promover la formulación de planes
estratégicos, programas y proyectos con
visión prospectiva de mediano y largo
plazo, así como el desarrollo de los
aspectos teóricos que los sustentan,
aplicando un enfoque nacional
contextualizado en el ámbito
internacional.
SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
a)
rgano rector del
Sistema;
b)
gico; y
c)
n es solicitada, en
su orden, por el Presidente del Consejo
de Ministros o el Presidente del
Consejo Directivo del CEPLAN
ORGANIZACIÓN
SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
El PLADES será el instrumento rector
del planeamiento a largo, mediano y
corto plazo.
•Todos los planes sectoriales,
multisectoriales, sub-nacionales e
interregionales deberán guardar
consistencia y coherencia con el
PLADES.
•El PLADES se ejecuta a través de
los planes operativos o planes de
corto plazo en función de los
correspondientes presupuestos
institucionales.
DIRECTIVA PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO DE DESARROLLO NACIONAL
PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO NACIONAL
DECRETO SUPREMO N°054-2011-
PCM
APRUEBAN PLAN BICENTENARIO
PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO NACIONAL
PLAN BICENTENARIO
EJES
Instrumento que incorpora los lineamientos,
orientaciones y prioridades sectoriales formulados
por los sectores institucionales del nivel de Gobierno
Nacional para orientar la ejecución de los recursos al
cumplimiento de las funciones primordiales del
Estado.
DOCUMENTOS DE GESTIÓN
PESEM
PEI
Instrumento orientador de la gestión o quehacer
institucional, formulado desde una perspectiva
multianual. Toma en cuenta la Visión del Desarrollo,
los Objetivos Estratégicos y acciones concertadas en
el Plan de Desarrollo Concertado y Presupuesto
Participativo, y, los lineamientos establecidos en los
PESEM. Contiene los Objetivos Institucionales y las
acciones que le corresponde realizar en el marco de
sus competencias.
Instrumento de planificación de corto plazo,en la que se establecen las líneas de acción yse programan metas operativas de cada unade las Dependencias, según las prioridadesinstitucionales que se establezcan para cadaaño. Asimismo, se constituye como eldocumento de gestión que contribuye a que elpersonal y las Dependencias de la Instituciónrespondan de manera organizada a lasexigencias propias de los procesos priorizados,evitando la duplicidad de funciones; todo ello,para elevar la calidad, eficiencia y efectividadde la gestión de las Dependencias del Sector.
POI
DOCUMENTOS DE GESTIÓN
Políticas de Estado
Política General de Gobierno
PESEM’s: Lineamientos sectoriales
Plan Estratégico Institucional
Marco Multianual
Plan Operativo Anual
Presupuesto Anual
HACIA UN SISTEMA DE PLANEAMIENTO
3.1. Gestión por Resultados
3.2. Proceso de Planeamiento Estratégico
• Análisis Estratégico
• Análisis Interno
• Análisis Externo
• Misión y Visión
• Objetivos y Estrategias
• Control Estratégico
• Caso Aplicativo
3.3. Análisis y comentarios a Planes Estratégicos de
Entidades Públicas
SECCIÓN III
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO POR RESULTADOS
Pilares del Modelo de Gestión BurocráticoTradicional
control de los insumos (número de
funcionarios, gastos autorizados, etc.)
cumplimiento detallado de normas
y procedimientos definidos
centralmente
logro de productos (número de
inspecciones, viviendas o atenciones)
GESTIÓN POR RESULTADOS
• Los resultados efectivamente obtenidos semiden tomando como referencia las normasfijadas y son objeto de informes.
• El nivel de resultado alcanzado sirve de basepara las decisiones sobre los recursos futurosque deben asignarse al programa o entidad,los cambios que deben efectuarse en sucontenido o en su diseño, y los premios ysanciones que serán objeto la organización olas personas.
GESTIÓN POR RESULTADOS
• Se fijan objetivos y normas (indicadores) deresultado para cada Programa o EntidadesPúblicas (y con frecuencia se hacen públicos)
• Los gerentes responsables de cada Programa oEntidad disponen de libertad para aplicar losprocesos adecuados para alcanzar esos objetivosy normas;
• La transición a la gestión por resultados no es soloun problema de medición sino de cambio dementalidad.
GESTIÓN POR RESULTADOS
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
¿Quiénes
somos?
¿Por qué
existimos?
¿Hacia dónde
vamos?
Diagnóstico
Formulación de la Misión y Visión
Implantación
Control y evaluación
Diseño de objetivos y estrategia
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
VISIÓN
Apreciación idealizada de lo que sus miembros
desean de la entidad en el futuro.
Recoge lo valioso del pasado y la prepara para el
futuro.
Se comunica a través de una declaración que
presenta: Los valores, los principios de la institución
y sus compromisos.
Debe ser precisa, simple y al mismo tiempo
retadora.
La visión debe ser conocida y compartida por todos
los miembros de la institución y también por
aquellos que se relacionan con ella.
Fo
rmu
lació
n d
e la M
isió
n y
Vis
ión
MISIÓN
Describe, en términos amplios, la actividad de la
organización y contribuye como una referencia
permanente en el proceso de planificación
estratégica.
Expresa la razón de ser y se comunica a través
de una oración que define el propósito
fundamental de su existencia.
Fo
rmu
lació
n d
e la M
isió
n y
Vis
ión
DIAGNÓSTICO
ANÁLISIS
EXTERNO
ANÁLISIS
INTERNO
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
FORTALEZAS
Dia
gn
ósti
co
ANÁLISIS DEL ENTORNO
AMENAZAS: Situación desfavorable, actual o futura, que
presenta el entorno, la cual debe ser enfrentada con
miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el
desempeño y la supervivencia de la misma.
OPORTUNIDADES: Es una situación favorable, actual o
futura, que ofrece el entorno, cuyo aprovechamiento
adecuado o oportunidad mejoraría su posición de
competencia.
Dia
gn
ósti
co
FORTALEZA: Es una posición favorable que posee la
organización en relación con alguno de sus elementos
(recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones
de responder eficazmente ante una oportunidad o ante
una amenaza.
DEBILIDAD: Es una posición desfavorable que tiene la
organización con respecto a alguno de sus elementos y
que la ubica en condiciones de no poder responder
eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.
ANÁLISIS INTERNO
Dia
gn
ósti
co
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos se definen como resultados a largo plazo
(ejes estratégicos), y los específicos como resultados a
corto plazo.
Dis
eñ
o d
e o
bje
tivo
s y
estr
ate
gia
s
ANÁLISIS DAFO
El análisis DAFO permite llevar a cabo una serie de
estrategias de acuerdo con la importancia de cada uno
de los factores internos y externos, así como ordenarlas
de acuerdo con la relación que exista entre cada uno de
ellos.
Dis
eñ
o d
e o
bje
tivo
s y
estr
ate
gia
s
Dia
gn
ósti
co
ANÁLISIS DAFO
CRITERIOS DE VALORACIÓN MATRIZ
CONFRONTACIÓN
Análisis del Entorno
Amenazas Oportunidades
A.
I
T
E
R
N
O
Debilidades
Sin relación 1. (++) Muy positiva.
Disminuye
significativamente la
debilidad.
2. (+) Positiva. Disminuye la
debilidad
3. (0) Sin relación
1. (--) Muy negativa. Se
potencia
significativamente la
debilidad
2. (-) Negativa. Se
potencia la debilidad.
3. (0). Sin relación
1. (--) Muy negativa. Se
potencia significativamente
la debilidad.
2. (-) Negativa. Se potencia la
debilidad.
3. (0) Nula. Sin relación
Análisis del Entorno
Amenazas Oportunidades
A
.
I
T
E
R
N
O
Fortalezas
Sin relación 1. (++) Muy positiva. Se
potencia
significativamente la
fortaleza.
2. (+) Positiva. Se potencia
la fortaleza
3. (0) Sin relación
1. (--) Muy negativa.
Disminuye
significativamente
la fortaleza
2. (-) Negativa.
Disminuye la
fortaleza.
3. (0). Sin relación
1. (--) Muy negativa.
Disminuye
significativamente la
fortaleza.
2. (-) Negativa. Disminuye
la fortaleza.
3. (0) Nula. Sin relación
CRITERIOS DE VALORACIÓN MATRIZ
CONFRONTACIÓN
Dx
VISIÓN
MISIÓN
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3
OBJETIVO
ESPECIFICO 1
OBJETIVO
ESPECIFICO 2
OBJETIVO
ESPECIFICO 3
INDICADOR 1
INDICADOR 2
INDICADOR 3
ActividadActividad
Actividad
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOSIm
pla
nta
ció
n
Estos indicadores suelen organizarse de cuatro tipos: impacto, resultado,
producto y proceso.
• Indicadores de impacto: Miden los cambios que se esperan lograr al
final del proyecto, e incluso más allá de su finalización, y que son
definidos en su Propósito u Objetivo general.
• Indicadores de resultado: Miden los cambios que se producirán durante
la ejecución del proyecto. Se asocian con sus Resultados u Objetivos
específicos.
• Indicadores de producto: Mide los datos referidos al producto en sí cuyo
análisis indica hasta qué punto se ha conseguido el producto que se
deseaba.
• Indicadores de proceso: Miden la ejecución de las metas planteadas en
las actividades del proyecto. También se puede cuantificar el cumplimiento
del tiempo y presupuesto programados.
INDICADORES
CIUDAD A
CIUDAD B
CIUDAD A
CIUDAD B
Indicador de
Proceso
Indicador de
Producto
Indicador de
Resultado Indicador de
Impacto
INDICADORES
4.1. Sistema Nacional de Presupuesto
4.2. Presupuesto por resultados
4.3. Marco Lógico
• Identificación del Problema y Objetivos
• Matriz del Marco Lógico
• Consideraciones Finales
SECCIÓN IV
PRESUPUESTO POR RESULTADOS EN LA GESTIÓN PÚBLICA
SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO
Es el conjunto de procesos y procedimientos que regulan el Sistema
Nacional de Presupuesto a que se refiere el artículo 11 de la Ley Marco
de la Administración Financiera del Sector Público - Ley Nº 28112, en
concordancia con los artículos 77 y 78 de la Constitución Política.
blico:
a) n del proceso
presupuestario;
b) blico;
c) Emitir las directivas y normas complementarias pertinentes;
d) n mensual del Presupuesto de Ingresos y
Gastos;
e) cnica
presupuestaria; y,
f)
blico.
DEFINICIÓN
DIRECCIÓN GENERAL DE PRESUPUESTO PÚBLICO
Es una metodología que se aplica
progresivamente al proceso
presupuestario y que integra la
programación, formulación,
aprobación, ejecución y evaluación
del presupuesto, en una visión de
logro de productos, resultados y uso
eficaz y eficiente de los recursos del
Estado a favor de la población,
retroalimentando los procesos
anuales de asignación del
presupuesto público y mejorando los
sistemas de gestión administrativa
del Estado.
PRESUPUESTO POR RESULTADOS (PPR
DEFINICIÓN
El Presupuesto por Resultados (PpR) utiliza instrumentos tales como
la programación presupuestaria estratégica, el seguimiento de
productos y resultados a través de indicadores de desempeño, y las
evaluaciones independientes, entre otros que determine el Ministerio
de Economía y Finanzas en colaboración con las demás entidades
de Gobierno.
PRESUPUESTO POR RESULTADOS (PPR
En el caso de Perú, el Presupuesto
por Resultados (PpR) se rige por el
Capítulo IV “Presupuesto por
Resultados (PpR)” en el Título III,
“Normas Complementarias para la
Gestión Presupuestaria”, de la Ley Nº
28411, Ley General del Sistema
Nacional de Presupuesto.
RESULTADO
El concepto de marco lógico fue desarrollado originalmente por la GTZ,
agencia de cooperación de Alemania, y posteriormente adoptado, con
algunas modificaciones, por muchas agencias de cooperación
internacional. Se trata de un instrumento útil para que el equipo
involucrado en un proyecto de desarrollo llegue a un consenso sobre la
concepción general del proyecto o programa.
MATRIZ DE MARCO LÓGICO
MATRIZ DE MARCO LÓGICO
Resumen Narrativo
de Objetivos
Indicadores Verificables
Objetivamente
(IVO)
Medios de Verificación
Supuestos
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
1. El Análisis de Involucrados
2. El Análisis de Problemas
3. El Análisis de Objetivos
4. El Análisis de Alternativas
5. La Matriz del Marco Lógico
MATRIZ DE MARCO LÓGICO
Los 5 pasos del Marco Lógico
Los pasos metodológicos del Marco Lógico son:
Las dos herramientas para diagnosticar de la manera
más objetiva posible la Situación Actual son:
• El análisis de involucrados, y
• El análisis de problemas.
• Mediante estos dos pasos alcanzamos la
identificación del problema.
MATRIZ DE MARCO LÓGICO
I. Análisis de Involucrados
MATRIZ DE MARCO LÓGICO
¿Por qué es importante realizar el
Análisis de Involucrados?
MATRIZ DE MARCO LÓGICO
Este análisis se hace para identificar y esclarecer qué
grupos y organizaciones están directa o indirectamente
involucrados en el problema de desarrollo específico que
intentamos resolver, para tomar en consideración sus
intereses, su potencial y sus limitaciones.
GRUPOS INTERESES PROBLEMAS
PERCIBIDOS
RECURSOS Y
MANDATOS
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
MATRIZ DE MARCO LÓGICO
Se comienza el análisis preparando una tabla con cuatro
columnas y una fila para cada grupo:
II. Análisis de los problemas
MATRIZ DE MARCO LÓGICO
Hacemos el análisis de problemas para:
• Analizar la situación actual relacionada con el
problema de desarrollo seleccionado.
• Identificar los problemas principales en torno al
problema de desarrollo y las relaciones causa-efecto
entre ellos.
• Visualizar las relaciones de causalidad y sus
interrelaciones en un diagrama (árbol de problemas).
MATRIZ DE MARCO LÓGICO
El análisis de problemas se hace en 5 pasos:
1. Escribir el problema de desarrollo (también llamado
problema principal, central o focal) en una tarjeta y
pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay acuerdo
respecto de cuál es el problema principal, se deberá
seguir discutiendo hasta lograr el consenso.
2. Identificar otros problemas que son causa directa del
problema de desarrollo (el cual ahora se convierte en
efecto de esas causas) y colocarlos debajo del problema
de desarrollo.
MATRIZ DE MARCO LÓGICO
MATRIZ DE MARCO LÓGICO
3. Seguir colocando otros problemas con el mismo
principio: que sean causas de los problemas
anteriormente encontrados. Proseguir hasta llegar a
las causas que son raíces.
4. Identificar si algunos de los problemas colocados
son efectos del problema de desarrollo y colocarlo
por encima de éste. Completar los efectos del
problema central. Revisar el árbol, comprobar que es
válido y completo, haciendo los ajustes necesarios.
5. Trazar líneas con flechas que apunten de cada
problema-causa al problema-efecto que producen y
asegurarnos si el diagrama tiene sentido
ÁRBOL DE
PROBLEMAS
III ANÁLISIS DE OBJETIVOS
El primer paso es convertir el árbol de problemas en
objetivos o soluciones a dichos problemas.
El análisis de objetivos lo usamos para:
1. Describir una situación que podría existir después de
resolver los problemas
2. Identificar las relaciones medio-fin entre objetivos
3. Visualizarlo en un diagrama
ANÁLISIS DE OBJETIVOS
Los siguientes pasos son:
• Seleccionamos el problema que está en el nivel más alto
del árbol de problemas y lo convertimos en un objetivo o
manera de abordar el problema.
• Luego trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada causa
en un medio de abordar el problema de desarrollo,
formulando cada condición negativa del árbol de
problemas como una condición positiva, es decir,
objetivos que son deseados y factibles en la realidad.
• Hecho esto, se revisan todas las relaciones medio-fin y
tenemos el árbol de objetivos.
ANÁLISIS DE OBJETIVOS
ÁRBOL DE
OBJETIVOS
IV. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
El análisis de alternativas consiste en identificar
estrategias alternativas a partir del árbol de objetivos,
que si son ejecutadas, podrían promover el cambio de
la situación actual a la situación deseada.
Después de identificadas las distintas estrategias se
debe evaluar cada una con varias herramientas de
análisis que en realidad son filtros para ir
seleccionando.
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
La selección debiera hacerse tomando en cuenta:
1. Los intereses de los beneficiarios del proyecto
2. Los recursos financieros disponibles
3. Los resultados de estudios económicos (costos
totales, beneficios), financieros, sociales,
institucionales y ambientales, impacto social,
sostenibilidad, experiencias previas
4. Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras
potenciales
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
Pasos del análisis de alternativas:
1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones
medios-fin) que pudieran ser estrategias potenciales de
un proyecto
2. Eliminar los objetivos que no son éticamente deseables
o políticamente factibles, o aquellos que ya están
siendo perseguidos por otros proyectos de la institución
o el área.
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
3. Evaluar las alternativas respecto de los recursos
disponibles, la viabilidad política, los intereses de los
beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y de las
fuentes de financiamiento.
4. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de
operación considerado,-económico (TIR, Costo-
beneficio, costo efectividad para cada alternativa),
financiero (si el ente ejecutor tiene fondos nacionales de
contrapartida para el proyecto), social (implicancias para
los grupos afectados), ambiental, etc-
5. Decidir cuál es la estrategia o combinación de
estrategias (alternativas) más apropiada para ser la del
proyecto
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
OBJETIVOS
FIN
Todo proyecto responde a un problema u obstáculo al
desarrollo, que ha sido detectado.
El Fin expresa la solución del problema de desarrollo
que ha sido diagnosticado.
Es muy importante delimitar el grado en que el
proyecto contribuye a dicho fin
PROPÓSITO
• El logro del propósito contribuirá a alcanzar el Fin.
• Es el efecto directo que se espera a partir del período
de ejecución.
• Es el cambio que fomentará el proyecto. Es un efecto
de nuestros productos o componentes y puede y debe
ser medido.
COMPONENTES (PRODUCTOS)
Son los resultados específicos del proyecto: obras,
estudios, servicios, capacitación, etc., que debe producir
el ejecutor con el presupuesto asignado.
Cada componente debe ser necesario para lograr el
propósito y debe ser razonable suponer que si todos los
componentes son producidos de la manera planeada se
cumplirá el propósito.
La gerencia o administración del proyecto tienen la
responsabilidad de producir los componentes.
Deben ser redactados claramente y como resultados o
productos finales: escuelas terminadas, estudios
realizados, capacitación realizada, etc.
ACTIVIDADES
Son aquellas que la gerencia o conducción del proyecto
debe asegurar que se lleven a cabo para producir cada
uno de los componentes.
Es necesario tener una lista detallada de las actividades
pues será la base para la elaboración de Plan de
Ejecución, calendario o Plan Operativo del proyecto.
Se coloca cada actividad requerida para un componente
en orden cronológico y se estima el tiempo y recursos
requeridos para realizarla. En la MML la ejecución está
directamente relacionada con el diseño.
INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE
Es la especificación cuantitativa o cualitativa utilizada para
medir el logro de un objetivo. Debe ser aceptada
colectivamente por los involucrados como adecuada para
medir los logros del proyecto.
Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de
componentes (productos), a nivel de propósito y a nivel de
fin.
A nivel de actividad, contiene los costos de cada actividad y
en conjunto, el costo de cada componente, lo cual constituye
el presupuesto del proyecto. Además, a nivel de propósito
miden el efecto directo después de completada la ejecución
del proyecto.
• Cada indicador incluye la meta específica que permite
medir si el objetivo ha sido alcanzado.
• Dan las bases para el seguimiento del desempeño y la
evaluación
• Muestran como puede ser medido el éxito de un proyecto
. la cantidad (cuánto)
. la calidad (de qué tipo)
. el tiempo (para cuándo o entre cuándo y cuándo)
. grupo social (o grupo objetivo de la población)
. el lugar (la localización)
Debe especificar:
INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE
Medir lo que es importante
Con el número mínimo de indicadores necesarios
para medir cada objetivo
La meta debe ser realizable
Los medios para medir cada objetivo son eficientes
en cuanto a costo
El indicador no se refiere a algo que no ocurrirá
Verificable
INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE
ATRIBUTOS
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
La columna de Medios de Verificación contiene datos de
dónde puede la entidad ejecutora o el evaluador obtener
información sobre la situación, el desempeño o
comportamiento de cada indicador durante la ejecución
del proyecto.
Ello requiere que los diseñadores del proyecto
identifiquen fuentes de información o dispongan que se
recoja información, posiblemente como actividad del
proyecto, con su costo correspondiente.
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Podemos utilizar:
1.Fuentes secundarias, es decir, datos que son
recogidos regularmente y con frecuencia son
publicados. Debiera hacerse un inventario de estas
fuentes. Esta es la fuente de información menos
costosa aunque los datos pueden requerir tabulaciones
o procesamiento especial para que pueda aplicarse a la
población objetivo.
2.Fuentes primarias, si no hay información de fuentes
secundarias para el indicador debe considerarse
recolectar o generar los datos.
SUPUESTOS
Existen situaciones que están fuera del control de la
gerencia o entidad ejecutora del proyecto y que suponen
riesgos para éste , es decir, es posible que aún cumpliendo
nuestras actividades, por ejemplo, no podamos cumplir con
producir resultados (productos) si estos riesgos ocurren. La
columna de supuestos se refiere a la pregunta, cómo
podemos manejar los riesgos?
El riesgo se expresa, convencionalmente, como un
supuesto que debe ocurrir, es decir, como un riesgo
negado u objetivo, para poder continuar con el nivel
siguiente en la jerarquía de objetivos.
Gracias
