CURSO: INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL LIDERAZGO EFECTIVO CLASE 1 DE 10 NUREYA ABARCA La Tarea Fundamental Del Líder Es Emocional

El éxito del líder no depende tanto de lo que hace como de la forma en que lo hace.

GUIAR A OTROS

El liderazgo ha sido estudiado por muchos años, y es razonable preguntarse por qué es tan importante. Si se piensa, no hay una tarea más noble que hacer crecer a otros, guiarlos hacia la excelencia, el compromiso y el logro. Al tratar de explicar la habilidad de movilizar y entusiasmar a otros, a menudo nos referimos a su capacidad para planificar o tener grandes ideas, pero en realidad los grandes líderes son personas que saben manejar las emociones. Su éxito no depende tanto de lo que hacen como de la forma en que lo hacen. Un líder debe saber inspirar, despertar pasión y compromiso por el trabajo. Cuando tratamos de entender por qué algunas personas son tan efectivas en su gestión, nos centramos principalmente en algunos elementos racionales como su estrategia, visión y conocimientos, factores clave para la prosperidad de las organizaciones. Sin embargo, en los tiempos actuales, en que el papel del empleado en la nueva organización ha cambiado tan radicalmente, empiezan a surgir con fuerza las necesidades emocionales.

CUALIDAD DISTINTIVA

En este sentido, si un líder carece de la capacidad para guiar las emociones, nada funcionará bien. En su raíz, la tarea fundamental del líder es emocional. Esta dimensión, a menudo ignorada, determina las cualidades distintivas del liderazgo. Por lo mismo, no sólo importa lo que el líder se proponga racionalmente, por ejemplo, diseñar una estrategia o movilizar a las personas hacia una meta. Aún cuando todo pueda estar funcionando perfectamente, si el líder no es capaz de dirigir las emociones en la dirección correcta, es probable que logre resultados más pobres de los que anhela. Esta afirmación puede asustar a los que dirigen empresas, ya que hemos sido formados en la creencia de que sólo a través de lo racional podemos tener un control sobre el ambiente, y que las emociones son peligrosas porque nos conducen al caos. Sin embargo, la experiencia nos muestra que puede ocurrir precisamente lo contrario. En las organizaciones, si el líder dirige las emociones hacia el máximo entusiasmo, los resultados serán superlativos; por el contrario, si el líder despierta las pasiones más bajas, la envidia, el rencor y la ansiedad, el grupo difícilmente llegará a la meta. Más allá de los resultados, para bien o para mal, el ambiente en la organización se teñirá de estos distintos estados emocionales, los que además son contagiosos. La clave para lograr un liderazgo emocional se encuentra en el desarrollo de las capacidades relacionadas con la inteligencia emocional.

EMOCIONES EN LA OFICINA

Las tensiones de la vida moderna, la competencia en el terreno individual y empresarial, la presión del reloj, la exigencia de un constante perfeccionamiento profesional, etcétera, son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la mayoría de las personas consideradas normales, llevándolas al borde de sus propios límites físicos y psíquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrio emocional.

“El niño”, Isabel Viviani, www.vivianiarte.blogspot.com

Este último no sólo afecta la vida más íntima de una persona, sino que afecta su trabajo y su desarrollo profesional, porque las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. De la rabia al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones propias y ajenas. La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, para que trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y pensamientos en pos de mejores resultados.

¿ES POSIBLE APRENDER?

Richard Boyatzis (Case Western Reserve University) ha llevado a cabo un seguimiento por años de los participantes a talleres de inteligencia emocional, para ver si el efecto del programa perdura. Sus resultados son impactantes, demuestran que se mantiene el 40 % de los avances en IE después de siete años de haber participado en el programa (Figura 1). Lo más auspicioso es que los mayores efectos son para la misma persona y para los que trabajan con ella. En los primeros años, el efecto social es el más pronunciado, lo cual significa que mientras se controlan los propios demonios, se hacen esfuerzos para satisfacer las demandas de aquellos que lo rodean.

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Como se verá en las próximas clases, la inteligencia emocional (IE) es medible y aún más, se puede entrenar. Los alumnos de este curso están invitados a someterse a la

prueba de autoevaluación de la IE, disponible en la página web, y a desarrollar más adelante un plan de trabajo, basado en esta evaluación.

EL LÍDER ES UN ‘COACH’

El liderazgo y la persona son las claves de una nueva era empresarial. El coach no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, y trascendente, la cual mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso orienta al equipo hacia esa visión, convirtiéndola en realidad.

Figura 1

Es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo y consolida la relación entre sus integrantes, para potenciar la suma de los talentos individuales. De esta manera, los directivos tienen que asumir como objetivo estratégico tanto personal como corporativo el autodesarrollo y el aprendizaje. El coaching es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Es una relación profesional (no directiva) para mejorar la capacidad de acción y de aprendizaje (no transmitir conocimientos, sino aprender a aprender mediante la retroalimentación y la práctica) a través de un proceso programado de observación, interrogación, diálogo y descubrimiento que proporciona tres valores clave: información relevante, opciones informadas y compromiso auténtico. ¡Hasta el domingo! ¡Siguen abiertas las matrículas!

Los alumnos del curso pueden evaluar su IE y entrenarla.

COLUMNA OPINIÓN: NUREYA ABARCA

“ES UNA INVERSIÓN ESTRATÉGICA”

Ben es un vendedor experimentado que ha trabajado por más de 30 años en una empresa de retail, con excelentes resultados. En el papel, Ben es un ejecutivo estrella, pero con reparos. Un gerente de su departamento está exasperado por la costumbre que tiene Ben de espantar el talento con sus explosiones y comentarios sarcásticos que harían sonrojar a cualquiera. Aparte de estas limitaciones, ha probado tener una alta productividad. Y aquí está la trampita: aunque es un sufrimiento trabajar con él, la compañía se hundiría sin él.

Las espadas de doble filo como Ben son los candidatos ideales para trabajar en programas de desarrollo de la inteligencia emocional. De acuerdo con una encuesta de RR.HH. a nivel mundial (HR Priorities Survey, ORC Worldwide), el 62% de los que respondieron mencionó la gestión del talento como el tema estratégico Nº 1 durante el año 2007. Una inversión estratégica significa poner el énfasis en aquellas áreas y personas donde se espera el mayor retorno, y la inteligencia emocional se ha visto que es responsable del 58% del desempeño de una persona.

“Sandía calada”, Isabel Viviani, www.vivianiarte.blogspot.com

En diversos estudios se ha demostrado que las personas emocionalmente expertas —las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y enfrentan con eficacia los sentimientos de los demás— cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, desde las relaciones afectivas hasta la toma de decisiones en el mundo empresarial o político. Cuanto menos comprenda una persona sus propios sentimientos, más presa será de ellos. Cuanto menos comprenda una persona los sentimientos, respuestas y conducta de los demás, mayor probabilidad tendrá de relacionarse en forma inadecuada con los demás y por tanto no logrará asegurarse un lugar apropiado dentro de la comunidad.

Los emocionalmente expertos cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, desde las relaciones afectivas hasta la toma de decisiones.

CURSO: INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL LIDERAZGO EFECTIVO

CLASE 2 DE 10 NUREYA ABARCA Todos Los Seguidores Son Distintos

Las diferencias individuales son un factor determinante del comportamiento de las personas en el trabajo.

CÓMO SOMOS

La esencia de las relaciones interpersonales está en saber responder a las diferencias individuales. La personalidad —tema de la clase de hoy— es precisamente uno de los principales orígenes de estas diferencias individuales. La personalidad también influye en los estilos cognitivos de las personas o en los procesos mentales usados para percibir o tomar decisiones. La capacidad intelectual o inteligencia es otra de las fuentes principales de diferencias individuales que condiciona el desempeño y el comportamiento en el trabajo. También influye lo que hoy llamamos inteligencia emocional, que consta de cuatro componentes principales: conocimiento de uno mismo, autocontrol, empatía y manejo de las relaciones interpersonales.

Figura 1

Los valores y las creencias pertenecen a otro grupo de factores que influyen en el comportamiento organizacional y en las relaciones interpersonales. La personalidad La personalidad se refiere a aquellos patrones de conducta relativamente estables y persistentes que tienden a manifestarse en una amplia variedad de situaciones. Una persona que es amable y sensible en una situación, probablemente actuará en forma similar en muchas otras situaciones.

La personalidad es lo primero que aparece y caracteriza una forma de ser, hace único a una persona. Todos los comportamientos, desde la postura, forma de caminar, apariencia física, tipos de conversación, valores, etc., contribuyen a conformar la personalidad de alguien. Cuando los psicólogos hablan de personalidad se refieren a un concepto dinámico que describe el crecimiento y desarrollo de todo el sistema psicológico de una persona. En lugar de considerar ciertos aspectos del individuo, la personalidad constituye un todo. Una de las definiciones que más se usan es la planteada por Gordon Allport hace casi 70 años: “Personalidad es la organización dinámica, dentro del individuo, de aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes únicos al entorno”. Esto puede traducirse en la forma en que el individuo reacciona frente a los demás y la forma de relacionarse con otros.

Cuatro elementos tiene la inteligencia emocional.

MODELO DE LOS CINCO FACTORES

Los atributos de la personalidad, que veremos ahora, por su misma definición, son bastante estables y para muchos psicólogos son en parte heredados, pero casi todas las personas pueden hacer cambios siempre y cuando trabajen en ello en forma consciente durante un cierto período. En los últimos años se ha acumulado suficiente investigación que señala que la estructura básica de la personalidad es la representada por el Modelo de los Cinco Factores: 1. La estabilidad emocional (N): (Es frecuente que se denote por su inversa, la actitud neurótica). Es la aptitud para manejar la tensión. Una persona con estabilidad emocional es tranquila y confiada y por lo general mantiene el control. Los inestables tienden a ser nerviosos, ansiosos, depresivos e inseguros.

“Las mujeres de Manuel”, Jaime Petit-Breuilh, Museo de Artes Visuales, www.mavi.cl.

2. La extroversión (E): Refleja la cantidad o intensidad de las interacciones sociales, la necesidad de estímulo social, la confianza en sí mismo y la competencia. Los extrovertidos tienden a ser gregarios, asertivos y sociables. Por el contrario, los introvertidos tienden a ser reservados, tímidos y callados. 3. La adaptabilidad (A): Es la propensión de un individuo para aceptar los puntos de vista de otro. Los rasgos asociados con este factor incluyen ser cortés, flexible, confiado, generoso y cooperador. En el otro extremo se encuentran las personas frías, hostiles y antipáticas. 4. La prolijidad (C): Refleja organización, moderación, persistencia y alta motivación de logro. En general, es una medida de confiabilidad. Aquellas personas con una baja calificación en esta dimensión se distraen con facilidad, son desorganizados y poco confiables. 5. La apertura (O) a las experiencias: Refleja la búsqueda proactiva de la experiencia por la sola fascinación por lo nuevo. Los rasgos asociados con esta dimensión comprenden el ser creativo, tener curiosidad intelectual, una mente abierta y sensibilidad artística. Las personas en el otro extremo son convencionales, prácticas y con pocos intereses. Se sienten cómodos con aquello que les resulta familiar.

EN EL TRABAJO

Si uno aspira a ser un líder, se debe aprender lo básico de las diferencias de personalidad. Sin ser un psicólogo, uno puede lograr una comprensión cabal de su propia personalidad y de aquellos con quienes trabaja. Ya sea que uno esté trabajando en un equipo, liderando un departamento o vendiendo un producto, la forma en que se comunica y la capacidad para persuadir son críticos para el éxito personal y el éxito global de la empresa. Según el trabajo que se realice, cualquiera de los factores de la personalidad puede ser importante para el éxito. Las investigaciones sobre este modelo de los cinco factores han encontrado relaciones entre esas dimensiones de la personalidad y el desempeño. Una explicación de por qué la personalidad está relacionada con el desempeño, es que un rasgo particular nos da un sesgo o un efecto positivo hacia ciertas acciones. Por ejemplo, la prolijidad se relaciona con el desempeño en el trabajo en muchas ocupaciones diferentes y se ha demostrado que es el rasgo de personalidad que más se relaciona con el éxito. Los hallazgos en uno de los estudios de investigación más citados muestran que los individuos de los que se puede depender son confiables, cuidadosos, meticulosos, capaces de planificar, organizados, trabajadores, persistentes y orientados al logro, y tienden a tener mejor desempeño en la mayoría de las ocupaciones. Sin embargo, podría haber algunos casos en que este rasgo interfiera con el éxito. Si el trabajo requiere de una gran espontaneidad e imaginación, quizás una persona muy prolija tenga un mal desempeño por su dificultad para ir en contra de las reglas o salirse de lo convencional. La dimensión extroversión es un predictor válido para dos tipos de ocupaciones, las de gerencia y de ventas. Así, los rasgos de sociabilidad, el ser gregario, conversador, asertivo y activo llevarían a un desempeño superior en este tipo de trabajo, y serían menos importante en cargos administrativos, de contabilidad, operativos y profesionales como ingenieros, arquitectos. Es decir, la extroversión que se asocia con el éxito en el caso de los gerentes y los representantes de ventas podría deberse a la exigencia en estas dos labores de mucha interacción con otras personas.

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Por otro lado, la apertura a la experiencia se encontró que era un predictor válido para el éxito en la capacitación. Aquellos individuos que obtienen altos puntajes en esta dimensión (inteligentes, curiosos, amplitud de mente, cultos) tendrán probablemente una actitud general, más positiva hacia las experiencias de aprendizaje. Muchos investigadores han observado que el componente clave del éxito en los programas de entrenamiento es la actitud de las personas cuando se inician en este proceso. Identificar a estas personas puede ser beneficioso para los programas de capacitación.

SELECCIÓN DE PERSONAS

Estos resultados también pueden tener implicancias prácticas en la selección de personas en una organización. Aunque la prolijidad es la característica que se relaciona con más consistencia con el desempeño en el trabajo, las otras se relacionan con otras situaciones vitales. Las personas que obtienen calificaciones altas en estabilidad emocional son más felices que los que obtienen bajas. De los cinco factores, la estabilidad emocional es la que se relaciona más fuertemente con la satisfacción en la vida, en el trabajo y con menos grados de tensión. Es probable que esto ocurra porque estas personas son más positivas y optimistas en su forma de ser y tienen menos emociones negativas. Las personas extrovertidas en comparación con las introvertidas tienden a ser más felices en su trabajo y en sus vidas en general. Experimentan emociones más positivas que los introvertidos y expresan con más libertad sus emociones. Por último, la extroversión predice relativamente bien el surgimiento del liderazgo en los grupos, se hacen cargo de las personas y por lo general son más asertivos que los introvertidos. Las personas con alta calificación en apertura a las experiencias son más creativas y por esta razón también se asocia esta dimensión con el éxito en el liderazgo. Asimismo, los individuos abiertos se hallan más cómodos con la ambigüedad y el cambio, por lo que se desempeñan mejor en el cambio organizacional, ya que son más adaptables en contextos cambiantes. ¡Hasta el domingo! ¡Siguen abiertas las matrículas!?

Un buen líder comprende las individualidades.

CURSO: INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL LIDERAZGO EFECTIVO CLASE 3 DE 10 NUREYA ABARCA La Persona Del Líder

En tiempos de crisis, malos líderes han provocado la muerte de miles de personas, mucho más que una epidemia.

RASGOS Y LIDERAZGO

En los tiempos buenos tendemos a olvidarnos de la importancia que tiene el estudio del liderazgo. Sin embargo, siempre importa, y más aun en nuestros días. Este interés por el liderazgo va mucho más allá del ámbito académico, tiene que ver con todos los aspectos de la vida, y, por lo mismo, no se puede contemplar en forma desapasionada. En tiempos de crisis, malos líderes han provocado la muerte de miles de personas, mucho más que una epidemia. Pero aún en épocas calmas, los líderes de una nación determinan cómo pasaremos nuestros últimos años, si los medicamentos son seguros, si la justicia puede defender a las minorías, si nuestros hijos irán o no a la guerra. Lo mismo ocurre —para bien o para mal—en las corporaciones, donde los líderes tienen casi tanto poder como los gobernantes para dirigir nuestras vidas. Basta recordar que los líderes de Enron llevaron a la pobreza a miles de empleados robándoles sus medios de vida, echando por la borda sus fondos de pensiones, e incluso produciendo la muerte de algunos, todo por su codicia. Es fácil olvidarse de este contexto cuando se analizan las distintas teorías del liderazgo a través del discurso académico. En el inicio de los estudios de liderazgo se enseñaba fundamentalmente a través de biografías de grandes hombres. Aunque en el pasado estos líderes heroicos hayan estado en el centro de la atención, la psicología aun no ha podido dilucidar cómo surgen y cómo reclutan y mantienen a sus ávidos seguidores. Hasta hoy no se ha podido determinar cuáles son los rasgos que definen a un líder o si existe el liderazgo fuera de una situación específica. Pero aun así, sabemos con toda seguridad que un puñado de personas ha cambiado la vida de millones de individuos. A partir de estas lecciones han surgido nuevos enfoques que intentan estudiar lo que hace fallar a los líderes, distinguiendo los líderes incompetentes de los corruptos (Kellerman, 2004). Como sabemos, la mayor parte de las veces los líderes son elegidos, ellos no nos secuestran. Para algunos autores, la principal razón para elegir un mal líder es que ellos calman nuestros temores. Entonces, al hablar de liderazgo debemos preguntarnos: ¿Liderazgo para qué? De esta pregunta podemos inferir que el liderazgo es siempre un tema relacionado con los valores, y no puede ser considerado como un fenómeno individual (Avolio, 2007). Cualquier persona puede aspirar a liderar, pero el liderazgo sólo existe con el consentimiento de los seguidores. Cuando se analizan distintos líderes se observa que lo único que comparten es que tienen o han tenido seguidores voluntarios. Así, lo que hemos aprendido es que los líderes no existen en el vacío. Por lo mismo, el liderazgo está radicado en las relaciones interpersonales, en un triángulo formado por el líder, sus seguidores y una meta común que intentan alcanzar. Ninguno de estos tres elementos puede sobrevivir sin el otro.

¿CUÁNDO SE ES UN LÍDER?

Una de las maneras de responder es observar a la persona y ver quién le sigue. Así, pues, en este proceso de influencia están presentes el líder y los seguidores. Para conseguir los mejores resultados, el líder debe tomar en cuenta, por un lado, su personalidad, experiencia, conocimientos, pero también debe considerar el historial, preparación y expectativas de sus seguidores y ser capaz de evaluar su contexto organizacional.

Entonces, el líder de éxito es aquel capaz de comportarse en forma apropiada a las circunstancias. Si lo que se necesita es dirección, es capaz de dirigir; si se requiere de libertad de participación, también es capaz de darla. Las primeras aproximaciones al liderazgo se centraron en las características personales del líder, su modo de ser, su carisma. Luego la atención pasó de qué es a qué hace, de sus rasgos de personalidad a sus conductas. Hoy se piensa que no es posible entender el liderazgo sin considerar el contexto o situación. Por eso se habla del “líder situacional”. Pero ¿qué define la situación? No es fácil dar una respuesta única.

“Homenaje a Santa Cecilia”, José García Chibbaro, www.garciachibbaro.com

El líder debe saber descifrar el tiempo y la situación que le toca vivir. No es lo mismo manejar una empresa pública que una privada; liderar a un grupo pequeño que a uno grande; o dirigir personas cuando las tareas son estructuradas que cuando el trabajo es creativo. La verdad es que todos esperamos mucho de nuestros líderes. Por ejemplo, a los directivos de la Cruz Roja se les pide actuar rápido frente a una emergencia, pero también comprometerse en tareas más lentas y delicadas, como construir capacidades para la acción, según las necesidades y condiciones de cada lugar. Esto también les ocurre a muchas empresas: saben como ejecutar las acciones correspondientes, pero no son tan aptas para reflexionar acerca de las distintas situaciones. A otras les ocurre exactamente lo opuesto: se involucran tanto en pensar acerca de sus problemas, que no hacen nada rápido. Todos conocemos burocracias geniales para planificar y organizar, pero muy lentas para responder a las fuerzas del mercado. Como también se ha visto que algunas empresas reaccionan a cada estímulo en forma deficiente y deben estar reparando constantemente lo que hacen. Pero, entonces, ¿quiénes son los líderes efectivos? ¿Tienen cualidades sobresalientes? ¿Son los que crean ambientes de trabajo estimulantes? ¿De qué depende su efectividad??

El triángulo está formado por el líder, sus seguidores y una meta común.

DOS MODELOS

Veamos ahora la naturaleza del liderazgo a través de los principales modelos que se han planteado en la literatura.

1. Una concepción heroica del liderazgo: el significado de los rasgos. Gran parte de los primeros estudios sobre liderazgo se centró en investigar los rasgos intelectuales, emocionales y físicos de los líderes exitosos. Sin duda, la influencia de Galton (1869) fue crucial en definir los rasgos del líder como propiedades inmutables presentes desde su nacimiento. El liderazgo era definido como una propiedad única de ciertos individuos extraordinarios capaces de cambiar el curso de la historia.

Figura 1

Sin embargo, en la primera mitad del siglo XX, esta perspectiva cambió al incluir todas aquellas cualidades relativamente permanentes que distinguen a los que son líderes de aquellos que no lo son. De hecho, en un resumen de los rasgos de liderazgo (Bird, 1940) se incluyen cualidades como el conocimiento de la naturaleza humana, rigurosidad en las tareas y hábitos morales. Otros estudios (Stodgill, 1948) se refieren a la facilidad de expresión verbal, la prontitud en la toma de decisiones, las habilidades interpersonales y administrativas como cualidades estables. En consonancia con este cambio, se pueden definir los rasgos de liderazgo como patrones relativamente coherentes e integrados de características personales, los que muestran diferencias entre los individuos en distintas situaciones grupales y organizacionales.

2. Un modelo de rasgos y liderazgo. Zaccaro, Kemp & Bader (2004) proponen un modelo que vuelve a considerar los rasgos como indicadores del desempeño de un líder. El modelo (Figura 1) define varios conjuntos integrados de atributos, los que incluyen capacidades cognitivas, personalidad o disposiciones cualitativas, motivos y valores, habilidades para resolución de problemas, capacidades sociales y conocimiento tácito (expertise). Se han especificado algunos atributos particulares en cada una de estas categorías. Por ejemplo, los motivos y valores incluyen la necesidad de poder, necesidad de logro y motivación para dirigir. Tal como hemos dicho, algunas de estas características están más relacionadas a las situaciones que enfrenta el líder, que otras. Es el caso del conocimiento tácito y expertise más fuertemente ligados a los requerimientos de una situación particular. Este modelo también plantea distintas etapas, en las que ciertos atributos distales cumplen el rol de precursores más universales en el desarrollo de otras características más próximas y ligadas a lo situacional. Los atributos proximales a su vez son precursores de los procesos de liderazgo, los que finalmente impactan en los resultados. Las influencias situacionales ayudan a determinar el peso de cada una de las

capacidades del líder. Por lo mismo, las influencias situacionales moderan (a) los efectos de atributos proximales específicos (p.e. expertise) en los procesos de liderazgo y (b) los efectos de los procesos en los resultados de liderazgo.

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Sin embargo, la cualidad y nivel de estas habilidades proximales se encuentran definidos por rasgos más universales y distales. De esta forma, el modelo integra las influencias situacionales en un marco de referencia que permanece centrado en las diferencias individuales estables que distinguen a los líderes. Sin embargo, el rol de la situación que enfrenta el líder y los moderadores de la situación permanecen ambiguos. En el futuro los estudios deberán dilucidar la importancia del contexto como un factor en la relación entre los atributos del líder y su desempeño. ? ¡Hasta el domingo!

Modelos de rasgos: acento en las características personales.

CURSO: INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL LIDERAZGO EFECTIVO CLASE 4 DE 10 NUREYA ABARCA Los Componentes De La Inteligencia Emocional

Conocer y manejar las emociones y las relaciones, además de la motivación propia y la empatía ayudan en toda la vida.

MUCHAS INTELIGENCIAS

Más allá de la excelencia que deberían tener los comportamientos que exhiben los líderes tanto en las tareas que deben cumplir, como en las relaciones que deben establecer con sus colaboradores, al incluir las variables de la situación, se presenta un nuevo desafío. Los modelos de liderazgo situacional destacan la flexibilidad con que deben ajustar sus conductas a la situación. Esto significa que los líderes deben ser capaces de percibir el momento que enfrentan, donde las claves sociales juegan un papel importante, y enseguida saber modificar su comportamiento a esta situación particular, saliéndose muchas veces de su propia naturaleza.

Un artista en “Graffest”, Rusia, Foto REUTERS/Alexander Demianchuk.

Estas dos condiciones para ejercer un liderazgo situacional efectivo están estrechamente ligadas a la inteligencia emocional.

MÁS ALLÁ DEL CI

A pesar del consenso científico acerca de los atributos de la inteligencia, no existe ninguna definición de ella aceptada universalmente. Lewis Terman (1921), uno de los primeros investigadores de la inteligencia, desarrolló la escala de Stanford-Binet y definió la inteligencia como la capacidad para pensar de manera abstracta. Sin embargo, debido a su naturaleza abstracta, la psicología ha definido el concepto de inteligencia desde distintas perspectivas. Así, existen casi tantas definiciones como teorías sobre la inteligencia. Habitualmente estamos acostumbrados a relacionar la inteligencia con la capacidad de raciocinio lógico, con el coeficiente intelectual (CI) que determina las habilidades para las ciencias exactas, la comprensión y capacidad de análisis reflexivo, el razonamiento espacial, la capacidad verbal y las habilidades mecánicas. Por cierto, esto constituye solo parte del comportamiento inteligente. Actualmente, muchos autores han empezado a subrayar la importancia que las variables emocionales o motivacionales tienen para la conducta inteligente manifiesta, tanto en la vida real como

en las situaciones creadas por los tests mentales. En este sentido, Gardner introduce el término de inteligencias múltiples, para resaltar que son un número desconocido de capacidades humanas y postula al menos ocho inteligencias (Figura 1).

Figura 1

Entre éstas la inteligencia personal en sus dos formas: la interpersonal, que es la capacidad para entender a las otras personas, lo que les motiva, cómo trabajan y cómo hacerlo de forma cooperativa; y la intrapersonal, entendida como la capacidad —relacionada con la anterior, pero orientada hacia dentro— para forjarse un modelo ajustado, verídico de uno mismo y de ser capaz de usarlo para desenvolverse eficazmente en la vida. Estas inteligencias personales se manifiestan más tarde en el desarrollo de una persona y pueden considerarse capacidades de procesamiento de la información.

LOS LÍMITES DE CI

Las personas prefieren pensar que su conducta es puramente racional, en circunstancias de que rara vez lo es. Desde que se empezaron a usar los tests para medir inteligencia (CI) durante la Primera Guerra Mundial, el promedio de CI ha aumentado en EE.UU. unos 24 puntos, lo que también se ha observado en otros países desarrollados. Sin embargo se produce una paradoja, a medida que aumenta el CI en los niños se observa una disminución de la inteligencia emocional. El doctor Thomas Achenbach, de la Universidad de Vermont, ha estudiado en EE.UU. y otros lugares del mundo que la generación actual de niños presenta más perturbaciones emocionales que la anterior, en todos los medios socioeconómicos: son más solitarios y depresivos, tienen más rabia y no se guían por normas, son más nerviosos y preocupados, más impulsivos y agresivos. El signo más evidente de este fenómeno es el aumento en los jóvenes de problemas como la desesperación, alienación, abuso de drogas, crimen y violencia, depresión, desórdenes de alimentación y abandono escolar.

La mayor parte de los niños estudiados por Achenbach en la década de los 80 empezó a ingresar a la fuerza laboral en los años 2000. Los empleadores se quejan de la falta de habilidades sociales de las nuevas contrataciones. En las palabras de un ejecutivo de una cadena de restaurantes: “Muchas personas jóvenes no pueden tolerar la crítica, se ponen hostiles o a la defensiva cuando se les da retroalimentación sobre cómo lo están haciendo. Toman la evaluación del desempeño como un ataque a su persona”. Esto implica a futuro una crisis en el ambiente laboral: deficiencias cada vez mayores en las competencias emocionales de los empleados, especialmente los más nuevos. Esta realidad contrasta con lo que los empleadores están buscando en sus empleados. De acuerdo con una lista obtenida en una encuesta nacional en EE.UU., lo que se busca es: • Habilidad para escuchar y comunicarse oralmente. • Capacidad de adaptación y respuestas creativas frente a los contratiempos y obstáculos. • Competencias personales, tales como confianza en sí mismo, orientación al logro, deseos de desarrollar una carrera y sentirse orgulloso de sus logros. • Habilidad para trabajar con otros, colaboración y capacidad de negociar. • Capacidad de lograr objetivos organizacionales, deseo de contribuir, potencial de liderazgo. Todas estas habilidades se relacionan con la inteligencia emocional.?

Paradoja actual: aumenta el CI y baja la inteligencia emocional.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

La teoría de la inteligencia múltiple ha evolucionado, centrándose cada vez más en la emoción misma. La inteligencia emocional es la habilidad para percibir, imaginar y comprender las emociones, usando esta información para tomar decisiones (Mayer & Salovey, 1995, 1997). Por ejemplo, imagine que está en una cola para almorzar y ha dejado un espacio entre usted y la persona de adelante. De pronto, alguien se pone antes que usted. En ese momento tiene que juzgar si esta persona es mal educada o no se dio cuenta de que usted estaba primero. ¿Cuál debe ser su respuesta? ¿Debe enojarse, insultar, amenazar? o ¿Debe informarle a la persona de su error? o ¿Ignorar la situación? Frecuentemente necesitamos hacer juicios complicados y cuando nos equivocamos nos vemos en graves problemas. Indiscutiblemente, algunos lo hacen mejor que otros al evaluar las emociones en una situación social. Las aptitudes emocionales que con más frecuencia han sido mencionadas en relación con un liderazgo exitoso son: • Conocer las propias emociones: la conciencia de uno mismo —el reconocer un sentimiento mientras ocurre— es la clave de la inteligencia emocional. Los que tienen mayor certidumbre respecto de sus sentimientos son mejores guías de su vida y tienen una noción más segura de lo que sienten realmente con respecto a las decisiones personales. • Manejar las emociones: (para que sean adecuadas) Se basa en la conciencia de uno mismo. Incluye la capacidad de serenarse, de librarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancolía excesivas. Los que tienen éxito conservan la compostura bajo estrés, se mantienen serenos y seguros en las crisis.

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• La propia motivación: El ser capaz de ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención, para la motivación intrínseca, el dominio, y la creatividad. Está relacionada con la iniciativa, el afán de éxito y la adaptabilidad. Los que tienen éxito aceptan la responsabilidad, admitiendo sus faltas y errores, y se ocupan de solucionar los problemas sin obsesionarse con el fracaso. • La empatía: Reconocer emociones en los demás, otra capacidad que también se basa en la autoconciencia emocional. Los exitosos en esta área son sensibles; capaces de ponerse en el lugar del otro, demuestran tacto y consideración en su trato con todos. • Manejar las relaciones: El arte de las relaciones consiste en la habilidad para manejar las emociones de los demás. Los líderes con esta capacidad, fortalecen lazos entre las personas y aprovechan la diversidad en sus equipos. Ser capaz de manejar las emociones de otro es la esencia del arte de mantener relaciones y exige la madurez de otras dos habilidades emocionales, autocontrol y empatía. En resumen, ser emocionalmente inteligentes significa conocer las emociones propias y las ajenas, poder manejarlas a partir de su conocimiento y, más importante aún, saber en qué situaciones es apropiada su expresión y el efecto que causan en los demás. Todo lo anterior conduce a un incremento en la capacidad de relacionarnos con los demás. ¡Hasta el domingo!

Comprender las emociones, para para tomar mejores decisiones.

CURSO: INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL LIDERAZGO EFECTIVO CLASE 5 DE 10 NUREYA ABARCA Las Competencias Emocionales

Atención ejecutivos: las habilidades emocionales no sólo suman, sino que multiplican las capacidades cognitivas.

UTILIZAR EL POTENCIAL EMOCIONAL

Una competencia emocional es una capacidad aprendida —derivada de la inteligencia emocional— que produce resultados sobresalientes en el trabajo (y en toda la vida). La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades prácticas, que se basan en sus cinco componentes: autoconocimiento, motivación, autocontrol, empatía y manejo de las relaciones interpersonales. La competencia emocional muestra cuánto de este potencial hemos traducido en capacidades para el trabajo. Por ejemplo, una buena atención al público es una competencia emocional basada en la empatía, así como también la confiabilidad es una competencia basada en el autocontrol o el manejo de los impulsos y emociones. El solo hecho de tener un alto nivel de inteligencia emocional no garantiza que la persona

haya aprendido las competencias que importan en su trabajo, sólo significa que tiene un alto potencial para aprenderlas. Las competencias emocionales se agrupan de acuerdo con el componente de la inteligencia emocional que está en la base de ellas. Sin embargo, nadie es perfecto en esta escala ya que, inevitablemente, uno tiene un perfil de fortalezas y debilidades. Pero, como veremos en las clases que siguen, la manera de lograr un desempeño de excelencia requiere de fortalezas en algunas de estas competencias y, además, que dichas fortalezas se distribuyan en las cinco áreas de la inteligencia emocional. Para muchos autores, la flexibilidad ha sido considerada como la facilidad para aplicar el aprendizaje a problemas nuevos en forma adecuada, lo que —desde sus inicios— se ha relacionado con el concepto de inteligencia. En este sentido, la coherencia de la personalidad y el potencial para un comportamiento socialmente inteligente descansa en la tendencia del individuo de detectar las oportunidades para lograr las tareas que se ha propuesto, en los lugares más habituales y rutinarios de la vida diaria.

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Esto, a menudo, implica romper con las normas sociales y renunciar a costumbres y estrategias antiguas. Por lo tanto, podemos considerar que la flexibilidad para lograr las metas deseadas en la vida puede ser un indicador de la “sabiduría” de los individuos para modificar sus hábitos, sin dejar de ser coherentes con sus motivaciones esenciales.

MUY IMPORTANTES EN EL LÍDER

Estas competencias son especialmente importantes en el rol de líder, cuya esencia es hacer que el resto haga sus tareas lo mejor posible. La ineptitud interpersonal en el líder hace que todos bajen su desempeño, por lo que se pierde tiempo, se crea animosidad y se corroe la motivación y el compromiso, generándose hostilidad y apatía.

Texto guía del curso sin costo para los matriculados.

Las fortalezas o debilidades del líder en las competencias emocionales pueden apreciarse en la ganancia o pérdida de los mejores talentos en la organización. Si pudiéramos resumir, para lograr un desempeño de excelencia en todos los trabajos, las competencias emocionales son dos veces más importantes que las habilidades puramente cognitivas. Más aún, para tener éxito en los niveles más altos de la organización (en las posiciones de liderazgo), la competencia emocional da cuenta virtualmente de toda la ventaja.

Los talentos se van de la organización cuando el líder es inepto.

POR QUÉ AUTOCONOCERSE

En la vida, muchas veces nos enfrentamos a decisiones muy complejas, en las cuales nada parece tan claro. En el día a día tenemos que solucionar problemas como a quién promover, con qué compañía fusionarnos, qué estrategia de márketing seguiremos, etc. Cuando tomamos este tipo de decisiones, nuestras “corazonadas” —lo que sentimos en lo más íntimo como correcto— nos dan información crítica que no debemos desechar. La habilidad para saber descifrar estas intuiciones tiene sus raíces en la evolución del cerebro humano. Y de hecho, las áreas de este último involucradas en estas intuiciones son mucho más antiguas y profundas que las zonas cognitivas. Esta capacidad, como otros elementos de la inteligencia emocional, se puede ir fortaleciendo con las experiencias de la vida. Por este mismo hecho, no es tan fácil para las personas jóvenes como para las mayores tener estas intuiciones. Habitualmente, lo llamamos “sabiduría”.

TRES COMPETENCIAS

Esta habilidad —la sabiduría relacionada con las intuiciones—se encuentra en el centro del autoconocimiento, el cual es esencial en tres competencias emocionales:

1. La conciencia de las propias emociones. Esta competencia se refiere al reconocimiento de cómo las emociones afectan nuestro desempeño y la habilidad para usar nuestros

valores para guiar la toma de decisiones. La historia de Don (D. Lennick y F. Kiel, 2006) ilustra el poder de la autoconciencia. Típicamente, cuando los problemas técnicos lo alteran, grita y culpa a sus socios. Pero en cierta ocasión reflexiona sobre lo ocurrido —la presentación ante un cliente no funcionó—, se percata de su frustración y tiene tiempo de poner cierta distancia entre lo que sentía y lo que haría. Esa pausa para la autoconciencia —entre la reacción y la acción— logra una gran diferencia, permitiendo que Don u otra persona planifique cómo conversar constructivamente con otros sobre lo ocurrido. Ese momento de autoconciencia es probable que redunde en una mejor relación con los otros y lo llevará a conocerse mejor. El autoconocimiento es un factor clave de la inteligencia emocional y constituye la base para mejorar nuestras habilidades directivas. Mientras que el manejo de uno mismo depende —primero y principalmente— del autoconocimiento, hay otras habilidades que también se encuentran relacionadas muy de cerca con este componente de la inteligencia emocional. Por ejemplo, desarrollar el autocontrol, aclarar prioridades y metas, ayuda a los individuos a tener un sentido en la vida. Hay mucha evidencia que muestra que las personas que se conocen mejor son más sanas, se desempeñan destacadamente como líderes y son más productivos.

2. La evaluación precisa de nuestras fortalezas y límites. Esta competencia consiste en tener una apreciación real, una visión clara de lo que tenemos que mejorar y la habilidad de aprender de la experiencia. El peligro de poseer una exagerada visión de nuestras capacidades y —quizás— una cierta ignorancia de los defectos y excesos, se llama “autoengaño”. Aparece como un riesgo entre personas que se han destacado en alguna actividad. Algunos podrían pensar que son buenos para casi todo. En los directivos, el haber tenido algún éxito importante los hace presuponer que vendrán otros. En ellos se pueden observar ciertas disfunciones propias del autoengaño, como la incapacidad para reconocer errores, rechazo a las críticas, persecución de objetivos poco realistas, necesidad de parecer perfecto y arrogancia. Esto es lo que llamamos “puntos ciegos”, cierta obcecación frente a problemas que pueden poner en riesgo la carrera de un ejecutivo. Se ha observado que hay una diferencia crítica entre los directivos que fracasan y los exitosos, y ésta tiene que ver con la incapacidad de aprender de los errores, la que muchas veces implica no querer escuchar la retroalimentación que puede estar dando el equipo. Una forma de superar esta resistencia a mirarse a sí mismo proviene precisamente de las otras personas. Si no estamos dispuestos a abrirnos y mostrarnos a los demás, es imposible que se dé el crecimiento. Según Harris (Whetten & Cameron, 2005), “primero usted debe abrirse a la otra persona antes de lograr vislumbrar su yo interno. Nuestro reflejo en un espejo no nos dice cómo somos: únicamente nuestro reflejo en otras personas”.

3. La autoconfianza en el valor como persona y en las propias capacidades. Esta competencia se refiere a la seguridad que proviene de nuestras capacidades, valores y metas. Las personas con autoconfianza se ven a sí mismas como eficaces, capaces de enfrentar desafíos y de dominar nuevas habilidades y tareas. Desde esta perspectiva de fuerza interior, están mejor posicionadas para justificar sus decisiones o acciones, a pesar de las presiones.

El espejo para saber sobre nosotros mismos son los otros.

Los líderes efectivos tienden a ser altamente conscientes de sus pensamientos, como Mike Hughes, de Safeco. Su lenguaje interno se expresa en forma de frecuentes advertencias que, según cree, son la clave para su éxito: “Mi diálogo interior es muy consciente y habitualmente se orienta a la manera en que se sienten otras personas ante cierta situación. Cuando presto atención, soy capaz de manejar la situación con sensibilidad. Algunas veces no demuestro tanta empatía como debiera, pero el diálogo interior es permanente”. ¡Hasta el domingo!

Los ejecutivos exitosos son quienes aprenden de sus errores.

CURSO: INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL LIDERAZGO EFECTIVO CLASE 6 DE 10 NUREYA ABARCA La Motivación O Lo Que Nos Mueve

Uno se siente mejor haciendo algo que lo apasiona, aun si las recompensas son mayores en otra parte.

LA DIVERSIDAD DE NUESTRAS MOTIVACIONES

La motivación y la emoción comparten una misma raíz, la palabra “mover”. Las emociones literalmente son las que nos mueven a perseguir una meta, encienden nuestros motivos y a su vez estos últimos manejan nuestras percepciones y moldean los comportamientos. Ser excelente en lo que uno hace empieza por tener una gran emoción. Por ejemplo, cuando se le pide a las personas registrar lo que sienten en la ejecución de una serie de tareas durante el día se obtiene un resultado claro: se sienten mejor haciendo lo que les encanta, más que trabajar por una recompensa.

Obra de Dan Flavin, Art 42, Basilea, junio 2011, Foto AFP / SEBASTIEN BOZON

Cuando se realiza una tarea por el placer de hacerlo el estado de ánimo es a la vez interesado y feliz. Cuando se hace algo sólo por la remuneración, las personas se aburren, no están interesadas, incluso están un poco irritables. En conclusión, uno se siente mejor haciendo algo apasionante aun si las recompensas son mayores en otra parte. Sin embargo, nuestras motivaciones y afectos son una fuente de diversidad y estas diferencias marcan nuestro desarrollo personal y relaciones con los demás.

FUERZAS SOBRE UNO

Pero ¿qué es la motivación? Es un concepto que utilizamos para describir las fuerzas que actúan sobre una persona y que inician o dirigen su conducta.

Figura 1

Se han elaborado muchas teorías para explicar la motivación de las personas en el trabajo, pero todas comparten una misma dificultad: la motivación no es observable, y menos posible de medir en forma directa. Es una hipótesis que nosotros elaboramos para explicarnos lo que mueve a otra persona a comportarse de una determinada forma; en consecuencia, es una inferencia que puede o no ser acertada.

En general, se ha considerado que la motivación de las personas puede ser provocada por la búsqueda de consecuencias extrínsecas (incentivos) o intrínsecas a la acción (satisfacción por un trabajo bien hecho). Y cuando la acción de una persona se mueve para ayudar a responder a las necesidades de otro hablamos de una poderosa fuerza, la “motivación trascendente”.

FUENTES DE SATISFACCIÓN

En última instancia ¿cuáles son las fuentes de satisfacción? Esta pregunta se les hizo a 700 hombres y mujeres en sus sesenta, cuando la mayor parte de ellos estaba terminando una carrera profesional exitosa. Lo que ellos destacaron como más reforzante fue el desafío creativo, lo estimulante del trabajo y la posibilidad de seguir aprendiendo. Las otras fuentes de satisfacción eran el orgullo de hacer bien las cosas, la amistad en el trabajo y ayudar o enseñar a otros. Mucho más abajo en la lista estaba el estatus y las ganancias financieras. Esto nos muestra por qué los incentivos tradicionales fracasan al tratar de conseguir un desempeño excepcional.

LA AUTOEFICACIA

Una persona de excelencia en el desempeño presenta un alto nivel de autoeficacia. El concepto de autoeficacia se define como la creencia de que uno puede actuar adecuadamente en una determinada situación. El sentido de la gente sobre su propia capacidad influye en su percepción, motivación y rendimiento. La autoeficacia se alimenta de diversas fuentes.

.. De Twitter

Logros personales: Éstos proveen la información más importante, ya que no hay nada que nos convenza más de nuestra eficacia personal que las realizaciones actuales o pasadas. Además de influir en la elección de actividades, tareas y situaciones de la persona, también influyen en el esfuerzo y plazo que ésta se da para conseguir lo que se ha propuesto. Por ejemplo, el tiempo y el esfuerzo que un estudiante dedica a una materia o a un curso depende más de su sentido de autoeficacia que de su habilidad.

Experiencia vicaria: Otra fuente de información acerca de nuestra eficacia personal proviene de la experiencia de otros. Mientras más similares a uno, mayor es la influencia que tienen estos modelos. Si percibimos que éstos pueden realizar las tareas con éxito, tenemos un cierto grado de seguridad de que también podríamos ser eficaces en situaciones parecidas.

Persuasión: Las expectativas de un líder sobre el rendimiento laboral pueden considerarse como una información importante en la percepción de eficacia del empleado.

La fortaleza de la persuasión estaría influida por la credibilidad del líder, la relación previa con el empleado, su peso en la organización, etc.

Estados emocionales: Éstos nos informan acerca del grado de eficacia con que esperamos realizar una tarea. Cuando nos sentimos confiados e internamente relajados, enfrentamos los desafíos con la tranquilidad necesaria para superarlos; por el contrario, con un exceso de ansiedad, esperamos y, frecuentemente, obtenemos un fracaso. Sin embargo, es necesario reconocer el nivel óptimo de excitación emocional, ya que con muy poco estrés o desafío nos dejamos estar y no rendimos al máximo.

Los incentivos tradicionales fracasan al tratar de conseguir un desempeño top.

RESILIENCIA O VOLVER A PONERSE DE PIE

Es sabido que los líderes exitosos se destacan por su perseverancia y por su alta motivación de logro. Están llenos de energía y se sienten apasionados por su trabajo. En general, consideran que lo que hacen tiene mucho sentido y creen en lo que están empeñados en lograr. Más aún, frente a las dificultades se muestran capaces de salir fortalecidos y muchas veces se reinventan a sí mismos para superar las crisis. Los que tienen éxito aceptan sus responsabilidades, admiten sus faltas y errores, y se ocupan de solucionar los problemas, sin obsesionarse con el fracaso.

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Esto nos muestra la capacidad de resiliencia del líder, característica que se encuentra muy relacionada a un componente de la inteligencia emocional, la propia motivación. Este componente de la inteligencia emocional tiene que ver con ser capaz de ordenar las emociones en pro de un objetivo, con empuje, iniciativa, afán de éxito y adaptabilidad. Una de las cualidades más admirables del ser humano es la capacidad de recuperación, es decir, aquella que tiene que ver con la habilidad de levantarse después de caer derrotado y volver a emprender el logro de sus objetivos. El concepto de resiliencia no es nuevo, muchas de las personalidades públicas y líderes reconocidos han demostrado esa capacidad; en algún momento de su vida han caído profundamente para luego recuperarse y regresar reforzados.

La resiliencia es un término que proviene de la física y se refiere a la capacidad de un material de recobrar su forma original después de haber estado sometido a altas presiones. Por analogía, en las ciencias humanas se comenzó a utilizar esta palabra para designar la facultad humana que permite a las personas, a pesar de atravesar situaciones adversas, lograr salir, no solamente a salvo, sino aun transformadas por la experiencia. Capacidad que probablemente sea tan antigua como la humanidad, y, quizás, la única manera que tuvieron muchos pueblos y personas de ser capaces de resistir la destrucción, y aún así construir algo positivo.

NI TOTALMENTE INNATA NI ADQUIRIDA

Sin embargo, el interés científico en este tema es reciente. Las investigaciones actualmente apuntan a alcanzar un conocimiento más sistemático de la resiliencia con miras a su aplicación práctica. Los estudios, en parte, surgen de las observaciones que realizaron algunos científicos que veían con asombro cómo ciertos niños, expuestos a condiciones de vida altamente estresantes, lograban sobreponerse constructivamente, mientras otros terminaban siendo adultos “dañados”. Teniendo en cuenta que la resiliencia, como la mayoría de las facultades humanas, no es totalmente innata, ni totalmente adquirida, se trató de identificar cuáles eran los factores que promovían aquella protección, con el objeto de buscar herramientas que permitieran fomentarlos. Si bien esto puede aplicarse a familias, grupos o individuos, hasta ahora han sido mayormente los niños y jóvenes los grupos sobre los que más se ha trabajado hasta ahora. ¡Hasta el domingo!

Los científicos quieren saber cómo funcionan estos mecanismos para fomentarlos.

CURSO: INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL LIDERAZGO EFECTIVO CLASE 7 DE 10 NUREYA ABARCA Competencias Sociales: La Empatía

Las competencias sociales son aquellas que determinan la forma en que nos relacionamos con los otros.

NECESIDADES: LAS MÍAS Y LAS TUYAS

El leer emocionalmente a las personas y apreciar esos sentimientos es una estrategia competitiva de gran impacto en los negocios y puede ser utilizada con mucho éxito para alcanzar altos desempeños, especialmente en negociaciones y servicio al cliente. Su completo dominio y constante práctica ayuda a crear climas organizacionales de primer orden.

Para los neurocientíficos, la empatía intuitiva es activada en gran medida por las neuronas espejo.

La conciencia social se refiere a una capacidad que abarca desde percibir de manera instantánea el estado interior de otra persona a comprender sus sentimientos y pensamientos, y captar situaciones sociales difíciles. Enfatiza la aptitud para relacionarse, yendo más allá de lo que sucede en nuestro interior, al centrarse en lo que sucede cuando interactuamos con otras personas.

NECESARIA EN EJECUTIVOS

Esta conciencia social debe estar presente en los ejecutivos que tienen a su cargo equipos de trabajo o que tienen contacto con clientes y proveedores, en donde cada cual trata de inferir con precisión pensamientos y sentimientos del otro. Cuando se utiliza la agudeza emocional, así como los demás sentidos para escuchar y mirar, la comunicación se vuelve productiva y eficiente. Lo que la mayoría de las personas realmente pide es que tratemos de reconocer lo que están sintiendo y aceptemos que sus sentimientos son tan importantes como los nuestros. Esta conciencia social no sólo nos libra de etiquetar a una persona como correcta y a la otra como equivocada, sino que permite estar en desacuerdo sin mostrarnos desagradables. Incluye las siguientes habilidades:

• Empatía primaria: Habilidad para leer las emociones de otra persona. Esto ocurre —o no— en forma automática y rápida. La empatía o intuición certera de cómo se sienten los demás, viene de forma natural cuando se está conectado con su modo de sentir en todo momento. Luego vendrá el equilibrio de sus necesidades con las de los demás para formar relaciones duraderas y respetuosas.

..De Twitter

La empatía no siempre es racional o consciente; a algunas personas se les da naturalmente, mientras que otras la desarrollan más lentamente, con entrenamiento y experiencia. Hay distintos tipos de empatías: por ejemplo, la habilidad de comprender mejor a grupos que a individuos se relaciona con destrezas perceptivas específicas. Un alto ejecutivo puede ser muy diestro en la apreciación de las opiniones y actitudes de los sindicatos y, al mismo tiempo, costarle hacer lo propio con sus pares. Para los neurocientíficos, esta empatía intuitiva es activada en gran medida por las neuronas espejo. Cuando estamos con otros, aunque no hablemos, estamos enviando señales sobre lo que sentimos, a través de los gestos, miradas, posturas, etc. Incluso cuando tratamos de ocultar nuestros sentimientos, éstos se traslucen. Existen algunas pruebas para evaluar la capacidad que tienen las personas para captar estas señales en forma rápida y espontánea. Una de ellas, el Perfil de Sensibilidad No Verbal (PSNV), que consiste en pedirles a las personas que adivinen lo que sucede emocionalmente en escenas de video de dos segundos. Aquellos empleados a los que les va bien en esta prueba son en general considerados por sus pares o supervisores, como más sensibles en las relaciones interpersonales. Las mujeres presentan un desempeño superior en el 3% al de los hombres. Cualquiera sea la habilidad desde la cual partimos, con el tiempo la empatía puede mejorar, especialmente desde la adolescencia hasta la adultez. Otra medición es adivinar cuáles adjetivos describen mejor lo que comunican los ojos en una foto.

• Sintonización: Consiste en escuchar con total receptividad, sintonizándose con otro. Esto requiere de una atención que va más allá de una empatía momentánea y la facilita el estar en armonía con la otra persona. Todos podemos mejorar esta habilidad aprendiendo a prestar más atención, escuchando de verdad y sintonizando con los sentimientos del otro.

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Se ha observado que escuchar bien distingue a los mejores gerentes, profesores y líderes. Al escuchar activa y completamente, las emociones se alinean y se maximiza la sincronía. Cuando, por el contrario, no somos capaces de reparar en los sentimientos y necesidades de las otras personas, se empobrece nuestra comunicación y se afecta la relación interpersonal.

• Precisión empática: Consiste en comprender los pensamientos, los sentimientos y las intenciones de otra persona. Esta habilidad se construye a partir de la empatía primaria, pero agrega la toma de conciencia de lo que el otro siente y piensa. Para William Ickes, de la U. de Texas, esta habilidad distingue “a los asesores más diplomáticos, negociadores más eficaces, políticos más populares, vendedores más productivos, maestros más exitosos, y terapeutas más perceptivos”. El estudio de las neuronas espejo mostró que nuestro cerebro sintoniza con lo que alguien piensa hacer, pero lo hace a un nivel subliminal.

• Conocimiento social: Consiste esencialmente en saber cómo funciona el mundo social. Es una especie de sabiduría sobre qué se espera en diferentes situaciones. Por ejemplo, entender las corrientes políticas en una organización, las maneras de funcionar en equipo, como formar alianzas, etc. Podemos apreciar este conocimiento social en la habilidad para encontrar soluciones a problemas socialmente difíciles, como tener nuevas amistades al cambiar de trabajo o de ciudad, o lograr que dos personas antagónicas puedan trabajar juntas. Finalmente, todas estas habilidades de la conciencia social interactúan: la precisión empática se construye sobre el escuchar y la empatía primaria; y las tres en conjunto, aumentan el conocimiento social.?

Buena noticia: ponerse en el lugar del otro se aprende.

EN LA ORGANIZACIÓN

Si hacemos esfuerzos para ayudar a las personas se beneficia la organización. Este es un supuesto del que debemos partir, basados en la experiencia, la psicología y la educación. La evidencia ha demostrado que si pretendemos privilegiar al grupo a expensas del individuo, no lograremos cohesionarlo. Los miembros del grupo se vuelven ansiosos y desconfiados. El grupo se siente más seguro cuando se escucha y se trata con sensibilidad a cada miembro. Sabemos también que es más fácil lograr la máxima productividad si hacemos aflorar la motivación propia, más que estimularla externamente. ¿Y cómo se logra? Escuchando con respeto y comprensión. Así las personas sienten que pueden contribuir y que su aporte es valioso para la organización. Hoy además, los gerentes tratan más con personas que con bienes y servicios, lo que implica nuevas habilidades, como son comprenderlas, percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente por sus preocupaciones. Para Goleman, la empatía constituye “la habilidad fundamental de las personas” y la relaciona con la capacidad de ser líderes, los que saben expresar y articular un sentimiento colectivo silencioso, de modo de guiar a un grupo hacia sus objetivos. Por ello, un ejecutivo debe tener la habilidad de escuchar a sus colaboradores en forma inteligente y cuidadosa.

La carta robada

El escuchar activamente es una parte central de la empatía y constituye una forma importante de producir cambios en individuos y grupos. Implica lo siguiente: • Escuchar el significado completo. Cualquier mensaje tiene dos componentes: el contenido y las emociones. Los dos son importantes ya que le dan el significado al mensaje. • Responder a los sentimientos. En algunas circunstancias, el contenido es mucho menos importante que los sentimientos subyacentes. Uno debe responder especialmente a los sentimientos: ¿qué me quiere decir?, ¿qué significa para ella?, ¿cómo ve la situación? • Estar atento a todas las claves. No toda la comunicación es verbal. Una persona empática estará atenta a la forma en que alguien titubea, las inflexiones de la voz, los énfasis, las expresiones faciales, las posturas corporales, los movimientos de manos y ojos y la respiración. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo. La empatía y el autoconocimiento van de la mano, ya que la única herramienta que tenemos para comprender a los demás es nuestro propio ser. Las claves externas las procesamos a través de nuestras percepciones; por eso es importante conocer nuestras barreras y distorsiones al interpretar el mundo. ¡Hasta el domingo!

CURSO: INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL LIDERAZGO EFECTIVO CLASE 8 DE 10 NUREYA ABARCA El Cambio En Las Personas

Los líderes deben lograr que la gente modifique su comportamiento, pero todos sabemos lo difícil que es esta tarea.

POR QUÉ CUESTA TANTO

Piense por un momento si usted estaría dispuesto a modificar su comportamiento en el caso de que el cambio propuesto fuera realmente importante. Lo más probable es que su respuesta sea afirmativa. Pero, según los estudios, la probabilidad de que usted cambie es de uno sobre diez, y la de que no lo haga, de nueve sobre diez.

Imágen

Para Kotter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard —quien analizó muchas empresas en crisis—, el desafío de modificar la conducta de las personas es central en la gestión de empresas. A veces, como individuos, deseamos transformar, por ejemplo, el modo en que trabajamos y no lo podemos hacer. Por otro lado, aunque los ejecutivos de la alta gerencia son los responsables del cambio, también es difícil para ellos vencer su propia resistencia a dichas mutaciones.

RAZONES Y EMOCIONES

Kotter (1996) afirma que “el cambio de conducta se logra involucrando los sentimientos de las personas”. Esto también se aplica en las organizaciones, ya que en los proyectos de transformación más exitosos, los líderes que ayudan a otros a ver los problemas y soluciones, no sólo apelan a las razones, sino también a las emociones.

.. De Twitter

Desgraciadamente, este tipo de persuasión emocional no se enseña en las escuelas de negocio. Muchas investigaciones en psicología cognitiva y lingüística señalan que antes de intentar que las personas modifiquen su comportamiento, hay que considerar su marco de referencia. Se pueden presentar muchos datos de la realidad, pero para que les encontremos sentido tienen que compatibilizar con lo que ya se encuentra en nuestra

mente, pues si algo no encaja en el marco de referencia propio, no lo aceptamos. Por lo mismo, Gardner (1995) afirma que cuando un líder en una organización se dirige a un público diverso, “el relato debe ser simple, emocionalmente impactante, y evocativo de experiencias positivas con las cuales su audiencia pueda identificarse”. Es claro que cambiar demanda mucho esfuerzo, pero ahora, gracias a la integración de la psicología y la neurociencia, hemos empezado a entender por qué. Al parecer, la naturaleza fisiológica del cerebro predispone a las personas a resistirse a ciertos estilos de liderazgos y a aceptar otros. Lo que explica el fracaso y el éxito de muchas iniciativas de cambio. Según D. Rock y J. Schwartz (2006), algunas consideraciones a tenerse en cuenta son: • Al cerebro le cuesta cambiar una vez que se ha formado un hábito, lo cual se relaciona con la forma en que actúa la memoria. La memoria funcional, donde las percepciones e ideas se comparan por primera vez con otra información, es la que trabaja cuando uno descubre algo nuevo. Esta memoria se fatiga con facilidad y sólo puede retener una cantidad limitada de información en un momento dado. Además, el intento de cambiar un hábito exige mucho esfuerzo en nuestra capacidad de atención. Por otro lado, toda actividad que se repite —hasta el punto de convertirse en un hábito— es almacenada en una parte del cerebro (ganglios basales) dedicada a lo aprendido. Lo adquirido se mantiene en circuitos nerviosos que ya no requieren de la atención consciente y, por lo mismo, exigen mucho menos energía que la memoria funcional. Es como manejar en “piloto automático”. • Cuando se detecta una diferencia entre las expectativas y la realidad, el cerebro emite una señal de “error”, la que usa mucho más energía que los estímulos familiares. El cerebro advierte que algo no “cuadra” y disminuye su capacidad de razonamiento. La resistencia al cambio es tan fuerte que las personas necesitan estar muy motivadas para iniciar el proceso.

EL PAPEL DEL LÍDER

La conducta humana en el trabajo no funciona como piensan muchos ejecutivos. Los mapas mentales de las personas, sus teorías, expectativas y motivaciones cumplen una función muy importante en las posibilidades de cambio del comportamiento. En resumen, para iniciar el cambio es necesario que las personas experimenten por sí mismas el proceso de establecer nuevas conexiones, porque sólo de esta forma será posible vencer las fuerzas internas y externas que intentan impedirlo. Como hemos visto, aunque los individuos tienen en común gran parte de las funciones, cada uno posee distintas miradas de la realidad. Por esto, el líder como coach necesita preocuparse de que las personas formen su propia imagen mental de las nuevas conductas. Estos caminos deben ser recordados con cierta regularidad para ir apoyando el cambio. Sería inútil tratar de determinar cómo hacer que otra persona reorganice su pensamiento, por esto es mucho más eficaz ayudarla a lograr enfocar la atención en nuevas ideas, con la intensidad, frecuencia y duración necesarias. Se debe entender mejor la forma en que las personas aprenden y de qué manera es posible canalizar dicho aprendizaje para crear una conducta organizacional eficaz. En todas las personas el aprendizaje se da constantemente; sin embargo, un cambio en el proceso de pensamiento no constituirá aprendizaje si no se acompaña de una modificación en la conducta. Basados en esta definición, diremos que el aprendizaje es el cambio que se da en cualquier momento, el cual modifica nuestro comportamiento y va ligado a la experiencia adquirida. Claro que todos tenemos diferentes estilos de aprendizajes.?

La conducta humana no funciona como piensan muchos ejecutivos.

¿NUEVOS HÁBITOS?

¿Se puede llegar a tener nuevos hábitos? Janet Rae-Dupree —investigadora de Silicon Valley (2008)— intentó responder esta pregunta. Los hábitos son curiosos, pues nos empeñamos en tenerlos porque nos permiten dejar que nuestra mente funcione en piloto automático y relajarnos en la comodidad de la rutina. A pesar de esta consideración, la palabra “hábito” no tiene una connotación positiva. Parece ser contrario a la creatividad y la innovación. Sin embargo, los investigadores en neurociencias han descubierto que, mientras desarrollamos nuevos hábitos conscientemente, creamos caminos sinápticos paralelos, incluyendo células cerebrales completamente nuevas que pueden dar saltos desde vías habituales de pensamiento hacia otras desconocidas. Entonces, más que conformarnos con ser criaturas de hábitos no modificables, debemos dirigir nuestro propio cambio desarrollando otros en forma consciente. En general, mientras más cosas nuevas ensayamos y más nos salimos de nuestra área de comodidad, más creativos llegamos a ser en el trabajo y en la vida personal. Lo primero que se necesita para la innovación es la capacidad de asombro frente a la realidad junto a la fascinación por conocer y explorar. Una serie de investigaciones en los años 60 descubrieron que los seres humanos nacemos con la habilidad para enfrentar desafíos, usando básicamente cuatro capacidades: analítica, procesal, relacional (o colaborativa) y creativa. Durante la pubertad, sin embargo, el cerebro suprime la mitad de estas capacidades, preservando sólo aquellas que han sido más valiosas durante la primera década de la vida. Todos trabajamos de alguna forma de la que no somos plenamente conscientes y es aquí donde aparece la capacidad para desarrollar nuevos hábitos. Si usted es un pensador analítico o procesal aprende de una forma diferente de alguien que es innovador. Es necesario reflexionar sobre qué le ha servido en sus aprendizajes pasados y, de esta manera, sacar conclusiones para desarrollar nuevas habilidades y conductas.

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Por ejemplo, algunas personas se acercan a otras que saben más cuando quieren aprender algo nuevo. Otros en cambio, leen un libro o toman un curso. Si uno ya tiene un camino para el aprendizaje, debe usarlo, porque es más fácil que crear otro en su cerebro. Para Ryan y Markova, habría tres zonas que considerar en este proceso de aprendizaje: comodidad, estiramiento (stretching) y estrés. La comodidad es el dominio del hábito; el estrés ocurre cuando uno enfrenta un desafío que está muy alejado de la experiencia actual, lo cual abruma. Es en la zona del medio, del estiramiento —área en la que las actividades se sienten extrañas y poco naturales —, donde ocurre el verdadero cambio. ¡Hasta el domingo!

La creatividad fluye entre el hábito y el estrés.

CURSO: INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL LIDERAZGO EFECTIVO CLASE 9 DE 10 NUREYA ABARCA El Poder De Las Narraciones

Si un ejecutivo es incapaz de contar una historia -auténtica y creíble- no logrará entusiasmar a quienes dirige.

LÍDERES QUE TRANSFORMAN

¿Cómo el líder podría ayudar a los seguidores a encontrar sentido a su tarea, si no es a través de una historia? ¿Cómo podría comunicar quién es o cuáles son sus valores? ¿Cómo podría compartir el conocimiento o articular una visión de futuro?

La mayor parte de nosotros recuerda estar sentados alrededor de la mesa, escuchando a nuestros padres o abuelos contar historias, las que nos ayudaron a comprender un poco más quiénes eran ellos, de dónde venía nuestra familia y en qué valores creían.

Lo que quizás no sabemos, es por qué recordamos ciertas historias tan bien y por qué éstas pueden ser la herramienta más útil para los líderes.

Figura 1

Se ha observado que la narración del líder —que integra componentes morales y espirituales— tiene el potencial para transformar una cultura organizacional, de tal forma que los miembros de la organización se sienten conectados a una comunidad mayor y a un propósito superior.

AL CORAZÓN Y AL CEREBRO

Uno debe tener una intensa comprensión de su propia humanidad, tanto para llegar a ser un buen narrador como para ser un buen líder (McKee, 1997). Según Gardner (1995), la

efectividad de un líder se asocia estrechamente con las historias que cuenta, las que revelan cómo es, de dónde viene y hacia dónde va.

Sin embargo, en muchas organizaciones, especialmente las más grandes, los empleados no tienen la oportunidad de ser testigos de la conducta del líder, por lo que no están expuestos en forma personal a su narración.

Por lo mismo, se propone que el modelaje del líder se lleve a cabo en dos partes. Primero, las historias deben ser contadas por los líderes más antiguos de la organización. Idealmente, esto debiera ocurrir cara a cara, en pequeños grupos donde pueda surgir la discusión, pero también se puede hacer en reuniones más amplias.

Enseguida, los líderes de otros niveles de la organización deben modelar este mismo comportamiento con su equipo, en reuniones donde se usen historias apropiadas. Se pueden usar otras formas, tales como boletines, correos electrónicos o la página institucional.

Las aplicaciones específicas de las narraciones organizacionales que se han reportado en la literatura incluyen, entre otras, confirmar las experiencias compartidas, generar compromiso, renovar un sentido de propósito, concretar una visión de la organización, despertar emociones, dirigir el cambio y facilitar la interpretación.

“Parade on 1st may”, S. Sotirov, Museum of Socialist Art, Bulgaria. AFP / N. DOYCHINOV

Las historias que se cuentan en una organización no sólo incluyen la narración misma, sino también su moraleja.

Como señaló Boje (1995), las historias pueden ser usadas para construir un nuevo “significado organizacional”, lo que se lleva a cabo con narraciones nuevas o revisando algunas antiguas.

Asimismo, las narraciones actúan como espejos y ventanas de la experiencia humana, mostrando a las personas una manera para mirar la realidad de una manera diferente o sugiriendo realidades alternativas.

Mientras el diálogo es necesario como un aspecto de la colaboración, para construir significados compartidos y conocimientos colectivos en una organización, las narraciones le dan vida al conocimiento que se genera y que se comparte entre los miembros de la organización.

Las narraciones son valiosas “no sólo al contarlas, sino al volverlas a contar”. De la misma manera que en el diálogo, las narraciones dan la oportunidad de compartir la experiencia y sirven como punto de interacción entre los miembros, yendo más allá al darles la oportunidad de entender los eventos, reflexionar sobre historias antiguas o construir otras.

Las narraciones ponen al alcance de la mano la historia, lo cual posibilita aprender del pasado, ligar éste con el presente y, a su vez, vincular el presente con el futuro.

EJEMPLO EN AUSTRALIA

El poder de las narraciones se puede apreciar en una experiencia de la firma Amcor, en Australia. En sólo un año se implementaron cinco “nuevos” cambios en forma simultánea; desde la línea de trabajo y prevención de riesgos, hasta un nuevo programa de incentivos y turnos.

Durante un taller de cambio, ante la presencia de treinta empleados, los consultores le pidieron al más antiguo de los trabajadores que describiera cómo era Amcor cuando él llegó a la firma. Enseguida, le pidieron lo mismo al empleado que le seguía en antigüedad, continuando hasta que los treinta empleados contaron su historia. Los relatos estaban llenos de humor y risa, y muy pocas veces incluían algo de amargura o queja.

El objetivo era conectar a los empleados antiguos con los nuevos y descubrir que lo “nuevo” no era en realidad “nuevo”.

.. De Twitter

Los empleados descubrieron que los cambios propuestos —aunque no eran idénticos a los previos— no eran en absoluto más radicales que los ya vividos con éxito. El resultado fue que, entre otros, al contarse estas historias, los empleados ampliaron su perspectiva acerca de los cambios propuestos, lo cual redujo su resistencia al cambio (Kolb, 2003).

Cada uno fue contando cómo era la empresa cuando ellos llegaron.

CONTAR HISTORIAS

De acuerdo con Annette Simmons (2002), lo importante no es obligar a los demás a hacer lo que nosotros queremos, sino que lo hagan porque creen en ello. Este concepto es totalmente contrario al concepto de manipulación, el cual conlleva una connotación muy negativa.

Según Simmons, es mucho más potente contar una historia verdadera y convincente, que permita establecer la confianza y fe en el líder. Esto, porque las personas dan más valor a sus propias conclusiones que a la de terceros y sólo tendrán fe en una historia que les parezca real.

Las personas no quieren ni pueden tener más información de la que ya manejan; lo que hoy quieren es tener fe en sus líderes, en sus metas y en su éxito.

Según Simmons, “la fe puede superar cualquier obstáculo, alcanzar cualquier meta, pero para sostenerse necesita una historia; una historia que inspire y despierte confianza”.

Las historias que permiten al líder influir en los demás tienen que ver con mostrarse, de modo que los otros puedan conocer quién es, saber desde el principio las intenciones que se tienen y qué se espera ganar, es decir, manifestar hacia dónde vamos.

Asimismo, las historias sirven para enseñar el sentido que tiene adquirir nuevas habilidades y valores.

CONOCER PARA INFLUIR

Cuando uno conoce a las personas sobre las cuales intenta influir, es posible identificar de antemano las resistencias al cambio.

Si el líder es capaz de referirse a estas objeciones, habrá ganado muchos puntos y habrá dado la señal de que es capaz de ver las cosas desde la perspectiva de ellos.

Las narraciones son un medio cada vez más aceptado para el logro de metas. Sin embargo, los líderes deben aprender a emplear una variedad de patrones de narración para lograr distintos objetivos. Stephen Denning, en su libro “The leader’s guide to storytelling” (2005) considera algunas formas que pueden adoptar las narraciones según las metas que se persigan (ver Figura 1).

Noel Tichy (1998) reafirma la importancia de preparar a la organización para el cambio: “La mejor manera de lograr que las personas se aventuren en un terreno desconocido, es hacer que ese terreno se vuelva familiar y deseable, llevándolos primero a ese lugar en su imaginación”. ¡Hasta el domingo! (Última clase).

Si el futuro se vuelve familiar es más fácil aceptar el cambio.

CURSO: INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL LIDERAZGO EFECTIVO CLASE 10 DE 10 NUREYA ABARCA La Sabiduría Del Líder

Un líder puede tomar una buena decisión en un parpadear. La pregunta es cómo guiar a otros para hacer lo mismo.

EL LÍDER COMO COACH

Las competencias emocionales del líder lo ayudan tanto en su relación con sus colaboradores como en su propio desarrollo como persona. Hemos revisado en las clases anteriores la tarea ineludible de los líderes de formar a sus colaboradores, las habilidades que tienen que desarrollar para cumplir con este rol, las distintas maneras de hacerlo y el poder de la comunicación en este proceso. Pero hay algo más que deben transmitir los líderes, y es la sabiduría que han ido adquiriendo a través de los años.

AMBIGUA Y DIFÍCIL DE DEFINIR

El concepto de sabiduría —una virtud valorada en distintas culturas y épocas— es, hasta el día de hoy, un concepto ambiguo y difícil de definir. En las diversas experiencias humanas donde se manifiesta la sabiduría, se incluyen el conocer, sentir, valorar, decidir, elegir y actuar; es decir, contempla múltiples significados y dimensiones.

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La forma práctica de la sabiduría se manifiesta en la relación que las personas tienen con la realidad que los rodea, con ellos mismos, con otras personas, con el ambiente y con lo trascendente. Según C. A. Bates (1993), se puede decir que la sabiduría es un proceso integrativo y multidimensional, que se experimenta de forma diferente según los distintos ámbitos sociales, culturales y paradigmas o perspectivas personales. Un término relacionado con la sabiduría es el de prudencia (del griego “phronesis”), que también ha sido considerada como sabiduría práctica e inteligencia. A este concepto se le ha atribuido un componente ético por estar dirigido hacia el logro de una buena vida, tomando en cuenta la comunidad en donde la persona se encuentra y al hecho de haber sido adquirido a través de la experiencia.

Figura 1

Entonces, la prudencia se adquiere a través de la experiencia. La razón para esta consideración es que este tipo de sabiduría se refiere a hechos particulares que se hacen conocidos mediante la experiencia. La experiencia toma tiempo. Una persona joven puede ser diestra en las matemáticas, pero no necesariamente tener sabiduría práctica. Al no haber vivido tanto, no se tiene suficientes experiencias de vida como para ser sabio. En palabras simples, uno sabe que “sabe” cuando está haciendo matemáticas o lógica, porque existen ciertas reglas y principios; por el contrario, en las ciencias sociales es muchísimo más difícil saber cuándo uno ha logrado la “mirada” apropiada. La forma de transmisión del conocimiento vinculado a lo social es indirecta, generalmente se atisba a través de las narraciones, los modelos y la experiencia, en una forma que puede ser tanto verbal como no verbal. En resumen, la prudencia se caracteriza por ser una forma de conocimiento y razonamiento dirigida a lograr una buena vida, en donde el término “bueno” se usa en el sentido de buscar la virtud y, a la vez, el bienestar, con una orientación hacia la comunidad que trasciende al individuo. Implica una relación flexible entre el conocimiento general, universal y los hechos particulares o circunstancias de la vida diaria, y se adquiere a través de la experiencia.

CON JÓVENES

En este sentido, el tipo de conocimiento acerca de la vida puede ser reconocido y valorado, aunque formalmente no pueda ser acreditado. Este hecho es particularmente importante en contextos en los cuales los adultos tratan de enseñar a los más jóvenes, tal como se da habitualmente en el coaching. Los jóvenes necesitan comprender que llegar a una buena vida se logra no solamente a través del conocimiento intelectual, sino que además —y en forma muy importante— a través del tipo de conocimiento que se adquiere con la experiencia. De igual forma, los líderes necesitan tener la suficiente experiencia para tomar decisiones en tiempos muy breves, para lo cual deben haber desarrollado una sabiduría práctica. Sin embargo, más allá de haberse transformado en expertos —lo que les permite tomar decisiones acertadas en un sólo parpadeo—necesitan poder traspasar a otros este tipo de sabiduría. Esta es una tarea que trasciende la enseñanza de ciertas habilidades y destrezas, ya que tiene mucho más que ver con saber cómo actuar en distintas situaciones. Lo anterior implica traspasar sus propias vivencias y, tal como lo vimos anteriormente, el poder de la comunicación a través de las narraciones se acerca más a la forma en que es posible enseñar el liderazgo.?

El conocimiento intelectual no basta para llevar una buena vida.

DESARROLLANDO EL LIDERAZGO

Entre las “mejores prácticas” de las organizaciones, los líderes antiguos (o seniors) usan las narraciones para moldear y conducir los planes estratégicos, o para comunicar su cultura y los valores centrales y para desarrollar a los líderes de la próxima generación. En el trabajo que Noel Tichy realizó con ejecutivos, tanto en el sector privado como público, encontró que quienes destinan espacio en su agenda para la importante tarea de estimular la carrera de otros, dan un ejemplo en el uso del tiempo, lo que muestra la prioridad que le otorgan a las relaciones interpersonales. La mayor parte de nosotros se quedaría espantado al revisar su agenda en los últimos treinta días y ver lo poco que destinamos a desarrollar la próxima generación. Ser mentor o coach y enseñar a otros, claramente toma tiempo, ya que la reflexión personal y la toma de conciencia preceden a cualquier acción relacionada con estos compromisos de tiempo. Primero, descubrirá que no sólo ha aprendido muchas cosas, sino que también tiene mucho que traspasar. Segundo, empezará a observar las situaciones y eventos que encuentra con un ojo de “líder”; es decir, una capacidad para detectar lo que se está aprendiendo y cómo esto se relaciona con otras historias.

MENTOR, COACH

Esto, finalmente, lleva a vivir el rol de líder, lo cual hace crecer a la próxima generación: un líder que tiene un mayor compromiso y capacidad para ser un mentor, coach, profesor o un ejemplo. Ser un mentor implica tener una relación significativa —a menudo con una persona más joven—, en un período prolongado, lo que permite al seguidor transformarse en un líder. Es el tipo de relación que los líderes seniors pueden tener con pocas personas e, incluso, puede continuar después de jubilar. La esencia del liderazgo yace en la experiencia compartida. El líder al ejercer su rol de coach, intencional e incluso estratégicamente, desafía a los demás a enfrentar experiencias que los harán crecer, desarrollar habilidades que recién surgen y tomar

riesgos, todo esto, ayudado por las preguntas del coach, que permiten al guiado resolver los problemas por sí mismo.

..De Twitter

Las “mejores prácticas” en las organizaciones han reconocido esto. Partiendo de la manera en que los adultos aprenden —en forma experiencial: centrados en la práctica y basados en la realidad—, estas organizaciones desarrollan programas de liderazgo diseñados a su medida, usando a líderes reconocidos como instructores. El líder, al guiar con el ejemplo y dedicar su tiempo al desarrollo de la carrera de otros, demuestra su carácter y compromiso con ellos y su orientación hacia el futuro. Este es un rol de líder como servidor, y es claro que este tipo de persona puede ser efectivo como mentor, coach y profesor respetado, cuyo ejemplo querrán seguir otros. En este sentido, el líder no empieza por contar historias, sino por vivirlas. Su vida es la mejor historia. Para algunos, “dejan su legado en la vida de los demás”. ¡Hasta pronto! ¡Gracias por “asistir” a este curso!

Próximo domingo: Primera clase del curso “Dirección de empresas: las tareas de los altos ejecutivos”.

El líder no empieza por contar historias, sino por vivirlas.