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CURSO TALLER IECM
1 – 2 DE JULIO 2019
CDMX
CONTENIDO
I. Importancia de la planeación, seguimiento y evaluación de los proyectos institucionales
II. La planeación institucional con perspectiva de género
III. El Diagnóstico institucional y su entorno
IV. El diseño Estratégico y programático institucional
V. La Metodología del Marco Lógico
VI. La Matriz del Marco Lógico
PLANEACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS INSTITUCIONALES
OBJETIVO:
Ubicar la importancia que tiene el desarrollo de planes y programas a partir de la planeación estratégica, el seguimiento y la evaluación
ANTECEDENTES DE LA PLANEACIÓN
• En el siglo pasado, los únicos que planeaban eran los países del bloque socialista; los capitalistas no recurrían a ella. Sin embargo, ello no explica el crecimiento económico y desarrollo de diversas naciones, sin un sistema de planeación de la macroeconomía.
• Los egipcios -en el año 1300 AC- le daban importancia a la administración, para la construcción de templos y pirámides; lo mismo los chinos con la Gran Muralla, evidencia de planeación, organización y control.
• La Iglesia Católica Romana ha mostrado mayor eficiencia en la práctica de la organización formal al plantear claramente sus objetivos, estructura organizacional y el uso de técnicas administrativas.
ANTECEDENTES DE LA PLANEACIÓN
Gantt ingeniero mecánico, conocido por sus métodos gráficos para la descripción de planes y un mejor control administrativo, destacó la importancia del tiempo y el costo al planear y controlar el trabajo.
Diseñó la famosa Gráfica de Gantt de gran utilidad para la programación de actividades en la planeación.
ANTECEDENTES DE LA PLANEACIÓN
• La evolución administrativa ha desarrollado técnicas modernas, como la Planeación Formal.
• En la década de los cincuenta, el término planeación a largo plazo se usó para describir el sistema, utilizando diferentes términos:
• Planeación Corporativa Completa, Planeación a largo plazo, Planeación integrada completa y Planeación Estratégica.
¿CÓMO ENTENDEMOS LA PLANEACIÓN?
• La planeación se constituyó así en un marco conceptual o referente que orienta la gestión institucional, con el objeto de definir la prospectiva que se integra en un plan estratégico.
• Se convierte en una especie de “carta de navegación”, una vez desarrollado todo el proceso de reflexión, análisis y discusión, donde se hace explicita la misión, la visión, las estrategias, los objetivos, las metas, actividades, recursos, sistema de seguimiento y evaluación, que se traduce finalmente en los programas y proyectos.
¿CÓMO SE CONCIBE LA EVALUACIÓN?
• La evaluación –componente central de la planeación estratégica- es una apreciación sistemática y objetiva sobre un proyecto, programa o un conjunto de líneas de acción, en curso o concluidas.
• Implica revisar su concepción, realización y resultados.
LA EVALUACIÓN…
• La definición formulada por la ONU en 1984, expresa que la evaluación constituye el proceso en que se determina, de manera sistemática y objetiva, la pertinencia, eficiencia, eficacia e impacto de las actividades en relación con los objetivos planteados.
• Su finalidad es la mejora de las actividades en su desarrollo, para contribuir en la planificación, programación y toma de decisiones.
LA PLANEACIÓN, EL SEGUIMIENTO Y LA
EVALUACIÓN
• La Planeación Estratégica formal, fue introducida por primera vez en algunas empresas, generalmente denominados: Sistemas de Planeación a largo plazo.
• La Planeación Estratégica se fue perfeccionando al grado de que en la actualidad la mayoría de las grandes empresas en el mundo, cuentan con algún sistema y un número cada vez mayor de empresas pequeñas siguen el ejemplo.
EVOLUCIÓN DE LA PLANEACIÓN…
• La crisis del 1929, en los Estados Unidos de Norteamérica y otros países, fue el banderazo de salida para desarrollar estrategias de planeación que permitieran visualizar, no solo el presente, sino también el futuro.
• La segunda guerra mundial y la postguerra obligaron al mundo a replantearse la forma de concebirse ante el futuro.
• El crecimiento económico y/o el desarrollo fueron los hilos conductores de la visualización del futuro del mundo.
EVOLUCIÓN DE LA PLANEACIÓN…
• Aunque la metodología -para organizar la acción-, estaba dirigida en principio al medio lucrativo o empresarial, luego a los gobiernos, posteriormente se fue asumiendo y adecuando para los proyectos sociales o de promoción al desarrollo.
• Un parteaguas, fue la concepción del desarrollo sustentable como punta de lanza del desarrollo armónico de los países en vías de desarrollo y los desarrollados.
• La ONU, estableció que el mundo debía regirse por la satisfacción de las necesidades presentes, sin comprometer la satisfacción de las necesidades de las futuras generaciones.
LA PLANEACIÓN INSTITUCIONAL CON PERSPECTIVA DE GÉNERO
OBJETIVO:
Reconocer la exclusión-discriminación por razones de género y la relevancia de diseñar planes y programas que se propongan reducir la desigualdad para la equidad
EXCLUSIÓN Y DISCRIMINACIÓN DE
GÉNERO • En México, como en otros países, la exclusión de
mujeres, jóvenes, grupos indígenas, de la diversidad sexual, migrantes y personas con discapacidad, es resultado de múltiples factores estructurales, culturales y sociales que los han subordinado y relegado a una “ciudadanía de segunda”.
• La discriminación hacia el género femenino, ha sido una construcción social que históricamente le ha sido asignado a las mujeres por su sexo, otorgándole tareas específicas y posiciones que se centran fundamentalmente en lo “privado”, es decir, la casa, la familia y los ámbitos de acción que están relacionados con ella.
DEFINICIÓN DE LA CEDAW
La expresión “discriminación contra la mujer” denota toda distinción, exclusión o restricción basada en el sexo que tenga por objeto o por resultado menoscabar o anular el reconocimiento, goce o ejercicio por la mujer, independientemente de su estado civil, sobre la base de la igualdad del hombre y la mujer, de los derechos humanos y las libertades fundamentales en las esferas política, económica, social, cultural y civil o en cualquier otra esfera.
LAS MUJERES EN EL MUNDO
• De acuerdo a cifras oficiales nacionales e internacionales, perciben menos ingresos que los hombres, tienen menos oportunidades que ellos para satisfacer sus necesidades básicas, para desplegar sus capacidades y ejercer sus derechos.
• Sus aportes a la sociedad en la esfera pública y en los hogares son desvalorizados y tienen menos espacios para hacerse escuchar e incidir políticamente.
• Las mujeres no sólo tienen menos oportunidades, cuentan menos social y políticamente, sufren discriminación económica, social, política y cultural por el sólo hecho de ser mujeres.
LA VIOLENCIA HACIA LAS MUJERES
• Las mujeres son objeto de acciones de violencia en mayor proporción que los hombres, la sufren desde los hogares, en las comunidades y en las esferas de poder.
• El feminicidio en el país se incrementó en un 72%, en el periodo de 2015 - 2017.
• En México diariamente ocurren de 9 a 10 feminicidios.
VIOLENTRÓMETRO
LA PARTICIPACIÓN POLÍTICA
• Hay muchos pendientes de la agenda de las mujeres, pero sin duda el de la participación política en los diversos espacios donde se toman decisiones importantes, es estratégico.
• Es fundamental para el empoderamiento de las mujeres, para posicionar los temas de esa agenda e incidir en políticas públicas que contribuyan a las autonomías económica, en la toma de decisiones y la física.
FOMENTO DE LA IGUALDAD ENTRE LOS GÉNEROS
Considerandos o recomendaciones • Reconocimiento de las brechas de desigualdad de
género existentes • Mejoramiento del marco jurídico en relación a la
igualdad y las políticas públicas que excluyen y discriminan
• Impulso de acciones afirmativas o temporales (50%-50%)
• Un discurso reiterado en relación a la Igualdad entre los géneros, la inclusión y la no discriminación
• Fortalecimiento de las capacidades de las mujeres, para ejercer liderazgos y participar en igualdad de condiciones
• Sensibilización permanente sobre el fomento a la igualdad, la inclusión y la no discriminación.
EL CONCEPTO DE GÉNERO
El género refiere a un concepto para «develar» como cada sociedad y cultura le ha asignado un significado y valor desigual a la diferencia sexual-anatómica-fisiológica, y cómo es que se han elaborado un conjunto de ideas, discursos y representaciones que permiten reglamentar y condicionar nuestra conducta, a un modelo masculino o femenino hegemónico que impone la única forma “válida” de ser mujeres u hombres en la sociedad. El concepto permite entender que las desigualdades entre las mujeres y los hombres no se pueden explicar por las diferencias anatómicas, sino por un trato y valoración inequitativa, que produce la desigual distribución del poder persistente entre los sexos, tanto en el ámbito privado como en el público.
LA PERSPECTIVA DE GÉNERO
La perspectiva de género es una herramienta teórica-metodológica que nos permite identificar las diferencias sexuales que se traducen en inequidades, con la intención de ubicar sus raíces, efectos y consecuencias; definir estrategias, lograr la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, así como mejorar sus condiciones de vida. Nos permite “ver” que las mujeres y los hombres tienen distintos roles y responsabilidades, diferentes necesidades e intereses, que no cuentan con las mismas oportunidades para acceder a los recursos y beneficios, que no tienen acceso total a los espacios donde se toman decisiones y que se construyen relaciones en las que se da un ejercicio desigual del poder.
LA PERSPECTIVA DE GÉNERO
“Ponerse los lentes de género” nos permite explicar la importancia del enfoque como un instrumento para corregir o aumentar nuestra visibilidad en torno a las desigualdades que, tanto mujeres como hombres, vivimos en la sociedad y con esa perspectiva planear, diseñar proyectos y evaluar.
Integrar la perspectiva de género en los proyectos sociales e institucionales es fundamental y una prioridad inaplazable, con lo que se responde a los principios de equidad y universalidad de los derechos humanos.
PERSONAS SERVIDORAS PÚBLICAS CON
PERSPECTIVA DE GÉNERO En principio las personas involucradas en el servicio público,
tienen la convicción de que en ese ejercicio, se actúa conforme a la legislación, los protocolos y procedimientos, en el marco de nuestras leyes, pero también considerando los pactos y protocolos internacionales, con un enfoque de respeto a los derechos humanos y la equidad. Pero aun con lo conseguido, hace falta mayor comprensión para incorporar dos enfoques fundamentales: El de derechos humanos y el de género, dado que se está hablando de criterios y formas de actuación, bajo esos enfoques. Es importante modificar comportamientos culturales en el conjunto de la sociedad y en las y los servidores públicos, ante concepciones convencionales, que se consideran “normales”, pero que violan derechos humanos, en particular los relacionados con la participación de las mujeres.
RECOMENDACIONES PARA EL SERVICIO PÚBLICO
• Conocimiento.- Conozco la responsabilidad que tengo dentro de mis funciones. Bajo el enfoque de género; reconozco la igualdad de derechos para mujeres y hombres, y desde la función pública fomento su respeto.
• Aprecio.- Para fomentar el aprecio en la sociedad y en mi entorno, es necesario valorar lo que hacen los hombres y las mujeres, tanto en las labores domésticas como en las labores fuera de casa; ya que hombres y mujeres tienen cosas que hacer en el espacio privado y en el público.
• Empoderamiento.- Frente a roles de género tradicionales que limitan el desarrollo de mujeres y hombres, fomento el conocimiento de sus DH y el aprecio de sus capacidades para que se empoderen.
RECOMENDACIONES PARA EL SERVICIO PÚBLICO
• Clarificación.- Distingo las condiciones sociales que establecen relaciones desequilibradas entre mujeres y hombres, como estereotipos y prejuicios; y favorezco las acciones para revertir estas asimetrías en la vida diaria.
• Diversidad.- El aprecio a la diversidad afirma la identidad de las personas y reconoce que hay diferentes formas de ser hombres y de ser mujeres.
• Transformación.- La transformación requiere que todas las personas, mujeres y hombres, gocen de igualdad de derechos para su realización personal y colectiva.
III. EL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL Y
SU ENTORNO
OBJETIVO:
Reconocer el procedimiento para realizar un diagnóstico institucional; identificando fortalezas, debilidades, oportunidades y desafíos, en razón del entorno o contexto donde actúa.
LA VIDA INSTITUCIONAL
La vida de cada institución depende en gran medida de los cambios que se producen en el contexto o entorno en que se sitúa: • En la situación económica, en los progresos sociales, en
las leyes, en las políticas, que eventualmente son oportunidades o desafíos para consolidar la organización o, por el contrario, obstáculos a vencer.
• El análisis del entorno alude a los factores que afectan o pueden impactar a un conjunto de instituciones con características similares.
• Los ámbitos que determinan la planeación y evaluación de un proyecto, están determinados por dos entornos: el externo y el interno.
ANÁLISIS EXTERNO
• El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos que suceden en el contexto, es decir en derredor de nuestro proyecto.
• Algunos ejemplos pueden ser; las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales y tecnológicas de la localidad, el país y -en ciertos casos- la política internacional.
• Para la planeación estratégica se sugiere identificar las oportunidades y las amenazas:
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
• Las oportunidades: Son las condiciones favorables en el ambiente económico, político y social que pueden ser aprovechadas para desarrollar proyectos.
• Las amenazas: Son variantes que pueden presentarse en el ambiente en que está desarrollando el trabajo y que representan un riesgo certero para los objetivos la institución. Estás pueden convertirse en oportunidades si se sabe adecuarlas a las necesidades del proyecto.
ANÁLISIS INTERNO
• El análisis interno consiste en el estudio de diferentes aspectos o elementos dentro de la institución que pueden determinar la existencia del proyecto o su calidad en términos de éxito.
• Se evalúan la experiencia, los recursos financieros, humanos, materiales y tecnológicos, así como la viabilidad de su trabajo.
• Son variables determinantes para decidir si se emprende un proyecto o se posterga.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
• Las fortalezas: Se refiere a la identificación de las capacidades, experiencia y recursos que hacen fuerte a la Institución.
• Las debilidades: Son áreas donde las instituciones aún no han podido ser más eficientes y que pueden limitar la obtención de los objetivos propuestos, pero sobretodo el incumplimiento de la Misión y la Visión institucionales.
• A partir de este Ejercicio FODA se continua con el proceso de planeación estratégica.
IV. EL DISEÑO ESTRATÉGICO Y
PROGRAMÁTICO INSTITUCIONAL
Objetivo:
Identificar los componentes estratégicos de la institución y los ámbitos de trabajo de las y los participantes
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
• El pensamiento estratégico es el proceso que se plantea un fin, analiza los medios con los que cuenta para llegar a él, y luego los dispone de tal modo que faciliten su alcance, de la mejor manera posible, con el menor costo temporal, personal y material, y con el máximo beneficio.
• Requiere de intuición, lógica, observación, conocimiento, motivación, imaginación y capacidad analítica. Este tipo de pensamiento es fundamental en cualquier área de planeamiento, económico, político, educacional, social e incluso aplicable a nuestra propia vida.
• Es un pensamiento flexible, capaz de reorganizar los medios, cuando el objetivo se pierde de vista, así como de readaptarse a los cambios del contexto.
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO PROCESO
La Planeación Estratégica se concibe como el proceso, que establece los objetivos de la institución y define los procedimientos adecuados para alcanzarlos; constituye la orientación o guía para que la institución obtenga y aplique los recursos suficientes, para el logro de los objetivos; para que las y los colaboradores de la institución desarrollen determinadas actividades y tomen decisiones congruentes con las líneas y los objetivos y definidos.
DEFINIR LA MISIÓN INSTITUCIONAL
• La misión de la organización es su finalidad última. Esa finalidad se traduce en una misión más específica, que recoge la inquietud de sus integrantes, representa ciertos valores, principios y orientaciones generales que los guían en su accionar.
• Se trata de principios muy significativos para el sector del que se trate, democracia, participación activa y con equidad.
• Es una declaración concisa que define el propósito de la institución. Es su razón de ser, define que harás, para quien lo harás y lo que pretendes cumplir.
DEFINIR LA MISIÓN…
Los componentes de la Misión
• Identidad institucional: ¿quiénes somos?
• Principales necesidades a satisfacer: ¿para qué existimos?
• Principales productos y/o servicios: ¿qué brindaremos?
La Misión puede convertirse en la carta de navegación, sin la cual, sería muy complicado o desarticulado realizar planes, programas o acciones.
EJEMPLOS DE MISIÓN
Somos una institución dedicada a “Recoger, producir y difundir información estadística oficial de alta calidad y relevante para la sociedad de una forma eficaz, independiente, profesional e íntegra, y ponerla a disposición de todos los miembros de la sociedad para favorecer la correcta toma de decisiones”. (Misión del INEGI)
Somos una red de OSC dedicadas a construir ciudadanos proactivos para fomentar la transparencia en el sector público (Colectivo por la Transparencia)
CONSTRUCCIÓN DE LA VISIÓN
• La Visión es el punto de llegada de nuestro trabajo o
diseño estratégico. Es el Fin institucional, el gran sueño o ambición a la que aspira un proyecto.
• Se resume en un enunciado que proyecta la imagen prospectiva de lo que la institución quiere llegar a ser; describe la realidad futura de la institución.
• Se define como la imagen objetivo a ser lograda por una instancia, es un enunciado o expresión de su desarrollo a largo plazo.
• Es decir, la visión es el ideal para el futuro; indica lo que a la institución le gustaría ser, lograr y cómo quiere ser percibida.
EJEMPLOS DE VISIÓN
• La de Bill Gates, en los años 80: Ver un ordenador personal en cada escritorio”, caracterizada por ser clara, breve y ambiciosa. O la de Coca cola Que sus productos estén colocados en todos los rincones del mundo.
• Del INEGI: Ser una organización técnica, rectora del Sistema Estadístico Nacional, reconocida nacional e internacionalmente por la confiabilidad, oportunidad, transparencia y eficiencia de la información estadística que recopila, produce, analiza y difunde, para facilitar la correcta toma de decisiones.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
La operatividad de una institución se manifiesta en la definición de las líneas estratégicas del plan. Es el puente entre la Misión y la Visión, es la relación que existe entre el FODA, la Misión y lo que seremos en un futuro (Visión). Algunas metodologías le llaman Líneas Estratégicas, Ejes Estratégicos u Objetivos Estratégicos.
Es muy importante ubicarlas y explicitarlas (jerarquizar metodológicamente). Es un momento de abstracción creativa donde los y las participantes ubican la importancia y prioridad del quehacer institucional, ya que esas líneas se traducirán en proyectos o Programas Anuales Operativos (POA).
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
Los objetivos estratégicos son descripciones de los resultados que desea alcanzar la institución en un tiempo determinado. Es un estado futuro en un periodo de tiempo específico.
Son los cambios o efectos que la institución espera alcanzar, que pueden estar enfocados en el fortalecimiento y consolidación institucional; o bien, para logar un cambio en la realidad o ámbito en el que interviene.
Por tanto, responde a la pregunta central: ¿qué se debe cambiar de la realidad interna y/o externa en la cual trabajamos?
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos, la capacidad de la institución, así como el entorno. Deben reunir las siguientes características: • Fijados para un periodo de tiempo determinado • Factibles de lograrse • Conocidos, entendidos y aceptados por todos los
miembros • Flexibles, con opción de ser modificados • Generados a través de procesos participativos • Relacionados y consistentes con la visón y misión • Redactados con verbos en infinitivo (ar, er, ir). Que dé
sensación de logro (lograr, obtener, alcanzar, incrementar)
FILOSOFÍA Y VALORES
• La filosofía institucional explicita los valores, principios y creencias que orientan el trabajo de cada institución.
• Establece la relación entre la institución y sus colaboradores, personas beneficiarias, financiadores o proveedores.
• Son los pilares políticos e ideológicos, que las distingue.
• Describen el código de compartimiento e identifican cómo la institución se conduce a sí misma; bajo qué preceptos, enfoques y/o valores desea actuar con los grupos motivo de misión.
• Explicitan su compromiso y responsabilidad ante la sociedad.
• Son el conjunto de principios y conductas que definen el modo de ser y actuar de sus integrantes.
• Guían la conducta del día a día, inspiran la tarea colectiva e individual.
POLÍTICA DE CALIDAD DEL IECM
En el Instituto Electoral de la Ciudad de México, estamos comprometidas y comprometidos a administrar elecciones locales íntegras; conducir mecanismos de participación ciudadana incluyentes, y promover en las y los habitantes de la Ciudad de México, la cultura democrática, la participación y el ejercicio pleno de la ciudadanía, en apego a los principios rectores de la función electoral, cumpliendo con los requisitos legales y reglamentarios, y mejorando continuamente la eficacia de nuestro Sistema de Gestión Electoral.
V. LA EVALUACIÓN Y LA
METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO
Objetivo:
Conocer y aplicar el proceso creativo del Marco Lógico, como recurso metodológico para planear y evaluar los programas institucionales
LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO
• La Metodología de Marco Lógico es una herramienta diseñada para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos.
• Está centrada en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y facilita la participación y comunicación entre las partes interesadas.
• Puede utilizarse en la planeación y evaluación de proyectos: Identificando y valorando acciones, en el marco de los programas de un país, estado, municipio, instituciones o empresas.
EL MARCO LÓGICO RESPONDE A TRES PROBLEMAS
• Planificación de proyectos carentes de precisión, con muchos objetivos que no estaban claramente relacionados con las actividades.
• Proyectos que no se ejecutaban exitosamente, y/o el papel del responsable no estaba claramente definido.
• No existía una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito, y los evaluadores no tenían una base objetiva para comparar lo que se planeaba con lo que sucedía en la realidad.
VENTAJAS DEL MARCO LÓGICO
• Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y reduce ambigüedades.
• Ofrece un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto.
• Suministra un temario analítico común que pueden utilizar las y los involucrados, para elaborar el proyecto, el informe e evaluación.
• Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar de forma considerable los proyectos.
• Facilita la información para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto.
• Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más importante del proyecto.
USO DEL MARCO LÓGICO
La Metodología Marco Lógico es una “ayuda para pensar” y no un sustituto para el análisis creativo, es un instrumento que ayuda a dicho análisis y permite presentar sucintamente diferentes aspectos del proyecto y acompaña como guía, toda la evaluación de una intervención del proyecto o programa.
VI. La Matriz del Marco Lógico
Objetivo:
Conocer los elementos y diseñar un plan o programa de trabajo, mediante la Matriz de Marco Lógico (MML)
LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
• Se debe distinguir entre lo que es la Metodología de Marco Lógico y la Matriz de Marco Lógico (MML).
• La Metodología contempla el análisis del problema, la ubicación de los involucrados, la jerarquización de objetivos y selección de una estrategia de implementación óptima.
• El producto de esta metodología analítica es la Matriz (MML): Resume lo que el proyecto pretende hacer y cómo, cuáles son los supuestos claves, y cómo los insumos y productos del proyecto serán monitoreados y evaluados.
EL ÁRBOL DE PROBLEMAS
• La Metodología de ML se desarrolla paso a paso en las fases de identificación y de diseño del ciclo de vida del proyecto.
• Un proyecto planificado adecuadamente permite satisfacer las necesidades de las personas beneficiarias, y por lo tanto se basa en un análisis completo y correcto de la situación existente.
• El proceso de análisis de la situación, puede realizarse por medio de la herramienta conocida como Árbol de Problemas, parte de las técnicas participativas de planificación.
• Con dicha metodología todas las partes interesadas, se involucran en el proceso de identificar y analizar de manera conjunta sus necesidades, apropiándose de las mismas, además de identificar las posibles soluciones.
EL ÁRBOL DE PROBLEMAS
El análisis del problema es la fase en la cual se identifican los aspectos negativos de una situación específica, y se establece la relación entre las causas y efectos de los problemas identificados. Tiene una importancia primordial en la planificación del proyecto.
Como su nombre lo indica es un diagrama en forma de árbol, que tiene tres partes: tronco, raíces y hojas: El tronco es el problema principal, las raíces son sus causas, mientras que las hojas representan sus efectos.
EJEMPLO DE ÁRBOL DE PROBLEMAS
Democracia no consolidada en la Ciudad
de México
Políticas públicas diseñadas unilateralmente
por y a favor de los hombres
Baja credibilidad ciudadana ante los ámbitos de poder
Gobiernos integrados por hombres
fundamentalmente
Desaliento de mujeres por participar en proceso
electorales
Agresiones psicológicas y físicas hacia las mujeres aspirantes a puestos de
elección
Desconfianza hacia los partidos políticos
Bajos niveles de educación cívica y contenidos
convencionales
Predominio de la Cultura de discriminación y violencia hacia las
mujeres
Inequidad en la participación en los procesos electorales
Altos índices de violencia de género hacia las aspirantes y candidatas a
puestos de elección en las diputaciones de la Ciudad de México
EJEMPLO 1
EJEMPLO DE ÁRBOL DE PROBLEMAS
Democracia no consolidada en la Ciudad de México
Políticas públicas sin perspectiva de equidad de
género
Espacios de poder integrados por hombres
fundamentalmente
Mujeres excluidas en la toma de decisiones estratégicas en
los ámbitos de poder
Baja participación política de las mujeres
COFIPE, sin tipificar como delito electoral grave la
violencia de género
Inercia en el prejuicio sobre las capacidades de las
mujeres para ejercer el poder Cultura patriarcal en la
integración de instancias de poder o toma de decisiones
Marcos legales que no favorecen-promueven la participación política sin violencia de las mujeres
La comunidad y familia frenan y/o desacreditan la
participación política de las mujeres
Altas brechas de equidad género en los procesos electorales
EJEMPLO 2
EL ÁRBOL DE OBJETIVOS PARA DESCRIBIR EL FUTURO
El Árbol de Problemas, junto con el Árbol de Objetivos y el análisis estratégico, forman parte de una metodología de tres pasos que tiene como finalidad:
• Identificar los principales problemas, sus causas y efectos
• Definir objetivos claros y prácticos,
• Plantear estrategias para poder cumplirlos.
EL ÁRBOL DE OBJETIVOS
• El análisis-definición de objetivos es un enfoque metodológico empleado para describir la situación a futuro, planteando un escenario en donde los problemas identificados han sido solucionados, para ello se representan los medios y fines en un diagrama llamado Árbol de Objetivos.
• En el Árbol de Objetivos, las situaciones negativas que fueron expuestas en el Árbol de Problemas se convierten en soluciones, que se expresan como “logros positivos”. Esos logros positivos ahora son objetivos, que se presentan en la parte central, donde también se indica la jerarquización de los medios y fines.
ÁRBOL DE OBJETIVOS
Puesto que las situaciones negativas del Árbol de Problemas tienen que ser reformuladas en situaciones positivas deseadas y realistas, es primordial que todas las personas involucradas, lo retroalimenten.
Con el Árbol de Objetivos, se identifican objetivos que no pueden ser alcanzados al mismo tiempo, por lo que se tendrán que elegir y priorizar.
Esta fase es la más difícil y exigente; implica la síntesis de una cantidad significativa de información y la toma de decisiones con respecto a las mejores estrategias.
PREGUNTAS CLAVE EN EL DISEÑO DEL ÁRBOL DE OBJETIVOS
• ¿Pueden o deben solucionarse todos los problemas identificados? ¿Se deberían solo resolver algunos? ¿Qué intervenciones son las más factibles para alcanzar los resultados esperados? ¿Cuáles intervenciones serán las que producirán un mayor beneficio en al grupo motivo de la acción?
• ¿Estas intervenciones son sostenibles a largo plazo? ¿Están disponibles los medios financieros? ¿Existe la capacidad técnica para la implementación de las acciones planteadas?
• Estas y otras preguntas incluyendo los aspectos ambientales, sociales y económicos, ayudarán a identificar las estrategias que no pueden incluirse en el proyecto.
EJEMPLO DE ÁRBOL DE OBJETIVOS
EJEMPLO 1
Democracia consolidada en la Ciudad de México
Políticas públicas diseñadas con perspectiva
de género
Alta credibilidad de la ciudadanía en las
estructuras de poder
Gobiernos integrados con equidad de género
Alta participación de mujeres en proceso
electorales
Procesos electorales con cero registro de agresiones físicas y psicológicas a las
candidatas
Alta confianza en los partidos políticos
Población con educación cívica y enfoque de
diversidad
Cultura de respeto y reconocimiento de los
derechos de las mujeres
Participación equilibrada de hombres y mujeres en
proceso electorales
Bajos índices de violencia de género hacia aspirantes y candidatas a puestos de
elección en las alcaldías de la Ciudad de México
EJEMPLO DE ÁRBOL DE OBJETIVOS
EJEMPLO 2
Estructuras de poder integrados con equidad de
género
Mujeres y hombres tomando decisiones
estratégicas
Alta participación de las mujeres en las estructuras
de poder
COFIPE tipifica como delito electoral a la violencia política por razones de
género
Reconocimiento de las capacidades de las
mujeres para el ejercicio del poder
Cultura de respeto a la equidad y diversidad en la
toma de decisiones
Marco legal que reconocen su derecho a la
participación, sin riesgo de violencia en razón de
género
Familia y comunidad reconoce y facilita la
participación política de las mujeres
Procesos electorales en la Ciudad de México con perspectiva de género para la
igualdad y la equidad
Democracia consolidada en la Ciudad de México
Políticas públicas con perspectiva de género
EL DISEÑO DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO
• El marco lógico tiene dos vertientes entrelazadas: una vertical y otra horizontal. Con ambas se integra una matriz de insumo-producto que permite visualizar, en forma gráfica y resumida, las características del proyecto, sus objetivos y las guías para el éxito o deviaciones del proyecto.
El diseño vertical (resumen narrativo)
• El diseño vertical se realiza mediante el Resumen Narrativo que coloca jerárquicamente los siguientes aspectos; Fin, Propósito, Componentes y Actividades.
A. EL DISEÑO VERTICAL
RESUMEN NARRATIVO
FIN
¿Cuál es la contribución del programa a un objetivo nacional o sectorial?
PROPÓSITO ¿Qué resultado concreto se espera lograr con el programa en la población objetivo?
COMPONENTES ¿Qué bienes o servicios deberán ser producidos y entregados por el programa para lograr el propósito?
ACTIVIDADES ¿Qué hay que hacer para producir y entregar los bienes y servicios del programa?
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B. LA LÓGICA HORIZONTAL
La llamada “lógica horizontal" de la MML, es la constatación de que cada objetivo y cada resultado debe ir acompañado de su correspondiente indicador objetivamente verificable, para cuya comprobación habrá sido necesario establecer una fuente de verificación adecuada y fiable.
Asimismo, se ubican los supuestos que pueden favorecer o retrasar el cumplimiento, en los cuales las y los operadores no tienen injerencia.
LÓGICA HORIZONTAL
¿QUÉ SON LOS INDICADORES?
• Los indicadores se definen como las medidas específicas, objetivamente verificables, del objetivo y de los resultados, que se van produciendo en la ejecución de un plan o proyecto.
• Permiten pasar de la anécdota a la prueba concreta; visibilizar los aportes y ser un parámetro claro de lo que se pretende medir.
• Son el eslabón entre los conceptos en la formulación de objetivos/resultados y el nivel empírico de observación/medición (operacionalización).
• Son el punto de comparación que predice -con exactitud- como se cumplirán los objetivos de un plan o proyecto.
• Son clara manifestación de los efectos de los servicios que se están suministrando u operando de forma planificada.
CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES
• Precisos.- Permitir que distintos evaluadores obtengan los mismos resultados al medir un proyecto con los indicadores propuestos
• Neutrales.-Libres de sesgo personal (no dar lugar a interpretaciones previas)
• Mesurables.- Permitir realmente lo que se desea medir • Claros.- Fácilmente explicables, claros y precisos • Específicos.- Atribuibles al proyecto y no a otras
variables • Pertinentes.- Guardar correspondencia con lo que
pretenden medir • Eficientes.- Los resultados deben compensar el tiempo
y el dinero que cuesta obtenerlos
TIPOS DE INDICADORES
Los indicadores se ubican por su temporalidad y sus efectos esperados:
• Indicadores de proceso: Miden y verifican los cambios que se producen en el corto plazo, como resultado inmediato y directo de las actividades realizadas por el proyecto.
• Indicadores de efecto: Miden y verifican resultados intermedios que surgen del uso de los productos o servicios del proyecto; es decir, los cambios de mediano plazo que se pretenden.
• Indicadores de impacto (transformación estructural): Miden y verifican los cambios sostenibles y de largo plazo en las personas. El impacto se refiere principalmente a ese gran cambio, que se planteó en el objetivo general.
INDICADORES VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE (IVO)
El procedimiento de planeación a través del Marco Lógico identifica los indicadores verificables objetivamente (IVO): • Especifican las pruebas empíricas
necesarias para comprobar si los objetivos y resultados fueron alcanzados.
• La fuente de verificación son la serie de pruebas físicas que permiten corroborar el grado de avance de los indicadores.
• Representan la mensurabilidad de una propuesta.
EL DISEÑO DE LOS INDICADORES
• No existen indicadores “listos para su uso”,
sino que son definidos ad hoc. Son el resultado de un proceso de consenso. Un buen indicador es práctico, independiente, bien orientado y verificable objetivamente.
• Deben ser los menos posibles, que permitan generar confianza. Se formulan en un proyecto de forma general pero la definición precisa corresponde al especialista que realizará o coordinará el proyecto.
DISEÑO DE INDICADORES
Al diseñar los indicadores se debe tomar en cuenta: cantidad, calidad y tiempo o plazo. Auxiliarse de las siguientes preguntas:
Para quién = Grupo meta
Cuánto = Cantidad
De qué tipo = Calidad
Cuándo = Tiempo/plazo
Dónde = Lugar/área
LAS FUENTES DE VERIFICACIÓN
Son los medios o procedimientos que sirven para conocer el estado de los indicadores. • De la misma manera que cada objetivo y cada resultado
debe contar al menos con un indicador, cada uno necesita de una fuente de verificación para resultar operativo.
• Un indicador sin fuente de verificación, es un indicador inútil, pues no será factible comprobar su cumplimiento.
• Fuentes de verificación típicas son los informes, análisis estadísticos, actas, recuentos, etcétera.
• Son los medios de información complementarios que permiten determinar y valorar los avances conseguidos.
LOS SUPUESTOS
• Los Supuestos se establecen como las condiciones externas a la ejecución del proyecto que deben cumplirse para alcanzar los objetivos planteados en el resumen narrativo.
• Es preciso identificar los riesgos ajenos a la gestión del proyecto que tiene que afrontar para tener éxito.
• Los riesgos considerados en el análisis no pueden ser fatales; de ser así, habrá de reconsiderarse el llevar a cabo el proyecto.
MATRIZ DE MARCO LÓGICO
RESUMEN NARRATIVO
INDICADORES FUENTES DE VERIFICACIÓN
SUPUESTOS
FIN
PROPÓSITO (OBJETIVO)
COMPONENTES (METAS)
ACTIVIDADES
EJEMPLO DE MATRIZ DE MARCO LÓGICO
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES FUENTES DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS
FIN
Democracia consolidad en la Ciudad de México
Mujeres y hombres de la ciudad de México ejerciendo su derecho a la participación política con equidad
Indicadores de equidad en participación política ciudadana
Desaparición de los organismos autónomos e incumplimiento del marco legal
PROPÓSITO (OBJETIVO)
Paridad de género efectiva en los procesos electorales
Cien por ciento de las Candidatas y candidatos participando con paridad (número y apoyos financieros) en los procesos electorales del 2020)
Informe de actividades de las y los candidatos ante el IECM
Desaparición y/o reconcentración en el órgano central de los institutos
COMPONENTES (METAS)
Sistema de fiscalización efectivo en los registros de las candidaturas a puestos de elección
25% de las candidaturas de mujeres y hombres registradas por igual porcentaje (50-50)
Registro de candidaturas
No acceso de la Unidad a los registros del IECM
ACTIVIDADES
Diseño del un sistema de fiscalización Toma de muestras estadísticas Análisis de información Emisión de resultados Entrega a las autoridades Seguimiento a las resoluciones
Muestras tomadas Febrero 2020, por el Equipo de Seguimiento (EdS) Análisis de la información realizado Informe de resultados editado Informe de resultados entregado y difundido entre autoridades
Sistema de Seguimiento y muestra tomada Reporte de actividades del EdS Informe final integrado Registro de entrega Hojas de observación del EdS
No autorización del Sistema de Seguimiento por parte de los órganos normativos
Paridad de Género
EJEMPLO DE MATRIZ DE MARCO LÓGICO
RESUMEN NARRATIVO
INDICADORES FUENTES DE VERIFICACIÓN
SUPUESTOS
FIN
Consolidación de la democracia en la ciudad de México
Mujeres y hombres de la ciudad de México, participando en libertad y sin violencia
Indicadores de calidad de vida (INEGI, INE, FEPADE)
Desaparición de los organismos públicos autónomos
PROPÓSITO (OBJETIVO)
Erradicar la violencia política hacia las mujeres por razón de género en los procesos electorales
100% de Mujeres y hombres participando libremente y en paz en el proceso electoral 2020 en la ciudad de México, sin registro de incidentes de violencia de género
Registro de incidentes en el proceso electoral 2020 (IECM; INE; TRIFE y FEPADE)
Autoridades y organismos responsables no hacen respetar los derechos políticos de mujeres y hombres
COMPONENTES (METAS)
Tipificar como delito la violencia política hacia las mujeres en razón de género como delito electoral
Propuesta de política pública dirigida a la Asamblea Legislativa aprobada, que tipifique como delito la violencia política hacia las mujeres en razón de género, en procesos electorales, en especial en 2020
COFIPE incorporando la violencia de género como delito electoral
Ley o modificación a la Ley no concibe la violencia de género como delito electoral
ACTIVIDADES
Diseño de la iniciativa legal Registro ante la Congreso de la CDMX Difusión en medios Seguimiento a la iniciativa
Iniciativa diseñada, consensada y argumentada legalmente Iniciativa registrada en la Asamblea Legislativa Campaña en medios para impulsar la iniciativa realizada Seguimiento puntual a la iniciativa operando desde la Unidad
Registro de la iniciativa ante la Asamblea Legislativa Registro de mensajes y publicaciones Registro de actividades de las y los investigadores-promotores
No aceptación de la iniciativa de parte de la Asamblea Legislativa No autorización del IECM para registrar la iniciativa
Violencia de Género
Ejemplo de Árbol de Problemas y Árbol de Objetivos:
EJERCICIO GRUPAL MML
Después de que el facilitador(a) realizó la exposición sobre los componentes del Árbol de Problemas, del Árbol de Objetivos y el Marco Lógico:
1. En pequeños grupos integrarán –gráficamente- un Árbol de Problemas de acuerdo a su realidad local, regional o estatal:
2. Terminando el Árbol de Problemas, se realiza un ejercicio de abstracción, para transformarlo en un Árbol de Objetivos.
EJERCICIO GRUPAL MML Árbol de Problemas
EJERCICIO GRUPAL MML Árbol de Objetivos
EJERCICIO GRUPAL MML
Resumen Narrativo Indicadores Medios de Verificación
Supuestos
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
3. Con ambos elementos, los y las participantes, desarrollarán un resumen del Marco lógico, ubicando: Fin, propósito, componentes y actividades
5. Las y los participantes, por equipos presentarán sus diseños de Marco Lógico ante el grupo.
¡GRACIAS!
Mtra. Laura Becerra Pozos [email protected]
Mtro. Luis Pineda [email protected]
www.equipopueblo.org.mx
DECA, Equipo Pueblo, AC
