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8/7/2019 Curso_taller Toc Univa
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TALLER DE ADMINISTRACIN
POR RESTRICCIONES (y unpoquito ms)
MODALIDAD PRESENCIAL.Profesor: Francisco Javier Jimnez Garca.E-mails:
[email protected] [email protected]
Tel. Trabajo: 7 10 86 80(directo), conmutador 7 10 86 00.Celular: (044) (477) 705 36 24.
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NOTAS IMPORTANTES
ESTE CURSO-TALLER HA SIDO DISEADO PARA FINESEDUCATIVOS BASADO EN MATERIAL DEENTRENAMIENTO Y BIBLIOGRFICO DE:
ELIYAHU GOLDRATT. ROLANDO DISILVIO. MARK WOEPPEL (PINNACLE STRATEGIES). TOYOTA MOTOR SALES, USA INC. MARIAN VOLMERING. TEMA (Toyota Motor Engineering &
Manufacturing North America, Inc.)
APICS.THE ASSOCIATION FOR OPERATIONSMANAGEMENT-MEXICO.
KERRY OTOOL. BAMA (BLUEGRASS AUTOMOTIVE MANUFACTURERS
ASSOCIATION).
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INTRODUCCION
PRESENTACIONES DEL PROFESORY LOS ALUMNOS.
REVISION DEL PROGRAMA DELCURSO.
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MARCO DE
REFERENCIA A LO LARGO DEL TIEMPO, SOBRE TODO
EN EL SIGLO 20 INICIOS DEL 21, EN EL
MUNDO DE LA ADMINISTRACION(MANAGEMENT) Y LOS NEGOCIOS HANSURGIDO VARIAS TEORIAS, ,ENFOQUES METODOLOGIAS,DOCTRINAS, FILOSOFIAS O INCLUSOHAY QUIEN LES LLAMA MODAS,ENFOCADAS A ENTENDER Y MEJORARLAS ORGANIZACIONES.
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MARCO DE REFERENCIA
(CONT.) ALGUNAS DE ESAS METODOLOGIAS SON:
MODELO DE MASLOW. TEORIA X Y Y.
INVESTIGACION DE OPERACIONES. DISEO DE EXPERIMENTOS. ENFOQUE SISTEMICO. TQM, ADMINISTRACION TOTAL DE LA CALIDAD. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. REINGENIERIA. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS. ADMINISTRACION POR DIRECTRICES. ADIZES. MAPEO MENTAL. 6 SIGMA.
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MARCO DE REFERENCIA
(CONT.) PARA EL CASO DE ESTE CURSO, HABLAREMOS
DE DOS QUE HAN REVOLUCIONADO ELMUNDO DE LAS ORGANIZACIONES, NO SOLO
DE MANUFACTURA SINO TAMBIEN DESERVICIOS:
ADMINISTRACION POR RESTRICCIONES Y LA COMPLEMENTAREMOS CON ALGUNOS
CONCEPTOS DE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
(TPS), AL CUAL TAMBIEN LE LLAMAN LEANMANUFACTURING.
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LECTURA DE LA
CARRERA 1. ESTAREMOS PERDIENDO
NUESTRA SUPREMACA?
UNOS MINUTOS PARA LEERLACADA QUIEN.
DESPUS DISCUTAMOS EL TEMA.
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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIONPOR RESTRICCIONES
TAMBIEN CONOCIDA COMO TEORIA DERESTRICCIONES (TOC, EN INGLES, THEORY OFCONSTRAINTS) O TECNOLOGIA OPTIMIZADA DELA PRODUCCION (OPT, EN INGLES, OPTIMIZED
PRODUCTION TECHNOLOGY).LA ADMINISTRACION POR RESTRICCIONES ESTACOMPUESTA POR UNA COLECCIN DEPRINCIPIOS, HERRAMIENTAS Y APLICACIONES.
TOC ES UN CONGLOMERADO DE CONOCIMIENTO
ACERCA DE LOS SISTEMAS Y LASINTERACCIONES DE LAS PARTES QUE LOSCOMPONEN.
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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIONPOR RESTRICCIONES
TOC FUE CREADA POR EL DOCTORELIYAHU GOLDRATT.
EXPRESO AL MUNDO LAS BASES DE
TOC A TRAVES DE SU NOVELASOCRATICA LA META (CO-AUTORJEFF COX) DONDE APLICA LAHERRAMIENTAS DBR (DRUM-BUFFER-ROPE).
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FUNDAMENTOS DEADMINISTRACION POR
RESTRICCIONES
GOLDRATT CONTINUO SUS OBRASBIBLIOGRAFICAS PARAPROFUNDIZAR EN ADMINISTRACIONPOR RESTRICCIONES CON: NO FUE LA SUERTE, EN LA QUE SE
ENFOCA A PROCESOS DELPENSAMIENTO, DISTRIBUCION,VENTAS Y RELACIONES
PERSONALES. EL SINDROME DEL PAJAR, DONDE SEENFOCA EN LOS SISTEMAS DEINFORMACION Y SOFTWARE PARAPLANEACIN
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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIONPOR RESTRICCIONES
GOLDRATT CONTINUOCON: CADENA CRITICA. ADMINISTRACION DE
PROYECTOS BAJO TOC. NECESARIO PERO NO SUFICIENTE, CO-
AUTORES CAROL PTAK Y ELISCHRAGENHEIM. TECNOLOGIA YGENERAR REALMENTE UTILIDADES.
LA CARRERA. COMPENDIO DE TODOS LOSCONCEPTOS DE ADMINISTRACION PORRESTRICCIONES. LIBRO ELEGIDO COMOBASE Y ACOMPAAMIENTO DEL CURSO.
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PERO, Qu ES UNSISTEMA? TOCESTA ENFOCADA A ENCONTRAR
SOLUCIONES PARA PROBLEMASSISTEMICOS.
LA VISION SISTEMICA O DE SISTEMASAPARECE DESDE LA EPOCA DEARISTOTELES, CON SU CELEBREFRASE EL TODO ES MAYOR QUE LAS
PARTES..
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PERO, Qu ES UNSISTEMA? EL ENFOQUE DE SISTEMAS PARECE QUE
SE CONTRAPONE AL METODOANALITICO, PUES ESTE ULTIMO
SEGMENTA EL TODO EN PARTES MASPEQUEAS PARA ESTUDIARLO(REDUCCIONISMO). SIN EMBARGO, ELPRIMERO NO SE CONTRAPONE, SINO
MS BIEN LO COMPLEMENTA,VISUALIZANDO EL TODO.
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LECTURA DE LA
CARRERA2. EL IMPULSO HACIA LA
CALIDAD
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PERO, Qu ES UN
SISTEMA? (CONT.) ENTONCES, UN SISTEMA ES:
CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE SEENCUENTRAN INTERACTUANDO.
ES UN TODO ORDINARIO ORGANIZADO,COMPUESTO POR DOS O MAS PARTES,COMPONENTES O SUBSISTEMASINTERDEPENDIENTES Y DELINEADOS
POR LOS LIMITES, IDENTIFICABLES, DESU AMBIENTES O SUPRASISTEMAS.
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APLICACIONES DE TOC
MANUFACTURA. DISTRIBUCION.
VENTAS Y MERCADOTECNIA. RECURSOS HUMANOS. PLANEACION ESTRATEGICA.
ADMINISTRACION DE PROYECTOS.
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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIONPOR RESTRICCIONES
PRIMER CONCEPTO. NOS DICE QUECADA ORGANIZACIN TIENE UNAMETA. LA META INCLUYE UNAENTIDAD PARA MAXIMIZAR UOPTIMIZAR Y UN CONJUNTO DECONDICIONES NECESARIAS.
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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIONPOR RESTRICCIONES
SEGUNDO CONCEPTO. LA ORGANIZACINGLOBAL ES MAS QUE LA SUMA DE SUSPARTES.
DEBE HABER SINERGIA ENTRESUS PARTES.EL VALOR TOTAL AGREGADOGENERADO POR LA
ORGANIZACIN NO PUEDE SERLOGRADO CUANDO CADA UNA DESUS PARTES ACTUA DE FORMAINDEPENDIENTE.
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TERCER CONCEPTO. EL DESEMPEO DEUNA ORGANIZACIN ESTA LIMITADOSOLO POR UNAS CUANTAS VARIABLES
CRITICAS. SI EL DESEMPEO DE LA ORGANIZACINDEPENDE DE LA SINCRONIZACION DEMUCHOS RECURSOS DENTRO DE LAMISMA Y DE OTRAS VARIABLES FUERA
DE ELLA. Y HAY MUCHAS DEPENDENCIAS
PARCIALES ENTRE LOS RECURSOS. Y CADA RECURSO TIENE UNA CAPACIDAD
FINITA.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIONPOR RESTRICCIONES
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TERCER CONCEPTO. EL DESEMPEO DE UNAORGANIZACIN ESTA LIMITADO SOLO PORUNAS CUANTAS VARIABLES CRITICAS(CONT.).
ENTONCES, NO ES POSIBLE UTILIZAR LA MAYORIA(O TODOS) DE LOS RECURSOS A SU MAXIMAPOTENCIA Y SEGUIR MANTENIENDO UNDESEMPEO ACEPTABLE DE LA ORGANIZACINRESPECTO A LOS REQUERIMIENTOS DELMERCADO.
UN NIVEL ALTO DE INCERTIDUMBRE PREVALECEEN LA REALIDAD.
ASI QUE, UNA ADECUADA SINCRONIZACION NO PUEDESER LOGRADA SIN UNA CANTIDAD SIGNIFICATIVA DECAPACIDAD EN EXCESO EN LA MAYORIA DE LOSRECURSOS.
ASUMIMOS QUE LA MAYORIA DE LOS RECURSOSDEBEN TENER CAPACIDAD EN EXCESO PARA
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIONPOR RESTRICCIONES
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LECTURA DE LA
CARRERA3. EL CICLO DE VIDA DE LOS
PRODUCTOS SE REDUCE
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Por Francisco Jimenez 23 23
EL ESLABON MAS DEBILEL ESLABON MAS DEBILDETERMINA LA RESISTENCIA DE TODA LADETERMINA LA RESISTENCIA DE TODA LACADENACADENA
TOC
(Lo importante es la Resistencia, no el peso)
VISTO DESDE EL ENFOQUE SISTEMICO:LA REALIDAD ES QUE LAS ORGANIZACIONES
VIVEN EN UNA RED DE CADENASINDEPENDIENTES.
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Las Restricciones Determinan laLas Restricciones Determinan laMetaMeta
Cul es la Meta? (sacos de cal, dm2, autos, cueros,pares de zapato, litros de leche, % de interesesganados,.)
Cul es el medidor correcto?
V
v
v v v
vv
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UNA RESTRICCION ES CUALQUIER COSA QUE LIMITASIGNIFICATIVAMENTE EL DESEMPEO DE LAORGANIZACIN.
LOS PASOS DE ADMINISTRACION POR RESTRICCIONES:1. IDENTIFIQUE LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA.2. SI UNA RESTRICCION PUEDE SER REMOVIDA
RAPIDAMENTE SIN UNA FUERTE INVERSION, HAGALOYA Y REGRESE AL PASO 1. SI NO, DECIDA COMOEXPLOTAR LA RESTRICCION.
3. SUBORDINE TODO A LAS DECISIONES ANTERIORES, ESDECIR, A LA RESTRICCION.
4. EVALUE FORMAS ALTERNAS PARA ELEVAR LARESTRICCION O MAS RESTRICCIONES.PRONOSTIQUE LA RESTRICCIONES FUTURAS Y SUIMPACTO EN EL DESEMPEO GLOBAL MEDIANTE ELUSO TEORICO DE LOS 3 PASOS ANTERIORES. LLEVEA CABO LA FORMA COMO HAYA ELEGIDO ELEVAR LARESTRICCION.
5. NO SE DEJE LLEVAR POR LA INERCIA, LAS
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LECTURA DE LA CARRERA
4. AUTOMATIZACION DE
LAS PLANTAS
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SATISFACER A LOSCLIENTES AHORA Y
EN EL FUTURO
HACER DINEROAHORA
Y EN EL FUTURO
SATISFACER A LOSEMPLEADOS AHORA
Y EN EL FUTURO
TOC RECONOCE QUE SOLO LOS DUEOS DEUNA ORGANIZACION PUEDEN ELEGIR LA META.SIN EMBARGO, UNA VEZ ESCOGIDA, EXISTENOTRAS DOS CONDICIONES NECESARIAS PARALOGRARLA:
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EN POCAS PALABRAS
ASI QUE,SI TU META ES SATISFACER A LOS
CLIENTES, ES ABSOLUTAMENTE
NECESARIO QUE HAGAS DINERO Y QUESATISFAGAS A LOS EMPLEADOS.
DE FORMA SIMILAR, SI TU META ESSATISFACER A LOS EMPLEADOS,TAMBIEN TIENES QUE HACER DINERO YSATISFACER A TUS CLIENTES.
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TOC
UNA VEZ QUE LA META SE HA
DEFINIDO, UNA CONDICIONNECESARIA DE EXITO PARAALCANZARLA ES IDENTIFICAR LOSMEDIDORES O METRICOS PARA
JUZGAR EL AVANCE O PROGRESODE LA ORGANIZACION.
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MEDIDORES O
METRICOS? UTILIDADES DESPUES DE IMPUESTOS? ROI (RETORNO SOBRE LA INVERSION)?. EVA (PRUEBA DEL ACIDO)?. COSTOS/VENTAS?. FLUJO DE EFECTIVO?. HORAS HOMBRES/UNIDADES PRODUCIDAS?. PRODUCIDO/PROGRAMADO? % UTILIZACION?. % CALIDAD A LA PRIMERA?. PPMS?.
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LENGUAJE COMUNMala comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin.
DIRECCION
GERENCIAS
JEFATURAS
COMUNICACIN
$
??
x
? ???
MEDICIONUtilidad Neta/ ROI
COSTOS/VTAS
PDCION. HORASHOMBRE
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EN TOC
METRICOS (MEDIDORES) :1.THROUGHPUT O TRUPUT (T): LA
VELOCIDAD O TASA A LA QUE EL
SISTEMA GENERA DINERO A TRAVES DELAS VENTAS (COBRADAS). T=UNIDADES VENDIDAS*(PRECIO DE VENTA-
COSTO VARIABLE ).
COSTOS VARIABLES SON GENERALMENTESOLO LOS MATERIALES.
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EN TOC
METRICOS (MEDIDORES) :2. INVENTARIO (I): EL DINERO QUE INVIERTE EL
SISTEMA PARA PRODUCIR TRUPUT (T). INCLUYELOS ACTIVOS DE LA ORGANIZACIN.
EL INVENTARIO (I) ES UN PASIVO (NO UN ACTIVO). CUANTOS TIPOS DE INVENTARIO PUEDE HABER?
1. MATERIA PRIMA.2. MATERIAL EN PROCESO (WIP).3. PRODUCTO TERMINADO.4. OBSOLETOS, SCRAP O DEFECTUOSOS.5. EL PRODUCTO QUE TIENE MI CLIENTE, PERO QUE NO
ME HA PAGADO (CUENTAS POR COBRAR).6.
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EN TOC
METRICOS (MEDIDORES) :3. GASTOS DE OPERACIN (GO): EL DINERO QUE
GASTA EL SISTEMA PARA TRANSFORMARINVENTARIO (I) EN TRUPUT (T).
EL TIEMPO DE LOS EMPLEADOS ES GO (DIRECTOS,INDIRECTOS, ASALARIADOS, ETC.) LAS DEPRECIACIONES SON GO. LOS SUMINISTROS OPERATIVOS SON GO (CAJAS,
CONTENEDORES, TARIMAS, HULES PARAEMPLAYAR, ETC.)
1.
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LECTURA DE LA CARRERA
5. LOGISTICA PARA
ACELERAR EL FLUJODE MATERIALES.
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INTERRELACIONES ENTRE T, I Y GO: UTILIDAD NETA (UN)= T-GO RETORNO SOBRE LA INVERSION (ROI)=(T-GO)/I
Productividad= T/ GO Estrategia base de Restricciones: Primero
Throughput (T), segundo inventarios (I) y terceroGO.
La utilidad de cualquier decision gerencial puede serrepresentada por: T- GO: note que larestriccion limita el nivel de T que puede serlogrado, mientras que los GO regularmente songenerados por recursos no-restriccion.
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ENFOQUE FINANCIERO
SEGURAMENTE ALGUIEN DIRA, PERO,ESPERA UN MOMENTO. SIMONITOREAMOS EL TRUPUT, EL
INVENTARIO Y LOS GASTOS DEOPERACION EN EL CORTO PLAZO,COMO PODEMOS ESTAR SEGUROS QUETENDREMOS UTILIDADES CON UNA
RAZONABLE TASA DE RETORNO SOBRELA INVERSION (ROI) EN EL LARGO PLAZOY COMO MANTENDREMOS UN FLUJO DEEFECTIVO POSITIVO?.
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ENFOQUE FINANCIERO
Pregunta 1: Si incrementamos el Tmanteniendo el nivel del I y el nivel de los
GO, cul ser el impacto en la UtilidadNeta (UN), el ROI y el Flujo de Efectivo(FE)?
T I GOUN ROI FE
SI
ENTONCES
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ENFOQUE FINANCIERO
PREGUNTA 2: Si decremento el I y mantengoel nivel de T y el nivel de los GO, cul ser
el impacto en la Utilidad Neta, el ROI y elFlujo de Efectivo?
T I GOUN ROI FE
SI
ENTONCES
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ENFOQUE FINANCIERO
Pregunta 3: Si decremento los GO mientrasmantengo el nivel del T y el nivel del I, cul
ser el impacto en la Utilidad Neta, el ROI yel Flujo de Efectivo?
T I GOUN ROI FE
SI
ENTONCES
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Pregunta 4: Qu pasa con el inventario?Porque no tiene impacto directo en laUtilidad Neta , parece ser que es el quemenos impacta en las gananciasglobales.
Pues aunque
No hay impacto directo en...I
UN
ENFOQUE FINANCIERO
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Sin embargo, el reducir el inventario bajaalgunos Gastos de Operacin (GO).
Si Entonces...
I
Gastos
de acarreo
ENFOQUE FINANCIERO
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Y
Si
Entonces...
UN ROI FE
Gastos deacarreo
ENFOQUE FINANCIERO
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Por lo tanto indirectamenteSi Entonces
Y debido a que ya se vi que la reduccindel I causa incremento en el ROI y en elFE, se puede ver que el decrementar elinventario tiene un impacto significativofinanciero.
I UN
ENFOQUE FINANCIERO
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Truput, Inventario y Gastos deOperacin son medidores operativosvaliosos que pueden ser empleadospara guiarnos en la toma de decisiones.
La siguiente pregunta debe ser: Calde estos 3 es ms importante? O
tienen el mismo peso?.
ENFOQUE FINANCIERO
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EN DONDE ENFOCARSE?
INCREMENTAR EL TRUPUT?
REDUCIR EL INVENTARIO?REDUCIR LOS GASTOS DEOPERACIN?
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EN EL MUNDO DE LOSCOSTOS
REDUCIR LOS GASTOS DE OPERACIN (GO) ESDEFINITIVAMENTE EL # 1, PUESTO QUE TENEMOSCONTROL RELATIVAMENTE ALTO DE LOS GASTOS.
EL INVENTARIO (I) ES LA PRIORIDAD # 2, PORQUE
EVENTUALMENTE TIENDE A CAER EN UNA ZONAGRIS EN LA CUAL NO SABEMOS QUE HACER, ES UNMAL NECESARIO CON EL CUAL DEBEMOS VIVIRPARA PROTEGER LAS VENTAS.
INCREMENTAR EL TRUPUT (T) ES SIEMPRE
IMPORTANTE, PERO ESTA EN #3 PUESTO QUEESTAMOS A MERCED EL MERCADO Y TENEMOSMENOS CONTROL SOBRE LAS VENTAS.
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EN EL MUNDO DEL TRUPUT
INCREMENTAR EL TRUPUT (T) DEFINITIVAMENTE ESEL NUMERO #1 IRREFUTABLE, PUESTO QUE ESDONDE TENEMOS MAYOR IMPACTO EN LASGANANCIAS GLOBALES.
DECREMENTAR EL INVENTARIO (I) ES #2, PUESTO
QUE EL EXCESO DE MATERIAL EN PROCESO (WIP) YEL PRODUCTO TERMINADON PUEDE PONER ENRIESGO EL TRUPUT FUTURO.
REDUCIR LOS GASTOS DE OPERACION (GO) ES #3 ,PUESTO QUE REDUCCIONES SIGNFICATIVAS EN
ELLOS (EJ, FUERZA LABORAL) GENERALMENTEPONEN EN RIESGO EL TRUPUT FUTURO.
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CUADRO COMPARATIVO DE PRIORIDADES ENTRE
ADMINISTRACION TRADICIONAL, MANUFACTURA ESBELTA Y TOC
Prioridad ADMON.
TRADICIONAL
MFRA.
ESBELTA
TOC
1 GO I T
2 I T I
3 T GO GO
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PROBLEMATICA COMUN
EN PRODUCCION LOS CLIENTES CAMBIAN DE IDEA O REQUERIMIENTOS. LOS PROVEEDORES NO SIEMBRE ENTREGAN TODO NI A
TIEMPO. EXISTEN PROBLEMAS POR FALTA DE PERSONAL. FALTA ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION AL PERSONAL. EL PROCESO NO ES 100% CONFIABLE. LAS MAQUINAS SE DESCOMPONEN. NO HAY DISCIPLINA ENTRE LA GENTE.
HAY PIEZAS DEFECTUOSAS Y RETRABAJOS. NO SE TIENE LA INFORMACION EN TIEMPO NI ES EXACTA. SE TIENE MUCHO INVENTARIO DE LO QUE NO URGE, Y
DE LO QUE URGE NO HAY DISPONIBLE O VIENE MUYATRS EN EL PROCESO.
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VOLVIENDO AL ENFOQUE
DE SISTEMAS EL SISTEMA DEBE SEROPTIMIZADO.
NO LOS PROCESOS INDIVIDUALESO SUS PARTES. TODO TIPO DE ORGANIZACIONES,
YA SEA DE MANUFACTURA,SERVICIOS, DE GOBIERNO, NOLUCRATIVAS, ETC, FUNCIONANCOMO SISTEMAS.
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SUBOPTIMIZACION
GENERALMENTE, LOS GERENTES O DIRECTORES EN LASORGANIZACIONES TIENDEN A PREOCUPARSE MASPOR EL XITO DE SUS AREAS DE RESPONSABILIDAD OALCANCE CONSIDERANDO POCO O NADA EL XITO DE
OTRAS AREAS DEL SISTEMA. EJEMPLO:
AL RESPONSABLE DE FINANZAS LE DAN BONOS PORREDUCIR COSTOS.
AL DE MANTENIMIENTO PORQUE NO HAYA PAROS DEPRODUCCION DEBIDO A FALLAS DE MAQUINARIA.
AL DE PRODUCCION POR CUMPLIR EL PROGRAMA DEPRODUCCION POR LOGRAR META 100PIEZAS/PERSONA.
Qu CREEN QUE SUCEDA CON ESTE ENFOQUEASISTEMICO? DEBATE.
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OPTIMO LOCAL VS OPTIMO
GLOBAL EL OPTIMO LOCAL COMO FILOSOFIA DEADMINISTRACION DE UN SISTEMA ESACEPTABLE, SOLO CUANDO SEA VERDAD
QUE EL SISTEMA ES TOTALMENTE UNACOLECCIN DE PARTES AISLADAS EINDEPENDIENTES ENTRE SI.
ES ASI EN LA REALIDAD? LAS ORGANIZACIONES VIVEN Y MUEREN COMO
SISTEMAS COMPLETOS, NO COMO UNACOLECCIN DE PARTES AISLADAS.
EJEMPLO: EL CUERPO HUMANO O EL MOTORDE UN AUTO.
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DECISORES TOC
T/ Unidad de Restriccin
R.C. en el Mercado: T/ MesR.C. en el Proceso: T/min. R.C.R.C. en la Mat. Prima: T/U. de Mat. P.
R.C. en el Flujo de $T/$ de Mat. P.
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FILOSOFIA DE NEGOCIOS DEADMINISTRACION POR RESTRICCIONES
LA DEMANDA DEL MERCADO SIEMPRE ESMAYOR A LA RESTRICCION.
AUN CUANDO LA DEMANDA ACTUAL ES MAS
GRANDE QUE NUESTRA HABILIDAD PARASUMINISTRAR, DEMANDA ADICIONAL PUEDESER CONVERTIDA EN UTILIDADES EXTRAS(INCREMENTANDO PRECIOS, MEJOR ELECCIONDE PRODUCTOS Y CLIENTES).
Y SI NO SUBORDINAMOS TODO AL MERCADO, AL
MENOS SI DEBEMOS HACERLO HACIA NUESTROCOMPROMISO PARA CON EL MERCADO,DESPUES EXPERIMENTAREMOS UN DECLIVE ENLA DEMANDA DE NUESTRO PRODUCTOS.
1.
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PRINCIPIOS ESTRATEGICOS
ENTENDER LA UBICACIN DE LA RESTRICCION.ES CRITICO ENTENDER EL ESTADO DEL NEGOCIO.NOS DICTA ENFOCARNOS A LA ESTRATEGIA EN LUGAR
DE LAS TACTICAS.LA ESTRATEGIA DEBE DETERMINAR UBICACIONES
FUTURAS DE LAS RESTRICCIONES.OPORTUNIDAD DE INCREMENTAR EL TRUPUT.
EL BUFFER (AMORTIGUADOR) ES INCIERTO.HAY CAPACIDAD EXTRA EN LA MAYORIA DE LOS
RECURSOS.
PLANEACION DE CONTINGENCIAS.VIGILAR EL DESEMPEO DE LAS ENTREGAS.
1.
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FLUCTUACIONES ESTADISTICASO VARIABILIDAD DEL SISTEMA
LAS FLUCTUACIONES O VARIACIONESESTADISTICAS AFECTAN A CADA PARTE DELSISTEMA DE MANERA INDEPENDIENTE, PERO
SI VEMOS LAS COSAS DESDE UNAPERSPECTIVA SISTEMICA, LA VARIACIONESTA COMPUESTA POR LA NATURALEZADEPENDIENTE DE LAS PARTES (O EVENTOS)DENTRO DEL SISTEMA, POR LO QUE, EN
CUALQUIER PROCESO SECUENCIAL TODASLAS VARIACIONES DE CADA COMPONENTESE ACUMULAN EN EL ULTIMO PASO DELPROCESO.
FLUCTUACIONES ESTADISTICAS
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FLUCTUACIONES ESTADISTICASO VARIABILIDAD DEL SISTEMA
(CONT.) LA COMBINACION DE LAS DEPENDENCIAS Y LASVARIACIONES ESTADISTICAS GENERAN UNASITUACION EN LA QUE CUALQUIER INTENTO
DE OPTIMIZACION LOCAL FACILMENTEPUEDE DAAR EL SISTEMA COMO UN TODO. LA SINERGIA SE LOGRA A TRAVES DE LA
COORDINACION Y SINCRONIZACION DE LOSESFUERZOS DE TODAS LAS PARTES DEL
SISTEMA, ESTO SIGNIFICA QUE ALGUNASPARTES DEL SISTEMA PUEDEN OPERARA AUN RITMO MENOR, PARA EL BENEFICIO DELSISTEMA GLOBAL.
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MODELO 12
SUP
UESTOS DEL MODELO 12
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Fuente: Dana Corporation. Material adaptado por Francisco Jimenez64
SUPUESTOS DEL MODELO 12
l5 DIAS LABORALESlSE TRABAJA 1 TURNO DIARIO DE 8 HRS.l2 SEMANAS DE SIMULACIONlEFECTIVO INICIAL: $5,000lGASTOS DE OPERACIN/SEMANA: $11,000lRECURSOS (MAQUINARIA/EQUIPO):
oAZUL (1), TIEMPO DE SET UP 15 MINUTOS.oVERDE (2), TIEMPO DE SET UP 120 MINUTOS.oCIAN (2), TIEMPO DE SET UP 60 MINUTOS.oMAGENTA (2), TIEMPO DE SET UP 30 MINUTOS.oCAF (1), TIEMPO DE SET UP 0 MINUTOS.
lLOTE DE TRANSFERENCIA MINIMO DE 20.
SUP
UESTOS DEL MODELO 12
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Fuente: Dana Corporation. Material adaptado por Francisco Jimenez65
SU U S OS O O(CONT.)
lSE VENDEN/PRODUCEN 3 PRODUCTOS: A, D Y F.CUYO PRECIOS DE VENTA (PV) SON 180, 240 Y180 RESPECTIVAMENTE.
lLA DEMANDA DE LA PRIMERA SEMANA ES DE 40
PARA PRODUCTO A, 80 PARA EL B Y 40 PARA EL F.lSE REQUIEREN DE 4 TIPOS DE MATERIAS PRIMAS
(MP): A, C, E Y F A UN COSTO UNITARIO (CV) DE30, 35, 30 Y 65 RESPECTIVAMENTE.
lHAY INVENTARIO EN PROCESO (WIP) DESDE ELINICIO.l
l
COMA
NDOS PARA SIMULAR
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Fuente: Dana Corporation. Material adaptado por Francisco Jimenez66
lTECLA : ARRANCAR O REINICIAR SIMULACION.
lFLECHAS TECLADO: PARA MOVER CURSOR ENTREMAQUINAS.
lTECLA : PAUSA.lTECLA : ACTIVA MAQUINA, LUEGO SE LE DAN LAS
COORDENAS, EJ, B6.
lTECLA : DETIENE MAQUINA.lTECLA
: COMPRA MATERIA PRIMA, LUEGO SE TECLEA EL
MATERIAL Y LA CANTIDAD, EJ:
C 10 lTECLA : ACELERA LA SIMULACION (VELOCIDAD MAX 5).lTECLA : DESACELERA LA SIMULACION (VEL MIN 1).
lTECLA : DESEMPEO DE LA PRODUCCION.lTECLA : SALIRSE DEL SIMULADOR.l
l
l
RESULTADOS DE LA CORRIDA 1
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RESULTADOS DE LA CORRIDA 1 ANOTEN, IMPRIMAN O MANDEN ELECTRONICO EL
RESULTADO FINANCIERO, SI QUEBRARON, PONGAN
ESE, PERO SI CORRIERON LAS DOS SEMANAS, QUESEA EL ACUMULADO DE LAS DOS SEMANAS:
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CORRIDA 2 MODELO 12
HACERLA CON ENFOQUESTRADICIONALES, ES DECIR:
COSTO MENOR: PRODUCTO A, F YLUEGO D. O EL QUE TIENE MENOS
OPERACIONES: F, A Y LUEGO D.
O EL TIENE PRECIO DE VENTA MASALTO: D, A Y LUEGO F.
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RESULTADOS DE LA CORRIDA
2 DEL MODELO 12
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CORRIDA 3 DEL MODELO 12
ENFOQUE TOC: IDENTIFICAR LA RESTRICCION,
ANALISIS DE CAPACIDADES.EMPLEO DEL FORMATO EN EXCEL. ANALISIS TOC, TRUPUT EN FUNCION
DE LA RESTRICCION. FORMATO
EN EXCEL. PLANEACION DE LA PRODUCCIONSEFUN EL ANALISIS TOC, ESDECIR, PRIORIZACION. FORMATO
EN EXCEL.
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RESULTADOS DE LA CORRIDA
13 DEL MODELO 12
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PREGUNTA?
TOC SE PODRA LLEVAR BIEN CONMANUFACTURA ESBELTA, ES
DECIR, CON TOYOTAPRODUCTION SYSTEM (TPS-SISTEMA DE PRODUCCIONTOYOTA).
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QU ES LEAN MANUFACTURING(MANUFACTURA ESBELTA?
Qu es lo se dice por ah....?Es una filosofa de produccin que enfatiza la
minimizacin de todos los recursos(incluyendo el tiempo) utilizados en lasdiversas actividades de la empresa. Involucrael identificar y eliminar las actividades que noagregan valor en el diseo, produccin,
gerencia de la cadena de suministros y lasrelaciones con los clientes.Fuente: Diccionario APICS. The Association for Operation Management.
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QU ES UNA EMPRESA LEAN?
Es una empresa enfocada a la eliminacindel desperdicio y en las necesidades de losclientes en cualquier parte de susoperaciones, fabricacin y administracin. Danfasis a procesos y estructuras lean,flexibilidad de respuesta, mtodos y tcnicasde aprovechar continuamente nuevasoportunidades conforme stas surgen.
Fuente: Diccionario APICS. The Association for Operation Management.
EN UNA EMPRESA LEAN LOS PRIMEROS QUE ESTANCONVENCIDOS Y COMPROMETIDOS CON LA FILOSOFIASON LOS LIDERES O ALTA DIRECCIN.
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PERODE DONDE NACIO ELCONCEPTO LEAN (ESBELTO)?
USTEDES QUE CREEN?... DE ALGUN COMERCIAL O PRODUCTO DE
DIETA.?
EL PADRE DE LEAN MANUFACTURING ES ELTPS: TOYOTA PRODUCTION SYSTEM(SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA).
EL TPS SE ORIGINO POR ALLA DE LOS AOS
40S. AL PRINCIPIO LE LLAMARONEQUIVOCADAMENTE SOLO JIT (JUST IN TIME).
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PERODE DONDE NACIO ELCONCEPTO LEAN (ESBELTO)?
EL TERMINO LEAN FUE ACUADO POREL MUNDO OCCIDENTAL, PUESTO, QUEUNA DE LAS CARACTERISTICAS
OBSERVARON DE TOYOTA ES QUEPRODUCIA AUTOS CON MENOSINVENTARIO QUE GM, FORD OCHRYSLER.
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PERODE DONDE NACIO ELCONCEPTO LEAN (ESBELTO)?
AUNQUE PARA MI, EL TPS VA MAS ALLA DE LOQUE SE HA ENTENDIDO COMO LEANMANUFACTURING, PUESTO QUE LA MAYORIADE LAS EMPRESAS QUE APLICAN ESTAMETODOLOGIA, SE ENFOCAN SOLO A LAPARTE DURA, ES DECIR LASHERRAMIENTAS. SIN EMBARGO TPS VA MASALLA DE ESTO, PARTE DE LOS CULTURAL.
PARA ENTENDER UN POCO MAS ESTO,VEREMOS MAS ADELANTE EL TEMPLO OCASA DE TOYOTA.
PERO, POR QU EMULAR EL
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, SISTEMA DE TOYOTA ?
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CONCEPTOS LEANANDON.BUILD (MAKE) TO ORDER. PRODUCIR SEGN PEDIDO.CELL (CELDA DE MANUFACTURA).CONTINUOUS FLOW (FLUJO CONTINUO).CYCLE TIME (TIEMPO DE CICLO).VALUE CREATING TIME-VCT-(TIEMPO QUE AGREGA
VALOR).PRODUCTION LEAD TIME-LT O PLT-(TIEMPO DE FLUJO DE
PRODUCCION)DOWNTIME (TIEMPO POR PAROS).
EFFICIENCY (EFICIENCIA).GEMBA GENBA.HEIJUNKA BOX (CAJA HEIJUNKA).INVENTORY (INVENTARIO).KANBAN.
CONCEPTOS LEAN (CONT )
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CONCEPTOS LEAN (CONT.)
MASS PRODUCTION (PRODUCCIN EN MASA)MATERIAL FLOW (FLUJO DE MATERIAL)MATERIAL HANDLING (MANEJO DE MATERIALES)MILK RUN (LA RUTA LECHERA)MUDA, MURA, MURIOPERATOR BALANCE CHART-OBC- (GRAFICA DE BALANCEO DE
OPERARIO)OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS-OEE- (EFECTIVIDAD
GLOBAL DEL EQUIPO).OVERPRODUCTION (SOBREPRODUCCIN).PACEMAKER PROCESS (PROCESO MARCARITMO)PLAN, DO, CHECK, ACT-PDCA- (PLANEAR, HACER, VERIFICAR,
ACTUAR).POKA YOKE.PRODUCT FAMILY (FAMILIA DE PRODUCTOS).PRODUCT FAMILY MATRIX (MATRIZ DE FAMILIA DE PRODUCTOS).PULL PRODUCTION (PRODUCCIN PULL).
CONCEPTOS LEAN (CONT.)
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( )
SUPERMARKET PULL SYSTEM (SISTEMA DE SUPERMERCADO DE JALAR)SEQUENTIAL PULL SYSTEM (SISTEMA SECUENCIAL DE JALAR)SAFETY STOCK (STOCK DE SEGURIDAD)SET UP REDUCTION (REDUCCION DE TIEMPO DE PREPARACIN)SMED-SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE- (INTERCAMBIO DE DADOS EN
UN MINUTO)SPAGHETTI CHART (GRAFICA ESPAGUETI)STANDARDIZED WORK (TRABAJO ESTANDARIZADO)PROCESS CAPACITY SHEET (HOJA DE CAPACIDAD DE PROCESO)STANDARDIZED WORK COMBINATION TABLE (TABLA DE COMBINACION DE
TRABAJO ESTANDARIZADO)STANDARDIZED WORK CHART (GRAFICO DE TRABAJO ESTANDARIZADO)TAKT TIMETOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE -TPM- (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL)
VALUE STREAM (CADENA DE VALOR)VALUE STREAM MAPPING (MAPEO DE CADENA DE VALOR)VISUAL MANAGEMENT (ADMINISTRACION VISUAL)VALUE ADDED (VALOR AGREGADO)NON-VALUE ADDED (NO VALOR AGREGADO)
- -LA CASA DE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM TPSSISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA
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SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA
Meta: La ms alta calidad, el ms bajo costo, el menor tiempo deflujo procesamiento (lead time)
Justo a tiempo Jidoka
FlujoContinuo
Takt Time
Pull System
Para y notificaanormalidad
Separa eltrabajohumano deltrabajomecanico
Heijunka KaizenTrabajo
Estandarizado
Estabilidad
CASACASA
Fuente: Toyota Motor Sales, USA, INC
Respecto porla humanidad
El cliente esprimero
Mejoracontinua
El Gemba esprimero
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM-TPS-
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TOYOTA PRODUCTION SYSTEM TPS
SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA
Caracteristicas del TPS vs Caracteristicas del productor en masa
Tiempos de proceso cortos Tiempos de proceso largosTamao pequeo de lotes Tamaos de lotes grandesNiveles de inventario bajos Niveles de inventario altos
Alta entregas a tiempo Entregas tardasAlta calidad (bajos PPMs) Altos PPMsAlta satisfaccin del trabajadorTrabajador insatisfechoBaja rotacin de personal Alta rotacin de personalAlta eficiciencia y altas ganancias Poca eficienciaBajo nivel de accidentes Muchos accidentesControles visuales sencillos Sistemas complejosPoco muda Mucho muda
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LAS ARMAS DEL TOYOTAPRODUCTION SYSTEMPARA LOGRAR LA
ORGANIZACIN ESBELTA(LEAN)
CONCEPTO IMPORTANTE: QU ES
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VALOR AGREGADO Y QU NO ES
VALOR AGREGADO????VALOR AGREGADO (VA): ES UNA ACTIVIDAD
QUE EL CLIENTE JUZGA DE VALOR, ES DECIR,PAGA POR ELLA. LO QUE TRANSFORMA AL
PRODUCTO A LO LARGO DEL PROCESO PARADARLE LAS CARACTERISTICAS QUE EL CLIENTENOS PIDE Y QUE PAGA POR ELLO.
NO VALOR AGREGADO (NVA): POR ELCONTRARIO ES TODA AQUELLA ACTIVIDAD QUE
CUESTA PERO NO ES VALORADA POR ELCLIENTE EN EL PRODUCTO O SERVICIO. ELOBJETO DEBE SER ELIMINARLA O REDUCIRLA.TAMBIEN SE LES CONOCE COMO MUDA(DESPERDICIO) Y SON VARIOS TIPOS.
EJEMPLO DE VALOR
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EJEMPLO DE VALOR
AGREGADO EN LAS SIGUIENTES FILMINAS VIENENVARIAS ACTIVIDADES UOPERACIONES.
CADA UNO DE USTEDES LASCLASIFICARA EN VALOR AGREGADO(VA) O NO VALOR AGREGADO (NVA).
AL FINAL SACARAN EL TOTAL QUE SONVA Y NVA, COMPARAMOS LOSRESULTADOS DE CADA QUIEN Y LODISCUTIMOS.
EMP
LAYAR CUEROS CON
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Material cortesa de Kerry O'Tool
EMPLAYAR CUEROS CONPLASTICO
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CAR
GAR LOS CUEROS AL
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Material cortesa de Kerry O'Tool
CARGAR LOS CUEROS ALCAMIN
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Material cortesa de Kerry O'Tool
DESCARGAR LOS CUEROS
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Material cortesa de Kerry O'Tool
PESAR LOS CUEROS
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Material cortesa de Kerry O'Tool
ALMACENAR LOS CUEROS
MO
VER LOS CUEROS A
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Material cortesa de Kerry O'Tool
MOVER LOS CUEROS ASELECCION
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DESD
OBLAR LOS CUEROS Y
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Material cortesa de Kerry O'Tool
DESDOBLAR LOS CUEROS YMEDIRLOS
SELE
CCIONAR LOS CUEROS
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Material cortesa de Kerry O'Tool
(PRIMERAS, SEGUNDAS,
TERCERAS, ETC)
DO
BLAR LOS CUEROS Y
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Material cortesa de Kerry O'Tool
DOBLAR LOS CUEROS YUBICARLOS EN TARIMAS
CUBRIR LOS CUEROS CON
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Material cortesa de Kerry O'Tool
PLASTICO DE COLOR CON
CODIGO
ALM
ACENAR LOS CUEROS
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Material cortesa de Kerry O'Tool
ALMACENAR LOS CUEROSSELECCIONADOS
MOVER LOS CUEROS AL
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Material cortesa de Kerry O'Tool
MOVER LOS CUEROS ALAREA DE RASPADO
MOV
ER LOS CUEROS A LA
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Material cortesa de Kerry O'Tool
MOVER LOS CUEROS A LAPLATAFORMA DE RASPADO
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Material cortesa de Kerry O'Tool
DESDOBLAR LOS CUEROS
MET
ER LA PRIMERA MITAD
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Material cortesa de Kerry O'Tool
METER LA PRIMERA MITADDEL CUERO A RASPAR
RE
MOVER Y DARLE LA
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Material cortesa de Kerry O'Tool
VUELTA AL CUERO 180
GRADOS
METE
R LA SEGUNDA MITAD A
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Material cortesa de Kerry O'Tool
METER LA SEGUNDA MITAD ARASPAR
AV
ENTAR EL CUERO EN
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Material cortesa de Kerry O'Tool
AVENTAR EL CUERO ENCONTENEDOR
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Material cortesa de Kerry O'Tool
CUBRIR CON PLASTICO
MO
VER EL CONTENEDOR
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Material cortesa de Kerry O'Tool
CON CUERO AL AREA DE
RECURTIDO
MOV
ER EL CUERO AL AREA
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Material cortesa de Kerry O'Tool
MOVER EL CUERO AL AREADE ESTACIONAMIENTO
PO
NER EL CUERO EN EL
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Material cortesa de Kerry O'Tool
PONER EL CUERO EN ELMEZANINE
QUI
TAR EL PLASTICO AL
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Material cortesa de Kerry O'Tool
QUITAR EL PLASTICO ALCONTENEDOR
CAR
GAR LOS CUEROS EN
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Material cortesa de Kerry O'Tool
CARGAR LOS CUEROS ENEL TAMBOR
C OS C OS
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Material cortesa de Kerry O'Tool
RECURTIR LOS CUEROS
DESC
ARGAR LOS CUEROS EN
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Material cortesa de Kerry O'Tool
DESCARGAR LOS CUEROS ENTINAS
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JALA
R LOS CUEROS DE LATINA Y PONERLOS EN
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Material cortesa de Kerry O'Tool
TINA Y PONERLOS EN
TARIMAS
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MOVER LOS CUEROS AL
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Material cortesa de Kerry O'Tool
MOVER LOS CUEROS ALAREA DE ESCURRIDO
SUB
IR LOS CUEROS A LA
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Material cortesa de Kerry O'Tool
SUBIR LOS CUEROS A LAPLATAFORMA DE ESCURRIDO
QUITAR PLASTICO
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Material cortesa de Kerry O'Tool
QUITAR PLASTICO
RESULTADOS DEL
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RESULTADOS DELEJEMPLO VA Y NVA
# ALUMNO CANTACTIVIDADES VA
CANT ACTIVIDADESNVA
% VA % NVA TOTAL
1 # / !DIV 0 # / !DIV 0 0
2 # / !DIV 0 # / !DIV 0 0
3 # / !DIV 0 # / !DIV 0 0
4 # / !DIV 0 # / !DIV 0 0
5 # / !DIV 0 # / !DIV 0 0
6 # / !DIV 0 # / !DIV 0 0
7 # / !DIV 0 # / !DIV 0 0
TAREA
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TAREA
ENSAYOS DE CAPITULOS 21 Y 22DEL LIBRO LA CARRERA.
GEMBA
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Elaborado por: Mariela 127
GEMBATERMINO JAPONES QUE SE REFIERE A
LUGAR ACTUAL, MUY MENUDO USADOPARA LAS REAS DE PISO DE LAS PLANTASO CUALQUIER LUGAR DONDE OCURRE ELTRABAJO DE CREACION DE VALOR.
MUDA, MURA, MURI
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MUDA (DESPERDICIO):ES UNA ACTIVIDAD QUE CONSUME RECURSOS SIN CREAR
VALOR PARA EL CONSUMIDOR O CLIENTE.HAY DOS TIPOS DE MUDA:EL TIPO 1, SON ACTIVIDADES QUE NO PUEDEN SER ELIMINADAS
INMEDIATAMENTEEL TIPO 2, SON ACTIVIDADES QUE PUEDEN SER ELIMINADAS
RPIDO.
DistributionDistribution
1T
1T
1T
1T
Distribution
1T
1T
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LOS 7 MUDAS-
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 130
DESPERDICIOS (+1)1.SOBREPRODUCCIN. CAUSAS:
POBRE PLANEACIN DE LA PRODUCCIN
INCAPACIDAD PARA AFRONTAR LOSCAMBIOS DE DEMANDA DE LOSCLIENTES
TENER CAPACIDAD EN EXCESO Y NO
SABERLA ADMINISTRAR MANTEN LAS MAQUINAS PRODUCIENDO ATODO LO QUE DEN
NECESITAMOS MANTENER A TODO ELMUNDO OCUPADO
LOS 7 MUDAS-
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 131
DESPERDICIOS (+1)2.DEMORA. CAUSAS:
OPERADORES MS LENTOS QUE LA LNEA
DE PRODUCCIN NO HAY ORDEN EN EL MANEJO DE
MATERIALES (NO HAY RUTAS DEMOVIMIENTO)
NO ADMINISTRACIN VISUAL DEPRIORIDADES NO HAY SUFICIENTES EQUIPOS PARA
MANEJO DE MATERIALES
LOS 7 MUDAS-
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 132
DESPERDICIOS (+1)3.TRANSPORTES EXCESIVOS CAUSAS:
NO HAY ORDEN EN EL MANEJO DE
MATERIALES (NO HAY RUTAS DEMOVIMIENTO)
ADMINISTRACIN VISUAL DEPRIORIDADES
HAY EXCESO DE EQUIPOS PARA MANEJODE MATERIALES
LOS 7 MUDAS-
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 133
DESPERDICIOS (+1)4.PROCESOS INAPROPIADOS
(SOBREPROCESAR) CAUSAS:
VARIABILIDAD EN EL DESEMPEO DELOPERARIO (NO HAYESTANDARIZACIN)
NO SE TRADUCEN BIEN LAS
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE ENESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO PROCESO INCAPACES
ESTADSTICAMENTE
LOS 7 MUDAS-
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 134
DESPERDICIOS (+1)5.INVENTARIOS CAUSAS:
GRANDES STOCKS DE SEGURIDAD
MALA PLANEACIN DE LA PRODUCCIN LEAD TIMES (TIEMPOS FLUJO DE
PROCESAMIENTO) VARIABLES EN LOSPRODUCTOS
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LOS 7 MUDAS-
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 137
DESPERDICIOS (+1)8.DESAPROVECHAR POTENCIAL HUMANO. CAUSAS:
ADMINISTRACIN TRADICIONAL
(PIRAMIDAL) NO HAY CANALES ADECUADOS DE
COMUNICACIN ENTRE PISO YGERENCIAS
LOS ALTOS MANDOS NO SE INVOLUCRANEN EL PROCESO O NI SIQUIERATIENEN IDEA CORRECTA DE QU ES ALO QUE SE DEDICA LA ORGANIZACIN
TAREA
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TAREA
ENSAYOS DE CAPITULOS 23 Y 24DEL LIBRO LA CARRERA.
EJERCICIO DE MUDA
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EJERCICIO DE MUDA
DEL MISMO EJEMPLO DE VA Y NVADE LA TENERIA.
AHORA CLASIFIQUEN CADAACTIVIDAD QUE SE TOMO COMONVA EN UN TIPO DE LOS 7+1DESPERDICIOS, Y VEAMOS AL
FINAL LOS RESULTADOS. LOSPLATICAMOS.
MURA
1 1 11 1
1T
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Distribution
INEQUIDAD, FLUCTUACIN OVARIACIN EN UNA OPERACIN,POR EJEMPLO, UN RITMO DE
TRABAJO INCONSISTENTE QUEPROVOCA QUE LOS OPERARIOS OBIEN VAYAN APRISA O TAMBIENVAYAN LENTOS.
Distribution
1T
1T
1T
1T
1T
Distribution
1T
MURI 1 1 1
1T
1T
1T
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Distribution
EQUIPOS U OPERARIOSSOBRECARGADOS POR QUERERQUE CORRAN O PRODUZCAN A UNRITMO MUCHO MS RPIDO O
DURO POR UN MS TIEMPO DELQUE FUERON DISEADOS O QUELA CARGA APROPIADA DE TRABAJOPERMITE.
1T
1T
1T
TAKT TIMEESTE CONCEPTO ES IMPORTANTISIMO PARA LEAN
MANUFACTURING
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MANUFACTURING.SINCRONIZA EL RITMO DE PRODUCCION PARA QUE SE NIVELE CON
EL VOLUMEN DE VENTAS, ES DECIR, ES EL RITMO AL CUALDEBERIAMOS PRODUCIR SEGN LA DEMANDA.NO TIENE TRADUCCION EN ESPAOL, ES UNA PALABRA ALEMANA
AUNQUE EL TERMINO FUE ACUADO POR TOYOTA. EN ALEMANIASE REFIERE A UN INTERVALO PRECISO DE TIEMPO, TAL COMO UNMETRO MUSICAL, Y LO USARON EN LOS AOS 30S EN LA
INDUSTRIA AEROESPACIAL DE ESE PAIS.EN LEAN MANUFACTURING SE CALCULA COMO EL TIEMPO
DISPONIBLE DIVIDO ENTRE LA DEMANDA DEL CLIENTE, O VISTODE OTRA FORMA:
TAKT TIME=EL TIEMPO DISPONIBLENETO POR PERIODO
LA TASA DE DEMANDA DELCLIENTE POR PERIODO
TAKT TIMEEJEMPLO
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EN UNA TENERIA SE TIENE UN PROCESO LLAMADO RASPADO(REBAJADO), PARA EL CUAL SE TIENEN 3 MAQUINAS INSTALADAS.
SE TIENE PERSONAL PARA LABORAR SOLO 2 MAQUINAS 3 TURNOSDIARIOS DE 8 HORAS. EL PRIMERO Y SEGUNDO TURNOS TRABAJANDE LUNES A SABADO, Y EL TERCERO DE LUNES A VIERNES.
EL PERSONAL TIENE TIEMPO PARA LUNCH DE 30 MINUTOS.EL TIEMPO DE ARRANQUE Y TERMINO DE TURNO ES DE 10 MINUTOS.
CADA TURNO SE PROGRAMAN 5 MINUTOS DE GIMNASIA LABORAL.SE HAN ESTIMADO TAMBIEN OTRAS PERDIDAS DE MINUTOS DE
TIEMPO POR MANTENIMIENTO PROGRAMADO (5 MINUTOS PORTURNO), PARA FALLAS NO PLANEADAS (15 MINUTOS POR TURNO) YCHANGEOVERS ENTRE LOTES (45 MINUTOS).
LA DEMANDA A LA SEMANA ES DE 35,000 CUEROS A LA SEMANA
CALCULAR DEL TAKT TIME DE RASPADO (HOJA DE EXCEL).COMPARAR EL TIEMPO DE CICLO ACTUAL (26 SEGUNDOS POR CUERO)
CONTRA EL TAKT TIME.
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ESTABILIDAD
ESTABILIDAD
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ESTABILIDAD
LA ESTABILIDAD ES LA BASE O CIMIENTODEL TPS.
ESTABILIDAD DEPENDE DE LAS 4 MS:
ESTABILIDA
D
METODO
MAQUINAMANO DE
OBRA
MATERIAL
ESTABILIDAD
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ESTABILIDAD
MANO Y MENTE DE OBRA (GENTE).BUENOS HABITOS PARA TRABAJAR.APROPIADO NIVEL DE HABILIDADES Y
CAPACITACION.BUENA ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
nMAQUINARIA Y EQUIPO.nNULOS PAROS DE MAQUINA O MINIMOS.nCONFIABILIDAD. BUENAS CONDICIONES DEL
EQUIPO.nNO SER CAUSA DE DEFECTOS.nMANTENIMIENTOS PREVENTIVOS.nREFACCIONAMIENTO.
ESTABILIDAD
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ESTABILIDAD
MATERIALES.CALIDAD REQUERIDA. SIN DEFECTOS O LOS
MINIMOS.DISPONIBILIDAD. NO QUEDARSE CORTOS EN EL
SUMINISTRO.
nMETODOS.nCONSISTENCIA.nPROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS DE
MANUFACTURA.nPROCEDIMIENTOS DEFINIDOS DE ADMINISTRACION,
ASI COMO LOS ROLES, PRACTICAS Y FUNCIONESESTABLECIDAS.
TAREA
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TAREA
ENSAYOS DE CAPITULOS 25 Y 26DEL LIBRO LA CARRERA.
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TRABAJOESTANDARIZADO
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TRABAJO ESTANDARIZADO(ESTANDARIZACION)
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(ESTANDARIZACION)1. TAKT TIME2. SECUENCIA DE TRABAJO (OPERACIONES).
ES EL ORDEN EN QUE EL TRABAJO ES LLEVADO ACABO.
PROBLEMAS COMUNES SI LA SECUENCIA DETRABAJO NO ES DEFINIDA:TIEMPOS DE CICLO FLUCTUANTESPROBLEMAS DE CALIDADSE PUEDEN BRINCAR OPERACIONES EN EL
PROCESO.USO INADECUADO DE MAQUINARIAACCIDENTES.
TRABAJO ESTANDARIZADO( )ESTANDARIZACION
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( )ESTANDARIZACION3. EXISTENCIAS (INVENTARIO) EN PROCESO ESTANDARES
(WIP ESTANDARIZADO-SWIP)ES DETERMINAR LA CANTIDAD MINIMA DE PIEZAS, PARTES,
COMPONENTES, ETC, NECESARIAS PARA MANTENERUN FLUJO SUAVIZADO EN EL PROCESO.
DESPUES QUE EL TRABAJO ESTANDARIZADO ESDETERMINADO SE DEBE DEJAR DOCUMENTADO YENTRENAR AL PERSONAL EN ELLO.
EL TRABAJO ESTANDARIZADO NO PERMANECE ESTATICO,POR LO QUE DEBE SER REVISADO Y ACTUALIZADOPERIODICAMENTE.
Formatos para trabajo estandarizado: hoja decapacidad de proceso
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154FUENTE:Lean Enterprise Institute
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Proceso
Linea
# Wor
1 Toma cu
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DIAGRAMA ESPAGUETI O DE RECORRIDO
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VIDEO TRABAJOESTANDARIZADO
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ESTANDARIZADO HowtoFoldaShirt.mpeg
TAREA
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ENSAYOS DE CAPITULOS 27 Y 28DEL LIBRO LA CARRERA.
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KAIZEN
HAY DOS TIPOS DE KAIZENEL ESTILO AMERICANO Y EL JAPONES
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EL ESTILO AMERICANO Y EL JAPONES
TRADICIONAL (AMERICANO-TALLER KAIZEN)
ESE BASE EN UN EVENTO(GENERALMENTE SE LEDENOMINA TALLER).
SE ENFOCA EN REDUCCIONDE COSTOS.
TODOS DEJAN DE HACERSUS ACTIVIDADESDIARIAS PARA HACERKAIZEN.
MUCHAS ACCIONES SINTERMINAR.
SE CELEBRAN LOSRESULTADOS EN PAPEL.
JAPONES (KAIZEN TEIAN)
ES CONTINUO, ENFOQUEESTABLE (BASADO ENTRABAJO
ESTANDARIZADO). SE ENFOCA EN LA MEJORA
DE LOS PROCESOS OLOS SISTEMAS.
EL KAIZEN ES PARTE DE LASACTIVIDADES DIARIAS
LAS ACCIONES Y LOSRESULTADOS SONESTUDIADOS.
SE CELEBRAN RESULTADOSREALES.
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KAIZEN
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167
ES UN PROCESO DE DESCUBRIR Y ELIMINAR DESPERDICIO
(MUDA). DEBE SER LLEVADO A CABO POR TODOS LOSCOLABORADORES DE LA ORGANIZACIN SIN IMPORTAR ELRANGO O NIVEL EN EL ORGANIGRAMA.
SE ENFOCA A PEQUEOS Y CONTINUOS MEJORAMIENTOS,PARA LLEVAR A LOS MTODOS DE MANUFACTURA DEUNA PRODUCCIN EN MASA A UNA PRODUCCIN CONTINUA
(CERO STOCK), ADEMS SE LOGRA UNA MANERAFLEXIBLE DE HACER LAS COSAS, PROMUEVE EL TRABAJOEN EQUIPO, LOGRANDO UNA GRAN VARIEDAD DEPRODUCTOS CON CORRIDAS PEQUEAS Y ENTREGAJUSTO A TIEMPO, CON LA CALIDAD REQUERIDA YDONDE LOS TRABAJADORES PARTICIPAN EN LASDECISIONES.
LOS BENEFICIOS QUE SE LOGRAN SON: MEJORES Y MAS SEGUROS METODOS DE TRABAJO, MEJOR CALIDAD, MEJORES TIEMPOS DE PROCESAMIENTO (LEAD TIMES), REDUCCIN DE COSTOS, ETC.
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Cmo se hace kaizen?
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1. Identifica la oportunidad
2. Forma un equipo (puede ser solo 1 persona)
3. Determina los objetivos de la mejora
4. Planea las actividades
5. Comprende la situacion actual
6. Desarrolla las ideas de mejora
7. Implementa y estandariza8. Resume y presenta resultados
Pasos
Ventaja de hacer mejoras basadas entrabajo estandarizadoKaizen basado en trabajo estandarizado
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I
I
I
I
II
S
S
S
SS
S
AA A
A AA
Tiempo
Desempeo
Kaizen basado en trabajo estandarizado.Kaizen sin trabajo estandarizado.
CON EL TRABAJO ESTANDARIZADO EN EL LUGAR,
EL KAIZEN ASEGURA MEJORAS CRECIENTES Y
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TALLER KAIZEN
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 172
DA 3: SOLO HAZLO. SIMULAR EL NUEVO METODO. CREAR NUEVAS GRAFICAS DEL NUEVO METODO
DE TRABAJO ESTANDARIZADO.
USAR LOS FORMATOS DE TRABAJOESTANDARIZADO CON EL METODO MEJORADO.
HACER CAMBIOS FISICOS AL PROCESO.
DA 4: AFINA Y DEPURA. PASAE EL DIA TRABAJANDO EN EL NUEVO
PROCESO PARA IDENTIFICAR AJUSTES YHACERLOS.
RECONSTRUIR EL PROCESO Y ASEGURARSE QUEES FUNCIONAL.
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KAIZEN
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EN POCAS PALABRAS KAIZEN SIGUE EL CICLO DE LACALIDAD (DEMING): PDCA.
P: PLAN PLANEAR. D: DO- HACER C: CHECK VERIFICAR A: ACT ACTUAR
AUNQUE TOYOTA EMPLEA EL MISMO CICLO CON OTROSNOMBRES:
P: PLAN PLANEAR T: TRY TRATAR R: REFLECT REFLEJAR S: STANDARDIZE - ESTANDARIZAR
TAREA
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ENSAYOS DE CAPITULOS 29 Y 30DEL LIBRO LA CARRERA.
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JIDOKA
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JIDOKA INTEGRANDO LA CALIDAD
METODO TRADICIONAL
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METODO TRADICIONAL
A B C
RETRABAJO
INSPECCI
ON
SCRAP
ENVIO
100% INSPECCION FINAL
NO HAY RETROALIMENTACION DECALIDAD HACIA EL RESPONSABLE DELA OPERACIN ACERCA DE LOSPROBLEMAS
SE EMPLEAN OPERACIONES EXTRASPARA RETRABAJOS
JIDOKA INTEGRANDO LA CALIDAD
METODO TPS-JIDOKA
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METODO TPS JIDOKA
A B C ENVIO
SI HAY UN PROBLEMA, SE PARA Y SE NOTIFICA
NO SE DEJAN PASAR LOS PROBLEMAS
INSPECCIONAR EN EL PROCESO Y REPARA AHMISMO
LA RETROALIMENTACION DE CALIDAD ESINMEDIATA
LOS PROBLEMAS SON VISIBLES EN EL ORIGEN
Se integra la calidad en cada proceso
JIDOKA INTEGRANDO LACALIDAD
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 180
TECNOLOGA ORIENTADA: LA TECNOLOGIA DE INFORMACION REMARCA
PROBLEMAS PROBABLES LA TECNOLOGIA DE INFORMACION MINIMIZA ERRORES
PROBABLES
GENTE ORIENTADA: SE LE DA LA AUTORIDAD A LOS COLABORADORES DE
PARAR LOS PROCESOS EN EL MOMENTO QUE SURGEEL PROBLEMA Y ALGUNA ANORMALIDAD
LOS COLABORADORES DEBEN INFORMAR AL
PROVEEDOR Y A LA GERENCIA DEL PROBLEMAINMEDIATAMENTE
JIDOKA INTEGRANDO LACALIDAD
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 181
PASOS CLAVE PARA JIDOKA1. PENSAMIENTO BASICO-PREVENTIVO
PREVENIR ANTES QUE ALCANCEN AL SIGUIENTEPROCESO U OPERACIN
PREVENIR RECURRENCIA DEL MISMO PROBLEMA
2. SYSTEMA DE GENTE Y TECONOLOGIAS ORIENTADOS A:1. TENER CLAROS ESTANDARES2. HACER JUICIOS BINARIOS (BUENO O MALO)3. SI NO ES BUENO, PARA Y NOTIFICA4. NO DEJAR PASAR LOS PROBLEMAS
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La evolucin hacia Jidoka
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 183FUENTE:Lean Enterprise Institute
Andon
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 184FUENTE:Lean Enterprise Institute
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Poka yoke
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 186FUENTE: APICS
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BEN
EFICIOS DE JIDOKA
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 188
APOYA LA IDENTIFICACION DEPROBLEMAS
APOYA LAS SOLUCIONES RAPIDAS
A LOS PROBLEMAS PERMITE A LOS TRABAJADORES
OPERAR MAS DE UNA MAQUINA ALA VEZ
MEJORA LA CALIDAD DELPRODUCTO
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 190
FLUJO CONTINUO
FLUJO CONTINUO
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 191
CMO ES UNA PLANTA TRADICIONAL? LA DISTRIBUCION DE LA PLANTA SE
BASA EN FUNCIONES
CADA PROCESO CORRE A SU PROPIORITMO CHANGEOVERS LIMITADOS GRANDES LOTES
MUCHO INVENTARIO TIEMPOS DE PROCESAMIENTO LARGOS MUCHO MOVIMIENTO Y TRANSPORTES
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 196
( )SISTEMA PULL JALAR
SISTEMA TRADICIONAL DEPRODUCCION
SISTEMA EMPUJAR (PUSH)
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 197
CONTROLDEPRODUCCION
PROCESOA
PROCESOB
PROCESOC
CLIENTE
PROVEEDO
R
Pronstico/pedido
Pronstico/MRP
programaprograma programa
I I I I
Caractersticas:
Produccin por instrucciones/prioridades
Plan de Requerimientos deMateriales
Lista de urgencias
Lotes grandes de produccin
Resultados:
Grandes inventarios en proceso (WIP) yproducto terminado:
Los cuellos de botella no sonvisibles
Tasas de defectos altas
Tiempos de produccin largos (Lead
Ti
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Proceso Esbelto
WIP
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 199
Raspado
RTE Escurrido
TogglingSimbra,prebasestuccopulido
inspeccion
Cliente
AlmacenWIP WIP WIP
WIPWIP
Pull system
KANBAN
KANBANKANBAN
KANBAN
KANBANKANBAN
SISTEMA PULL
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 200
ELEMENTOS DEL SISTEMA PULL1.ALMACEN DE REPOSICION (SURTIDO) DE
PRODUCTO TERMINADO
2.ALMACEN DE REPOSICION (SURTIDO) DEMATERIALES Y COMPONENTES3.FLUJO DE INFORMACION (QUE, CUANDO,
CUANTO) AUTORIZACION PARA PRODUCIR SECUENCIA DE PRODUCCION
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SISTEMA PULL2. ALMACEN DE REPOSICION (SURTIDO) DE MATERIALES Y
COMPONENTESSE UBICA JUNTO A LOS CENTROS DE TRABAJO DEL PROCESO DE
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 202
SE UBICA JUNTO A LOS CENTROS DE TRABAJO DEL PROCESO DE
MANUFACTURA SON TODOS LOS MATERIALES REQUERIDOS PARA COMPLETAR EL
PRODUCTO CANTIDAD DE MATERIAL
TAMAO DE LOTE DE USO O CONSUMO (USAGE) FRECUENCIA DE SUMINISTRO
EMBARQUES
P1P2P3P4P
5
ENSAMBLE
ESTAMPADO
C1
C2C3
C
4
C
5
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TAREA
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ENSAYOS DE CAPITULOS 33 Y 34DEL LIBRO LA CARRERA.
EL KANBAN ES UN SISTEMA DE COMUNICACION QUE
KANBAN
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EL KANBAN ES UN SISTEMA DE COMUNICACION QUESIRVE PARA CADA UNO DE LO SIGUIENTE OAMBOS:
1. AUTORIZAR LA PRODUCCION O CREACION DE MATERIAL 2. AUTORIZAR EL MOVIMIENTO DE MATERIAL DE UN
PUNTO A OTRO. EL KANBAN PUEDE SER:
UNA TARJETA ENMICADA UN CONTENEDOR REUSADO UN FAX
UNA SEAL ELECTRONICA POR ERP UNA LINEA EN LA PARED UNA CUADRO O DELIMITACION EN PISO UNA LUZ, UN SONIDO, ETC.
DOS TIPOS BASICOS DE KANBAN1. Kanban de produccion o proceso : una seal
visual para mover los productos en un flujo de produccion
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Part 54321Qty. 50 lbs.To: MoldingFrom: Mixing
2. Kanban de material o retiro: una seal visual pararesurtir material consumido en los procesos de produccion(tarjetas, contenedores, etc).
KANBAN DE PRODUCCIONO PROCESO
Cada persona tiene permitido tener una cantidad maxima de unaid d d d k b d
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OPER OPER OPER
RAWMATERIAL FINISHEDGOODS
In-ProcessKanban
unidad en cada uno de sus kanbans de proceso
LAS 6 REGLAS DELKANBAN
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1. EL SIGUIENTE PROCESO RETIRA DEL PROCESOANTERIOR
2. SOLO SE PRODUCE LA CANTIDAD TOMADA DELPROCESO SIGUIENTE
3. NINGUN PROCESO O TRANSPORTE SE REALIZASIN EL KANBAN4. EL KANBAN DEBE SER ADJUNTADO A LAS
PARTES O COMPONENTES ACTUALES5. LOS DEFECTOS NUNCA SE MANDAN AL
PROCESO SIGUIENTE6. PERIODICAMENTE SE REVISAN LA CANTIDAD
DE KANBANS USADO O EMITIDOS
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SISTEMA PULL DESUPERMERCADO
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 211
FUENTE:Lean Enterprise Institute
SIS
TEMA PULL SECUENCIAL
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 212
FUENTE:Lean Enterprise Institute
SISTEMA PULL MIXTO
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 213
FUENTE:Lean Enterprise Institute
TAREA
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ENSAYOS DE CAPITULOS 35 Y 36DEL LIBRO LA CARRERA.
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 215
HEIJUNKA
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(HEIJUNKA NIVELACION)DE LA OPERACIN
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NIVELA LA OPERACIN
VOLUMEN
VARIEDAD
DISTRIBUYE EL TRABAJO EQUITATIVAMENTE A LOLARGO DE TODOS LOS PASOS DEL PROCESO DEPRODUCCION
(HEIJUNKA NIVELACION)DE LA OPERACIN
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EMPRESA DON BETO
PRODUCTOS YPROCESOS:
PARTE
A
PARTE
B
PARTE
C
Proceso 1 anterior TC=2 min
Proceso 2 anterior TC=4 min
Proceso 1 anterior TC=8 min
Operacinfinal
Envio
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-NIVELAR LA OPERACINVOLUMEN
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REQUERIMIENTO DE PRODUCCION POR TURNO:
REQUERIMIENTO MENSUAL DE PRODUCCION
CANTIDAD DE TURNOS/MES
= 18,400 UNIDADES
40 TURNOS
= 460UNIDADES/TURNO
TAKT TIME DE LA ULTIMA OPERACIN:
TIEMPO DISPONIBLE/TURNO
DEMANDA/TURNO=
460 MIN/TURNO
460UNIDADES/TURNO
=1 MIN/UNIDAD
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-NIVELAR LA OPERACINVOLUMEN
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LOTE DE PRODUCCION
A (230)
TC=2MIN
B (115)
TC=4MIN
C (115)
TC=8MIN
OPERA
CINFINAL
AAAA
1 MIN
1 MIN
1 MIN
1 MIN
PRO
A A
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HEIJUNKA
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BENEFICIOSUSO MAS EFECTIVO DE PODER HUMANO
REQUIERE MENOS MAQUINAS Y EQUIPOREDUCE LOS INVENTARIOS
DISTRIBUYE EL TRABAJO EQUITATIVAMENTE A LOLARGO DE LA CADENA DE VALOR DE LA
SECUENCIA DE PRODUCCION
HEIJUNKA
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FUENTE:Lean Enterprise Institute
HEIJUNKA
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 228
FUENTE:Lean Enterprise Institute
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LAS 5S
OBJETIVO PRINCIPAL:
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CREAR UN LUGAR DE TRABAJO SEGURO,LIMPIO Y ORDENADO CON LA AYUDA YPARTICIPACIN DE TODOS.
1.SEIRI: SEPARAR, CLASIFICAR.2.SEITON: ORDENAR, ORGANIZAR.4.SEISOU: LIMPIAR.7.SEIKETSU: MANTENER,
ESTANDARIZAR.8.SHUKAN: HBITO, DISCIPLINA.
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1. SEIRI: SEPARAR,CLASIFICAR
SEPARAR:
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 234
1. LO NECESARIO: Limpiarlo. Repararlo. Identificarlo. Asignarle un lugar. Asignarle un responsable.
2. LO INNECESARIO. A. Conservar para... Dar otro uso. Venderlo.
Guardarlo (bien identificado!) B. Para tirar!. Preguntar antes de tirar. Pudiera ser til para otro GEMBA.
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4.
SEIKETSU: MANTENER,ESTANDARIZAR..
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza yorganizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3s.
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MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 237
El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamentelos tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin(que debe ser permanente), son los trabajadores quienesadelantan programas y disean mecanismos que les permitan
beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se puedenutilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin defotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para quepueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que esees el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo deunas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cadaempleado con respecto a su rea de trabajo.
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TAREA
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ENSAYOS DE CAPITULOS 39 Y 40DEL LIBRO LA CARRERA.
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242
SMED/CHANGEOVER
Q
u es Changeover (en espaol esCambio de lnea/producto)?
lnea, nmero de parte, lote o paquete en una mquina o centro de trabajo. Puede implicar cambio de herr
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Elaborado por: Mariela Melendez, Fernanda Arroyo y Fco. JimnezCommitted to Excellence 243
ltima pieza buena Prxima pieza buena
El enfoque es en el tiempo que transcurre entre las piezas o lotesdebido a que esto es un periodo o lapso de no valor agregado.
La mquina o el proceso est ocioso o no est produciendo piezas
ima pieza producida del producto, lnea anterior, lote o paquete hasta la primera pieza buena producida del
SM
ED Cambio de lnea rpido
SMED (Single Minute Exchange of Die) significa
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Elaborado por: Mariela Melendez, Fernanda Arroyo y Fco. JimnezCommitted to Excellence 244
literalmente Cambio de Dados en un Slo Minuto.As lo defini Toyota.
Con SMED lo importante entender es que se refiere arealizar el Cambio de Lnea o Producto en el menortiempo posible. La meta estndar promedio que usanplantas automotrices es de 10 minutos o menos.
Los trminos SMED, Puesta a Punto Ajuste (Set Up en ingls) y Cambio de LneaRpido se pueden utilizar de manera indistinta. Loimportante es entender el concepto ya descritoarriba.
* Los tiempos largos de cambio de lnea inhiben la flexibilidad y llevan prcticas por lotes o paquetes.
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P
or qu mejorar el Cambio dePor qu mejorar el Cambio delnea (changeover)?lnea (changeover)?
Tiempo Largo de Cambio
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Elaborado por: Mariela Melendez, Fernanda Arroyo y Fco. JimnezCommitted to Excellence 248
= Tiempo Ciclo Largo
de Lnea Lotes GrandesMenos frecuencia de
Cambio de Lnea
Reducir CambioLnea
LotesPequeos
MayorFrecuencia de
Cambio de
Lnea
= Tiempo Ciclo Corto
Igualar Produccin a Demanda de Clie
Ejemplo de Mejora enEjemplo de Mejora enCambio de lneaCambio de lnea
1 Set-up 60min Modelo F
10 Set-up 10min c/u
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Elaborado por: Mariela Melendez, Fernanda Arroyo y Fco. JimnezCommitted to Excellence 249
380min de Produccin
Se requiere 6das
de Inventario o11,400 piezas
Modelo A
Modelo D
Modelo E
Modelo C
Modelo B
Modelo A
380min de Produccin
Se requiere 1da
de Inventario o1,900 piezas
SUPOSICIONES:
440 min disponibles/da
6pzas; 1,900pzas/da; Tiempo Ciclo 12seg
380min requeridos/da
Mejo
ramiento en el Cambio de lnea(changeover)
La mejora continua debe estar enfocada a satisfacer lasnecesidades y demandas del cliente. Lo que el cliente espera es:
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Elaborado por: Mariela Melendez, Fernanda Arroyo y Fco. JimnezCommitted to Excellence 250
Producto y diversidad del servicio.Costos ms bajos.
Ms alta calidad y
confiabilidad.
Flexibilidad y velocidad mejoradas.Reduccin de
InventariosMejoramiento en la calidad,eficiencia y entregas.
Los beneficios que obtienen los proveedores o fabricantes enproducir lotes ms pequeos es:
GENCHI GENBUTSUES LA PRACTICA DE TOYOTA DE IRPERSONALMENTE AL AREA DE TRABAJO(GEMBA) O DONDE ESTA EL PROBLEMA AOBSERVAR PARA ENTENDER LA CONDICIN
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Elaborado por: Mariela Melendez, Fernanda Arroyo y Fco. JimnezCommitted to Excellence 251
OBSERVAR PARA ENTENDER LA CONDICINACTUAL.
Desglose de la composicin delCambio de Lnea (Changeover)
Preparacin
2 %
Pruebas y ajustes
4 %
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Elaborado por: Mariela Melendez, Fernanda Arroyo y Fco. JimnezCommitted to Excellence 252
25%
Remover ymontaje
10%
Puesta a punto ycalibracin
20%
45%
Veloc
idad en el Cambio de Lnea comoventaja competitiva (SMED)
Muchas veces, el ganador en una carrerade autos se define por la velocidad de
bi l it
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Elaborado por: Mariela Melendez, Fernanda Arroyo y Fco. JimnezCommitted to Excellence 253
cambio en los pits.Cunto tarda un equipo en
cambiar 4 neumticos y llenarel tanque con 12 galones degasolina?
Compara el tiempo total en los
pits con la duracin promediode una carrera.
Cunto le toma Mc Donalds encambiar el servicio de desayuno acomida?
Qu es lo que otras empresas hanusado del cambio de lnea rpido comoventaja competitiva?
Cam
bio rpido en parada de pitsen una carrera Nascar (SMED)
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Elaborado por: Mariela Melendez, Fernanda Arroyo y Fco. JimnezCommitted to Excellence 254
Parada de pits = 15 seg.
Ca
tegoras del cambio de lnea
1. Preparacin:
t t d 2 R t j
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ste paso asegura que todaslas herramientas yaccesorios se encuentrendonde deben de estar y quefuncionen adecuadamente
2. Remover y montaje:Cuchillas, herramientas,cabezales, mquinas,equipos, etc.
3. Medir, calibrar yponer a punto:Incluye centrar y medirtamperatura y presin, etc.
4. Pruebas y ajustes:Son todos los ajustes ypruebas que se realizanhasta que sale la primerpieza buen.
Beneficios de los Cambios deBeneficios de los Cambios deLnea rpidos (SMED)Lnea rpidos (SMED)
Beneficios RpidosBeneficios Rpidos para la Empresapara la Empresa::
Fl ibilid d
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Flexibilidad Lotes pequeos Reduccin de inventario en planta Mejora de Entregas a tiempo Rpida deteccin de problemas de calidad
Mayor Producctividad
Beneficios Rapidos para miembros del equipomiembros del equipo:
Cambio de Lnea mas seguroMas Sencillo (menos esfuerzo, caminar, levantar)
Estandarizacin elimina errores de ajustes o puesta apuntoCrece el sentido de pertenencia hacia la empresa
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VIDEO SMED
tt i
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cottonracing.wmv
Pasos para mejorar Cambio dePasos para mejorar Cambio deLinea (changeover), aplicar SMEDLinea (changeover), aplicar SMED
1)1) ObservarObservary documentar2)2) Eli iEli i l t i i
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2)2) EliminarEliminarelementos innecesarios3)3) SepararSepararactividades internas y externas4)4) ConvertirConvertiractividades internas en externas5)5) EnumerarEnumerartodos los aspectos del changeover6)6) CrearCrearel nuevo trabajo estandarizado7)7) ImplementarImplementary mantener mejoras8)
Pa
so 1:Observar y documentarPaso 1:Observar y documentar
Video de la ultima pieza de paquete anterior a la primera
i d l t
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pieza del paquete nuevo.Siempre solicite permiso - No sorprenda
al operador
Video del Changeover NormalToma de tiempo en el video
Permitir que los problemas ocurran
Seguir el Cambio de Lnea alrededor del operador
No incluir tiempo para almuerzos, comidas y cenas.
Estu
diar y Documentar condiciones actualesEstudiar y Documentar condiciones actuales
Ver video con equipo Que est pasando?
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Que est pasando? Documentar los pasos
Cuanto tiempo lleva cada paso?Usar reloj o cronometro
Dnde esta el desperdicio?
Utilice el formato de observacinCambio de Lnea Muestre los pasos o movimientos
con un diagrama de recorrido oespagueti
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Nombre de los integrantPlanta:Equipo o maquinaria:
Descrip
Diagrama de Recorrido para ChangeoverDiagrama de Recorrido para Changeover
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ANTESANTES DESPUSDESPUS
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Elaborado por: Mariela Melendez, Fernanda Arroyo y Fco. JimnezCommitted to Excellence 264
Operacin
Maquina
Cmo vamos a documentar lasituacin actual y las mejoras?
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NOMBRE DE QUIEN DETECTA PR
EQUIPO (PERSONAS O AREAS) D
Defectos
Se rea
lizan ajustes por estar
fuera de especificacin deproduccin
Esperas
Cuando la maquina esta enparada durante el setup.
O d t i
Paso 2:Eliminacion de elementos innecesariosPaso 2:Eliminacion de elementos innecesarios
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fuera de especificacin deproduccin.
Sobreproduccin
Se programan lotes grandesdebido a que los ajustes sonlargos
Produccin basada en lotesgrandes y en largas filas(esperas largas).
Transportes
Se mueve mucho material aalmacenes.
Constantemente se expedita
material para cumplir conpromesas al cliente.
Transporte de herramientas,dados, piezas para cambio, etc.
Operador esta ocioso.
Inventarios
Inventario excesivo de materiaprima, material en proceso y deproducto terminado.
Movimientos
Mucho caminar para buscarherramientas, materiales, etc.
Se hacen demasiados ajustes.
Sobreprocesos
Muchas inspecciones en lasoperaciones.
Elim
inar desperdicios relacionados a:Eliminar desperdicios relacionados a:
SCHEDULE
Due 4/27
21
Completed
13
?
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BUSCAR (SAFARI)BUSCAR (SAFARI) CAMINARCAMINAR POBRE INFORMACIONPOBRE INFORMACIONDE PROGRAMACIONDE PROGRAMACION
NO HAY LISTAS DENO HAY LISTAS DEVERIFICACIONVERIFICACION
HERRAMIENTAS FUERAHERRAMIENTAS FUERADE LUGARDE LUGAR ESPERASESPERAS
ChangeoverCHECKLIST
NDJFHJDHFJDHFJSDHGLJKFHGLFDHGLDFHLGHKDFHDKLLFDLGJKFSDJGLKJFDJGKLJDFLGJKLDFJGKLDFJKGJDFKL;S
DFMSGFKJGKLFJDKLGJFLDKJGKLFDJKLGJFLSDKJGKLDFJGKSDFGMFKLGNJFDGLDFKLGLJKFDHLGKJLDFKJGLKJDFSGJLK
FMKGKJFLKGJKL FJGKLJFDKLGJL KFDJGLKJFDKL GJKLFSD
GMK;LDFJGKLJFKLDJGKLDFJKGJKL;DFJGKDFJLSGJGFDKLGJDFKJGKFLGNLKDFJGKLNFDLKGNKLFDNGKLF
FDNMGNLKFDKGNLFKDNGKLDFNLKGNKFDNGKLNFDKLGNLKDFNGKLN
GNFDNGKNDFKLNGKLFDNGNLKDFN
HGHF
HGHFHFGDHRTYTRYER
HTHERHRTTYTRYRTYRTYTYTRYRTUJUJTRYRETYTYUHTJHGJGFJHJFHHFHJHJGHJHJGHJGHJHGJGHJGH
JHKGJHLDFHGHJFHTJGDFHGHFJHGJHFJLHGJFHDGJHSJDHGJUHFYUIGHTIHGITJGHIOTJHIOTRJHIORTJHTIOHIRTGM,FMGKLKLFMGNKLFDNGNKDFNGKLFDNGDNFLGNLGMFLKGNLKDFNGNKLDFNGLNFDLK
FNDMLGNLFNGLLKNGLDKNGKLNS
Pa
so 3: Separar actividadesPaso 3: Separar actividadesinternas y externasinternas y externas
Actividades (tiempo) Internas son las que
ocurren durante el changeover mientras laI t
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ocurren durante el changeover mientras lamaquina esta parada o no estproduciendo a ritmo normal.
Internas:
Actividades (tiempo) Externas son las queocurren durante el changeover mientras la
maquina esta funcionando.
Externas:
Objetivo : Mover Internas a Externas
Paso 4
: Convertir actividades internasen externas
Actividades Pre-Changeover? Instrumentos limpios y afilados previamente.
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Instrumentos limpios y afilados previamente. Medidores y suministros listos. Materiales secuenciados para transportar (PEPS, rutas). Herramientas/equipos/suministros bien ubicados. Materiales precondicionados (calentamiento, secado,
etc.). Documentacin o papeleo ya listo.
Actividades Post-Changeover? Limpiar, inspeccionar, regresar, reparar herramientas,
materiales y equipos. Completar documentos.
Almacenar artculos en sus lugares asignados.
o
Pa
so 5:Paso 5: Perfeccionar todosPerfeccionar todoslos aspectos del changeoverlos aspectos del changeover
Analizar actividades y discutir todos las maneras posibles para mejorarlos pasos.
Hacer un checklist (lista de verificacion) para el changeover Enumerar
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Hacer un checklist (lista de verificacion) para el changeover. Enumerartodas las partes y pasos durante el changeover (gente, articulos,especificaciones, ajustes, etc)
Estudiar tanto las actividades externas como las actividades internas.Puntos comunes:
Se requiere de apretar tornillos y tuercas? Si es as, recuerde
que slo la ltima vuelta aprieta una tuerca o tornillo.Estandarizar cabezas de tornillos o pernos, estandarizar altura
de moldes, suajes o dados.Mejorar transporte de moldes, suajes o dados y otras partes.Disponibilidad y accesibilidad de equipo y materiales.o
Documenta el m
etodo propuesto como trabajo estandarizado.Repasa la actividad completa para determinar que estuvo bien, que no
estuvo bien y que mejoras se deberia realizar el equipo de trabajo para elsiguente changeover
Paso 6: CrearPaso 6: Crearel nuevoel nuevotrabajo estandarizadotrabajo estandarizado
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y q j q p j psiguente changeover.Se aprovechan actividades alternas o paralelas?, El cambio de lnea se
realizar tanto por operadores como personal para ajustes?
Paso 7: Implementar yPaso 7: Implementar ymantener mejorasmantener mejoras
Implementar cambios y dar seguimiento a las
actividades abiertas:Mantenga una LAR (Lista de Actividades y
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actividades abiertas: Mantenga una LAR (Lista de Actividades yResponsables) para asegurar esto:
Actividades asignadas del taller que tienen quecompletarse
Avance de Actividades cerradas.
Estandarizar trabajo de Operadores Asegurarse del entrenamiento de todos los operadorespara que sigan nuevo metodo.
Trabajo de mando estandarizado Asegurese que el nuevo metodo funciona y que todos
requieran de este.
Utilice el concetp del Triangulo dorado para sostenermejoras
El concepto del TringuloEl concepto del Tringulode Orode OroTrabajo
Estandarizado
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Elaborado por: Mariela 273
AdministracinEstndar
AdministracinVisual
...Asegura que los nuevos mtodos estandarizados se sostengan
Si e
l Triangulo de Oro no funciona Si el Triangulo de Oro no funciona Llama a Terry TateLlama a Terry Tate
Terry Tate Office Linebacker ASF
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Elaborado por: Mariela Melendez, Fernanda Arroyo y Fco. Jimnez 274
Terry Tate Office Linebacker.ASF
Fa
ctores de xito para elFactores de xito para elChangeover rpido (SMED)Changeover rpido (SMED)
5s
Esfuerzo en equipo cruzado
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Esfuerzo en equipo cruzadoAnalisis de VideoActitud S se puedeProceso de Mejora vs Capital
Apoyo de DireccinReconocimiento y retroalimentacinAprovechar talento de la gente que trabaja en el
procesoEl verdadero talento viene de los eventos tipo ir y
hacer.
TAREA
ENSAYOS DE CAPITULOS 41 Y 42
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ENSAYOS DE CAPITULOS 41 Y 42DEL LIBRO LA CARRERA.
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CORRIDA 4 DEL MODELO 12
AHORA NOS APOYAREMOS EN LO APRENDIDO DE TOC +LAS HERRAMIENTAS DE TOYOTA
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AHORA NOS APOYAREMOS EN LO APRENDIDO DE TOC LAS HERRAMIENTAS DE TOYOTA:
REDUCIR SET UP DE LA MAQUINA AZUL (SMED). REDUCIR EL TPP (TIEMPO DE CICLO POR PIEZA) DE LA
MAQUINA AZUL EN LA COORDENADA E5 QUEACTUALMENTE ES DE 28 MIN/UNIDAD. KAIZENREDUCCION MUDA-TRABAJO ESTANDARIZADO(DESPERDICIOS).
SIMULAR KANBAN, CUANDO LA OPERACIN ANTERIORSE ACTIVE.
SIMULAR POKA YOKE PARA NO PRODUCIR EN EXCESO(SOBREPRODUCCION).
COMPRAR OTRA MAQUINA AZUL SI EL EFECTIVO LOPERMITE PARA ROMPER LA RESTRICCION.
PARA HACE ESTO EN EL SIMULADOR ES NECESARIOCONOCER LAS SIGUIENTES TECLAS.
OTR
OS COMANDOS PARASIMULAR HERRAMIENTAS
LEANTECLA : LIMITA LA CANTIDAD DE PIEZAS APROCESAR (WIP) A LA MAQUINA REGLA DE
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Fuente: Dana Corporation. Material adaptado por Francisco Jimenez279
LEANTECLA : LIMITA LA CANTIDAD DE PIEZAS APROCESAR (WIP) A LA MAQUINA. REGLA DEPROCESAMIENTO. SIMULA POKA YOKE PARASOBREPRODUCCION.
TECLA : ANALISIS DE MEZCLA DE
PRODUCTOS. HEIJUNKA.TECLAS + : PANTALLA PARA HACER
MEJORAS (KAIZEN) AL PROCESO OINVERSIONES DE MAQUINARIA.
TECLA : AUTOMATICO DE MAQUINAS, SIMULAKANBAN.
F1: PLAN DE PRODUCCION.
RESULTADOS DE LA CORRIDA4 DEL MODELO 12
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TAREA
ENSAYOS DE CAPITULOS 43 Y 44
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ENSAYOS DE CAPITULOS 43 Y 44DEL LIBRO LA CARRERA.
CORRIDA 5 DEL MODELO 12
Qu PASARIA SI NO TUVIERAMOS LOTE DETRANSFERENCIA DE 20 PIEZAS?
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Qu PASARIA SI NO TUVIERAMOS LOTE DETRANSFERENCIA DE 20 PIEZAS?.
SIMULEMOS ESTO PERO CON EL MODELO 11,EL CUAL ES EL MISMO QUE EL 12, PERO SIN
LA LIMITANTE DEL LOTE MINIMO DE 20PIEZAS EN CADA OPERACIN. PARA HACER ESTO EN LA VIDA REAL ES
NECESARIO IMPLEMENTAR SMED Y ESTOAYUDA AL FLUJO CONTINUO, PULL SYSTEM Y
AL KANBAN.
RESULTADOS DE LA CORRIDA 5 DELMODELO 12 (EN REALIDAD MODELO 11).
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TAREA
ENSAYOS DE CAPITULOS 45 Y 46
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ENSAYOS DE CAPITULOS 45 Y 46DEL LIBRO LA CARRERA.
SITUACIONES MAS COMPLEJASDE MANUFACTURA
COMO YA ESTAN MAS
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COMO YA ESTAN MASPREPARADOS, Qu LES PARECEENFRENTAR UN MODELO MAS
PERRO?. ESTE ES EL MODELO 52.
SIMULACION DE MANUFACTURAMODELO 52
lESTE MODELO CONTIENE LOS SUPUESTOS SIGUIENTES:
l5 DIAS LABORALESlSE TRABAJA 1 TURNO DIARIO DE 8 HRS
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lSE TRABAJA 1 TURNO DIARIO DE 8 HRS.l2 SEMANAS DE SIMULACIONlEFECTIVO INICIAL: $12,000lGASTOS DE OPERACIN/SEMANA: $17,000lRECURSOS (MAQUINARIA/EQUIPO):
oAZUL (1), TIEMPO DE SET UP 10 MINUTOS.oVERDE (1), TIEMPO DE SET UP 30 MINUTOS.oCIAN (2), TIEMPO DE SET UP 20 MINUTOS.o
ROJA (1), TIEMPO DE SET UP 120 MINUTOS.oMAGENTA (2), TIEMPO DE SET UP 0 MINUTOS.oCAF (2), TIEMPO DE SET UP 240 MINUTOS.
lLOTE DE TRANSFERENCIA MINIMO DE 25.
SUPUESTOS DEL MODELO52 (CONT.)
lSE VENDEN/PRODUCEN 3 PRODUCTOS: A, D Y F.CUYO PRECIOS DE VENTA (PV) SON 300 550 Y
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,CUYO PRECIOS DE VENTA (PV) SON 300, 550 Y550 RESPECTIVAMENTE.
lLA DEMANDA DE LA PRIMERA SEMANA ES DE 10
PARA PRODUCTO A, 40 PARA EL B Y 20 PARA EL F.lSE REQUIEREN DE 4 TIPOS DE MATERIAS PRIMAS(MP): A, C, D, F, G Y H A UN COSTO UNITARIO (CV)DE 55, 60, 45, 70, 25 Y 90 RESPECTIVAMENTE.
lHAY INVENTARIO EN PROCESO (WIP) DESDE EL
INICIO.l
l
MODELO 52
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CORRIDA 1 MODELO 52
ANTES DE SIMULAR PRIMERO:
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ANTES DE SIMULAR, PRIMERO: HACER ANALISIS DE CAPACIDAD
PARA IDENTIFICAR LARESTRICCION.
HACER ANALISIS TRUPUT PARAESTABLECER LA PLANEACION DELA PRO