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pág. 1 DAFO. Análisis externo e interno Análisis Externo: A y O Se trata de llevar a cabo un diagnóstico del entorno en el que la Universidad de Huelva desarrolla su actividad, o sea, de aquellos factores ajenos a su control que inciden sobre ella y suponen retos para su desenvolvimiento futuro. El propósito es identificar (y priorizar en la medida del impacto que ocasionan) las oportunidades y amenazas a que se verá sujeta la Universidad como consecuencia de la situación de esos factores del entorno y su dinámica evolutiva. En concreto: - Hay que entender por oportunidad toda situación favorable, actual o futura, que ofrece el entorno de la Universidad, cuyo aprovechamiento adecuado mejoraría su desempeño. - Amenaza es toda situación desfavorable, actual o futura, que presenta el entorno de la Universidad y que debe ser enfrentada para protegerse de la misma, evitando o minimizando los daños potenciales sobre su desempeño y, eventualmente, sobre su supervivencia. ENTORNO FACTORES A A M A C R O CONTEXTO POLÍTICO-LEGAL Marco legal EEES Financiación pública CONTEXTO ECONÓMICO Economía del conocimiento Entorno económico-empresarial Demandas del tejido productivo CONTEXTO SOCIO-CULTURAL Demografía Inmigración Necesidades culturales y deportivas CONTEXTO TECNOLÓGICO TICs M I C R O SU8MINISTRADORES Sistema educativo Enseñanza media, Formación Profesional COMPETIDORES Universidades públicas Universidades privadas CLIENTES Empleadores públicos Empleadores privados Emprendedores ALIADOS Agentes sociales Otras universidades (nacionales y extranjeras)

DAFO. Análisis externo e interno Análisis Externo: A y O

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Page 1: DAFO. Análisis externo e interno Análisis Externo: A y O

pág. 1

DAFO. Análisis externo e interno

Análisis Externo: A y O

Se trata de llevar a cabo un diagnóstico del entorno en el que la Universidad de Huelva desarrolla

su actividad, o sea, de aquellos factores ajenos a su control que inciden sobre ella y suponen

retos para su desenvolvimiento futuro.

El propósito es identificar (y priorizar en la medida del impacto que ocasionan) las oportunidades

y amenazas a que se verá sujeta la Universidad como consecuencia de la situación de esos

factores del entorno y su dinámica evolutiva. En concreto:

- Hay que entender por oportunidad toda situación favorable, actual o futura, que

ofrece el entorno de la Universidad, cuyo aprovechamiento adecuado mejoraría su

desempeño.

- Amenaza es toda situación desfavorable, actual o futura, que presenta el entorno de

la Universidad y que debe ser enfrentada para protegerse de la misma, evitando o

minimizando los daños potenciales sobre su desempeño y, eventualmente, sobre su

supervivencia.

ENTORNO FACTORESA A

M

A

C

R

O

CONTEXTO POLÍTICO-LEGAL

Marco legal EEES Financiación pública

CONTEXTO ECONÓMICO

Economía del conocimiento Entorno económico-empresarial Demandas del tejido productivo

CONTEXTO SOCIO-CULTURAL

Demografía Inmigración Necesidades culturales y deportivas

CONTEXTO TECNOLÓGICO

TICs

M

I

C

R

O

SU8MINISTRADORES Sistema educativo Enseñanza media, Formación Profesional

COMPETIDORES Universidades públicas

Universidades privadas

CLIENTES Empleadores públicos

Empleadores privados Emprendedores

ALIADOS Agentes sociales

Otras universidades (nacionales y extranjeras)

Page 2: DAFO. Análisis externo e interno Análisis Externo: A y O

pág. 2

Análisis Interno: D y F

Se trata de llevar a cabo un diagnóstico de la organización, con el fin de identificar las fortalezas

y debilidades de la Universidad de Huelva. Esta tarea servirá de punto de partida para evaluar

los recursos y capacidades estratégicas que la institución posee o que debe desarrollar para

afrontar los desafíos (en términos de oportunidades y amenazas) que el análisis externo nos ha

mostrado.

Por fortaleza hay que entender la posición favorable que posee la organización en alguno de sus

elementos y que la sitúa en buenas condiciones para responder eficazmente ante una

oportunidad o una amenaza.

Por el contrario, una debilidad es una posición desfavorable en dichos elementos y que supone

no estar en buenas condiciones para afrontar con garantías las oportunidades y amenazas del

entorno.

Page 3: DAFO. Análisis externo e interno Análisis Externo: A y O

pág. 3

Page 4: DAFO. Análisis externo e interno Análisis Externo: A y O

pág. 4

Page 5: DAFO. Análisis externo e interno Análisis Externo: A y O

pág. 5

OPORTUNIDADES PLAN 2008-11 OPORTUNIDADES PLAN 2012-15 OPORTUNIDADES NON NATO

1 La convergencia hacia el Espacio Europeo de Educación Superior, si la organización

logra dar una respuesta adecuada a la reforma de su oferta formativa.

La consolidación de los Grados como nuevo modelo más interactivo con las demandas

sociales

2 Las posibilidades de relación que el Espacio Europeo de Educación Superior abre en

todos los ámbitos (educativo, investigador y de gestión). Búsqueda de liderazgo en proyectos a nivel europeo.

3 El desarrollo de las TICs y su aplicación a la docencia, la investigación y la gestión,

en especial a las enseñanzas semipresencial y online.

El desarrollo de la formación semipresencial o virtual como alternativa a las ofertas más

tradicionalesAumento de la virtualización en la docencia.

4. Las expectativas de crecimiento económico y de empleo en la provincia, sobre

todo en agroindustria y turismo, soportado en el dinamismo empresarial.Aumento de relaciones con las empresas

5 El impulso de la Administración autonómica a las relaciones Universidad-empresa. Apoyo al asociacionismo.

6. El interés creciente del sector productivo onubense por apoyarse en la

UniversidadLa creciente interacción de la Universidad con el tejido socio-económico de su entorno

7 Percepción del liderazgo cultural de la Universidad en la provincia por parte de la

sociedad onubense.

La alta consideración de la Universidad de Huelva por la sociedad onubense como referente

del conocimiento en la provincia

8 La formación multilingüe y la movilidad de estudiantes y profesorado

9 La demanda de formación a lo largo de la vidaEl aumento de la demanda de formación a todos los niveles derivada de la actual crisis

económicaEstablecimiento de un Servicio de Formación Permanente.

10 La progresiva configuración de Huelva como ciudad educadora.

11 La demanda de formación doctoral en Portugal.

12 El carácter fronterizo con Portugal favorece la cooperación con universidades

lusas, en especial con las Universidades del Algarbe y el Instituto Politécnico de Beja.

Las posibilidades de colaboración con universidades portuguesas y marroquíes en ámbitos

docentes e investigadores

Establecimiento de colaboraciones con Portugal, el Magreb, Iberoamérica y resto de

Europa.

13 La captación de alumnado de postgrado en Hispanoamérica y el Magreb Las expectativas de crecimiento de la demanda de posgrado en Hispanoamérica Existe una demanda potencial de estudiantes extranjeros para programas de posgrado.

14 Las necesidades de formación superior de la población inmigrante.

15 Si se consiguen coordinar los esfuerzos y la complementariedad de las ofertas

formativas, la sede de La Rábida de la Universidad Internacional de Andalucía podría

generar sinergias en beneficio mutuo.

16 La masificación y saturación de universidades de nuestro entorno.

17 Los lazos históricos, culturales y económicos con Hispanoamérica y el Magreb

abren vías de cooperación con Universidades de esos territorios.

Establecimiento de colaboraciones con Portugal, el Magreb, Iberoamérica y resto de

Europa.

La captación de alumnado de la Unión Europea beneficiada por un entorno geoclimático

favorable

Las amplias posibilidades derivadas de la consecución de Campus de Excelencia y de la

participación en Parques Tecnológicos

Desarrollo de Centros de Investigación especializados que impulsen las relaciones con la

sociedad y la transferencia de conocimiento.

Fomento de la cultura emprendedora e innovadora.

Desarrollo de planes deportivos.

Desarrollo del Aula de Mayores y de las Aulas de la Universidad en los municipios de la

provincia.

Page 6: DAFO. Análisis externo e interno Análisis Externo: A y O

pág. 6

OPORTUNIDADES UNIV. CORDOBA OPORTUNIDADES UNIV. CADIZ OPORTUNIDADES UNIV. EXTREMADURA OPORTUNIDADES UNIV. ALICANTE

ACADEMICA: Elevada demanda de enseñanzas propias para

mayores.

Momento óptimo para impulsar las agregaciones con

Universidades, OPIs, y empresas

1. Posibilidades que el Espacio Europeo de Educación Superior

abre en todos los ámbitos (educativo, investigador y de

gestión), para dar respuesta a las nuevas necesidades

sociales.

Prestigio conseguido por la universidad por su liderazgo cultural,

su compromiso social y la promoción de la igualdad entre

mujeres y hombres.

Entorno geográfico y cultural capaz de inducir una demanda

potencial de enseñanzas propias para extranjeros mayores.

Existencia de sectores estratégicos especializados que pueden

ser receptores de nuestras capacidades tecnológicas y

personales y aliados de cara a la obtención de recursos

2. Aumento de la demanda de formación en todos los niveles

(derivada de la actual crisis económica), con capacidad para el

desarrollo de planes formativos a medida para grandes

empresas e instituciones.

Aunque se ha avanzado en el Parque Científico, su desarrollo

sigue siendo una oportunidad.

Entorno científico pujante (Área Salud), vinculable a la

universidad, que precisa de infraestructuras que posee la

Universidad.

Definición de las estrategias de especializacióninteligente de

Andalucía basadas en gran medida en las oportunidades de

Economía Azul y Economía Verde

3. Creciente interés social e institucional por la

internacionalización de las universidades (Proceso de Bolonia

y Estrategia Universidad 2015).

Presencia positiva de la UA en los medios de comunicación

locales.

Captación de estudiantes extranjeros de grado y postgrado

(factores atrayentes generales como clima, lengua, cultura y

específicos, así como determinadas enseñanzas de élite).

Nuevo marco europeo del Horizonte 2020 con nuevas

oportunidades y un incremento de los recursos destinados a la

i+D+I

4. Situación privilegiada para las relaciones con Iberoamérica

por la existencia de vínculos culturales e históricos.Privilegiada ubicación geográfica.

Liderar proyectos europeos (coordinación de acciones) de los

programas marco de la Unión Europea.

Economías emergentes del área de América Latina están

invirtiendo fuertemente en educación superior

5. Potencialidad del Campus Virtual y especialmente del

Campus Virtual Latinoamericano (CAVILA) en la

internacionalización a través de la enseñanza virtual y online.

La crisis ha señalado la formación como uno de los pilares

necesarios para superarla. Es una oportunidad para nuestra

universidad tratar de ofrecer soluciones y dicha formación frente

a ésta.

POLITICA UNIVERSITARIA: El proyecto de Capitalidad Cultural

para el año 2016.

Posicionamiento geo-económico relevante de nuestra

universidad en América Latina y Norte de África

6. Creciente demanda de la formación en español a nivel

mundial

Circunstancias adecuadas para buscar sinergias entre las

universidades públicas.

Internacionalización: a Universidad de invierno para mayores

extranjeros (importantes núcleos de población extranjera en la

costa, atraíbles mediante enseñanzas propias específicas para

mayores en el invierno –enlazando con la lengua como factor

atrayente/ facilitador).

Necesidades formativas y de acreditación para profesionales7. Valoración positiva y concienciación social de la importancia

de la I+D+i, con fuerte apoyo institucional.

Mercado internacional e hispanoamericano en particular, sobre

todo en el aspecto de Máster y la necesidad de nuevos doctores

y doctoras en países emergentes.

Internacionalización: b Captación de estudiantes extranjeros

capacidad de la ciudad para ofrecer suficiente alojamiento.

Tercera provincia andaluza con mayor número de alumnos

matriculados en etapas previas al sistema universitario

8. Política regional sensible al impulso de la innovación y al

desarrollo de la I+D con programas para la revitalización del

tejido empresarial extremeño y amplias posibilidades

derivadas de la consecución de Campus de Excelencia

Internacional y de la participación en el Parque Científico y

Tecnológico de Extremadura.

La aparición de universidades privadas —especializadas en

capacitar profesionalmente su alumnado— en el ámbito

geográfico de la Universidad es una oportunidad para

diferenciarnos como servicio público que difunde abiertamente

el conocimiento científico y tecnológico que genera a la sociedad

formando profesionales socialmente responsables.

Elevada demanda de proyección cultural. Aumento de la participación académica de la UCA dentro del

Sistema Universitario Andaluz

9. Creciente interacción de la Universidad con el entramado

socio-económico y apertura del mercado laboral a empresas

internacionales y situadas en países emergentes.

El fácil acceso de la Universidad a casi dieciséis mil jóvenes y a

un millar de personas mayores, sin contar a todos los

trabajadores de la misma.

Entorno legal favorable en temas de responsabilidad social

universitaria como generadora de ventajas competitivas

10. Interés cultural, turístico y ambiental de las ciudades en

que los espacios del campus se ubican, que las convierten en

lugares atractivos y, por su tamaño y variedad cultural, para

vivir, trabajar y estudiar.

Page 7: DAFO. Análisis externo e interno Análisis Externo: A y O

pág. 7

OPORTUNIDADES UNIV. CORDOBA

El valor diferencial de la UCO por entorno geográfico y cultural, por la calidad de sus grupos investigadores y por la oferta de estudios relacionados con materias de proyección, la convertirían en Universidad de destino para gran cantidad de estudiantes foráneos.

La base social actual propicia la obtención de resultados culturales crecientes a corto y medio plazo.

Potencial obtención de recursos mediante la puesta en valor de los excedentes de edificación y equipamiento (Prestación de servicios de valor económico en el área de las infraestructuras tales como zonas comerciales, alojamientos, espacios para actividades externas tipo congresos, etc.).

Eventual excedente de capacidad docente por la caída de la demanda de enseñanza de grado.

ECONOMICA: Potencial obtención de recursos mediante mutaciones dominiales, enajenaciones u otras operaciones de puesta en valor de los excedentes de terreno y de edificación (P. ej.: prestación de servicios de valor económico en el área de las infraestructuras tales como áreas comerciales, alojamientos, espacios para actividades externas tipo congresos, viveros de empresas, etc.)

Incremento de los recursos obtenibles por retornos a la sociedad vía art. 83 de la LOU

Incremento de los recursos obtenibles mediante la reestructuración de la oferta de Libre Configuración Curricular haciéndola computar en el Modelo de Financiación Andaluz.

Elevada demanda de enseñanzas propias para mayores.

Entorno geográfico y cultural capaz de inducir una demanda potencial de enseñanzas propias para mayores extranjeros.

Entorno científico (Área de la Salud) pujante y vinculable, que precisa de infraestructuras que la Universidad tiene.

Captación de estudiantes extranjeros de grado y postgrado (factores atrayentes generales como clima, lengua, cultura; y específicos como determinadas enseñanzas de élite).

Page 8: DAFO. Análisis externo e interno Análisis Externo: A y O

pág. 8

DEBILIDADES PLAN 2008-11 DEBILIDADES PLAN 2012-15 DEBILIDADES NON NATO

1.- Falta de unos canales de comunicación eficaces, tanto

internos como externos (en este último caso más allá del

ámbito local y provincial).

mala política de comunicación para trasladar la valía docente, sin poner en valor las fortalezas del personal y transmitir la calidad de la Universidad

(Formación). El desconocimiento por parte de la empresa de a quién dirigirse cuando quiere comprar un producto o un servicio por falta de un canal de

comunicación (Recursos)

2.- Insuficiente proyección y movilidad internacional, tanto

del alumnado como del profesorado.

3.- Falta de especialización, tanto en el mapa de titulaciones

como en la investigación.

Indefinición de los criterios que rigen la elección de

Grados y Posgrados a desarrollarla ausencia de un foro de debate continuo donde se identifiquen las necesidades tanto de la Universidad como de las empresas (Recursos)

4.- Ausencia de un sistema de dirección estratégica que

oriente y dé coherencia a la toma de decisiones, así como de

un proyecto colectivo explícito ampliamente compartido por

la comunidad universitaria y la sociedad onubense.

Sistemas de dirección estratégica aún incipientes, con una

limitada cultura de evaluación y seguimiento de los

objetivos marcados

5,- Insuficiente cultura de investigación y de transferencia de

sus resultados en determinados campos científicos. El vínculo

con las empresas de nuestro entorno más próximo es

insuficiente a nivel investigador.

Transferencia insuficiente de resultados y potenciales de

investigación al sector productivo

Escaso conocimiento de la investigación realizada en la UHU y sus resultados en el ámbito social y empresarial. (Conoc.) Falta de transferencia entre la

Universidad y el tejido empresarial, o económico en general, por falta de conexión entre ambas. (Conoc.)

6,- Insuficiente permeabilidad interdisciplinar, a todos los

niveles (docente, investigador y de gestión).

Carencia de un sistema integrado de la actividad

investigadora y su gestión

7.- Alto endeudamiento.

8.- Escaso dominio de idiomas, a nivel general de la

Universidad.Inexistencia de un nivel competencial adecuado del idioma inglés en los ámbitos de la docencia y de la gestión. (Formación)

9.- Escasa diversificación de las fuentes de ingresos.La financiación externa a lo largo de los años es claramente insuficiente. (Recursos) Insuficiencia de financiación propia o ajena para el desarrollo de la

investigación. (Conoc.) (Recursos) Gestión de los Recursos a través del rendimiento del patrimonio (Recursos)

10.- El seguimiento de las prácticas del alumnado y la

capacidad de asegurar un buen aprovechamiento de las

mismas, en especial de las no curriculares, no es, en general,

satisfactorio.

11.- El seguimiento y conocimiento del alumnado egresado

no es lo suficiente continuo y sistemático, ni alimenta

suficientemente a las respectivas titulaciones en sus

esfuerzos de mejora

Interacciones y canales de comunicación insuficientes con

el alumnado egresado.

12.- Carencia de un sistema de información para la gestión

universitaria que evite los problemas de dispersión y

fiabilidad de las fuentes actuales de datos e información

El concepto de calidad se ha convertido más en una tarea burocrática que en una herramienta de mejora continua. (Conoc.) Carencias en informática

con un Centro de Proceso de Datos que en la actualidad no da una respuesta a las necesidades de nuestra universidad. (Recursos) No se dispone de un

Data Warehouse para disponer de la información en el momento adecuado. (Recursos)

13.- En materia de recursos humanos, falta de adecuación

entre las necesidades de la Universidad y los recursos con los

que cuenta, cuantitativos y cualitativos.

No existe un plan de innovación docente mediante nuevas fórmulas desarrolladas plenamente en otras universidades (MOOC, semipresencialidad, etc.).

14.- No existen procedimientos formales para recabar la

opinión, evaluar la satisfacción y recoger sugerencias del PDI

y del PAS.

15.- Deseconomías de dispersión (cuatro campus). Existencia de varios Campus. La dispersión de recursos (Recursos)

Asimetría en el origen geográfico provincial del alumnado. (Formación)

Baja absorción de los egresados por el entorno socioeconómico.

Número de grupos de investigación escasamente competitivos a nivel nacional e internacional. (Conoc.)

Baja tasa de personal investigador en formación, de tesis doctorales leídas, de tramos de investigación y de proyectos de investigación en relación a la

plantilla. (Conoc.) (Formac.)

Ralentización de la productividad investigadora una vez alcanzada la promoción. (Conoc.)

Pérdida de personal de investigación tras su doctorado. (Conoc.) (Formación)

Ausencia de residencias universitarias y de otros recursos destinados a estudiantes. (Formación)

Infraestructuras audiovisuales insuficientes para atender nuevos formatos para la docencia, investigación y gestión. (Conoc.)

Excesivo porcentaje de temporalidad en el Personal de Administración y Servicios.

número excesivo de alumnado por clases (Formación)

existencia de competencia entre títulos propios y másteres (Formación)

la escasa preocupación por parte de la Universidad por su entorno y por la integración con su provincia (Recursos)

Page 9: DAFO. Análisis externo e interno Análisis Externo: A y O

pág. 9

DEBILIDADES UNIV. CORDOBA DEBILIDADES UNIV. CADIZ DEBILIDADES UNIV. EXTREMADURA DEBILIDADES UNIV. ALICANTE

ACADEMICA: Plantilla muy consolidada con una edad media

superior a 50 años.

Areas de conocimiento con escasa tradición investigadora y de

internacionalización

1. Dispersión geográfica de la UEx y deficiente red de transportes

públicos que conecte con el resto de España y del mundo.Poca valoración de la docencia.

Dificultades para asegurar la generación de relevo en la: i

Pirámide de población no uniformemente distribuida: Corte

muy marcado = muchas jubilaciones juntas. ii Reincorporación

de investigadores. iii Estructura de plantillas (que, según Áreas,

Dificultad para la generación de recursos propios2. Ausencia de un proyecto estratégico ampliamente compartido por la

comunidad universitaria y la sociedad extremeñaFalta de espacios.

Difícil adaptabilidad al cambio en las enseñanzas por la rigidez

en la estructura de plantilla, con puntos excedentarios y puntos

deficitarios, según áreas.

Escasa asunción y proyección de la cultura emprendedora en la

comunidad universitaria

3. Falta de canales de comunicación eficaces tanto internos como

externos.

Falta de un adecuado sistema de gestión del componente

humano.

Planes de estudio no siempre adaptados a la demanda social. Baja tasa de personal investigador en formación 4. Falta de especialización en el mapa de estudios de grado y posgrado. Estructura orgánica poco funcional.

Titulaciones con escasa demanda. No hay procedimientos sistemáticos que evidencien las

necesidades y expectativas de los grupos de interés

5. Distribución desigual de efectivos entre las diferentes áreas de

conocimiento y las unidades de gestión.

Falta de docencia de grados completos en inglés que ayude a la

internacionalización.

Caída sostenida del número de estudiantes en enseñanzas de

grado debida a las siguientes causas: i Efecto de la pirámide de

población. ii Dificultades de comunicación de los pueblos con

la ciudad. (frente a facilidades relativas hacia otras

Desequilibrio entre oferta de títulos, servicios y plantillas6. Escasa cultura de evaluación y seguimiento de los objetivos

marcados.

La situación económica actual. Falta de financiación y minoración

de recursos disponibles.

Estructura del sistema territorial de financiación basada más en

criterios cuantitativos que cualitativos y que, en consecuencia,

penaliza la calidad respecto de la cantidad.

Envejecimiento de la plantilla sin relevo generacional7. Deficiente conocimiento de idiomas de una gran mayoría de los

miembros de la comunidad universitaria.

Insuficiente incorporación de nuevo PDI a las plantilla de los

departamentos. 

Campus de Rabanales inacabado y con dificultades de

comunicación con el de Menéndez Pidal

La calidad no se percibe como instrumento de mejora sino

como taréa burocrática

8. Insuficiente cultura de transferencia de resultados en I+D+i en

determinados campos científicos, con escasa captación de fondos en

los Programas de la UE.

Falta suficiente competencia técnica en el manejo del inglés

como lengua de trabajo docente, discente y administrativa

9. Ausencia de un marco de financiación que garantice una estabilidad

económica a la UEx, agravada por una débil situación de partida en

comparación con otras universidades, y a una escasa diversificación de

las fuentes de ingresos

Insuficiencia de la financiación para la investigación.10. Escasa implantación de procedimientos de administración

electrónica.

Número de estudiantes por grupo.

Page 10: DAFO. Análisis externo e interno Análisis Externo: A y O

pág. 10

DEBILIDADES UNIV. CORDOBA

POLITICA UNIVERSITARIA: Insuficiente presencia del inglés en la actividad docente, discente y administrativa.

Entorno geográfico y cultural (Ciudad Patrimonio de la Humanidad) capaz de inducir una demanda potencial de enseñanzas propias para extranjeros y de proyección social y cultural.

Insuficiencia de infraestructuras y recursos en general y especialmente para la atracción y acogida de estudiantes extranjeros y para la proyección social y cultural

Entorno con escasa capacidad de absorción de titulados, iniciativas y aportaciones de I+D generadas por la Universidad.

Entorno cultural poco desarrollado en el nivel universitario (3% de titulados superiores)

Estructura del sistema territorial de financiación basada en criterios cuantitativos relacionados con la enseñanza oficial más que cualitativos.

El actual régimen de asignación de recursos humanos y presupuestarios

Dispersión orgánica y funcional de los conceptos y disciplinas incluidas en extensión universitaria y proyección social y cultural, dentro de la estructura organizativa de la Universidad

Carencia de definición unívoca de la UCO en materia cultural (imagen de marca).

El sistema de proyección social y cultural basado casi exclusivamente en el voluntarismo de las personas (falta de reconocimiento).

La formación del pensamiento crítico ha dejado de ser prioritaria en la actividad universitaria

Baja tasa de presencia de la mujer en puestos de responsabilidad.

Cooperación exterior poco desarrollada.

ECONOMICA: Insuficiencia de la financiación ordinaria externa

Estructura del sistema territorial de financiación basada más en criterios cuantitativos que cualitativos y que, en consecuencia, penaliza la calidad respecto de la cantidad.

Caída de la demanda que, como consecuencia del punto anterior, afecta notablemente a la financiación.

Campus de Rabanales inacabado y con dificultades de financiación externa.

Plantilla muy cualificada, cara y rígida desde el punto de vista económico.

Dificultades culturales y estructurales para orientar y gestionar el presupuesto: Multiplicidad de centros de gasto con capacidad de decisión propia e intereses, incluso divergentes, ajenos a la de los Órganos de Gobierno generales de la Universidad

Resistencias de adaptación al nuevo entorno institucional (Espacio Europeo de Educación Superior), socioeconómico (Demandas sociales y del sistema productivo) y financiero (Modelo de financiación) de la Universidad, que se reflejan en una escasa capacidad de anticipación e incluso de reacción ante las cuestiones.

Page 11: DAFO. Análisis externo e interno Análisis Externo: A y O

pág. 11

FORTALEZAS PLAN 2008-11 FORTALEZAS PLAN 2012-15 FORTALEZAS NON NATO

La Universidad de Huelva es el motor principal del conocimiento y la cultura en esta

provincia.

Los agentes económicos de Huelva reconocen a la Universidad como el agente de

conocimiento que precisan para su desarrollo.

2.- Infraestructuras de apoyo a la docencia y la

investigación razonablemente buenas (Internet, Wi-Fi,

biblioteca de manuales y especializada, recursos

electrónicos), excepto el aulario (inadaptado a grupos

pequeños). 9.- En general, instalaciones relativamente

nuevas y con capacidad para absorber crecimientos

futuros

La UHU cuenta con el suficiente patrimonio inmobiliario y equipamiento para el desarrollo

de la docencia, la investigación y la gestión.

Se ocupa la gran mayoría de las plazas ofertadas en un elevado número de titulaciones.

Cuenta con una oferta de calidad, según evaluación externa, en Títulos de Grado, Másteres

Oficiales y Programas de Doctorado.

Tiene una captación alta de estudiantes extranjeros en programas de Grado, Máster y

Doctorado.

4.- En I+D+i contamos con equipos de investigación

consolidados

Aumento del número de equipos investigadores de calidad y de institutos

asociados de alta cualificación

Dispone de investigadores con elevada calidad y productividad científica y visualización

internacional.

5.- Cualificación del PDI, con un incremento continuado

del porcentaje de doctores/as.Profesorado fuertemente implicado con la calidad docente

6.- Condiciones favorables para afrontar el tránsito al

EEES (experiencias piloto, oferta de prácticas en

empresas,…).

Adaptación notable al Espacio Europeo de Educación Superior de toda la

estructura universitaria

Progresiva unificación de los campus existentes y de los servicios

universitarios

7.- Integración en la comunidad local y respaldo de las

instituciones sociales.Importante integración social de la Universidad en la ciudad y la provincia

Servicios con una alta cualificación y elevadas tasas de acreditación nacional

1,- Tamaño (no masificación, capacidad de respuesta a los

cambios). Baja ratio alumnado/ profesorado.

3.- La vinculación con empresas e instituciones para la

realización de prácticas.

8.- Personal (tanto Docente e Investigador como de

Administración y Servicios) mayoritariamente joven,

dinámico y comprometido.

Page 12: DAFO. Análisis externo e interno Análisis Externo: A y O

pág. 12

FORTALEZAS UNIV. CORDOBA FORTALEZAS UNIV. CADIZ FORTALEZAS UNIV. EXTREMADURA FORTALEZAS UNIV. ALICANTE

DOCENCIA: Plantilla muy cualificada y consolidada: i Elevado

número de Prof. Doctores funcionarios. ii Elevado número de

Tramos de investigación.

Participación activa de la UCA en el Campus de Excelencia

Internacional del Mar (coordinación) y el Campus de Excelencia

Internacional Agroalimentario

1. Papel relevante de la UEx en el desarrollo regional,

contando con el respaldo de gran número de empresas e

instituciones para la formación, prestación de servicios y

realización de prácticas, y estrecha relación con el gobierno

regional.

Infraestructura tecnológica al servicio de la Sociedad

Elevada calidad y productividad científica. Existencia de grupos de investigación de nivel competitivo y de

excelencia

2. Tamaño medio que permite una más rápida capacidad de

respuesta ante los cambios.

Grupos punteros de investigación reconocidos

internacionalmente.

Elevada competitividad en proyectos de investigación.

Especialización en áreas singulares no existentes en el sistema

universitario andaluz y español, tanto en docencia como en

investigación

3. Fuerte motivación hacia el intercambio internacional en el

colectivo de estudiantes y profesores y, cada vez más, en el

personal de administración y servicios.

Relaciones estables de la universidad con la sociedad.

Prestigio. Creación de Institutos de Investigación

4. Alianzas internacionales relevantes con otras Instituciones

de Educación Superior, especialmente de carácter

transfronterizo, por la ubicación estratégica de la región.

Red de convenios internacionales en permanente ampliación

Titulaciones únicas en la región y con enorme atractivo.

Número elevado de convenios establecidos con empresas para

la realización de prácticas curriculares que intensifican las

relaciones de la Universidad con las empresas

5. Cercanía con la sociedad con intercambios culturales y

científicos consolidados: cursos de verano, certámenes

culturales, canales expositivos, cursos de idiomas, etc.

Comunidad universitaria concienciada con la problemática actual

y dispuesta a colaborar.

Programas de doctorado de calidad (Evaluados). Creación de escuelas doctorales y nuevos programas de

doctorado

6. Implantación de un Sistema de Gestión Interna de la

Calidad cuyo desarrollo redundará en la mejora de los

procesos, con un personal implicado en la calidad docente.

Situación y clima atractivo para la captación de estudiantes

internacionales.

Equipamiento material suficiente y de calidad en gran parte de

la Universidad.

Existencia de servicios centrales de Investigación Científica y

Tecnológica (SIC-ICYT), los Servicios Centrales de Investigación

Biomédica y de Ciencias de la Salud (SC-IBM), y los Servicios

Centrales de Investigación en Cultivos Marinos (SC-ICM)

7. Equipos investigadores de alta cualificación consolidados

con elevada productividad científica y con alto potencial de

transferencia e innovación.

La participación en la Biblioteca Miguel de Cervantes que nos ha

permitido disponer de un posicionamiento y prestigio en

Hispanoamérica y a nivel internacional en relación con la lengua

española.

Gran autonomía de gestión económica en investigación.

Estructura de cuatro campus que hace a nuestra Universidad

más cercana a la ciudadanía vertebrando tanto el tejido social

como productivo característico de nuestra provincia

8. PDI cualificado, con un incremento continuado del

porcentaje de doctores.

Alto compromiso con la promoción de la igualdad de

oportunidades entre mujeres y hombres.

POLITICA UNIVERSITARIA: Acciones de vanguardia en

enseñanzas propias (Cátedra Intergeneracional y de

Flamencología, Master en Olivicultura y Elaiotecnia, etc.).

Personal comprometido con la institución que mantiene y

mejora el nivel de los servicios a pesar de las condiciones

adversas

9. Medios tecnológicos de apoyo a la docencia y la

investigación ya implantados y en continuo desarrollo.

Entorno geográfico y cultural (Ciudad Patrimonio de la

Humanidad) capaz de inducir una demanda potencial de

enseñanzas propias para extranjeros y de proyección social y

cultural.

Buenos medios tecnológicos de apoyo a la docencia y acceso a

recursos bibliográficos

10. Existencia de planes formativos de PDI y PAS muy

demandados.

La Universidad es la institución pública mejor valorada por la

ciudadanía. Además, no existe rechazo social a la oferta

genérica universitaria.

Adecuado equilibrio entre la oferta y demanda de plazas en las

titulaciones

11. Existencia del doble sello de Campus de Excelencia

Internacional que complementan y apoyan la estrategia de la

UEx

La Universidad tiene un gran capital humano y social, posee y

genera conocimiento e integra a un gran porcentaje de las

personas más destacadas de los distintos ámbitos científicos y

culturales.

Compromiso de transparencia, sostenibilidad y

responsabilidad social

Page 13: DAFO. Análisis externo e interno Análisis Externo: A y O

pág. 13

FORTALEZAS UNIV. CORDOBA

La Autonomía Universitaria, su libertad de Cátedra y su capital de conocimiento la legitiman como foro idóneo y genuino para el debate ideológico y la expresión cultural plural y de vanguardia.

La notable experiencia acumulada en la UCO por las Cátedras y Aulas de Proyección Universitaria.

La relación de la Universidad a través de sus Cátedras de Proyección Universitaria con distintas instituciones y entidades sociales mediante Convenios.

Las actividades desarrolladas por dichas Cátedras y Aulas llega ya, como punto de partida, a más de 16.000 personas anualmente.

La internacionalización progresiva de la Universidad en general, y de la UCO en particular.

Coste de la vida relativamente más barato que en el resto de España y Europa.

Entorno científico pujante, vinculable a la Universidad, que precisa instalaciones que la Universidad tiene.

Convenios de alta potencialidad vigentes con universidades extranjeras.

ECONOMICA: Previsibilidad de la financiación ordinaria externa.

Patrimonio consolidado, con una proporción relativa de edificación, instalaciones y equipamiento por alumno y por profesor muy favorable. Equipamiento material suficiente y de calidad en gran parte de la Universidad.

Estructura empresarial consolidada y con capacidad de gestión.

Estructura de gestión económica muy descentralizada.

Relativa capacidad de reasignar internamente recursos a través del presupuesto anual.

Page 14: DAFO. Análisis externo e interno Análisis Externo: A y O

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AMENAZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES FORTALEZAS