Dapufg Clase1 Modv 2015

Modulo V:

Direccin de Proyectos

Direccin y Administracin de Proyectos

Presenta:

Ing. Alejandro Maceda

APP - Administracin Profesional de Proyectos

Mdulo V:

Direccin De Proyectos Docente: Ing. Alejandro Maceda

Material de apoyo aportado por: Ing. Yanira Elizabeth Aparicio

Consultora Empresarial

[email protected]

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Objetivos de Gestin Lean de Proyectos

Saber cmo acelerar proyectos, sin agregar costos ni reducir la calidad.

Saber cmo lograr eficiencia en la gestin de proyectos, a travs de la eliminacin de excesos.

LO QUE SE LOGRA MEDIANTE: Conocer del xito y fracasos de proyectos Implementar buenas prcticas Conocer los tipos de tiempos Pensamiento Lean Practicar el Manifiesto gil Manejar los baches de tiempo Administrar los costos de transaccin Practicar ser un Lder gil

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Criterios para un proyecto exitoso a lo largo del tiempo

1960 Calidad

1980

Plazos y presupuestos

1990

nfasis al cliente

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Qu es un proyecto exitoso?

Entonces, para que un proyecto sea exitoso debera cumplir con los siguientes requisitos:

Presupuesto

Plazo

Calidad

Aceptacin del cliente

Sostenibilidad

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Evolucin de buenas prcticas

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Produccin masiva

1920 - 1960

TOYOTA

Calidad total

1960 - 1985

MOTOROLA

Six Sigma

1985 - 1995

Lean/gil

1995 -


Era Ford Con el fin de mejorar la

eficiencia en los proyectos, para estar ms cerca de los exitosos, que de aquellos que fracasan, el mundo ha tenido una gran evolucin de buenas prcticas.

Si tomamos como referencia los ltimos 100 aos, el primer cambio drstico en la forma de gestionar proyectos comenz en la dcada de 1920 con las enseanzas de Henry Ford y su modelo de produccin masiva.

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Project Management Institute El Project Management Institute, es la organizacin que

define la metodologa para la direccin de proyectos y la ms grande del mundo.

A travs del PMBOK deja por escrito que para obtener un proyecto exitoso no alcanza con enfocarse solamente en el rea de calidad.

Se debe planificar y gestionar los proyectos de manera integral incluyendo procesos en las siguientes reas del conocimiento: interesados, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e integracin.

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Administracin Lean En 1995 se pone en auge el concepto Lean debido a los excelentes procesos que estaba implementando Toyota en sus proyectos. Estos conceptos son replicados rpidamente en el resto del mundo y las empresas comienzan a mejorar la eficiencia en sus procesos. Se hizo una evaluacin de procesos para eliminar

todos aquellos que no eran necesarios. Comienzan a desarrollarse proyectos donde tenan

que tener en cuenta un intercambio inteligente entre procesos y control de gestin vs. velocidad y valor al cliente.

Se busca mantener un flujo continuo de valor al cliente sin interrupciones.

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Administracin Lean

La administracin Lean llega para remover los excesos de programacin y poder enfocarse en llevar valor al cliente lo ms rpido posible.

En el ao 2001 un grupo de ingenieros informticos de Utah, Estados Unidos, escribe el Manifiesto gil para la gestin de proyectos de software.

Qu hay detrs de estas filosofas Lean y gil?

Cmo nos pueden ayudar esos conceptos para gestionar

cualquier tipo de proyecto, aunque no estemos relacionados con la produccin masiva o el desarrollo de

software?

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Baches del tiempo

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Tiempo en filosofa Lean El da tiene 24 horas y esto se denomina tiempo

calendario. De esas 24 horas del da, Cuntas horas podemos

trabajar en promedio? 8, 10, 12, 18? No importa cul sea la respuesta, el tiempo que trabajamos todos los das se denomina tiempo trabajado.

El tiempo relacionado con la filosofa Lean, es el tiempo valor agregado.

Supongamos que en nuestra oficina nos han colocado una cmara oculta donde nuestro cliente nos observa lo que estamos haciendo. El tiempo valor agregado incluira solamente aquellas actividades que realizamos por las cules el cliente est dispuesto a pagar. O sea, seguramente mucho menor al tiempo trabajado.

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Tiempo efectivo

Qu hacemos en la primera hora del da?

El cafecito, leer los mensajes, revisar Facebook, charlar con compaeros y y otras varias actividades que dan un valor agregado de 0.

Y durante las reuniones. nos pasa esto?

Nunca se comienza a la hora, siempre hay varios que llegan tarde.

Divagamos en varios temas y no nos enfocamos.

Nos encanta hablar sobre el mismo tema sin conclusiones definitivas.

No nos apegamos a la agenda.

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Tiempo efectivo Y cundo atendemos a algn cliente? Somos concisos y

precisos, o nos estamos largo rato escuchando sus problemas?

Y cuando queremos alguna informacin, la obtenemos de una vez o estamos pidiendo de a poco cada cosa?

ESTAS ACTIVIDADES NO NOS DAN VALOR AGREGADO.

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Tiempo efectivo El almuerzo, el remoln de la tarde, el cafecito, revisar correos de nuevo, idas al bao

Luego de 9 horas de trabajo, ya estamos tan cansados que nuestro disco rgido mental empieza a ser poco productivo.

Y para terminar de amolarnos, por un descuido y exceso de cansancio, perdemos el trabajo realizado.

Y al da siguiente se repite la misma

historia?

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EJERCICIO Ejercicio 1 Tiempo valor agregado Mara Pime es una economista que est trabajando en la

formulacin de un gran proyecto de in-versin. Su tarea es la de redactar el estudio de mercado que luego ser utilizado para proyectar el flujo de fondos del proyecto.

Mara: Ya llevo dos semanas trabajando largas jornadas laborales en este proyecto y la verdad es que estoy avanzando muy poco. Qu me est pasando, por qu tengo tan poca productividad?

Preocupada por avanzar tan lento en el proyecto, Mara se pone a revisar con detalle lo que realiz en su ltima jornada de trabajo de 10 horas.

Suponga que usted es Mara y complete la tabla a continuacin con el tiempo valor agregado.

Actividad Inicio Fin

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Suponga que usted es Mara y complete la tabla a continuacin con el tiempo valor agregado. Dedica 10 minutos a completar la respuesta antes de iniciar la discusin.

Actividad Inicio Fin Tiempo de valor agregado (min)

Tipo de ladrn de tiempo

Caf, diarios, charlas, etc. 8:00 9:00

Reunin de estado de proyecto 9:00 10:00

Reunin de planificacin 10:00 11:00

Llamada de un cliente muy hablador 11:00 12:00

Volver a solicitar la misma informacin 12:00 13:00

Almuerzo 13:00 14:00

Skype, mails, Twitter, LinkedIn, Google+ 14:00 15:00

Tareas domsticas: colegio nios, bancos, etc.

15:00 16:00

Anlisis de estadsticas para el proyecto 16:00 17:00

Trabajo perdido por no guardar los cambios

17:00 18:00

TOTAL 10 horas

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Qu hacer con 10% ms de tiempo de valor agregado?

Realizar un 10% ms de proyectos con los mismos recursos.

Obtener un 10% ms de rentabilidad con los mismos recursos.

Ser un 10% ms rpidos en nuestros proyectos, sin necesidad de agregar ms costos o descuidar la calidad.

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Ladrones del tiempo - Distorsiones

Falta de informacin: si no tenemos toda la informacin es muy probable que no podamos entender las necesidades del cliente, o que estemos trabajando un una versin del proyecto que ya no tiene sentido.

Cambio de prioridades: si el proyecto cambia de prioridades de manera permanente, sin que estas sean solicitadas y aprobadas previamente por el cliente, seguramente estamos generando poco tiempo valor agregado.

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Ladrones del tiempo Espera intil: Reuniones que no comienzan

a tiempo, colas en el banco, el jefe que no llega. Todos esos tiempos de espera innecesarios no agregan valor.

Apagar incendios: cuando nuestros equipos de proyecto, trabajan solo en casos de emergencia, enfrentamos serios problemas para poder agregar valor todos los das de manera proactiva. Somos reactivos.

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Ladrones del tiempo Falta de recursos: Si no tenemos los

recursos disponibles en tiempo y forma, el proyecto puede avanzar mucho ms lento de lo necesario, entregando poco valor al cliente.

Multi-tareas: No se puede trabajar con

ms de un proyecto al mismo tiempo. Como dice el dicho: no podemos repicar, dar misa y recolectar la limosna al mismo tiempo.

Las multi-tareas suelen ser muy perjudiciales para agregar valor al cliente.

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Evitemos algunas acciones

Qu debemos evitar:

Estar sentado en reuniones innecesarias

Estar persiguiendo informacin reiteradamente

Cometer errores y repeticiones de tareas

Promover mltiples aprobaciones burocrticas para poder avanzar con el proyecto

Evitar los ladrones del tiempo

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Lecciones aprendidas Un proyecto exitoso es aquel que

cumple con el presupuesto, cronograma, calidad, satisfaccin al cliente y sostenibilidad.

El tiempo con valor agregado que el

cliente est dispuesto a pagar por lo que hacemos, suele ser muy inferior al tiempo trabajado, debido a varias ineficiencias como: falta de informacin, cambio permanente de prioridades, esperas innecesarias, falta de recursos, multi-tareas, etc.

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Pensamiento Lean

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Pensamiento Lean

Es una corriente de pensamiento que considera que cualquier tipo de gasto que no tenga relacin con agregar valor al cliente, es un desperdicio que debera ser eliminado.

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Lean Thinking

Lean Production

Lean Manufacturing Lean Project

Management

simplemente Lean,


Pensamiento Lean

El pensamiento Lean es buscar un flujo continuo de valor al cliente y consiste en una serie de mtodos y herramientas orientados a:

Eliminar las prdidas por demoras e ineficiencias en los procesos de la organizacin,

Prevenir y eliminar fallas, interrupciones y otras prdidas de produccin,

Buscar de manera continua la perfeccin y las mejoras de calidad.

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Principios del pensamiento Lean

1) Especificar con precisin el valor de cada proyecto

2) Identificar el flujo de valor del proyecto

3) Permitir que el valor fluya sin interrupciones

4) Permitir que el cliente participe en la identificacin de valor

5) Buscar de manera continua la perfeccin

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La filosofa Lean se puede resumir en 5 principios fundamentales:


Especificar el valor del Proyecto

Ponerse del lado del Cliente para evaluar si una actividad crea valor es una prueba crtica de cualquier actividad.

El Cliente paga por las cosas que cree que tienen valor. Esto es muy diferente a pensar que ellos compran las cosas que nosotros pensamos que son valiosas.

Se considera Valor cualquier cosa por la que un cliente estar dispuesto a pagar.

Cualquier actividad que no

incremente el precio que pagara

el cliente,

slo agrega costos al proyecto.

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Las actividades sin valor:

Desperdicios Tipo 1:

Actividades parcialmente sin

valor, pero aunque el cliente no

pague por ellas, las deberamos seguir realizando porque son necesarias para llevar a cabo un proyecto exitoso. Por ejemplo,

realizar un acta de constitucin del proyecto,

una reunin de avance,

un proceso de auditora de calidad.

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1 Especificar el valor del Proyecto


Las actividades sin valor:

Desperdicios Tipo 2:

Actividades que carecen de

valor agregado y deberan ser

eliminadas. Por ejemplo,

acortar el tiempo perdido en reuniones,

eliminar procesos burocrticos que ya estn obsoletos,

disminuir los errores y re-procesos.

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1 Especificar el valor del Proyecto


Identificar el Flujo de Valor

El flujo de valor se compone de todas las tareas necesarias que deben ser completadas para entregar el producto o servicio al cliente.

Creando un mapa de la corriente de valor, podemos identificar fcilmente las tareas que agregan valor de aquellas que no agregan valor.

Cul es el flujo de valor en proyectos?

Cul es el mapa en proyectos?

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Identificar el Flujo de Valor

Desperdicios se deben eliminar del flujo del valor.

Desperdicios tipo 1 (necesarios) se deben identificar pero mantener.

Cmo identificamos el flujo de valor del proyecto?

R/ Todo conjunto de actividades debera tener un entregable y todo entregable debera tener cliente

(interno o externo).

Si nos enfocamos en los entregables del proyecto, estaremos construyendo el flujo de valor.

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Leopoldo ODowell, un representante de ventas de cuchillos artesanales, se queja por la prdida de un importante cliente.

Leopoldo: No lo puedo creer. Nuestros cuchillos no slo son los de mejor calidad, sino que tienen el mejor embalaje y presentacin de todo el mercado. Cmo puede ser que nuestro cliente seleccion los de la competencia que no traen ningn tipo de embalaje, ni estuche, ni nada y le cobraron el mismo precio que los nuestros!

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El valor fluye sin interrupciones

El valor debe llegar al cliente lo ms rpido posible.

Hay que enfocarse en el cliente y acelerar la corriente de valor, diseada especficamente para satisfacer sus necesidades.

Se debe eliminar el tipo de desperdicio 2 (muda) del flujo de valor y reducir el plazo de espera para la entrega del producto o servicio.

Se debe reducir los tiempos de demora en el flujo de valor al quitar obstculos innecesarios en el proceso.

Se debe reparar el flujo original y lograr un movimiento continuo del producto a travs de la corriente de valor.

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bril 2015 MUDA

Sobreproduccin

Mucho

Muy pronto

Esperas

Para repuestos

Ciclos de produccin

Transporte

El innecesario

Procesos

Sobreprocesar

Variabilidad Inventario

Ms que el mnimo

Movimientos

Los que no agregan valor

Defectos

Cualquier re-trabajo

Intelectuales

Falla en max uso de tiempo y talento RRHH

El valor fluye sin interrupciones 3


Remover obstculos desde el inicio del proyecto, nos permitir: Liberar espacios Reducir stocks Cambiar procesos ineficientes Entender que los empleados no pueden ser multifuncionales Obstculos tpicos a remover del flujo de valor son: Rigidez de los departamentos funcionales Ciclos de aprobacin recurrentes Equipos de bomberos voluntarios que solamente

apagan incendios Cambios constantes en los requerimientos del

proyecto

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El valor fluye sin interrupciones 3


Obstculos

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El elefante y la estaca En la India cuando quieren que un elefante no se mueva de

su lugar, simplemente le atan su pata con una cadena a una estaca. El elefante tiene mucha ms fuerza que lo que pesa esa estaca, por lo que podra moverse sin ningn problema. Sin embargo, si el elefante ve la estaca en su pata, ni siquiera intenta moverse de ese lugar.

Cmo lograron esto los hindes? Cuando el elefante es recin nacido, le atan esa cadena a la

estaca en su pequea patita. El elefantito intenta moverse y no puede. A partir de ese momento vive toda su vida con el paradigma de que si le pusieron esa estaca no se va a poder mover y ni siquiera intenta remover esos obstculos obsoletos.

Reflexin: Identifiquemos las estacas en nuestros proyectos.

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El cliente participa en el valor

Los equipos de proyectos deberan permitir a sus clientes que los ayuden a identificar lo que agrega valor.

En el caso de los cuchillos artesanales, con el mejor envoltorio del mercado, al cliente jams se la haba preguntado qu opinaba de esos estuches. Si le hubieran preguntado, se hubieran enterado que esos estuches no le servan en lo ms mnimo. El productor hubiera ahorrado varios costos y procesos innecesarios, el cliente no se hubiera ido a la competencia y ambos seguramente ganaban ms dinero.

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El cliente participa en el valor Caso Cuba - Cigarrillo sin humo La empresa Nabiz haba invertido cientos de millones de dlares para desarrollar un cigarrillo sin humo. Qu excelente idea! Ese producto se iba a poder utilizar en lugares pblicos, aviones, oficinas, colegios, etc., ocasionando solamente un cncer interno del que lo fumara, sin perjudicar con el humo a terceros. Pero que dijeron los clientes cuando los tcnicos terminaron el

producto? Los clientes que probaron el cigarrillo dijeron que tenan sabor a $%&($%&/# y olan como un #$%#$%#. Adems, eran muy difciles de aspirar, algo que los tcnicos denominaban el efecto hernia. Durante el proceso de investigacin y desarrollo los tcnicos

tuvieron muy poco contacto con el usuario final, lo que sin dudas fue una mala jugada.

Conclusin: De nada sirve hacer bien lo que no sirve y es el cliente el que tiene que guiar a los tcnicos a identificar qu agrega valor al proyecto.

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El cliente participa en el valor Caso USA - Manzana de Newton Una de las primeras tabletas de bolsillo que salieron al mercado fue la Apple Newton en 1993. El producto tena muchsima funcionalidad para los usuarios de esa poca. Sin embargo, fue considerado un fracaso comercial por el bajsimo nivel de ventas. El producto haba sido diseado por y solamente para ingenieros informticos, sin haber consultado demasiado a los usuarios finales al momento de desarrollarlo. En 1995, Palm Inc. decidi consultar con los usuarios qu es lo que no les

gustaba del excelente producto de Apple y la respuesta era simplemente es demasiado grande. Con ese concepto en mente, los tcnicos eliminaron muchsima funcionalidad al producto para crear la Palm Pilot, que era simplemente una agenda personal y el producto fue sumamente exitoso.

La revancha lleg en el 2010, cuando Apple lanza el exitoso iPad que revolucion el mercado y parte del desarrollo se basaba en las Newton, pero esta vez con un claro concepto de entender que no todos los clientes tienen los mismos gustos que los desarrolladores informticos. Conclusin: entregar tecnologa por s misma no agrega valor al cliente. Slo

cuando los nuevos mtodos o ideas resuelven un problema bien definido para el cliente es cuando agregan valor.

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Buscar la perfeccin continua

El ltimo principio del pensamiento lean nos dice que una vez que ya hemos realizado gestiones para introducir la cultura lean dentro de los proyectos, es necesario seguir mejorando de manera continua. Ley de entropa (cos natural) Vigilancia constante Disciplina de equipo Intolerancia al desperdicio Busqueda permanente de la perfeccin

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Los 7 pecados capitales

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Pecados capitales

Un bache de tiempo es todo aquello que origina retrasos, que podran evitarse, en los avances del proyecto. Los siete pecados capitales en relacin a los baches de tiempo en nuestros proyectos son: 1. Pereza: Parlisis en la toma de decisiones 2. Gula: Ciclos de aprobacin recurrente 3. Avaricia: Formalidad de documentos 4. Ira: Reuniones regulares 5. Envidia: Colas que nos hacen perder tiempo 6. Soberbia: Dueos de la informacin y no compartir. 7. Lujuria: combinacin de algunos de los anteriores!

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Ejercicio Ana Jiubetich es miembro de un equipo de proyecto cuya tarea es la de realizar diariamente muestras de suelo en un proyecto de minera, para evitar posibles daos ambientales.

Al final de cada semana, Ana guarda sus muestras en una caja y las enva por correo a un laboratorio cercano. Las muestras esperan en el laboratorio varias semanas porque trabaja por orden de llegada. Cuando les llega el turno, las muestras son testeadas rutinariamente y el laboratorio enva a Ana un informe indicando todos los riesgos significativos de cada lote relevado durante el mes.

Ana: Escuchen Seores! Tenemos que acelerar la ejecucin del proyecto porque venimos muy retrasados. Jams hemos tenido algn problema con las muestras de suelo en esta regin, asique no retrasemos ms las obras esperando el informe del laboratorio y avancemos con las perforaciones.

Sin embargo, como siempre, la Ley de Murphy aparece en el momento menos indicado. Justo unas pocas semanas antes de la fecha de finalizacin del proyecto, Ana recibe una mala noticia: las muestras dieron resultado negativo, por lo que no es posible realizar las perforaciones.

Lamentablemente varias perforaciones no deberan haberse realizado porque las muestras no cumplan con los requisitos mnimos ambientales. Peor an, quedan varias muestras en la cola que tambin podran tener resultados negativos. Todas las perforaciones realizadas en las ltimas semanas debern volver a taparse. El proyecto finalizar con un gran sobre-costo y un super retraso.

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