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HORA Cómo aprovechar los retos económicos para ajustar los procesos y aumentar la productividad DE AJUSTES MUNDO Las lecciones de Corea del Sur, donde el ‘milagro’ del desarrollo se logró con una fuerte inversión en educación y planificación estructurada BEACONS Para seducir a los consumidores, el sector minorista apuesta por nuevas experiencias digitales aplicadas en el mundo físico ¡NI EL CIELO ES EL LÍMITE! Perspectivas de crecimiento al adherir a la computación en la nube impulsan ofertas variadas de soluciones para almacenamiento y aplicaciones en Cloud EXPERIENCE www.totvs.com/experience #4 EXPERIENCE #4 www.totvs.com/experience

DE AjuSTES

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Page 1: DE AjuSTES

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hORAcómo aprovechar los retos económicos para ajustar los procesos y aumentar la productividad

DE AjuSTES

MUNdOLas lecciones de Corea del Sur, donde el ‘milagro’ del desarrollo se logró con una

fuerte inversión en educación y planificación estructurada

BEaCONSPara seducir a los consumidores, el sector minorista apuesta por nuevas experiencias

digitales aplicadas en el mundo físico

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Page 2: DE AjuSTES

Realización

PUBLISHER FLAVIO ROZEMBLAT

EDITORA JEFE ELIS MONTEIRO

DIRECTORA DE ARTE DANIELA BARREIRA

GERENTE DE PROYECTO DANIEL RAZABONE

ENTREVISTAS ESPECIALES GABRIELA MAFORT

EQUIPO DE REPORTAJE CARLOS VASCONCELLOS / CESAR BAIMA /

GABRIELLE NASCIMENTO / KAREN FERRAZ / RODRIGO CARRO

FOTÓGRAFOS ANNA CAROLINA NEGRI / MARIA DO CARMO

TRADUCCIÓN ALCANCE CONSULTORIA DE IDIOMAS

PRESIDENTE DE TOTVS LAÉRCIO COSENTINOEJECUTIVOS DE TOTVS RODRIGO CASERTA /

LÉLIO DE SOUZA / FLÁVIO BALESTRIN

Equipo de Marketing

DIANA RODRIGUES / CRISTIANO CUNHA / ALINE LUIZ

Los artículos fi rmados son responsabilidad de susautores y no representan la opinión de la revista,

de la editora o de TOTVS S.A. La reproducción delos contenidos y de los artículos solamente será

permitida si la editora lo autoriza previamente porescrito, con el crédito de la fuente.Todos los derechos reservados.

La revista TOTVS Experience no esta a la venta.

TOTVS - Avenida Braz Leme, 1631, Santana, São Paulo.Ofi cina de Operaciones – Rua Ministro Jesuíno Cardoso, 454,

Itaim Bibi, SP.

e x P e r i e n c ew w w . t o t v s . c o m / e x p e r i e n c e

#4

Visite www.totvs.com/experience

para leer la versión digital de esta edición.

BiENvENIDOS

Laércio Cosentino, CEO de TOTVS

Nos enfrentamos a una crisis de

recursos –menos energía y menos agua– lo que nos hace ser más productivos con lo que tenemos”

Imagen para publicación

Creemos que hay grandes oportunidades de crecimiento en los escenarios adversos. Por eso, vemos al 2015 como un año de muchas posibilidades. Somos optimistas por-que la historia demuestra que en tiempos de crisis (política, fi nanciera, etc.) somos más creativos, más innovadores y nos atrevemos más. Encontramos la manera de superar los problemas y, casi siempre, descubrimos una forma mucho más sencilla y efi ciente de hacer algo que siempre hacemos.

Para nosotros, las adversidades alientan a generar rupturas. Conducen la humanidad a dar grandes saltos de desarrollo. Nos encontramos en ese momento. Los empresarios de la región tienen hoy el reto de hacer mucho más con menos. Nos enfrentamos a una crisis de recursos –menos energía y menos agua– lo que nos hace ser más productivos con lo que tenemos.

Es hora de ajustar los procesos, revisar los costos, eliminar lo superfl uo y garantizar la efi ciencia operativa de nuestro negocio. Eso es lo que TOTVS cree y lo que se propone hacer para sus clientes. Hay varias maneras de ser más productivos, conducir a una re-fl exión en el tema es justamente lo que se propone esta edición de TOTVS Experience.

Buscamos referencias en otros países, conversamos con expertos de mercado y em-prendedores exitosos, escuchamos empresas, clientes, institutos de investigación y consultorías. Nuestro trabajo de reportaje se dirigió a mostrar que es posible encontrar formas de trabajar con más rentabilidad y que el año 2015 puede ser un año que se recordará mucho más por sus logros e incrementos de efi ciencia que por sus pérdidas o perjuicios. El momento es ahora y depende de todos nosotros. Pensando juntos, hacemos las cosas de una mejor manera.

¡Tenga una buena lectura!

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Page 3: DE AjuSTES

06 PeRSoNAJeGermán Quiroga, el hombre que ayudó a construir el comercio electrónico

(e-commerce) en Brasil, habla acerca del espíritu emprendedor como una

ventaja competitiva.

08 muNDoLecciones desde el Oriente: cómo se dio el proceso de transformación de

Corea del Sur, hoy, una de las potencias económicas emergentes.

14 eNTReVISTA Los futurólogos Mike Liebhold y Salim Ismail hablan acerca de cómo sacar

provecho de las tecnologías revolucionarias que impactan en la manera en

que planificamos, producimos y pensamos.

20 PoRTADA Los desafíos que enfrentan las empresas en 2015, en Brasil, para ampliar su

productividad y eficiencia.

28 INFoGRAFÍA Inversiones en planificación y la elección de la tecnología adecuada pue-

den reducir las pérdidas y aumentar la productividad. Cómo mejorar resul-

tados adoptando herramientas sociales.

30 comPoRTAmIeNToCómo funcionan los beacons, sistemas digitales que empiezan a utilizarse

en puntos de venta físicos para hacer más rica la experiencia del consumi-

dor con marcas y productos.

36 AcTuALIDADSoftware as a service (SaaS): crece el interés del mercado en los nuevos

modelos de comercialización y distribución de software por suscripción.

08

14

30

38 SoLucIoNeSLa computación en la nube deja de ser sólo una opción y ahora se con-

sidera una de las soluciones posibles para transformar costos de TI en

costos variables.

42 oPINIÓNSupply chain: un experto en el tema da sugerencias esenciales acerca de

cómo adoptar un control estratégico de costos para enfrentar mercados

cada vez más competitivos.

44 comPeTITIVIDAD Una manera práctica de pensar la innovación incremental en el día a día:

el papel del liderazgo para comprometer y motivar a los colaboradores a

‘pensar fuera de la caja’.

46 eN Foco Por qué las empresas brasileñas deben considerar la hipótesis de interna-

cionalización y cuáles son los requisitos para tener éxito al incursionar en

el extranjero.

52 cASoS De ÉXITo Cómo IBM y Della Via Pneus buscaron e implementaron soluciones TOTVS

de integración para dar un giro en sus negocios.

56 SoSTeNIBILIDAD Proyectos de contratación, inclusión y calificación de personas con dis-

capacidad pueden generar un cambio de cultura y de paradigmas, así

como mayor compromiso.

56

46

38

Page 4: DE AjuSTES

El ingeniero Germán Quiroga encarna como pocos el “animal spirit” del em-

prendedor, aquel optimismo espontáneo, descrito por el economista John

Maynard Keynes, que impulsa la economía. Si no fuera así, al graduarse en

el Instituto Militar de Ingeniería (IME), en 1991, el joven Quiroga no se habría

dedicado en una serie de proyectos que ayudaron a construir el e-commerce en Bra-

sil, una industria que registró un movimiento de más de R$ 35 mil millones en 2014.

Quiroga tiene un Master en Sistemas Digitales realizado en la Universidad de São

Paulo (USP), y fundó TV1.com con Americanas.com, empresa cuya cuota de mercado

en el rubro del comercio electrónico llegó al 55% en Brasil. Fue CIO y CMO de Cyrela

Brasil Realty y fundó Pontofrio.com, que se convirtió en Nova Pontocom y finalmente

en CNova, que ha realizado recientemente una oferta pública inicial (IPO) en Nasdaq,

Nueva York. “Es el reto actual que tengo”, dice Quiroga.

Pequeño emPresarioPero su trayectoria no comenzó allí. Cuando todavía estudiaba en la universidad,

en Río de Janeiro, su “animal spirit” ya estaba al acecho. Quiroga cuenta que desa-

rrollaba programas de gestión para tiendas de alquiler de videos, confección de

ropas, pequeños comercios, entre otros clientes, incluso llegó a crear una microem-

presa con sus colegas de curso. Vendió su pequeño negocio cuando se mudó a São

Paulo, en 1992, para cursar una maestría.

“En esa nueva etapa de mi vida participé en una startup, se trataba de una produc-

tora web, que tuvo a su cargo la creación del primer sitio web de distintas empresas

en Brasil, como Antártica, Sadia, TAM, Grupo Pão de Açúcar, Volkswagen etc. En esa

época teníamos que vender nuestros proyectos a las áreas de TI de las empresas, pues

estábamos en los albores de la Internet corporativa en Brasil”, recuerda el ejecutivo.

Palanca corPorativaQuiroga pone de relieve la importancia de ese espíritu emprendedor como una

palanca en el ámbito corporativo. “Tener ejecutivos emprendedores permite a una

empresa diferenciarse de las demás, satisfacer mejor a sus clientes, crear nuevos mer-

“ANIMAL Quién es y qué piensa el empresario Germán Quiroga, el hombre que ayudó a construir el e-commerce en Brasilpor Carlos Vasconcellos

cados, lograr mejores resultados, generando así más

rentabilidad para sus clientes, accionistas, empleados y

asociados”, enumera.

Comenta además que el papel de esos emprendedo-

res es fundamental y puede ayudar al país a superar este

momento difícil en la economía. “Un emprendedor tie-

ne, ante todo, el sueño de materializar su propio negocio.

Esa voluntad, cuando es bien administrada y apoyada de

forma estructurada, es capaz de generar resultados sor-

prendentes. Transforma nuestras realidades y crea rique-

za con el fin de superar escenarios adversos”, dice.

soluciones disruPtivasEn el segmento de TI las oportunidades son inclu-

so mayores. “El surgimiento de nuevas tecnologías, la

difusión de la movilidad, el aumento del poder com-

putacional de los aparatos, el acceso a Internet que

cada vez es más barato y veloz, la llegada al mercado

del consumo de una generación que nació conecta-

da, la simplificación de las interfaces”, comenta Quiro-

ga. “Todo esto crea un ambiente enriquecido para el

surgimiento de nuevas soluciones disruptivas, confi-

gurando el mejor contexto para la actitud empren-

dedora. Una prueba de eso es el número de nuevas

empresas que están transformando nuestro día a día

y generando riqueza en este proceso”.

A pesar de las dificultades para los emprendedores,

Quiroga es optimista. Según comenta, el escenario ha

evolucionado desde la época en que dio sus primeros

pasos como emprendedor. “Actualmente Brasil cuenta

SPIRIT”

con una serie de mecanismos de apoyo”, dice. “Endea-

vor es un excelente ejemplo en ese sentido”.

Quiroga señala el surgimiento de distintas incuba-

doras, la ampliación y la madurez de las alternativas de

financiación y los casos de éxito como nuevos facilita-

dores importantes. “Diversas iniciativas públicas como

la modalidad de Empresa Simple, el Servicio Brasileño

de Apoyo a Micro y Pequeñas Empresas (Sebrae) y las

líneas especiales para emprendedores del BNDES, tam-

bién propician un ambiente más adecuado”, añade.

¿Ese ambiente es suficiente para hacer despertar el “ani-mal spirit” en la sociedad? Quiroga cree que ese estímulo es posible. Y deseable. “Por supuesto que sí”, dice. “Di-fundir la importancia del espíritu emprendedor, alentar ini-ciativas en ese sentido, apoyar la creatividad, estructurar formas para que las personas que deseen emprender ten-gan un ambiente propicio para ello, generar funding para las ideas más destacadas, premiar los mejores casos, permitir el error y atraer personas con un perfil empren-dedor son algunos ejemplos eficaces en ese sentido”.

El nuevo escenario hace que Quiroga, que también es vicepresidente del Consejo de Administración de TOTVS, confíe en el surgimiento de una nueva generación de em-prendedores. “Felizmente, y puedo comprobarlo a través de los integrantes de mi equipo y los aprendices que es-tamos contratando: tenemos una generación mucho más preparada, que nació en un entorno mucho más dinámico y rico que el de mi época”, dice. “De esta manera, tendre-mos muchas alegrías con estos jóvenes en poco tiempo”.

¿De dónde vendrán los nuevos Quirogas para construir el futuro del mercado de tecnología en Brasil? “Aunque tengamos algunos centros que se destacan, como Río de Janeiro, São Paulo, Ceará, Minas y Paraná, he tenido excelentes sorpresas en Brasil con profesionales talen-tosos en distintos rubros, creo que la conectividad supe-rará de forma definitiva las barreras geográficas”, con-cluye. ¡Qué vengan entonces los nuevos “animal spirits”!

desPertar e m p r e e n d e d o r

Tener ejecutivos emprendedores permite a una empresa diferenciarse de las demás y satisfacer a sus clientes de una forma más profunda”

Ima

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6P E R S O N A J E

Page 5: DE AjuSTES

EL MILAGRO REALISTA DE

El extraordinario progreso de este país en seis décadas fue el resultado de una inversión en educación, formación de capital humano y cuidadosa planificación.

por Cesar Baima

Devastada por una guerra fratricida a prin-

cipios de los años 50, Corea del Sur actual-

mente es una de las potencias económicas

emergentes globales, fabricante y vitrina de inno-

vaciones tecnológicas que llegan a distintos luga-

res del mundo por medio de marcas fácilmente re-

conocidas. Este gran salto que dio el país en poco

más de seis décadas se conoce como “el milagro

del Río Han”, pero que en realidad, de milagroso

no tiene nada. Todo eso es fruto de una dedicada

inversión en educación, con estímulo a las pro-

fesiones vinculadas a la ciencia y la tecnología, y

una cuidadosa planificación con obras de infraes-

tructura, políticas de desarrollo industrial y la pro-

La moderna arquitectura del Dongdaemun Design Plaza, en Seúl

cOREA DEL SuR

M U N D O 8

Page 6: DE AjuSTES

moción de un ambiente amigable para los negocios. No encierra

algún secreto, al contrario, hay muchas lecciones que aprender,

lo que, según opinan los expertos, Brasil puede –y debe– seguir.

“Prácticamente todo lo que Corea hizo puede ser adaptado a

Brasil”, dice Gilmar Masiero, profesor de Administración de Em-

presas de la Facultad de Economía, Administración y Contabili-

dad de la Universidad de São Paulo (FEA-USP), donde coordina

el Programa de Estudios Asiáticos (ProAsia) y desarrolla investi-

gaciones sobre las relaciones políticas y económicas de Brasil

con Japón, Corea del Sur y China. “El principal fundamento del

desarrollo socioeconómico coreano fue la educación, más edu-

cación, y más educación, algo perfectamente replicable. Pero

sólo la educación en sí no sirve para nada. Como ejemplo de

eso podemos citar a Argentina y Cuba, ambos en situación difí-

cil. En Corea, la inversión en educación se hizo de forma asocia-

da a una política de desarrollo industrial para absorber mano de

obra más educada y calificada”.

estímulo a la ciencia y la tecnologíaLa revolución coreana tuvo inicio antes de la guerra, cuando

el primer presidente de ese país, recreado tras el fin de la ocu-

pación japonesa, Syngman Rhee, instituyó la obligatoriedad de

la educación básica. En esa época, Corea era un país agrario y

uno de los más pobres del mundo, situación que se agravó con

el conflicto Norte-Sur que hasta hoy divide a la Península Corea-

na, a tal punto que, a principios de los años sesenta, el entonces

recién creado Banco Mundial afirmó que el futuro de Birmania

sería más brillante que el de Corea.

Sin embargo, como menciona Masiero, la fuerte inversión en

educación no fue una responsabilidad sólo del gobierno. Esti-

mulada por las políticas industriales de los primeros planes quin-

quenales de desarrollo del gobierno de Park Chung-Hee, general

que tomó el poder en Corea del Sur en 1961, la iniciativa priva-

da –concentrada en los conglomerados económicos familiares,

los llamados “chaebol”, que tienen nombres reconocidos a nivel

mundial, como Hyundai, Samsung, Daewoo y Lucky Goldstar

(hoy conocida como LG)– participó activamente en ese proyec-

to. Así, el porcentaje de gastos en educación con relación al pre-

supuesto total coreano escaló desde el 2,5% en 1951 al 17% en

1966 y al 23% en 1995, siendo que sólo un tercio provino de los

cofres del estado, pues los otros dos tercios fueron financiados

por el sector privado, con estímulo a la formación en las áreas de

ciencias e ingenierías.

“Es difícil identificar un factor particular para el éxito coreano,

pero la inversión en la formación de capital humano está entre

esos factores”, sostiene Mauricio Canêdo, investigador del Ins-

tituto Brasileño de Economía de la Fundación Getúlio Vargas

(Ibre-FGV). “El resultado fue que en promedio de años de edu-

cación de la población, Corea ha avanzado mucho durante los

últimos 60 años, mientras que en Brasil, ese indicador sólo au-

mentó lentamente y llegó prácticamente a estancarse durante

20 años. Eso ayuda a explicar la diferencia en la evolución del

Producto Interno Bruto per cápita de los dos países en ese pe-

ríodo. En un principio éramos mucho más ricos, hasta la década

de 1980, cuando Corea nos superó”.

industrias autososteniblesOtro factor que los expertos señalan como clave en ese “mi-

El porcentaje de gastos en educación con relación al presupuesto total coreano escaló desde el 2,5% en 1951 al 17% en 1966 y al 23% en 1995

En Corea, la inversión en educación se hizo de forma

asociada a una política de desarrollo industrial para absorber mano de obra más educada y calificada”

14

Años promedio de estudio (población con 15 años de edad o más)

Brasil Corea

12

10

8

6

4

2

1950 1960 1970 1980 1990

El sector privado fue el mayor

responsable de los gastos

con escolarización, desem-

bolsando dos tercios de los

recursos. Además, se amplió

el estímulo a la formación en

las áreas de ciencias e inge-

nierías.

f o r m a C i Ó N D E m a N o D E o B r aC a l i f i C a d a

2000 2010

M U N D O 10

Page 7: DE AjuSTES

lagro” coreano fue el modelo de políticas industriales que se

adoptó, muy diferente al brasileño. Mientras aquí el modelo

está marcado por el proteccionismo y reserva de mercados, lo

que ocasiona, por ejemplo, que los vehículos en nuestro mer-

cado se encuentren entre los más caros del mundo, y también

dificulta el acceso a bienes tecnológicos. En cambio, el modelo

coreano se centra en la eficiencia y el aumento de la produc-

tividad. A tal punto que Hyundai Motors, brazo automotor del

conglomerado coreano, que fue inaugurado a fines de los años

setenta, comercializó 8,1 millones de unidades en 2014, contra

cerca de 7 millones de vehículos producidos en el mismo pe-

ríodo en todo el parque automotor brasileño, creado durante

los años cincuenta, en el que participan más de 20 empresas.

“Protección de mercados, crédito subsidiado e incentivos fisca-

les, todo lo que hicimos y hacemos en términos de política in-

dustrial en Brasil, Corea ya lo hizo también, pero en ese país ese

modelo se hizo fijando una fecha final”, dice Canêdo. “En Corea, la

protección y los subsidios eran reducidos y retirados a lo largo del

tiempo para que las industrias buscaran medios de caminar por sí

mismas, a través de una exposición gradual a la competencia ex-

terna con su inserción en las cadenas globales de valor. Si las em-

presas no se volvían lo suficientemente eficientes y competitivas

para mantenerse a flote, el gobierno dejaba que quebraran. En

cambio, las políticas industriales en Brasil se piensan como algo

‘eterno’, un ‘ambulatorio de emergencia’ para empresas y sectores

ineficientes. Nuestra industria automotriz, por ejemplo, es como

un señor de 60 años que todavía recibe una mesada o propina de

su padre. De esa manera no desarrollamos una industria compe-

titiva ni resolvimos los problemas estructurales”.

En este punto, dicen los expertos, las políticas educacional e

industrial de Corea se encontraron con otro proceso esencial

para el desarrollo del país, lo que Canêdo resume como una

productividad total de los factores, la conjunción de elemen-

tos, tales como inversiones en infraestructura y servicios, des-

burocratización y construcción de un ambiente favorable a los

negocios, con reglas claras y bien definidas, a lo que se suma

la estabilidad monetaria. Y aquí, dicen ellos, también encon-

tramos otro “pecado” brasileño: la falta tanto de planificación

como de estrategias a largo plazo. “Se piensa y se describe a

Brasil como el país del futuro, pero nadie dijo a qué futuro se

refieren”, dice Masiero.

El estudioso dice además que Brasil no tiene un horizonte

ni metas a largo plazo que permitan al gobierno articular y

organizar políticas con el sector privado a efectos de imple-

mentarlas satisfactoriamente. El aprendizaje que proviene del

Oriente prueba la viabilidad de que Brasil haga una revisión de

su trayectoria y, así como lo hizo Corea, implemente cambios

fundamentales para el desarrollo presente y futuro.

Templo de Bongeunsa, en el Distrito de Gangnam, en Seúl

Hyundai motorstudio en Seúl, principal showroom de la marca, busca atraer a los visitantes y comunicarles el futuro de la marca.

otro punto fuerte de corea del sur es la cultura orientada a la

innovación, que ha conducido al país a ser señalado como el

más innovador del mundo en 2015, en el ranking de 50 naciones

producido por la agencia de noticias e informaciones financie-

ras bloomberg. se tomaron en cuenta seis factores tangibles:

inversiones en investigación y desarrollo; eficiencia de los pro-

cesos industriales; presencia de empresas de alta tecnología;

educación superior; proporción de investigadores en la pobla-

ción económicamente activa y número de patentes obtenidas.

entre estos, corea del sur se ubicó en el primer lugar en tres –

inversiones en i+d, educación superior y número de patentes–,

además de lograr una buena calificación en las demás.

al igual que en la educación, a partir de la década de los años

ochenta, las inversiones en investigación y desarrollo comen-

zaron a fortalecerse aún más en el país gracias a las alianzas

con la iniciativa privada. en aquel entonces, las inversiones co-

reanas en i+d rondaban el 1,5% del Pib, divididas más o menos

en igual proporción, del 50%, entre el gobierno y la iniciativa

privada. Hoy, estas mismas inversiones son del 4% del Pib, con

aproximadamente el 75% de esos recursos financiados por las

empresas, y el objetivo del actual gobierno de la presidenta Park

geun-Hye es elevar el índice de inversiones de i+d al 5% hasta

2017. así, corea dejó de copiar tecnología y ahora produce sus

propias innovaciones.

mientras tanto, en brasil las inversiones en ciencia y tecnología

se sitúan actualmente en torno al 1,2% del Pib, con más de la

mitad de esos recursos provenientes del gobierno, una situa-

ción peor que la registrada en la corea de los años ochenta y

muy lejos de las metas establecidas desde el primer gobierno

lula de elevar el nivel de esas inversiones a por lo menos el 2%

del Pib –número considerado mínimo para una nación desarro-

llada, según datos de la organización para la cooperación y el

desarrollo económicos (ocde) y de la unión europea– y aumen-

tar la participación de la iniciativa privada en esas inversiones.

así, brasil figura tan sólo en el 47º lugar del ranking de países

más innovadores publicado por bloomberg.

iNVESTiGaR ES D E S a r r o L L a rHyundai Motor, inaugurada a fines de los años setenta,

comercializó 8,1 millones de unidades el año pasado, contra cerca de 7 millones de vehículos producidos en todo el parque automotor brasileño”

M U N D O 12

Page 8: DE AjuSTES

no de los más grandes nombres del fore-

sight empresarial del mundo, Liebhold dise-

ña escenarios en los que proyecta el impac-

to de los descubrimientos tecnológicos en

los negocios.

Uno Trabajó en grandes corporaciones, como Apple, Intel,

Atari y Equipos Mirror Publishing y ahora es el principal tecnó-

logo de Institute for the Future (IFTF), organización que reúne

a una gama diversa de futurólogos que trabajan en grupos

móviles de colaboración. Los temas son múltiples, pero el ob-

jetivo es el mismo: conducir a empresas, gobiernos y sociedad

a través del camino muchas veces tortuoso de la planificación

a largo plazo.

Con la mirada en el horizonte, Liebhold anticipa que las

rupturas tecnológicas ocurrirán cada vez más de forma com-

binada en varios frentes, y aconseja: “Es necesario que las

empresas establezcan metas e inviertan en la formación del

liderazgo ejecutivo”.

En entrevista con TOTVS Experience, Liebhold hizo un

mapa estratégico que las compañías deben usar, como un kit

de supervivencia para el siglo XXI.

NomBRe: mike liebholdDe: región rural de illinois, ee.uu.

cuRRÍcuLo: es el principal tecnólogo del institute for the Future, experto en

computación ubicua, internet móvil y medios intensivos, conferenciante

internacional y aficionado a la ficción científica

R E T R A T O H A B L A D O

LA ERA DE LA INNOvAcIóN

cOMbINATORIAPara el futurólogo norteamericano,

las tecnologías variadas, usadas en conjunto, afectarán la

productividad y el formato de los negocios en los próximos diez años.

por Gabriela Mafort fotos Chris Maluszynski /

imagens para publicación

Cuando una empresa está enfrentando un período difícil, como una crisis de productividad, invertir en las tecnologías correctas suele ser la solución para afrontar los malos tiempos. En este sentido, ¿qué tipo de consejos daría a las empresas que están afrontando estos retos?

Destacaría dos frentes de soluciones: uso de tecnología y prácticas de gestión. He visto a empresas aumentar enormemente su productividad al ofrecer a sus empleados las herramientas correctas, como programas colaborativos de fácil uso y equipos adhocs*, en general, son iniciativas que dan a los empleados un sentido de propiedad de los proyectos. Pero muchas veces ocurre que por más que se provea a los trabajadores de todo tipo de actualización tecnológica la productividad no aumenta. En ese caso se trata de un problema de gestión para hacer que el empleado se siente parte del juego. Entonces, el segundo consejo que doy es: invierta en formación. Trate de comprender mejor a su plantel de profesionales para poder ofrecerles formación en las habilidades que necesitan mejorar. Esto significa nuevos tipos de instrucción, como enseñar lo básico del mundo digital, mostrar el funcionamiento de los sistemas, la arquitectura de los archivos digitales, los análisis de bancos de datos (analytics), entre otros. Cuide a sus empleados como un recurso necesario para la expansión y trátelos como entes en un sistema global, no sólo como engranajes de un sistema. Para mí, la baja productividad también es un desafío de motivación del personal.

* equipos ad-hocs: Los equipos ad-hocs son grupos que no trabajan a tiempo completo para la misma empresa, pero para diversos proyectos, con tres tipos de negocios de forma simultánea.

E N T R E V I S T A 14

Page 9: DE AjuSTES

LEGENDA 1: Epudaestiis que renis aut et fugitat.Os nis etur? Mo ex eum que comnis adio. Sed molor aut voluptatur

(110c)

Ha mencionado algunos aspectos de la era digital y que este momento es único para la creación de organizaciones más eficaces. Para hacer esa transición, las empresas necesitan replantearse el diseño de sus negocios, una actitud nada fácil, pero necesaria. ¿Por dónde comenzar esa jornada de cambios que tendrá como uno de sus pilares importantes a la arquitectura de software orientada a servicios, o SOa (Software Oriented architecture)?

La primera recomendación es empezar usando programas que reúnan las destrezas de los equipos, es decir, redes sociales internas en que las habilidades y los intereses de las personas estén documentados. Esto es lo que llamamos organizaciones multidisciplinarias, que usan talentos de forma cruzada. Ha mencionado otra infraestructura importante, el software orientado a servicios, que hace posible la oferta de microservicios digitales. Con la SOA, todos los activos digitales de una empresa, tales como los datos de marketing, financieros, de logística y sobre los clientes y proveedores están disponibles y se pueden combinar de una forma sencilla para crear nuevos productos. Recomiendo también establecer una intensiva colaboración entre los grupos de trabajo. No es necesario hacer un cambio radical de la noche a la mañana. Organice grupos experimentales internos que trabajen juntos en el mismo proyecto de forma colaborativa por un corto período de tiempo. Después aumente el alcance.

Si tuviera que describir el nuevo formato de empresa de la era digital, una empresa del futuro, ¿cómo sería? ¿Cuál sería su papel?

Sería una empresa en red, sin jerarquías; las personas de los equipos colaborarán no sólo entre sí, sino con otros equipos también. Es más, la toma de decisiones de todos los equipos tendrán como respaldo poderosas bases de datos producidos por supercomputadoras. Cualquier tarea que imaginemos tendrá como base el análisis de datos, con

máquinas inteligentes filtrándolos.

Los activos digitales de una empresa se pueden combinar

de una forma sencilla, para crear nuevos productos”

internet de las Cosas, iBeacons (véase reportaje en la página 30) y la realidad aumentada van a transformar a los minoristas en un futuro próximo, con un fuerte impacto en las estrategias de ventas. ¿Qué opina acerca del futuro de los

minoristas con estos cambios promovidos por la tecnología?

Pienso que los iBeacons son una herramienta importante porque ofrecen informaciones contextualizadas sobre los productos conforme uno se desplaza en las tiendas. A partir de esa tecnología, la experiencia de compra se renovará en los próximos diez años, incluso antes de los efectos de la realidad aumentada. Las hololens, unas gafas holográficas que proyectan una pantalla hacia adelante con información multimedia, también cambiarán la productividad del sector en los próximos años. El reto para los minoristas será saber lidiar con la privacidad, pues cada vez más se puede crear una experiencia bajo demanda, específica para cada persona. Los dueños de tiendas tendrán que administrar muy bien las bases de datos de sus clientes para equilibrar la línea tenue entre las ofertas convenientes y las ‘instrusivas’. Además, una tienda tendrá que ser un lugar amigable, atractiva y cómoda desde el punto de vista digital.

En tiempos de web semántica y computación ubicua, ¿cuáles serán las tecnologías disruptivas en el horizonte de los próximos diez años?

En los días actuales, la combinación de varios frentes,

es decir, la innovación combinatoria, es la que causa la

disrupción. Considero que están en esta lista la robótica,

máquinas inteligentes, medios de inmersión, ecosistemas de

datos abiertos, supercomputación en la nube, banda ancha

ubicua de bajo costo, dispositivos móviles de alta tecnología

a precios bajos y también la nanofabricación, la ciencia de

materiales, la biología sintética y biociencias en general.

Todas son tecnologías centrales que, combinadas, afectarán la

productividad y el formato de los negocios en los próximos diez

años. Para hacer la transición, recomiendo que las empresas

observen esas tendencias, establezcan grandes metas a largo

plazo y, después las desglosen con base en las competencias

técnicas que serán necesarias para alcanzar las metas. Tener

objetivos a largo plazo y sentirse motivado a lograrlos es lo

que recomiendo, en cualquier rubro de negocio.

El ifTf cree que la economía digital en red es resultado de la convergencia entre grupos y sistemas de autoorganización con prácticas y principios de cooperación, a partir de la cual, nuevas formas de producción y de gestión están surgiendo. ¿Cuál es el kit de herramientas para afrontar esos cambios?

El paso número uno es el respeto por la humanidad, el respeto por sus colegas. Ya no es ese modelo mental del “soy superior”, sino que se trata de “somos todos colaboradores” y este cambio mental requiere liderazgo ejecutivo. Entonces, empoderar la visión del liderazgo es el paso número dos. Todos en la empresa tienen que desarrollar nuevas competencias. Veamos un ejemplo: en el IFTF, nosotros nos alternamos como líderes de proyectos. Cuando una persona se convierte en líder, no significa que toma todas las decisiones, sino que controla la planificación, el presupuesto, el cronograma, las metas y la entrega. Sin embargo,

las decisiones creativas se toman en equipo. Todos tenemos que gestionar este nuevo mundo automatizado y no ser una de sus víctimas. Tengo la sensación de que si uno no se automatiza, será automatizado.

En esta transición hacia el mundo digital, ¿qué haría para perfeccionar las políticas regulatorias globales con el fin de crear un ambiente de negocios eficiente?

Nosotros tenemos una economía digital de un billón de dólares, que tiene como base el monitoreo del comportamiento digital de las personas. Creo que existe la necesidad de reconocimiento internacional acerca de que el acceso a la seguridad de los negocios es lo mismo que el derecho a la privacidad personal. En Europa, hay un movimiento por el derecho al olvido, es decir, a que se borren datos, lo que considero una política equivocada. Creo que primero debemos tener el derecho a ser invisibles. Nosotros deberíamos ser capaces de efectuar transacciones privadas invisibles, o sea, si quiero emitirle una orden de compra, eso es entre usted y yo. Para las transacciones de negocios, la privacidad es un elemento crítico. Este es el mayor desafío tecnológico de los tiempos actuales: construir nuestros sistemas para transacciones privadas seguras.

E N T R E V I S T A 16

Page 10: DE AjuSTES

AMbIcIONESEXPONENcIALES

Para uno de los fundadores de Singularity

University, las empresas necesitan tener ‘propósitos

transformadores’

por Gabriela Mafort fotos Maria do Carmo

Las nuevas empresas del mundo

digital son diez veces mejores,

más rápidas y más baratas que

las tradicionales. Esa enfática afirma-

ción, así como el cálculo preciso, es

del empresario norteamericano Salim

Ismail, que bautizó a esas “novatas”

como Organizaciones Exponenciales.

Uno de los fundadores y embaja-

dor de Singularity University (Univer-

sidad Google/NASA, en EE.UU.), Ismail

hace una advertencia: si las compañías

de hoy no se convierten pronto en or-

ganizaciones con el perfil de las digi-

tales, corren el riesgo de extinguirse.

A su paso por São Paulo, Ismail

conversó con TOTVS Experience.

¿Qué debe hacer una compañía tradicional para actualizarse y transformarse en una organización exponencial, que crece a un ritmo mucho más rápido?

Para adaptarse a este nuevo mundo son necesarios dos pasos fundamentales. El primero es garantizar que la gerencia senior tenga consciencia de que esta fase de rupturas tecnológicas está ocu-rriendo y de que esto requiere la com-prensión de las tecnologías exponencia-les, además de alguna noción de cómo

están cambiando radicalmente los modelos de negocios. La otra es la siguiente: en una compañía tradicional no se debe implemen-tar de golpe un proceso para transformarla en una organización exponencial, sería un giro muy radical. Pero sí se puede, y se debe, crear nuevas empresas que sean derivaciones de la organiza-ción-matriz y que busquen nuevas áreas para innovar. Esa es la gran innovación de Apple. Son fuertes en diseño y en la cadena de proveedores de tecnología, sin embargo, la real innovación de Apple es a nivel organizativo. Lo que la compañía hace es usar un grupo pequeño e innovador, que actúa en los bordes de la orga-nización y que se mantiene en total discreción, con el objetivo de crear rupturas tecnológicas en otros sectores. Ellos comenzaron con la música, después los teléfonos, las tablets y, ahora, los relojes, medios de pago y tal vez hasta coches.

Estamos viviendo en un ambiente que genera, diariamente, gigantescas bases de datos, a partir de los cuales nacen oportunidades únicas para crear nuevas tecnologías. Y el aumento de la productividad empresarial tiene mucho que ver con la administración de los datos. ¿Cuál es la mejor forma para que las empresas trabajen con Big data y lo transformen en beneficios a gran escala?Se pueden extraer insights extraordinarios de todos esos datos recolectados por las empresas. Sin embargo, no se están aprovechando. La manera más fácil de usarlos, en el caso de las grandes empresas, es permitir que científicos de datos de plataformas, como Kaggle*, los analicen y extraigan insights. Jeremy Howard, por ejemplo, un conocido científico de datos, desarrolla este trabajo con algoritmos en una gran empresa de telecomunicaciones. Él logró identificar puntos de ahorro superiores a mil millones de dólares en un único día.

Suele decir que para gestionar un negocio en la era digital una empresa necesita tener un propósito transformador consistente. Se trata del propósito más alto de la compañía, que genera un movimiento cultural a su alrededor. ¿Por qué usted cree que es tan importante tener este tipo de “meta” hoy en día, y qué es lo que la diferencia de la misión de la empresa?Denomino propósito transformador consistente a la aspiración más alta de la compañía. Por ejemplo: en el caso de Google es “organizar la información del mundo”. Esta afirmación crea una atmósfera de exaltación y atrae a grandes talentos que se interesan en trabajar en esa empresa. Imagine si Google tuviera una misión estándar como “nosotros entregaremos tecnologías

de búsqueda superiores y optimizaremos resultados para nuestros clientes y aliados, haciendo que se vuelvan altamente eficaces”. Con seguridad, de ese modo no atraerían talentos del mismo calibre. Es más: en la mayoría de las empresas, la mayor parte de los empleados no tiene la menor idea de cuál es la misión de la compañía.

al ser uno de los fundadores de Singularity University,

¿cómo ve el papel de la universidad hoy en día en el sentido de

preparar a las personas para el mercado de trabajo? Se sabe

que el empleo bajo demanda, o sea, colaboradores que prestan

servicio para distintas empresas, es el futuro. ¿Cómo adaptar el

sistema educacional a este escenario?

Nuestro sistema educacional tiene que renovarse totalmente. La idea de que debemos educar a las personas de veintitantos años para que se vuelvan miembros productivos en la sociedad está totalmente fuera de lugar. Nosotros no sabemos lo que un empleo va a significar dentro de cinco años, entonces ¿qué debemos enseñarle a una persona? Tenemos que migrar de sistemas educacionales a sistemas de aprendizaje en vez de seguir insistiendo en imponerle clases de álgebra a alguien, las personas van a descargar paquetes de conocimiento en tiempo real para realizar las tareas del día. Hoy, al ejecutar un trabajo, la mayoría de las personas usa muy poco de lo que aprendió en la universidad.

* Kaggle: plataforma on-line que reúne cientistas de dados.

E N T R E V I S T A 18

Page 11: DE AjuSTES

Para afrontar los retos económicos actuales, las empresas buscan

alternativas para aumentar su productividad.

por Rodrigo Carro

Los economistas brasileños difícilmente recordarán

con entusiasmo el año 1982: la inflación registrada a

diciembre de ese año rondaba el 100% y la econo-

mía del país creció 0,9%, mientras que la crisis de la deuda

externa iba en aumento. Pese al escenario macroeconó-

mico desalentador, ese año se realizó la primera incursión

del Grupo Garantía –dirigido por Jorge Paulo Lemann,

Beto Sicupira y Marcel Telles– fuera del universo financie-

ENFOQuE EN LA EFIcIENcIA

P O R T A D A 20

Page 12: DE AjuSTES

Lojas Americanas se convirtió en un ejemplo exitoso de cultura empresarial

ro, al adquirir la cadena de tiendas Lojas Americanas. Al cabo

de dos años de hacerse con el control de esa cadena minorista

por “modestos” US$ 23 millones, la inversión ya se había pagado

gracias a una gestión que, entre otros cambios, incrementó la

productividad en 25% en el período.

Treinta y tres años más tarde, con un valor de mercado medi-

do en miles de millones de reales, Lojas Americanas se transfor-

mó en un ejemplo de éxito de la cultura de negocios que hizo

de Lemman el brasileño más rico del mundo, un modelo que

combina meritocracia y objetivos de productividad. En tiempos

de inflación por encima de la meta, con la tasa de interés en

aumento y el descenso del nivel de ingresos de los trabajado-

res, el mantra “hacer más con menos” viene ganando espacio

entre las compañías: la productividad del trabajador brasileño

durante los dos últimos años se ha mantenido prácticamente

estancada. Entonces, ¿cómo expandirla en un momento des-

favorable cuando las inversiones gubernamentales y privadas

tienden a retraerse?

La buena noticia es que la mejora de la eficiencia productiva en

el país –uno de los mayores cuellos de botella de la economía bra-

sileña– depende mucho menos de lo que se imagina del stock de

equipos y estructuras que se usan para crear bienes y servicios. “Si

el capital físico brasileño fuera igual al de Corea del Sur, produciría-

mos un 18% más. Pero si nuestro trabajador tuviera la educación

que tienen los surcoreanos, estaríamos produciendo entre 40% y

60% más”, compara Pedro Cavalcanti Ferreira, investigador de FGV

Crecimiento y Desarrollo.

EN BRaSil, PENDiENTES EDUCaCioNaLES

Entre 1950 y 1980, el producto por trabajador –la produc-tividad promedio de la mano de obra– prácticamente se cuadruplicó en Brasil: creció 3,8 veces (4,5% al año). En las dos décadas siguientes y hasta casi mediados de los años 2000 la productividad disminuyó en el país. Para el período 1980-2003, el porcentaje fue del -0,7% por año, en promedio. La recuperación se dio en el período entre 2003 y 2011, con el producto por trabajador expandiéndose a una tasa media anual del 2,1%. De ahí en adelante, perdió fuerza otra vez. Además de los pendientes educacionales, que limi-tan el aumento de la productividad, otros factores como la carga tributaria alta y confusa, el exceso de burocracia y la mala regulación también impactan de forma negativa en ese indicador, explica Pedro Ferreira, de la Fundación Getúlio Vargas (FGV). “Las barreras que tenemos para el comercio internacional y el pésimo ambiente de negocios en el país también perjudican la productividad”, dice.

Si nuestro trabajador tuviera la educación que tienen los

surcoreanos, estaríamos produciendo entre 40% y 60% más”

Al compararse con otros países emergentes, Brasil

presenta un menor nivel de inversiones con relación al

Producto Interno Bruto (PIB). Datos del Banco Mundial

indican que a lo largo de la década de 200, la tasa de in-

versión brasileña fue, en promedio, del 17% del PIB, por-

centaje muy inferior al registrado en China (39,7%) y en

India (28,6%) en el mismo período. “La tasa de inversión

en Brasil es baja, pero no tan distante de la registrada en

los Estados Unidos, donde el indicador se encuentra en

torno al 20%. No obstante, nuestra productividad es una

quinta parte de la estadounidense”, dice Ferreira, autor

de un estudio reciente sobre el tema.

En el caso de un gadget tecnológico como el iPad,

por ejemplo, el peso del factor mano de obra va mucho

más allá de la capacidad técnica de ensamblar compo-

nentes de acuerdo con un proyecto innovador. Ferreira

señala que sólo el 10% del valor agregado de la tablet

de Apple –la diferencia entre el costo del dispositivo y

el valor que paga el consumidor– corresponde al proce-

so de ensamblado y de los componentes utilizados. El

90% restante proviene de aplicaciones, sistema operati-

vo, diseño y marketing.

Por más difíciles que sean los pendientes económi-

cos y educacionales de Brasil, el costo –para las em-

presas– de permanecer en la denominada “zona de

confort” puede ser alto. “El mayor riesgo es no correr

riesgos”, suele decir Lemann. Por detrás del escenario

adverso pronosticado para 2015 se esconden opor-

tunidades, muchas de las cuales ya han sido abiertas

por grandes empresas brasileñas, sostiene Edmund

Amann, director del área de Economía de la Universi-

dad de Manchester.

el País tiene islas de ProductividadPara Amann, Brasil tiene condiciones de mejorar su

eficiencia a partir del conocimiento acumulado en “islas”

de alta productividad existentes en el país. Como ejem- Ima

ge

n p

ara

pu

blic

ac

ión

Ima

ge

n p

ara

pu

blic

ac

ión

Las barreras al comercio internacional perjudican la productividad

P O R T A D A 22

Page 13: DE AjuSTES

plos, Amann cita la agroindustria y la explotación de petróleo

en aguas profundas. “Se podría replicar a otros sectores, pero

para hacerlo serían necesarias ciertas condiciones”, dice. En-

tre los factores necesarios para hacer que la productividad

“transborde” de un sector a otro, Amann menciona el com-

promiso a largo plazo de las empresas con inversiones en in-

vestigación y desarrollo, así como la existencia de un parque

tecnológico que pueda crecer, sumado a políticas públicas

consistentes y bien diseñadas capaces de incentivar la trans-

ferencia de la innovación. “También es necesario comprome-

terse con la formación y el desarrollo personal”, añade.

Dentro de esa línea de razonamiento, él considera que las

grandes empresas innovadoras –como Samsung, Corea del

Sur, y BMW, Alemania– son esenciales para el desarrollo de

la productividad. “Son extremadamente importantes [den-

tro de sus países], en la medida en que impulsan los niveles

medios de productividad industrial y las exportaciones de

productos con valor agregado”, enfatiza Amann, quien tra-

bajó como investigador en el Centro de Estudios Brasileños,

de la Universidad de Oxford. “Además, proveen insumos de

calidad a las empresas locales.

Ni siquiera el hecho de que la base brasileña de exporta-

ciones está ampliamente fundamentada en materias primas

es visto por el economista como un obstáculo para aumen-

tar la productividad en el país. Amann sostiene que, cada vez

más, las commodities son un sector de alta tecnología. Las

frutas y legumbres exportadas, por ejemplo, pueden durar

más gracias al uso de radiación ionizante, que preserva el ali-

mento sin ningún riesgo para el consumidor. “Brasil ya tiene

una base de exportación razonablemente diversificada. Las

políticas públicas adecuadas y el compromiso del sector pri-

vado pueden garantizar el éxito. Las materias primas consti-

tuyen una base sobre la cual se puede diversificar y agregar

valor”, sostiene.

inversiones en innovación y en PersonasEl hecho de encontrarse en un escenario económico des-

favorable es lo que hace toda la diferencia para descubrir

una forma más simple y eficiente de producir. Y una de las

recetas más tradicionales, cuando se trata de hacer más con

menos, es reducir costos. Pero ese tipo de estrategia está lejos

de ser una panacea, advierte Hugo Tadeu, profesor de la Fun-

dación Dom Cabral. “La reducción incesante de costos es una

buena opción a corto plazo, pero dudosa a largo plazo”, afirma.

En un modelo de gestión eficiente, el equilibrio de costos da

como resultado buenos márgenes, productos, crecimiento y,

fundamentalmente, la alineación de procesos entre áreas de

negocios. Datos del Núcleo de Innovación y Actitud Empren-

dedora de la Fundación Dom Cabral indican que las empresas

con más longevidad son aquellas en que la productividad es

el resultado de buenos procesos, inversiones en innovación,

tecnología y, sobre todo, de las personas con las que cuen-

tan. “Si eso no se hace, el recorte de costos por sí sólo no dará

resultados efectivos”, dice Tadeu. “Los períodos de crisis son

especialmente oportunos para los sectores de tecnología y

servicios”, añade.

Después de todo, sea en el ambiente corporativo o fuera de

éste, las adversidades nos obligan a innovar, a osar, pues gene-

ran rupturas que abren puertas a lo nuevo. ¡Que venga, enton-

ces, el resto del 2015!

BrECHa EN La EDUCaCiÓN Primaria

Empresas con más longevidad son aquellas en que la

productividad es resultado de buenos procesos, inversiones en innovación, tecnología y, sobre todo, personas”

El 80% de los brasileños con 18 años o más no han completado la educación secundaria

Señalado como un factor clave para impulsar la productividad en Brasil, el gasto público en educación alcanzó el 6,6% del PIB en 2013 o R$ 360 mil mi-

llones por año, en valores actuales. En términos porcentuales, el país ya ha su-perado el promedio de los 34 países que

integran la Organización para la Coope-ración y Desarrollo Económico (OCDE). El dato más reciente disponible señala que esas naciones –en su gran mayoría países desarrollados– aplicaron el 5,6%

del PIB en 2011 en educación. “Brasil no gasta poco, pero tiene que invertir más”,

sostiene Ocimar Alavarse, profesor de la

Facultad de Educación, de la Universi-dad de São Paulo (USP).

Para hacerse una idea de la magnitud del reto nacional en ese campo, Alavar-

se recuerda que el 80% de los brasile-ños con 18 años o más no ha conclui-do la educación secundaria. Y la tasa neta de matrículas en el grupo de edad comprendido entre 15 y 17 años se ha

mantenido estable, en el 50%, desde 2007. La tasa indica el porcentaje de la población inscrita en el nivel (educación primaria, secundaria o universitaria)

adecuado para su grupo de edad. Además del retraso con relación al nivel en el que

deberían estar, los estudiantes tienen que hacer frente a dificultades para seguir adelante: en 2013, uno de cada cuatro brasileños que cursaban el primer año de primaria desaprobó. “El cuello de botella

está en la educación primaria. La cantidad de alumnos que salen de primaria para estudiar en secundaria es pequeña”, dice

Alavarse. “Tenemos que mejorar la efi-ciencia del sistema, pero no hay milagros. Aunque no hayamos satisfecho la deman-da existente, vamos a tener que gastar”.

Imagén para publicación

P O R T A D A 24

Page 14: DE AjuSTES

La agricultura es un sector altamente competitivo de la econo-

mía nacional. Actualmente se encuentra en un proceso de trans-

formación radical con la popularización de Big Data: análisis en

tiempo real y cantidades enormes de datos. En los Estados Uni-

dos, miles de estaciones meteorológicas por todo el país suminis-

tran datos para ayudar a agricultores a tomar decisiones basadas

en una medición precisa y en tiempo real de las condiciones de

temperatura y humedad, además de otras variables. El volumen

de datos generado es tal que atrajo a empresas de Silicon Valley,

centro mundial de la innovación. La base de datos meteorológica

se utiliza para desarrollar aplicaciones dirigidas a la agroindustria.

Una de las empresas pioneras en este campo en Brasil, la paulista

Olearys, desarrolló modelos matemáticos que simulan procesos bio-

lógicos. A través de esos algoritmos, es posible predecir con exactitud

la incidencia de plagas en cultivos o la necesidad de incrementar o

disminuir el riego en alguna plantación. “La roya asiática de soja es

una enfermedad causada por un hongo que se desarrolla a la tempe-

ratura de 23 °C, cuando la planta pasa 12 horas en humedecimiento”,

ejemplifica Tiarê Bonamini, gerente de Soluciones de Olearys, refirién-

dose a la humedad ocasionada por las lluvias. Más que una simple

curiosidad dirigida a entusiastas de la tecnología, el uso de herramien-

tas digitales en los cultivos puede significar un incremento brutal de

productividad. La enfermedad roya de la soja, por ejemplo, ocasiona

una pérdida promedio de tres costales (cada uno con 60 kilos) por

cada hectárea de soja plantada. En la cosecha 2013/2014 el cultivo de

soja ocupó 30,1 millones de hectáreas, de acuerdo con datos de la

Empresa Brasileña de Investigación Agropecuaria (Embrapa), lo que

–al menos en tesis– podría significar un potencial de pérdidas de más

de 90 millones de costales o 5,4 millones de toneladas de soja.

Fábrica al aire libre

“En una línea de ensamblado de coches, se puede saber la pro-

ductividad de cada operario, cada hora. A su vez, la agricultura es una

fábrica al aire libre, sin índices de riesgo, pues es una actividad que

en Brasil todavía se hace de forma empírica”, reconoce Bonamini. En

medio de una crisis de agua que afecta a gran parte del país, los be-

neficios que aportan los sensores electrónicos, conectados al servidor

mediante líneas móviles de datos, vienen despertando la curiosidad

de los productores rurales. Después de todo, es posible racionalizar el

volumen del agua de riego utilizada, reduciéndolo en hasta un 60%.

No está mal, teniendo en cuenta que, según datos de la FAO (Organi-

zación de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura), el

70% del agua dulce consumida en el mundo se destina a la irrigación.

aHorro líquidoFue justamente la valorización creciente de un recurso natu-

ral cada vez más escaso –el agua– lo que motivó la creación de

TaKaDu. Fundada en 2009, la startup israelí utiliza inteligencia ar-

tificial para ayudar a las compañías a ahorrar miles de millones

de litros de agua. Se trata de una empresa que está presente en

ocho países, incluido Brasil, donde tiene dos contratos firmados

con concesionarias privadas de saneamiento. Todo comenzó

cuando Amir Peleg, un emprendedor formado en matemáticas,

computación y física, se dedicó a analizar y buscar soluciones a

los problemas más comunes en la distribución de agua.

Al investigar sobre el suministro en las grandes ciudades, Peleg

descubrió que muchas veces las tuberías están equipadas con senso-

res que miden el caudal, la presión y la calidad del líquido. El sistema

genera una gran cantidad de datos en bruto y no había manera de

utilizarlos. Basándose en esas informaciones, el emprendedor creó

un software que permite a las compañías identificar puntos de fuga

en la red e incluso anticipar (y evitar) roturas en la tubería. El objetivo

principal del complejo algoritmo desarrollado por Peleg es recuperar

las pérdidas de agua, lo que naturalmente genera un incremento de

la productividad de las compañías y aporta más eficacia al proceso

de aprovechamiento del líquido.

caza al derrocHe En Brasil, donde el 37% del agua tratada se pierde debido a fugas,

robo o mal uso, el potencial de racionalización es enorme. “En la

brecha entre la oferta y la demanda se concentran los riesgos. El po-

tencial de ahorro de agua entra en juego cuando se trata de cerrar

esa brecha “, dice Peleg. Como la demanda de agua sigue crecien-

do, sea a través de la expansión de la población o sea por el aumen-

to del consumo de alimentos, y la oferta viene disminuyendo debi-

do al cambio climático (California, por ejemplo, enfrenta un fuerte

racionamiento debido a la seca), esa brecha continúa aumentando.

“En los próximos 20 años, se espera un crecimiento del 40% [entre

oferta y demanda]”, estima el fundador y CEO de TaKaDu. Sólo en

en la agricultura, un choque de tecnología

una concesionaria de servicio público en Australia, Yarra Valley Wa-

ter, de Melbourne, el algoritmo desarrollado por Peleg ha ayudado a

ahorrar un volumen de agua equivalente a 1.100 piscinas olímpicas

a lo largo de tres años, aproximadamente US$ 5 mil por día.

“Emprendedor en serie”, Peleg ya había fundado dos empresas

antes de TaKaDu, la última de éstas fue vendida a Microsoft por

un monto no revelado. Él atribuyó a la alta inversión en investi-

gación y desarrollo (I+D) la actual situación de Israel como uno

de los centros mundiales de creación de startups. “Los gastos de

Israel en I+D ascienden al 5% del Producto Interno Bruto, exclu-

yendo los gastos con tecnologías militares”, dice Peleg.

El ejecutivo señala, en esta ecuación, el hecho de que Israel tiene

escasez de recursos naturales; recuerda además que el gobierno

inyectó muchos recursos en la investigación y el desarrollo de in-

novaciones con fines bélicos, lo que impulsó el sector en ese país.

arriba: Software desarrollado por TaKaDu que ayuda a mejorar las pérdidas de agua. al lado: Stand de la empresa en la Semana Internacional del agua, en Ámsterdam, 2011.

P O R T A D A 26

Page 15: DE AjuSTES

La industria y el comercio están delante

de una oportunidad histórica de incre-

mentos de escala si se elige el tipo co-

rrecto de tecnología. Se trata de tomar una

decisión estratégica que requiere inversio-

nes en formación profesional y educación.

EL SALTO DE LA

Fuente: Savo Sales Enablement Benchmark Survey / EE.UU.

Permiten que sus aliados estratégicos tengan acceso a materiales de venta im-portantes.

25%menos del de las

emPresasempresas permite que sus vendedores tengan acceso a materiales de venta por me-dio de dispositivos móviles.

SóLO

UNAEN cADA

DIEZ

ProDUCTiViDaD EN LaS VENTaS:

las oportunidades están en ascenso

Por debaJo del promedio cuando se trata del conocimiento que tiene el personal de ventas acerca de los mate-riales disponibles y cómo encontrarlos.

70% DE LaS EmPrESaS ESTáN

en 6 de cada 10 empresas

Los procesos de ventas no se reflejan en el

crm (CUSTomEr rELaTioNSHiP maNaGEmENT)

no implican a sus equipos cross-funcio-nales en sus iniciativas de ventas.

3

E m P r E S a S

DE cADA 4

leer y responder e-mails

Ler e responder emails

Ler e responder emails

buscar y reunir información

comunicar y colaborar internamente

tareas específicas del trabajo

ToTaL

100%

Tiempo dedicado a tareas (% promedio semanal)

Tareas

aumento de la Productividad (%)

Valor agregado (% tiempo/semana)

39%

14%

19%

28%

25 a 30 %7,0 a 8,5%

5,5 a 6,5%

3,5 a 5,0%

4,0 a 6,0%

20 a 25%

30 a 35 %

25 a 35 %

10 a 15 %

20 a 25 %Fuentes: IDC y Mckinsey *Tecnologías sociales: plataformas en las que se comparte información y se realiza trabajo colaborativo.

cómo aumentar la Productividad

de las Pequeñas y medianas emPresas

revise los procesos

Valorice la planificación

Use herramientas digitales

Cree estrategias para enfrentar altibajos

motive a su equipo

invierta en formación

mejore la comunicación interna y externa

reduzca el número de reuniones

1234

567

8

Fuente: GE Estimates/Postmedia

reducción de los costos operativos y del consumo de combustibleoptimización e integración de pro-cesos en tiempo real y de equipos móviles

impacto de internet industrial en los negocios (hasta 2028)

ProDUCTiViDaD EN La iNDUSTria

P r i n c i Pa l e s b e n e F i c i o s :

us$ 90 mil millones

us$ 66 mil millones

us$ 63 mil millones

us$ 30 mil millones

us$ 27 mil millones

PETrÓLEo Y GaS

ENErGÍa

SaLUD

aViaCiÓN

VÍaS fÉrrEaS

BraSiL SErÍa 40% MÁS PROdUCTiVO

Si TUViEra La miSma ESCoLariDaD DE CorEa

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

195

0

2004

productividad brasileñaproductividad brasileña con escolaridad coreana

TECNoLoGÍaS SoCiaLES aUmENTaN La ParTiCiPaCiÓN Y

mEJoraN LoS rESULTaDoS

PRODucTIvIDAD

(2)

PRODucTIvIDAD* global

Corea del Sur Taiwán

Singapur Estados Unidos

Japón España

alemania francia

australia Canadá

italiaBrasil

6,76,2

4,44,4

3,13,1

2,92,2

1,31,1

0,80,6

(Producto por hora trabajada)

*Crecimiento promedio por año entre 2002 y 2012

Fuente: CNI

infraestructura (%PIB)

ProDUCTiViDaD BraSiLEÑa rEfLEJa BaJa iNVErSiÓN EN:

BraSiL

CHiLE

CoLomBia

CHiNa

iNDia

(6,5)

(5,8)

(13,4)

(4,8)

I N F O G R A F Í A 28

Fuente: Cavalcanti/FGV

Fuente: Cavalcanti/FGV

PiB/trabajador

Page 16: DE AjuSTES

EL MuNDO vIRTuAL EN LAS TIENDAS FíSIcASDe qué manera los pequeños transmisores basados en una tecnología de proximidad van a redefinir la experiencia de consumo en el mundo offline e impulsar estrategias omnichannel

por Karen Ferraz

C O M P O R T A M I E N T O 30

Page 17: DE AjuSTES

Por funcionar bien en lugares cerrados, en los que el GPS no

tiene una señal estable, los beacons posibilitan la creación de ex-

periencias interactivas que van a ocasionar disrupciones no so-

lamente entre minoristas, sino también en distintos ambientes,

como estadios, espacios para shows, museos, escuelas, hospitales,

entre otros. El director de práctica de estrategia digital de Accentu-

re, Ricardo Chisman, señala que esos transmisores son ideales para

sitios donde hay gran flujo de clientes o de personas trabajando.

“La propia tecnología está madurando y hay en el mercado más

proveedores y opciones de beacons, como modelos menores,

portátiles e industriales. Pero se trata de una tecnología nueva que

el mercado está aprendiendo a utilizar. Probablemente, el desafío

Carlos pasea en el shopping después de almorzar y al pasar delante de la

tienda de departamentos en la que es cliente, recibe en su celular la oferta

exclusiva de una TV que ya había consultado en el sitio web. Mientras tanto,

su esposa Larissa camina por la sección de calzados de su tienda favorita,

cuando recibe una notificación en su teléfono inteligente y descubre que le han dado

un cupón de descuento para comprar unos zapatos que se había probado hace poco.

Esas situaciones ya son posibles gracias a un pequeño dispositivo que se puede

conectar en diversas superficies. La novedad, basada en un sistema de proximidad

en ambientes cerrados, como si fuera un GPS indoor, se llama beacon, un hardware

capaz de detectar y determinar la proximidad de un aparato móvil e identificar con

precisión su localización. Esto puede cambiar la forma en como las empresas inte-

ractúan con sus clientes en puntos de venta.

En un mundo conectado, en el que pasamos prácticamente todo el día cerca de nues-

tros teléfonos inteligentes, los beacons pueden ser la pieza que faltaba en el rompeca-

bezas para integrar la movilidad a la estrategia de marketing y ventas en tiendas físicas.

invitación a nuevas exPerienciasLos beacons se comunican por medio de una señal de baja energía Bluetooth

(Bluetooth Low Energy), que tiene que estar activada en el dispositivo, ya sea un telé-

fono, reloj o pulsera inteligente, o cualquier otro apa-

rato con Bluetooth 4.0 o superior. Apple ya utiliza esta

tecnología desde 2013 en sus tiendas en los Estados

Unidos, las cuales cuentan con transmisores desarro-

llados por la propia compañía, los “iBeacons”. Permiten

localizar, por ejemplo, cuando un cliente entra en una

Apple Store o cuando se encuentra en la sección de

tablets, propiciando el envío de notificaciones push

con informaciones sobre productos y promociones.

Además del Bluetooth activado, el usuario debe

tener la aplicación del establecimiento instalado

en el aparato. De este modo, al identificar el dispo-

sitivo en un radio de distancia, el beacon transmite

una señal que es reconocida por el sistema opera-

tivo del aparato y, entonces, se inicia un canal de

interacción. Al descargar la aplicación, el usuario

autoriza a la empresa a acceder a datos personales

y su localización, lo que posibilita el envío de co-

municaciones altamente personalizadas.

Los beacons pueden cambiar la forma en como las empresas interactúan con sus clientes en puntos de venta

tecnología

sistema de proximidad en ambientes cerrados: permite localizar dispositivos con precisión

interacción con dispositivos móviles (smartphones y smartwatches)

comunicación vía bluetooth low energy (bluetooth 4.0 o superior)

en brasil, los beacons tienen que ser homologados por la anatel

aPlicaciones

Hoteles, shoppings, tiendas, museos, hospitales, estadios, empresas, ferias, escuelas, entre otros

d e s c i F r a n d o l o s b e a c o n s

Entienda los pequeños sensores que van a transformar la forma de interactuar con el consumidor en los puntos de venta

Posibilidades

aprovechar el momento en el que el cliente está cerca de una tienda o cuando está dentro

envío de mensajes altamente personalizados con base en el perfil y localización del consumidor, como tips de productos, ofertas y promociones

contenidos multimedia: imágenes, notificaciones push, cupón de descuento

desaFíos:

bluetooth necesita estar activado en el aparato del cliente

la aplicación debe estar instalada en el dispositivo del usuario

Imagen para publicación

Nueva generación de beacons en formato de adhesivo

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C O M P O R T A M I E N T O 32

Page 18: DE AjuSTES

está en la formación del personal, en cómo aplicarla en beneficio

de los resultados de los negocios”, dice.

En este contexto, los minoristas están al frente de los principales

proyectos piloto y de las iniciativas relacionadas con los beacons,

especialmente en mercados más avanzados, como el de EE.UU.

Además de Apple, la red norteamericana de tiendas de departa-

mentos Macy’s cuenta con uno de los mayores casos de beacons,

iniciado con proyectos experimentales en tiendas de Nueva York y

San Francisco en 2013, y que ahora evoluciona hacia la instalación

de cuatro mil beacons en todas las tiendas del país.

De acuerdo con Chisman, el interés en proyectos con beacons

ha sido creciente, inclusive en Brasil, que este año debe experi-

mentar un aumento del número iniciativas al respecto. “Durante el

año pasado tuvimos por aquí algunos proyectos piloto y este año

tenemos empresas comenzando a pensar en la estructuración de

proyectos con mayor amplitud”, cuenta el consultor.

en el bolsillo del clienteEl año 2014 estuvo marcado por iniciativas específicas reali-

zadas principalmente por shoppings y ferias corporativas, todo

eso sin contar con la expansión del mercado de startups, que

ya han puesto en punto de mira el potencial de los beacons.

Entre estas, DNA Shopper, que inició pruebas con esa tecnolo-

gía hace más de un año y, desde entonces, desarrolla proyectos

con clientes como MorumbiShopping, de São Paulo (véase de-

talles en el recuadro).

Con contratos firmados y proyectos previstos hasta el fin de

año, la startup vislumbra grandes oportunidades impulsadas,

sobre todo, por la necesidad creciente de minoristas en ofrecer

experiencias cada vez más integradas, ya sea en tiendas físicas

o virtuales. Para el CEO de la compañía, Mario Almeida, la es-

trategia móvil permite justamente que esta integración ocurra,

haciendo que el omnichannel se convierta en una realidad. “El

consumidor ya está en el móvil y la empresa tiene que estarlo

también, y ofrecerle valor a través de ese canal. El propietario de

tiendas debe considerar el móvil como una forma de llegar hasta

ese cliente, que está prácticamente 24 horas con el celular en la

mano y, principalmente, para conocerlo mejor”, afirma Almeida.

Con sede en São Paulo, DNA Shopper fue elegida por TOTVS

Labs, laboratorio de TOTVS localizado en Silicon Valley (EE.UU.) dedi-

El año pasado, en la Navidad del MorumbiShopping, en São Paulo, se contó con un elemento extra en la decoración, que ayudó a con-tar la historia de Papá Noel. El proyecto incluyó la instalación de un beacon en cada una de las seis vitrinas animadas. Por medio de la aplicación, a medida que el cliente pasaba por una vitrina, recibía en su teléfono inteligente la historia del tema que se exhibía y una indicación para ir a la siguiente. Para Katia Ardito Gandini, geren-te de Marketing de MorumbiShopping, se trató de una iniciativa importante para probar el uso y la aceptación de la tecnología y del contenido, y debe abrir puertas a nuevas experiencias futuras.

Según ella, la instalación y la programación de los dispositivos fueron simples y la recepción de los mensajes fue positiva por parte de los clientes. “Tuvimos como aprendizaje que este tipo de tecnología es bien aceptada y otras activaciones se pueden crear, siempre y cuando manejen contenido de interés. Si se uti-lizan bien, los beacons grandes aliados de la venta minorista. Lo importante es no ser invasivo y repetitivo, y no transformar esa tecnología en spam”, enfatiza.

Con un proyecto similar, RioMar Shopping de Recife, utilizó bea-cons para hacer un recorrido mágico que permitió a los clientes interactuar con la decoración de Navidad. Fueron más de 500 descargas de la aplicación, producida exclusivamente para que interactuara con los beacons. “El desafío encontrado fue refe-rente a la propia tecnología. Debido a su carácter innovador, fue necesario realizar varias pruebas hasta llegar a un resultado satisfactorio. Confirmamos como la transmedia funciona en la práctica y conseguimos alinear todas las tecnologías hacia el mismo objetivo”, analiza Denielly Halinski, gerente de Marketing de RioMar Shopping.

cado a la innovación, como aliada para el lanzamiento de la nueva

oferta que impulsará la entrada de las empresas en el mundo de los

beacons, denominada TOTVS LOCL. Así, los clientes de TOTVS po-

drán implantar esos transmisores en puntos de venta de una mane-

ra totalmente integrada a las soluciones de la compañía, elevando

el nivel de la experiencia ofrecida en las tiendas.

La interacción se lleva a cabo a través de la aplicación y su de-

finición se da por medio de una plataforma de gestión, ambos

proporcionados por TOTVS, lo que posibilita hacer la gestión de

campañas y el envío de contenidos personalizados. “La gran ven-

taja que tiene el propietario de tiendas es la integración vertical:

una empresa que ofrezca todo, desde el beacon, dispositivo móvil

hasta la plataforma, algo fundamental para que la experiencia final

sea de calidad”, comenta Vicente Goetten, Director de TOTVS Labs.

camino (digital) sin retornoComo sucede con todas las tecnologías nuevas, la adopción de

beacons pasa por una curva de madurez que implica esencial-

mente la comprensión de los impactos y los beneficios que gene-

ra. “El e-commerce comenzó con las grandes empresas y, después,

las pequeñas lo fueron adoptando, por eso considero que los bea-

cons son como un camino sin retorno. Actualmente, las tiendas

físicas son desafiadas a ofrecer una experiencia tan interactiva y

tan buena como la del mundo digital”, subraya Vicente Goetten.

Desde el punto de vista tecnológico, el ejecutivo considera

que los transmisores ya están avanzados y listos para uso, citan-

do inclusive el surgimiento de una nueva generación de bea-

cons que comienza a entrar en el mercado, en formato de pe-

queños adhesivos, equipados con más sensores, producidos por

el fabricante norteamericano Estimote. De este modo, es posible

saber el momento en que el cliente toma un zapato que tiene

ese adhesivo y envía una notificación.

Sin embargo, como comenta el CEO de DNA Shopper, Mario

Almeida, el éxito de esta estrategia depende del desarrollo de

un contenido relevante. “Mandarle al cliente una oferta que es

la misma de la tienda no tiene ningún atractivo, tiene que ser

algo que genere valor. En las tiendas minoristas, alrededor del

80% de las decisiones del cliente en el PDV son emocionales,

entonces, conversar con una persona que está presencialmen-

te en su tienda es mucho más fácil”, comenta.

Otros factores también están vinculados a la adopción de los

beacons en mayor escala, tal como la necesidad de tener la apli-

cación específica instalada en el teléfono inteligente del cliente

y de incentivarlo a activar el Bluetooth, teniendo en cuenta que

muchos usuarios no saben, por ejemplo, que el Bluetooth de baja

energía consume poca batería del aparato. “Uno sólo descarga

una aplicación, la mantiene en su móvil y suministra información

cuando ve beneficios. El consumidor tiene que sentirse cómodo

para facilitar esos datos y si lo hace, espera algo a cambio, como

cupones de descuento exclusivos”, dice Vicente Goetten.

Por más que el beacon sea una solución simple y de fácil inte-

gración, su adopción exige un cambio en el mindset de propie-

tarios de tiendas y empresas sobre cómo usar una herramienta

virtual para mejorar las relaciones físicas. Las primeras experien-

cias y proyectos piloto que se realizarán este año proporcionarán

pistas valiosas sobre cuál es la mejor forma de utilizar esta tec-

nología y promover una interacción relevante y no invasiva, así

como formas de superar las barreras.

“El balance de eso y el resultado son los grandes secretos. Un pro-

yecto que incluye beacons sólo tiene sentido si tiene un objetivo

de negocio y es un proyecto integrado, que pasa por ventas, mar-

keting y tecnología. Sólo así se obtienen resultados sostenibles y se

consigue sacar provecho de la tecnología”, destaca Ricardo Chis-

man, de Accenture.

Beacons fabricados por la empresa norteamericana Estimote

v i t r i n a s i n t e r a c t i va s

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Proyecto del Morumbi Shopping que involucró la instalación de beacons para que los clientes pudieran interactuar con la decoración de Navidad

C O M P O R T A M I E N T O 34

Page 19: DE AjuSTES

¿cOMPRAR OSuScRIbIRSE?Crece el interés en el mercado por la adopción del SaaS - Software as a Service -, modalidad de suscripción de programas

search, especializada en investigaciones, es aún más optimista:

los ingresos globales de SaaS crecerán un 21% entre 2015 y 2016,

haciendo de este año el mejor para el segmento.

cloud comPuting y saas: una excelente combinaciónEl aumento del interés en software por suscripción, señalan los

especialistas, se debe en gran medida al crecimiento exponencial

de Cloud Computing. El IDC estima que, hasta el año 2020, 25 bi-

llones de gigabytes de nuevos datos se generarán en el mundo,

y la mayoría se encontrará en la nube. En esa línea, llegan nue-

vos modelos de comercialización de lo que, hasta hace poco, era

visto como un activo de una empresa: las licencias de software.

En Brasil, el SaaS da pasos firmes y se consolida más y más

cada día. El mercado se está dando cuenta de las ventajas de

migrar al modelo de suscripción: reducción de costos, optimiza-

ción de recursos y agilidad en la implantación. Además, debido

a que la implantación, el mantenimiento y la actualización de

los sistemas están a cargo del proveedor, las áreas de TI dejan

de ser responsables de dar soporte a todos los tipos de apli-

caciones que la empresa utiliza. En muchas compañías, no hay

infraestructura de TI formada; en otras, no hay mano de obra ca-

pacitada para ofrecer el soporte especializado. Además, contra-

tar equipos completos de tecnología puede demandar recursos

que las empresas no quieren usar y/o no los tienes.

De acuerdo con Flavio Balestrin, vicepresidente de Marketing,

Alianzas y Modelos de Negocios de TOTVS, otro beneficio del

SaaS es la reducción del tiempo entre la contratación del servicio

y su implementación. Cloud y SaaS caminan juntos, se comple-

mentan y están cambiando la cultura del mercado de TI”, dice.

modalidades diFerentes de comercializaciónAdoptar una política de suscripción no quiere decir que el

modelo de compra de licencia se está descartando o que lo

será en el futuro. “Muchas empresas aún ven que la compra de

software y de licencias significa adquirir un activo importante,

por eso no descartaremos esta opción”, dice el ejecutivo.

El modelo de suscripción puede no ser ideal para todos los per-

files de empresas. Pensando en ello y buscando atender a todo

tipo de cliente, necesidad y tamaño de empresa, TOTVS ofrece

modelos diferentes de comercialización de software.

En el modelo tradicional de contratación, el cliente define la

cantidad de licencias para uso inmediato y adquiere licencias adi-

cionales siempre que sea necesario.

Por otro lado, en el modelo corporativo, el cliente tiene acceso

ilimitado a los programas de TOTVS, sin restricción de usuarios.

Ese modelo se basa en la filosofía de TOTVS, de que la adopción

de un software de gestión ayuda el cliente a crecer y a obtener

más ganancias. Por eso, el pago es acordado entre el cliente y

TOTVS siguiendo métricas vinculadas al crecimiento del cliente.

Una nueva opción recién lanzada por TOTVS está alineada con

el nuevo mundo Cloud y SaaS, una modalidad de contratación

por suscripción y en la nube.

A través de esta modalidad, que TOTVS llama TOTVS Intera (nombre

inspirado en el radical de la palabra “Interacción” en distintos idiomas),

el cliente tiene acceso a todos los programas de gestión propietarios

de TOTVS, herramientas de colaboración y productividad, con la po-

sibilidad de uso simultáneo de lo que necesite y en múltiples dispo-

sitivos si así lo desea. TOTVS Intera incluye además en su suscripción

la “cloud” necesaria para usar las soluciones, así como acceso sin res-

tricciones e ilimitado a todas las capacitaciones TOTVS en e-learning.

El cliente de la modalidad TOTVS Intera cuenta también con un

“copiloto”, una persona fija en TOTVS que actúa como apoyo en la

experiencia y uso de nuestro software de gestión, colaboración y

productividad”, subraya Balestrin.

Para Lélio de Souza, director comercial de TOTVS, otra ventaja del

modelo de suscripción es una menor inversión inicial, permitiendo

dirigir recursos a una implantación más ágil de las soluciones, lo que

genera resultados más rápidos y una mayor percepción de retorno a

la inversión del cliente en su herramienta de gestión.

Según los ejecutivos, el SaaS sirve como catalizador de calidad

de la atención y de los servicios de software houses: “El mundo

se está convirtiendo en un mundo de servicios y no de produc-

tos. En el modelo de suscripción, la fidelización y la satisfacción

del cliente dictan las reglas de juego”, afirma Balestrin. ¿Entonces?

¿Comprar o suscribirse?

El mundo se está convirtiendo en un mundo de servicios y no de productos”Después de asentarse en el mercado consumidor do-

méstico, el SaaS (Software as a Service) llega con fuer-

za total al mundo corporativo. Lo que los usuarios de

servicios como Gmail, Basecamp o Dropbox ya habían perci-

bido hace mucho tiempo –que los programas pueden con-

siderarse sólo como servicios y no como productos que de-

ben ser comprados: las corporaciones ya lo están asimilando,

gracias a la oferta de soluciones más baratas y más simples.

Las consultorías especializadas ya habían señalado esa tenden-

cia. Según la IDC, los clientes cada vez más están en búsqueda

de modelos de negocios en los que se pague por los recursos

utilizados, esto debe redefinir los caminos de la industria del sof-

tware. De acuerdo con el IDC, sólo en el año de 2016, el 25% de

los ingresos provenientes de software estarán concentrados en

el modelo de suscripción.

El escenario que tenemos por delante es incluso más prome-

tedor: un estudio de Goldman Sachs publicado en enero de

2015 muestra que la trayectoria ascendente debe mantenerse

durante los próximos años: en 2016, las ventas relativas al mode-

lo SaaS alcanzarán la marca de US$ 106 mil millones en el mun-

do, un 21% más en relación con el crecimiento estimado para el

año 2015. A su vez, los gastos con infraestructura de Cloud Com-

puting y plataformas serán un 30% superiores en comparación

con los gastos registrados en 2013. La consultoría Forrester Re-

por Elis Monteiro

a C t u a l i d a d e 36

Page 20: DE AjuSTES

La modalidad híbrida de Cloud surge como

una forma de acelerar estrategias en la búsqueda

de optimización de recursos

por Karen Ferraz

En un escenario de incertidumbre y de inversiones más cautelosas, la computación en la

nube o solo “nube” deja de ser sólo una opción, pues ahora las empresas la consideran

una de las soluciones posibles para transformar costos de TI en costos variables.

Las perspectivas de crecimiento del servicio en Brasil son prometedoras, es lo que pro-

nostican analistas y proveedores del mercado. Para Amazon Web Service, pionera en la oferta de

infraestructura de nube como servicio y líder con la mayor cuota de mercado, Cloud es una nove-

dad “normal” actualmente, un camino más racional que aporta dinamismo y flexibilidad al negocio,

especialmente en un escenario adverso. Las expectativas positivas del mercado también se apoyan

en las estrategias que el gobierno está desarrollando, grandes emisoras de TV e incluso por bancos.

El mercado global de Cloud Computing debe registrar un movi-miento de US$118 mil millones este año, un aumento del 20% con relación a 2014, con una perspectiva de superar el valor de US$200 mil millones en 2018, estima la consultora IDC.

“No somos un mercado con mucha madurez y estamos un poco retrasados en la adopción de Cloud”, explica Pietro De-lai, gerente de investigación en Enterprise de IDC Brasil. Este retraso explica el ritmo de crecimiento acelerado, que debe sobrepasar el 50% en 2015. “Cuando adoptamos la nube, abrazamos la idea con intensidad. Esta evolución hace que las organizaciones piensen en la nube como un paso clave para que el área de TI avance y ofrezca una ventaja compe-titiva llamada información. Un camino para dar viabilidad a los proyectos en Big Data, movilidad y social”, dice Delai.

Según un estudio realizado por Frost & Sullivan, la nube en Brasil ya es una realidad para el 41% de las empresas, y el año 2015 será ideal para que el 42% de las empresas que todavía no usan Cloud empiecen a usar este servicio.

r i t m o a c e l e r a d o

la nubec o m o s o l u c i Ó n

“En este momento de incertidumbre, la nube posibilita que usted

gaste dinero sólo si gana dinero, en el caso de que una crisis se identifi-

que internamente, como una disminución de la participación del clien-

te”, comenta el director de Marketing de AWS en Brasil, Herman Pais.

migración en bandaEn Brasil, Amazon, cuya facturación global se situó en US$ 5 mil

millones en 2014, tiene grandes clientes que llevaron aplicaciones crí-

ticas a su nube, así como otros que movieron negocios enteros a ese

servicio. También hay casos de aplicaciones que ya nacieron en el

ambiente Cloud, como la startup Easy Taxi.

Ahora, cada vez hay más empresas que apuestan por el en-

foque híbrido. Son clientes como la minorista Magazine Luí-

za, que hoy tiene sistemas de e-commerce y Big Data en la nube

de la proveedora.

La estrategia comienza a considerarse en sectores tradicionales.

Empresas que anteriormente no invertían y que hasta entonces

contaban con un sitio web estático en la punta, ahora avanzan con

estrategias híbridas en la nube, virtualización y tercerización de in-

fraestructura.

la seguridad es un beneFicioDe acuerdo con Eduardo Carvalho, presidente de Equinix, compañía

de interconexión de data centers, “Hoy, empresas de líneas de produc-

ción nos están buscando para tercerizar soluciones de TI con Cloud

e infraestructura. Hace algunos años, eso era impensable, porque la

misma empresa que invertía en la línea de producción creaba un Cen-

tro de Procesamiento de Datos (CPD)”, dice Carvalho. Esto sucede en

un momento en que el cliente final percibe, entre otros beneficios,

la importancia de la seguridad. “Grandes data centers y empresas de

Cloud Computing obtienen cada vez más certificaciones, que abarcan

desde profesionales encargados de equipamientos hasta prácticas de

protección a soluciones”, enfatiza Carvalho. “Así, la seguridad dejó de

ser el problema y se convirtió en un fuerte atractivo”.

“La mayoría de las empresas no aplica las correcciones de se-

guridad, y no posee una política bien definida y auditada. Cada

vez más podemos decir que si una organización quiere tener se-

guridad, que use la nube, pues allí tendrá más seguridad que la

mayoría de los ambientes”, comenta Cezar Taurion, ex evangelista

S O L U C I O N E S 38

Page 21: DE AjuSTES

tecnológico de IBM y nuevo CEO de Litteris Consulting, provee-

dora de servicios de consultoría en nuevas tecnologías digitales.

En los próximos años, el propio término computación en la nube va

a dejar de existir, anticipa Taurion, evolucionando hasta convertirse en

el ambiente natural en computación: “Será el modelo mental. Y cuan-

to más se tarda, más se pierde por no ser ágil y tener la oportunidad

de lanzar cosas nuevas”.

Y, más que nunca, el contexto económico conduce a la necesidad

de preparar empresas para su inserción en un contexto digital, desde

donde partirán cada vez más negocios y ventas, inclusive para empre-

sas del mundo offline.

Frente a esto, la jornada hacia la nube significa una forma de avanzar

en la búsqueda de esas oportunidades, destaca Paulo Pichini, CEO de

Go2Next, empresa especializada en integración y construcción de am-

bientes de computación en la nube. “Más que una estrategia encabe-

zada por el CIO, la nube pasó a ser un tema de importancia para CFOs

y CMOs, como una forma que posibilita a la empresa estar más cerca

de los clientes e innovar en productos y soluciones de manera rápida”.

la tercera ola de la nubeEl avance de la modalidad híbrida ofrece la posibilidad de integrar

la nube privada a proveedores de servicios de nube pública. El mo-

vimiento de la nube en Brasil comenzó con ambientes virtuales y no

con la nube propiamente dicha, los cuales evolucionaron hacia la

nube privada. Enseguida, se registró una ascensión de la nube públi-

ca, impulsada especialmente por pequeñas y medianas compañías.

Actualmente, el país ha entrado en lo que el analista caracteriza como

una “tercera ola” de la nube, adoptada principalmente por empresas

de gran tamaño y que disponen de un departamento de TI estruc-

turado, y una nube privada, con proveedores de servicios de nube

pública que comienzan a integrar esa nube privada.

Conforme al pronóstico de la consultora IDC, los avances globales

en las modalidades privada y pública en 2015 serán de 35% y 25%,

respectivamente, mientras que a los ambientes híbridos correspon-

derá un crecimiento del 50%, en comparación con el año anterior. Los

números relacionados con la nube híbrida llaman la atención a un

movimiento que permite integrar la nube privada a los proveedores

de servicios de nube pública, lo que permite el uso de soluciones ba-

sadas en modelos de cobro flexibles, ya sea para ejecutar aplicaciones

en ambientes de prueba o para apoyar aplicaciones de negocio.

la PlataForma totvs cloud es ‘agnóstica’En TOTVS, la nube es una de las unidades de negocio que más

crece, y el objetivo es preparar soluciones y servicios que apo-

yen los clientes a ejecutar aplicaciones en la nueva nube híbrida

de TOTVS. Con la nueva oferta, la proveedora fortalece el enfo-

que agnóstico al ofrecer una plataforma que es integrada a las

nubes públicas homologadas.

“Estamos trabajando con todas nuestras aplicaciones y ERPs

buscando adecuar sus frameworks y arquitecturas para garanti-

zar un desempeño adecuado en la nube, y para que se vuelvan

aplicaciones elásticas. Esto significa que ofreceremos las aplica-

ciones de TOTVS en una modalidad con cobro por consumo,

todo eso en un ambiente de alta seguridad”, detalla Marilia Roc-

ca, vicepresidente de Plataformas y Cloud de la compañía.

De este modo, una empresa podrá, por ejemplo, contratar un

ERP durante un determinado período del día en el que la solu-

ción se utiliza más, evitando costos en los momentos en que el

sistema permanece ocioso. Además, la plataforma permitirá más

autonomía y administración en la gestión del ambiente, con la

posibilidad de realizar acciones como la clonación de ambientes

y la creación de ambiente de pruebas en algunos minutos.

De momento, la nube de AWS es la primera homologada por

TOTVS, pero se prevé que nuevas aliadas integren la nube híbrida.

año de crecimiento en brasilLa nube es un camino sin retorno, guiado por el creciente número

de casos de éxito en el mercado.

Con las áreas de TI cada vez más sobrecargadas debido al au-

mento de las demandas asociadas a proyectos estratégicos de las

compañías, a lo que se suma la situación de restricción de crédito

y altas tasas de interés, muchas empresas estarán propensas a ana-

lizar la rentabilidad de la inversión de una opción en la nube. La

nube acaba fortaleciéndose como opción para la continuidad de

proyectos específicos, gracias a modelos de cobro basados en el

consumo. “El año es de crecimiento para la nube en Brasil, incenti-

vado por restricciones del presupuesto, lo que conduce a dedicar

un gran esfuerzo para evitar compromisos a largo plazo”, dice Ba-

rros. Según Pietro Delai, gerente de investigación en Enterprise de

IDC, lo que las empresas buscan ahora es cómo lograr que TI tenga

un costo variable. Una manera de que, cuando los negocios crecen,

la empresa acepte aumentar sus costos con TI, pero si en algún mo-

mento es necesario reducir actividades, que también sean capaces

de reducir esos costos. “Y la nube es una de las soluciones posibles

para esa ecuación”, opina el consultor. Im

ag

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pa

ra p

ub

lica

ció

n

Contar con alta disponibilidad de ERP, accesible desde cualquier lugar, y con el departamento de TI centrado en el negocio, fue lo que ayudó a impulsar la estrategia de migración hacia la nube de Stoller, una multi-nacional dirigida al sector de fisiología y nutrición vegetal que opera en Brasil desde hace más de 40 años. La posibilidad de apagones debido al Mundial de Fútbol o cambios de clima, entre otros posibles factores, aceleraron este proceso que se inició en 2012, año en el que la empre-sa ya consideraba la nube como un camino a seguir para mantenerse un paso adelante y ofrecer soluciones innovadoras a sus clientes.

Establecer una infraestructura en su sede administrativa en Campi-nas (SP) que fuera capaz de atender las plantas en Cosmópolis (SP) y en Rio Grande do Sul significaría un alto costo, además de tener que contar con personas dedicadas, destaca José Donizete dos Reis Silva, coordinador de ERP de la compañía. “En un primer momento, nuestro objetivo era alcanzar más disponibilidad, optimizar costos y

permitir que TI pudiera centrar su atención más en el negocio. Ade-más, la nube representó un gran salto para nosotros en términos de infraestructura, puesto que todo el servicio de mantenimiento, monitoreo y tuning quedaron a cargo del equipo de expertos de TO-TVS”, subraya el ejecutivo.

Hoy, Stoller do Brasil cuenta con soluciones hospedadas en la nube de TOTVS que realizan procedimientos críticos, tales como ERP, BI y el portal web de ventas (pedidos, consultas y planificación de entrega). “Ahora, estamos en búsqueda de convertir procesos fijos (dependen-cia de computadoras de escritorio, e-mail y puestos de trabajo) en procesos móviles (uso de Fluig)”, explica Silva.

Según él, la nube permitió a la empresa difundir información y ace-lerar oportunidades de negocios, por ejemplo, cuando un supervisor visita a un cliente. “Vemos que hay una gran oportunidad para optimi-zar los procesos en la nube a través de Stoller. Disponemos de ERP y BI en cualquier lugar, y ahora con Fluig, que incluye la parte social y de procesos (en implantación), hemos logrado apoyar los negocios de la empresa en cualquier lugar y desde cualquier dispositivo”, concluye.

stoller do brasil avanza en la estratégia EN LA NUBE

Proyecciones de evolución en el mercado de Cloud impulsan

la oferta y la adopción del modelo híbrido”

S O L U C I O N E S 40

Page 22: DE AjuSTES

ALEXANDRE FURIGO es Director de Operaciones y Supply Chain de TOTVS Consulting

¡NO APAGuE EL hORNO!S u P P L Y C H A I N:

Cómo reducir costos con inteligencia y dejar a su empresa preparada para retomar el crecimiento económico

En épocas de bajo crecimiento econó-

mico, la presión por reducir costos au-

menta. Ese movimiento está presente

en 2015 y afecta a todos los sectores

de la economía brasileña. Tener eficiencia en

costos es fundamental para enfrentar merca-

dos cada vez más competitivos y con márge-

nes más bajos. Pero también es necesario tener

cuidado e inteligencia al reducir costos.

En ese momento, es importante recordar el

ejemplo de las empresas de siderurgia. Incluso

en períodos de bajo crecimiento, las fábricas

tratan de mantener sus altos hornos en fun-

cionamiento. Esto porque encender ese equi-

po es un proceso caro y complejo. Por eso, si

no se trata de un mantenimiento programado,

esa decisión sólo se toma como última opción.

Lo mismo debería valer para la reducción de

costos en la cadena de suministro de una empre-

sa. Lamentablemente, no siempre es lo que suce-

de. Para que la reducción de costos

sea eficaz, es necesario tener una

visión estratégica, para que no exista

el riesgo de recortar algún costo que

reduzca el valor del producto y/o

servicio ofrecido al mercado.

Una buena gestión de la ca-

dena de suministro mostrará el

camino. En el escenario econó-

mico de 2015, eso significa tomar

medidas que tengan un efecto

inmediato en el resultado finan-

ciero de la empresa y la ayuden

a superar la turbulencia, al mismo

tiempo en que se aumenta la efi-

ciencia operativa a largo plazo.

Básicamente, hay tres elemen-

tos clave para hacer un control es-

tratégico de costos en la cadena de

suministro: gestión de demanda,

de stock y logística. Son áreas en

las que es posible tomar decisiones

equivocadas y, por eso, la precisión

de las medidas debe ser quirúrgica.

mirada global y buen

discurso

Las buenas prácticas de la ca-

dena de suministro indican que

la optimización del stock puede

reducir entre un 15% y un 30%

el capital invertido en produc-

tos acabados. Pero para que esta

optimización funcione tal como

se pretende, es necesario reali-

zar una buena planificación de la

demanda, lo que permitirá traba-

jar con un menor stock sin crear

problemas operativos, además

de una visión estratégica del de-

partamento de compras. Es nece-

sario considerar el costo total de

cualquier producto o servicio en

la cadena de suministro.

Es un momento de evaluar

bien las operaciones y negociar

con los proveedores. ¿Cuáles son

esenciales y en qué volumen?

¿Cuáles se pueden reducir? ¿Vale

la pena disminuir el valor agrega-

do de algunas compras? ¿Redu-

cir el paquete de servicios agre-

gados por el proveedor para un

determinado producto? ¿Existen

otros proveedores con capacidad

ociosa en el mercado?

Esa evaluación estratégica per-

mitirá recortar gastos no esencia-

les y ayudará a crear una cadena

de suministro más eficiente. Re-

cortes equivocados pueden des-

articular una red de proveedores

y, cuando la economía se reactive,

si la cadena de suministro no se

encuentra preparada, es posible

que su empresa pueda perder el

momento de recuperación.

Por último, la gestión de la de-

manda y del stock tiene un impac-

to directo en la logística, otro sec-

tor que se puede optimizar para

reducir costos. Considere que re-

ducir la estructura logística puede

ser un riesgo, esto porque cuando

la economía vuelva a crecer, su

empresa no logrará recomponer

esa estructura logística a corto

plazo para atender a sus clientes.

El camino de la reducción de

costos en logística depende más

del buen uso que se haga de la

estructura existente que de su

eventual reducción. Una estrate-

gia viable, y con efectos positivos

a corto plazo, es la de asumir la

gestión del sistema logístico, aun

cuando la frota permanezca sub-

contratada. Esa solución depende

de la naturaleza del negocio, pero

puede traer beneficios significa-

tivos. Una de las mayores redes

minoristas del mundo aplicó esa

estrategia y redujo en un 8% su

costo logístico total.

La buena noticia es que la

reformulación de la cadena de

suministro no tiene que hacerse

de golpe y puede limitarse a los

puntos clave de la operación. Los

resultados aparecen a corto plazo.

Una optimización del stock, por

ejemplo, da resultados visibles

en tres meses. A su vez, los bene-

ficios que resultan de un sistema de compras

estratégicas, combinado a una gestión de la

demanda, se pueden constatar en un período

de dos a cuatro meses.

Una reforma parcial del sistema de logística,

dando prioridad a las operaciones estratégicas,

crea reflejos positivos en el resultado en tres

meses. Además de un respiro para sobrellevar

este año con buena salud financiera, esas me-

didas pueden generar incrementos de eficien-

cia durante los próximos cinco o diez años.

Por eso, si reducir costos es inevitable,

piense ben antes de hacerlo, para no apagar su

“alto horno” por accidente. Más tarde, el dolor

de cabeza puede ser grande.

O P I N I Ó N 42

Page 23: DE AjuSTES

Innovación: palabra derivada del término latino innovatio, ex-

presa el sentido de novedad, de algo diferente de los estánda-

res anteriores, de renovación.

En los medios económicos este significado está asociado al mer-

cado. Cuando algo nuevo es comercializado, genera facturación y la

emisión de una factura, deja de ser una invención, transformándose

en una innovación, aumentando la competitividad empresarial.

Vivimos tiempos en los que, cada vez más, hay innovaciones que

surgen a gran velocidad. Cuando hablamos de las tradicionales micro

y pequeñas empresas, y tal vez en las grandes también, la mayor parte

de las innovaciones es incremental: la que se realiza en las actividades

cotidianas al modificar algo para mejorarlo. Una manera práctica de

pensar en ese tipo de innovación se puede hacer considerando las

dimensiones costo, calidad y tiempo. Cuando se crea algo que mejora

una de estas dimensiones sin alterar las otras dos, estamos delante de

una innovación incremental.

Parece simple, pero la diferencia es hacer eso siempre, sin parar, haciendo

participar a mucha gente: colaboradores directos, proveedores y clientes.

por Renato Fonseca

INNOvAR cOMO RuTINA

A eso lo llamamos Cultura de la Innovación, una es-

pecie de olla de presión que tiene que estar siempre a

punto para impulsar una presión creativa. Y quien man-

tiene la temperatura alta es, sin ninguna duda, un nivel

de liderazgo dedicado a la innovación, que crea el am-

biente necesario para que las buenas ideas florezcan.

También es el resultado de un mix de caracte-

rísticas organizacionales, tales como: existencia de

Renato Fonseca, es espe-cialista en innovación e ini-ciativa empresarial, geren-te de Acceso a Innovación y Tecnología en Sebrae-SP, autor de “Conexiones Em-prendedoras”, coautor de “Educación Emprendedo-ra” y de “Iniciativa Empre-sarial Innovadora”.

http://www.sebraesp.com.br

s e p a m á s

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aió

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relaciones de confianza; multidisciplinariedad; bús-

queda de la perspectiva del cliente; postura para

correr riesgos; saber lidiar con errores; estar atento

a las transformaciones del segmento, y reconoci-

miento. Sin embargo, la existencia de un proceso

– por más sencillo que sea – y la disciplina para

hacer que su práctica sea una constante es lo que

produce los frutos de la innovación.

búsqueda colectiva de soluciones Un ejemplo de eso lo constituye una práctica

que puede llevarse a cabo en todo tipo de em-

presa, de cualquier tamaño: se llama “la solución

para el problema de la semana”. Funciona así: cada

semana, el líder elige un problema importante que

debe resolverse. El mismo, puede estar vinculado a

los procesos, servicios o productos, pero tiene que

ser algo relevante.

A continuación, el líder plantea una pregunta re-

lacionada con el problema y la escribe en un table-

ro localizado en un lugar de fácil acceso, donde co-

laboradores, proveedores y clientes pueden anotar

sus respuestas. Al término de la semana, el líder

recopila las aportaciones y las analiza, decidiendo

sobre su implementación, pudiendo realizar accio-

nes de reconocimiento etc. Al final del año habrán

sido más de cincuenta preguntas estratégicas con

posibilidad de implementación.

Esta práctica refleja lo que se denomina embudo

de la innovación, demostrando la importancia de

un propósito inicial, la apertura de ideas y el uso de

un filtro selectivo. Este proceso puede tener mayor

o menor complejidad, pero se centra en capturar

una gran diversidad de impresiones acerca de un

enfoque determinado, para luego verificar su via-

bilidad de aplicación.

Estas son algunas perspectivas acerca de

cómo la innovación puede echar raíces en la em-

presa, haciéndola más fuerte y vigorosa, prepa-

rada para afrontar las turbulencias de un mundo

global.

P A R A M E j O R A R S I E M P R E

Para fortalecerse, las empresas deben buscar de forma constante evolucionar en sus prácticas

Re

pro

du

çã

o

Ser empresario en un momento de desacele-ración económica es un reto, pero para evitar formar parte de las estadísticas que señalan que dos de cada diez empresas de micro y pequeño tamaño cierran antes de cumplir dos años de vida (fuente: Sebrae-SP), es necesa-rio buscar estrategias competitivas. Un ca-mino asertivo es apostar por la tecnología y herramientas que profesionalicen la gestión y faciliten la toma de decisiones. Pensando en eso, TOTVS estableció una alianza con Rede, empresa de medios de pago de Itaú Unibanco, y ofrece la solución Fly01, desarrollada a me-dida para los pequeños negocios.

Con esa herramienta, el empresario tiene la posibilidad de integrar las operaciones de e-commerce a las de su tienda física. Son tres ofertas distintas: la primera es una pla-taforma para crear una tienda online en pocos minutos; la segunda agrega a e-commerce una app de gestión para organizar y controlar procesos; la tercera, la más completa, per-mite a las empresas que cuentan con e-com-merce y tienda física integrar informaciones de las dos operaciones y trabajar con un úni-co PDV (software de punto de ventas), lo que aporta movilidad, agilidad y transparencia a sus negocios.

EL CoNTroL DE LaS oPEraCioNES ES UNa VENTaJa ComPETiTiVa

C O M P E T I T I V I D A D 44

Page 24: DE AjuSTES

¿Qué es lo que impulsa a una empresa brasileña

a iniciar operaciones en el exterior? Para Me-

talfrio Solutions, una de las líderes en trans-

nacionalización en el país, según el último Ranking FDC de

las Multinacionales Brasileñas, organizado por la Fundación

Dom Cabral, uno de los motivos sería dar un salto de compe-

titividad. Fue lo que sucedió con Metalfrio: en un escenario

en el que las industrias brasileñas enfrentan dificultades ante

la competencia global, la compañía se afianzó como uno de

los tres mayores fabricantes de refrigeradores comerciales

Plug-In del mundo.

La expansión internacional de Metalfrio Solutions se inició

en 2006, luego de una reestructuración administrativa. Al

año siguiente, después de una exitosa apertura de capital, la

compañía logró organizar una operación global, con tres fá-

bricas en el exterior, una en México y dos en Turquía y Rusia,

respectivamente.

Uno de los secretos del éxito internacional de la compa-

ñía radica en su modelo de negocios. Más que comercializar

freezers, Metalfrio ofrece servicios eficientes en el manteni-

miento de equipos. Además, el fabricante de refrigeradores

busca innovar, con soluciones tecnológicas como por ejem-

plo un sistema capaz de monitorear a distancia la tempera-

tura de los equipos, ideal para la conservación de productos

que dependen de temperaturas bajas y estables, como las

vacunas, por ejemplo.

Cuando Metalfrio inició su movimiento de expansión in-

ternacional, el escenario de la economía brasileña era muy

favorable. El real estaba valorizado, por lo que las inversiones

en el extranjero eran más baratas, y el aumento de la acti-

vidad del mercado interno fortalecía el flujo de caja de las

empresas. Hoy, con la economía patinando en un escenario

adverso, tener presencia internacional es clave para reducir

riesgos en la empresa.

“Los beneficios de lanzar operaciones en el exterior son

numerosas: cercanía al cliente, diversificación de la base

geográfica, acceso a nuevas tecnologías, tendencias, nuevos

mercados y medios de financiación”, enumera Sherban Cre-

touiu, profesor del Núcleo de Negocios Internacionales de la

Fundación Dom Cabral.

Por qué las empresas brasileñas deben considerar la hipótesis de internacionalización y qué cuidados se deben

tomars en el momento de decidir

por Carlos Vasconcellos

el mercado doméstico es un reto giganteAun así, son pocas las empresas brasileñas que desarrollan

estrategias en ese sentido. Incluso en la exportación –primer

peldaño en el proceso de internacionalización–, el nivel de in-

serción de las empresas brasileñas es bajo. “En comparación,

no es ni la mitad de lo que se tiene en México, por ejemplo”,

dice Cretouiu.

Para el economista Antonio Corrêa de Lacerda, profesor de

PUC-SP, el bajo índice de inserción de las empresas brasileñas

en la cadena productiva global se explica en parte por la com-

plejidad y el poder de atracción del propio mercado interno.

“Brasil es un país de dimensiones continentales, atender a su

mercado doméstico ya es un gran reto”, dice.

A eso se suma la enorme distancia que separa a Brasil de la

mayor parte de los grandes mercados consumidores interna-

cionales. “Esto crea una limitación que muchas veces hace que

la exportación sea un proceso caro, que exige inversiones, lo

que al final hace que las ventas hacia el exterior se vuelvan in-

viables”, explica Lacerda.

Una de las estrategias para superar esa distancia, que es geo-

gráfica y cultural, es buscar destinos más familiares para dar el

primer paso en el exterior. “La internacionalización es un pro-

ceso con una curva de aprendizaje”, explica Cretouiu. “Por eso,

una gran parte de las empresas elige las Américas como desti-

no para su primera expansión internacional”, dice.

argentina es la Primera escala internacionalLa principal puerta de entrada al mercado internacional es

Argentina: más de la mitad de las multinacionales brasileñas

abrió su primera sucursal internacional en el país vecino. Ade-

más, entre los 13 países que reciben más operaciones de em-

presas brasileñas, ocho son de América del Sur.

La elección del país en el que la empresa abrirá una controlada

también puede tener relación con la perspectiva de abrir otras

puertas en el mercado internacional. Al mantener operaciones

en el exterior, la compañía puede beneficiarse de acuerdos co-

merciales bilaterales o multilaterales ventajosos. Una empresa

que se instala en México abre puertas hacia los EE.UU. y Canadá,

a través del Nafta. Desde Colombia, se tiene acceso a Chile, Perú

y los países asiáticos.

EXTERIOR

E N F O C O 46

RuMbO AL MERcADO

Page 25: DE AjuSTES

Según la FDC, el país que más recibe empresas de Brasil fue-

ra de las Américas es China, mientras en Europa se destacan

Portugal –puerta hacia el mercado europeo, con la ventaja del

idioma portugués– y el Reino Unido.

un ambiente inHósPito Para los negocios¿Cuáles son los requisitos para que esta labor en el exterior

sea exitosa? “Si su empresa logra ser competitiva en Brasil, que

es un ambiente inhóspito para los negocios, con legislaciones

ambientales, tributarias y laborales pesadas, pienso que pue-

de enfrentar el mercado externo”, dice Cretouiu.

En términos de cultura empresarial, la organización no puede

ser refractaria al cambio. Esto significa, entre otras prácticas, dar

autonomía a los gestores. “Si el administrador de la operación

necesita de una autorización de la matriz para comprar una má-

quina de café, el negocio no va a funcionar”, afirma Cretouiu.

venture o adventurePara Marcelo Cosentino, Director de TOTVS International, la in-

ternacionalización de una empresa no puede ser un movimien-

to particular del líder, sino una estrategia de la organización.

“Uno tiene que pensar las oportunidades de internacionaliza-

ción como una forma de construir fortalezas. No sirve de mucho

abrir solamente una sucursal”.

Es lo que Cretouiu considera la diferencia entre Venture y

TOTVS Para Carlos Graef, CEO de la editorial Ediciones B, en México, la presencia de TOTVS ha representado un salto de calidad en la gestión de la empresa. “No existen organiza-ciones exitosas que usen un sistema de tecnología obsoleto. Y con el sistema de TOTVS estamos en el primer nivel”, afirma el ejecutivo.

“Cuando firmamos el contrato sabíamos que se trataba de una alianza a largo plazo”, dice Graef. Según él, la migración a la plataforma TOTVS debe estar finalizada en la editorial en el se-gundo semestre de 2015. El ejecutivo mexicano comenta que la herramienta TOTVS permitió integrar informaciones de gestión, compras, cambio y gestión fiscal y tributaria, lo que antes se hacía en sistemas diferentes.

La historia de Ediciones B es un capítulo más de la historia de la conquista de las Américas que ha logrado TOTVS, un movimien-to que comenzó con la inauguración de una oficina en Argenti-na, en 1997. Dieciocho años después, la empresa de tecnología completa una fase más en su ciclo de expansión internacional. Hasta el final de 2015, estará presente en todos los países de América Latina, con excepción de Venezuela y las Guayanas, y de algunos países del Caribe, con canales de venta establecidos en las principales ciudades de cada mercado.

Actualmente, TOTVS ofrece servicios en 39 países. Tiene dos sucursales en México y uno en Argentina; dos Centros de De-sarrollo, uno en Querétaro, en México, y el otro en California.

De este modo, TOTVS se prepara para acompañar el movimien-to de expansión internacional de su propia cartera de clientes, además de explorar el potencial de otros mercados.

“Para nosotros, es importante ofrecer esa ventaja competiti-va”, dice Marcelo Cosentino, director de TOTVS International. “Cuando un cliente quiere internacionalizarse, puede contar

con nosotros para llevar su sistema de gestión y contabilidad al nuevo mercado, reduciendo la posibilidad de problemas tributarios y de regulación”.

La estrategia incluye el establecimiento de alianzas locales, que ayudan a la empresa a explorar mejor el potencial de cada mercado. Estos aliados conocen mejor la cultura de negocios de sus países y ya cuentan con una red de contactos comerciales establecida.

El enfoque de estas alianzas se centra en dos tipos de empresarios regionales: empresas de consultoría que no tienen software en su cartera de servicios, y que quieren aumentar sus márgenes; y pro-veedores o canales de aplicaciones locales para pequeños negocios, que quieren ofrecer alternativas dirigidas a empresas más grandes.

De esa manera, ha sido posible establecer la presencia de TOTVS en una base geográficamente diversificada, de forma rápida y con un volumen de inversiones relativamente bajo. “Hasta finales del año estaremos en dos países más y habremos llegado a todas las regiones del continente donde queríamos estar”, dice Álvaro Cys-neiros, director de Operaciones Internacionales de TOTVS. “Des-pués, el crecimiento se dará con el desarrollo de los negocios en las regiones ya ocupadas”.

Ya se ha plantado la semilla. Hoy, las operaciones internacionales representan el 2% de los negocios de la compañía, pero el objeti-vo es impulsar el crecimiento de esa participación en los próximos años. La presencia en el exterior es considerada estratégica para mitigar los riesgos del negocio, crear sinergias y agregar valor para los clientes en el futuro.

“Creamos TOTVS Labs en California para entender lo que sucede en el mercado de tecnología y nos prepararnos para desarrollar solu-ciones que atiendan a esas nuevas demandas”, dice Marcelo. “Allí desarrollamos pruebas de concepto, las empaquetamos y devolve-mos a nuestro Centro de Desarrollo”.

T o T V S C O N Q U I S T A L A S A M É R I C A S

De izquierda a derecha, las sucursales de TOTVS en México y Argentina

Adventure. “Los accionistas, gestores y ejecutivos tienen que

pensar de manera conjunta”, dice. “Muchas veces estamos ha-

blando de grandes inversiones, y el emprendimiento necesita

de una planificación realizada con detenimiento, para que no

se convierta en una aventura”.

Para disminuir el riesgo de choques culturales que pueden

perjudicar el negocio, Marcelo Cosentino recomienda que el

proceso de implantación de la operación internacional se lleve

a cabo en etapas bien definidas. “De este modo, es posible

moldear la cultura más global de su negocio conforme a la

cultura del mercado objetivo, reduciendo los riesgos del em-

prendimiento”, argumenta.

Esto significa ofrecer exactamente lo que el cliente demanda

en cada mercado. “Los mercados latinoamericanos demandan

soluciones adherentes a la cultura de negocios y a las legisla-

ciones locales, y el producto tiene que considerar ese aspecto,

con soporte local para el día a día”, explica Marcelo Cosentino.

a R T E C O l a : u n c a s o d e é X i t o

Todo comenzó en 1997, con un galpón de distribución y dos empleados brasileños ex-patriados en Buenos Aires. Hoy, las Empresas Arte Cola son una de las corporaciones más internacionalizadas del país. Eso hizo que el grupo gaucho ocupara el noveno puesto en el Ranking FDC de Multinacionales Brasileñas de 2014, y el 2º lugar en la lista de las em-presas más internacionalizadas de Brasil, con facturación de hasta mil millones de reales.

Fundado en 1962, el grupo Arte Cola, especia-lizado en plásticos, pegamentos y adhesivos industriales, tiene hoy 13 plantas en Brasil y siete en el exterior. El año pasado, la expansión

en el mercado global se intensificó al asumir el control de la colombiana Pegatex, la em-presa más grande de adhesivos de ese país, y al realizar su primera incursión en Asia, me-diante una joint venture en el mercado chino.

El objetivo inicial del grupo era el incremento de escala en materias primas y desarrollar la producción. El primer objetivo de la expansión fue América Latina. Como la región era eco-nómica y políticamente inestable, ahuyentaba a las empresas europeas y norteamericanas.

Al mismo tiempo en que abrían fábricas y centros de distribución en el exterior, las Empresas Arte Cola establecían alianzas

con empresas extranjeras, como la suiza

Forbo y la italiana Flexibord, entre otras,

para fortalecer su línea de productos y au-

mentar su capacidad de innovación.

La estrategia del grupo gaucho es cuidadosa.

Arte Cola busca introducir la cultura de las

empresas en cada operación internacional.

Actualmente, el balance de la compañía refle-

ja el éxito de la internacionalización. Incluso

en un año con fuerte retracción de la industria

brasileña, las Empresas Arte Cola registraron

en 2014 un salto del 67% en sus ingresos ne-

tos, llegando a R$ 1,07 mil millones y supe-

rando los pronósticos más optimistas.

Se debe pensar en las oportunidades de

internacionalización como una forma de construir fortalezas. No sirve de nada abrir solamente una sucursal”Marcelo Cosentino, Director de TOTVS International

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E N F O C O 48

Page 26: DE AjuSTES

ventana de oPortunidadesPara las empresas que buscan crecer a nivel internacional,

el año 2015 puede ser un año propicio para ese tipo de inver-

sión. Mientras que la economía brasileña enfrenta dificulta-

des, las de otros países de América Latina, como Colombia,

Perú, México y Chile están mejorando sus ambientes empre-

sariales, con la desburocratización y el establecimiento de

regulaciones que alientan los negocios, tales como la obten-

ción de crédito, la instalación de electricidad y la protección

a inversores minoritarios, indica el informe del Banco Mundial

“Haciendo Negocios: Más allá de la Eficiencia”. Invertir en otros

países en 2015 significa, por lo tanto, preparar el terreno para

la retomada del crecimiento a partir de 2016. Para Cretouiu,

las empresas brasileñas deben pensar en una expansión in-

ternacional a largo plazo. “Se trata de una estrategia que se

debe analizar de forma permanente. Muchas organizaciones

piensan: podemos perder ahora, reducirnos un poco; pero es

preferible que en vez de tratar de gestionar lo que no está

fuera de nuestro alcance, pongamos nuestro talento al servi-

cio de una estrategia diferente de crecimiento”, dice. “La idea

es dedicar tiempo e inteligencia a abrir nuevos frentes, y re-

cuperar esa inversión después”.

brasil también ganaLa internacionalización también es benéfica para el país. “Un pro-

ceso activo de internacionalización favorece la inserción de Brasil en

la cadena productiva global y amplía la participación del país en el

mercado mundial, especialmente en los segmentos de mayor valor

agregado”, opina el economista Antonio Correa de Lacerda.

El economista destaca, sin embargo, que este movimiento no

debe ser una simple transferencia de su parque industrial hacia

el exterior. “Lo ideal es que, simultáneamente, la producción do-

méstica aumente o se mantenga”, dice.

Cambio competitivo, tasas de interés competitivas, todo es

favorable para que las empresas de aquí levanten vuelos in-

ternacionales. Por ello es importante tener una política indus-

trial de Estado, y no de gobierno. “Las empresas no deben ser

prisioneras de las circunstancias. Exportar apenas cuando no

están bien en el mercado doméstico, pensar en salir solamen-

te cuando las opciones internas son limitadas”, afirma Lacerda.

los tributos todavía son un imPedimentoPara Cretouiu, Brasil todavía tiene algunos obstáculos que

superar, si desea estimular la internacionalización. A pesar de

algunas acciones meritorias, como la realización de misiones

comerciales, la actuación de la Agencia Brasileña de Promo-

ción de Exportaciones e Inversiones (Apex) y las líneas de fi-

nanciación del BNDES, el país tiene pocos acuerdos de doble

tributación en el exterior, y muchas veces el beneficio de una

controlada en el exterior acaba pagando impuestos dos veces.

A pesar de todo, el investigador de la FDC es optimista. “La

mentalidad aislacionista está cambiando en Brasil”, dice. “En los

sectores más dinámicos, el ciclo de los negocios es cada vez

más rápido, y las nuevas generaciones tienen nítida la noción

de que su mercado es el mundo, y no sólo Brasil”, concluye.

“la internacionalización no se limita a los sectores de la economía, puede también extenderse a todos los segmen-tos”, dice el economista antonio correa de lacerda, de Puc-sP. aunque la presencia de las grandes empresas sea mayor en el ámbito global, los pequeños y medianos empresarios también tienen su lugar en este juego. “sea por medio de consorcios o mediante cooperativas, tal como se observa en italia, con la experiencia de los clusters industriales”.

míriam Ferraz, analista de sebrae-rJ, opina que pensar en términos globales es una necesidad para las pequeñas empresas, aunque no tengan la pretensión de expandirse al mercado externo. “cualquier empresa que quiera sobrevivir tiene que pensar en eso. Hoy, uno compite con el mundo y no con su vecino”, responde míriam. “quien no sepa interpretar esta tendencia tendrá problemas. y eso vale para todas las empresas, independientemente de su tamaño o del momen-to por el que pasa la economía”.

la analista explica que la tecnología ha hecho que los ciclos de negocios sean cada vez más cortos y con ello la innova-ción circula más rápido, por lo que es fácilmente absorbida por el mercado y la competencia. Por eso mismo, las Pymes necesitan afrontar ese fenómeno de forma estratégica.

en la práctica, una expansión internacional exige la elabo-ración de un nuevo plan de negocios, con todas las etapas, objetivos, metas e indicadores de desempeño. y, para ello, el empresario debe saber hacer las preguntas correctas antes de dar el primer paso.

“¿la empresa tiene una estrategia sólida de internacio-nalización o tan sólo está aprovechando una opción de

cambio favorable? ¿se trata de un movimiento táctico o estratégico?”, pregunta míriam. “¿qué beneficios puede traer una inserción internacional? ¿cuál es mi estrategia para hacerlo?”

“¿que exportar y qué importar en la cadena productiva?”, añade míriam. “¿conozco realmente a los competidores de mi producto o servicio a nivel global? ¿qué capacidad tengo para financiar esa inversión? ¿los trabajadores están capa-citados? ¿el precio que tengo es competitivo? ¿es adecuado a mi oferta de valor? ¿conozco los aspectos legales, regu-latorios y culturales del mercado en el que quiero operar?”

míriam llama la atención acerca de la importancia de las va-riables socioambientales cuando se hace una planificación. “la internacionalización exige una gestión eficiente de la sostenibilidad”, dice. “no basta con tener el mejor producto o servicio al instalarme en el país. es necesario preocupar-me con las condiciones del entorno en el lugar en el que me estoy instalando”.

según la analista, antes de realizar inversiones en el exte-rior, la exportación puede ser un primer paso de inserción en la cadena productiva internacional. y en la fase de estudio de oportunidades, la participación en las ferias es muy im-portante. no obstante, todo debe llevarse a cabo dentro de los objetivos globales de la empresa. “eso puede dar lugar a ganancias a gran escala y reducción de costos. además de aportar mejoras a la marca, que se convierte en un acti-vo con mucha importancia para los negocios”, dice míriam. “sin embargo, lo importante es tener claro adonde se quiere llegar a corto, mediano y largo plazo”.

J u e g o p a r a p e q u e Ñ o s

MEJORaR PaRa a C T U a r E N E L E X T E r i o r

Enrique Martínez, CFO de GA.MA Argentina

El esfuerzo compensa y crea un círculo virtuoso. Para atender las demandas del mercado externo, la empresa debe elevar sus estándares de calidad, mejorar procesos y la productividad. “De este modo, su producto tiende a ser más global y mejor de lo que era antes”, sostiene Marcelo Cosentino.

Las ventajas de la globalización también quedan evidentes cuan-do se observa a las empresas multinacionales desde fuera de Brasil. Presente en más de 60 países, GA.MA. Italy es un buen ejemplo. “La apertura global nos brinda la posibilidad de ampliar la cartera de clientes y, por consiguiente, de aumentar nuestras ventas. También aporta visibilidad a la marca, más prestigio al negocio debido a la exposición global, mejora la competitividad y fortalece las finanzas de la empresa”, dice Enrique Martinez, CFO de GA.MA Argentina.

Construir y mantener una estructura internacional de gran enver-gadura no es una tarea simple. “Es una prueba de fuego para la empresa. Si sale bien, la empresa se fortalece”, dice Enrique Martínez. “Es necesario saber cuál es la demanda en cada país, y mantener una estructura de visitas frecuentes a las sucursales”.

Evidentemente, es de gran ayuda disponer de un buen soporte tecnológico, con un sistema de gestión integrado y preciso de in-formaciones. En el caso de GA.MA, la integración de cinco ope-raciones latinoamericanas está a cargo de TOTVS. “Es necesario tener una visión global del negocio y conocimientos de cada mer-cado, con personal motivado para explotar las oportunidades en cada país”, agrega Martínez. Todo esto con el respaldo de una estrategia global de comunicación del producto y de la marca, de forma combinada con canales adecuados de financiación a nivel local e internacional, y con la mejora continua de los procesos.

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E N F O C O 50

Page 27: DE AjuSTES

por Gabrielle Nascimento

La integración automatizada de la infor-

mación contribuye a tomar decisiones

de forma segura, definir estrategias

con rapidez, además de brindar excelencia

de atención al cliente. Por eso, empresas

como IBM y la minorista Della Via Pneus bus-

caron soluciones TOTVS para dar un nuevo

giro en sus negocios. Y los resultados no tar-

daron en aparecer.

La empresa obtuvo flexibilidad y más claridad en

la información. Hoy, TOTVS es mi principal proveedor de tecnología y estamos contentos con esta alianza”

EL SOFTwARE ADEcuADOEN EL MOMENTO ADEcuADOEmpresas de renombre cuentan cómo optimizaron sus procesos con soluciones de TOTVS.

Della Via Pneus, un referente en el mercado automotor,

tiene 60 sucursales ubicadas en los estados de São Paulo,

Río de Janeiro, Paraná y Bahia. Esta empresa 100% fami-

liar, con aproximadamente mil colaboradores, escribe su

historia desde hace 55 años, de los cuales en diez TOTVS

estuvo presente.

“En 2004, sentimos la necesidad de contar con un softwa-

re que atendiera el crecimiento de la empresa. Teníamos 38

sucursales y operábamos con una herramienta desarrollada

internamente”, recuerda Marcos Paulo Correa, CIO de Della

Via Pneus, quien comentó que al estar “sin integración entre

las sucursales y trabajando totalmente offline, las dificultades

empezaron a aparecer”.

Comenta que hizo una amplia investigación de mercado

para encontrar un ERP que atendiera a sus necesidades. La

opción por la solución de TOTVS se dio en febrero de 2005.

Hoy, toda la masa de información de Della Via se lleva a cabo

a través de un sistema TOTVS. “Hemos contratado 27 módu-

los del producto. Invertimos bastante en la evolución de la

herramienta a lo largo de los años”, destaca el ejecutivo.

El cliente también gana con estas inversiones: el software

utilizado para el servicio de atención y de relaciones es Ven-

da Asistida (Venta Asistida), personalizado por TOTVS para

atender a las necesidades de Della Via, el cual “está totalmen-

te integrado a los demás módulos del sistema – caja, stock,

contabilidad y fiscal”, afirma Correa.

De este modo, cuando el cliente llega al establecimiento

y se identifica, se hace un análisis completo: tipo, modelo

y año del vehículo, kilometraje etc. El sistema compila esos

datos y muestra sugerencias que el vendedor puede ofrecer

al cliente. “Luego se genera un presupuesto, que se envía

automáticamente a caja, donde el cliente hará el pago. Las

facturas de servicios y productos son separadas y enviadas a

secretarías de Hacienda del municipio y del estado, respecti-

vamente”, dice el ejecutivo.

Correa reafirma el compromiso con la calidad en las rela-

ciones con los clientes y el papel clave de la tecnología utili-

Marcos Paulo Corrêa, CIO de Della Via Pneus

sucursal da della via Pneus, un referente en el mercado automotor

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zada para tener éxito: “Tenemos un historial de diez años de

información estructurada del cliente. Desde la implementa-

ción de los sistemas, trabajamos con una cultura dirigida a

crear un CRM inteligente. Con ello, la empresa obtuvo flexi-

bilidad de la información y más claridad. Hoy, TOTVS es mi

principal proveedor de tecnología y estamos contentos con

esta alianza que, con seguridad, durará décadas”.

sucursal de della via Pneus en sorocaba, sP

C A S O S D E É X I T O 52

Page 28: DE AjuSTES

El beneficio no se mide sólo por una reducción del esfuerzo

manual, sino por la mitigación de los riesgos relacionados con la exposición fiscal y por el aumento de la satisfacción del cliente”Luciano Faustinoni, líder de Aplicaciones para América Latina de IBM

Unidad de IBM en Hortolândia, SP

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Oficina de IBM en São Paulo. La solución de Cloud se conecta con las alcaldías donde IBM tiene alguna sucursal para realizar la emisión de la factura

todo azul Para ibmUno de los más recientes clientes de TOTVS, IBM es una

de las empresas más grandes del mundo en tecnología de

la información. Actuando hace 98 años en Brasil y presente

en más de 170 países, es una empresa integrada a nivel

mundial que emplea a unas 400 mil personas.

Ahora, IBM vive un nuevo momento basado en la visión

de que la tecnología puede y debe usarse para la creación

de un planeta más inteligente. En concordancia con ese

ideal, la alianza con TOTVS aporta agilidad, reducción de

costos y calidad de la información en los procesos de factu-

ración y emisión de facturas.

TOTVS desarrolló para IBM una central de facturación de

servicios, que permitió la integración entre el sistema de

TOTVS y los sistemas de pedidos de facturación de IBM.

“Con las informaciones recibidas, la solución de Cloud se

conecta electrónicamente con las alcaldías donde IBM tie-

ne alguna sucursal para realizar la emisión de la factura

de servicios y registra los datos de la facturación en los

sistemas de IBM, los cuales están disponibles para las

áreas de contabilidad, cuentas por cobrar y reportes”, ex-

plica Luciano Faustinoni, líder de Aplicaciones para Amé-

rica Latina de IBM.

El ejecutivo afirma que la calidad de la información es

clave para IBM, garantizando que la facturación se efec-

túe correctamente y dentro del plazo, “especialmente en

los períodos de inicio y cierre de mes, cuando se procesa

un gran volumen de transacciones”, dice.

Antes de implementar la solución, el proceso tenía el

soporte de sistemas legados de IBM, que demandaban

mejoras continuas para adecuarse a las nuevas necesi-

dades de las áreas de negocios y a los cambios en la le-

gislación. En algunos casos, era necesaria la intervención

de los usuarios en diversos puntos de la cadena, lo que

aumentaba el riesgo de error.

La integración realizada por TOTVS aportó como princi-

pal ventaja la implantación de la factura electrónica para

clientes, permitiendo la eliminación de los costos con im-

presión y emisión de facturas y boletas. “Entre otros, se

obtuvo además un incremento de agilidad en el proce-

samiento de transacciones en tiempo real, la posibilidad de

consolidación de la facturación y la reducción de costos con

el mantenimiento de sistemas internos y la implementación

de exigencias legales. Además, como ya fue mencionado,

adoptamos una solución Cloud, alineada con las estrategias

de IBM”, explica el ejecutivo.

Faustinoni destaca que TOTVS está a cargo del soporte y las

actualizaciones del ERP, correspondiendo a IBM sólo el soporte

del primer nivel, “permitiendo dirigir a otros proyectos el es-

fuerzo que antes dedicábamos a ese mantenimiento”. Y com-

plementa: “El beneficio no se mide sólo por una reducción del

esfuerzo manual, sino por la mitigación de los riesgos relacio-

nados con la exposición fiscal y por el aumento de la satisfac-

ción del cliente”.

C A S O S D E É X I T O 54

Page 29: DE AjuSTES

La inclusión profesional de personas con discapacidad puede ser una oportunidad para que las empresas encuentren talentos

MuchO MÁS ALLÁ

DE LA cuOTApor Gabrielle Nascimento

56S O S T E N I B I L I D A D

Mariana Grecco se despierta temprano todos los

días. Llega a la empresa a las ocho de la maña-

na para iniciar sus actividades como analista de

gestión de personas. Tiene proyectos, cumple metas y

sabe que su desempeño está bajo evaluación constante.

Mariana no ve con el ojo derecho y tiene sólo el 50% de

la capacidad de visión en el izquierdo. Sin embargo, así

como cualquier otro individuo, tiene habilidades bien de-

sarrolladas y aspectos que necesitan mejorar.

“Aquí, me tratan igual que a los demás. No tengo pri-

vilegios”, dice.

Mariana es analista del Servicio de Apoyo a Micro y Pe-

queñas Empresas de São Paulo (Sebrae-SP), que cuenta con

un proyecto estructurado de inclusión de personas con dis-

capacidad (PCDs). La institución emplea a 58 personas con

discapacidad, entre analistas y consultores. “Estoy aquí hace

tres años y estoy muy agradecida y feliz, porque la inclusión

no se debe sólo a la Ley d e Cuotas, fuimos contratados para

sumarnos a este equipo que nos ha recibido”, dice.

Más que obedecer la Ley de Cuotas, que establece que

debe haber un número mínimo de empleados con discapa-

cidad en el plantel de colaboradores de empresas con más

de cien personas, un proyecto de este tipo puede ser una

oportunidad para que las empresas descubran profesio-

nales de talento. Un estudio reciente realizado por i.Social,

en colaboración con Catho, identifi có que, en el 81% de las

empresas, el cumplimiento de la legislación es la razón pre-

dominante para contratar profesionales con discapacidad.

Eso quiere decir que, en un primer momento, el gestor

piensa en todos los posibles impedimentos del proyecto,

entre los cuales se encuentra la falta de califi cación técnica

del candidato, difi cultades de integración y necesidades de

adaptación. Sin embargo, este puede ser un escenario de

Se exige experiencia profesional. Esta frase forma parte de las pesadillas de muchos jóvenes que buscan su primer empleo. La situación empeo-ra para la población de bajos ingresos, con jóvenes que además de no contar con experiencia, muchas veces no tienen una formación escolar califi cada. Según la organización internacional del Trabajo (oiT) hay una “crisis del empleo juvenil”, caracterizada por 73 millones de jóvenes des-empleados en el mundo, y de otros 200 millones cuyo trabajo no genera ingresos sufi cientes capaces de sacarlos de la situación de pobreza.

anderson mariano, de 19 años, tuvo otra historia: está empleado en el pro-grama de Jóvenes aprendices del Centro de integración Empresa-Escuela (CiEE) y consiguió un cupo laboral en Sebrae-SP. ahora, ya tiene planes para el futuro: se esfuerza para ingresar a la universidad y avanzar pro-fesionalmente estudiando una carrera. Basado en sus actividades diarias, anderson decidió la carrera que quiere cursar en la universidad. “Trabajo en el área de gestión de personas y descubrí que tengo mucha afi nidad en el tema: se desarrollan actividades serias y estratégicas”, dice animado.

Bruna Lacerda, de 17 años, también está entusiasmada con la oportu-nidad de su primer empleo. Es aprendiz en el Sindicato de Comerciantes y estudia en el Programa ioS aprendiz. “fue una experiencia fantástica para mí. agradezco mucho al ioS. En el instituto aprendía a sobrellevar mi timidez y hoy tengo más perspectiva de futuro. Ya he empezado a estudiar en la facultad y lo que quiero es conseguir un trabajo como practicante”.

Nêusa Gallego, coordinadora de reclutamiento y selección del Sebrae-SP, dice que es muy favorable lo que reciben a cambio las empresas que pro-mueven proyectos que dan oportunidad a jóvenes que inician una carrera: “El grupo que vive esa experiencia habla bien de sus empresas y desarrolla una relación de gratitud. además de tratarse de una contribución social real, ayuda a los estudiantes a ser mejores personas y verdaderos profesionales”.

rumbo a la proFesiÓn de los sueÑos

Transformar retos en oportunidades: esa debe ser la premisa de cualquier

empresa que desea crecer y sobrevivir a las inestabilidades del mercado” Anderson Mariano, trabaja en

el Sebrae-SP y se propone ingresar a la universidad

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s e p a m á s

oportunidades, dice explica Sérgio Sério, ejecutivo

de Relaciones Institucionales de TOTVS. “Además

del cumplimiento efectivo de la ley, la empresa tie-

ne la posibilidad de acceder a mano de obra cali-

fi cada; además, un proyecto bien estructurado de

inclusión asegura una inversión social estratégica,

obteniendo resultados concretos para la empresa

y para la sociedad”.

Ana Paula Peguim, coordinadora de accesibili-

dad en Sebrae-SP, está de acuerdo y destaca que

las PCDs son empleados bien califi cados y con ex-

periencia, “que aportan nuevas ideas y presentan

un gran compromiso, independientemente de su

discapacidad. Además, los proyectos inclusivos

promueven un cambio de cultura y de paradig-

mas, así como el compromiso con el prójimo”.

Sérgio Sério explica que el gestor tiene que

ser muy cuidadoso al pensar en los programas so-

ciales que se implementarán. “La inversión social

no es asistencialismo. Debe tener una vinculación

efectiva con el negocio, de no ser así, esa inver-

sión es la primera que se elimina ante una crisis”.

Por una sociedad menos desigualDe acuerdo con un estudio de la Fundación

Dom Cabral, el 91% de las empresas enfrenta di-

fi cultades para contratar profesionales, especial-

mente para puestos de compradores, técnicos,

administradores, gerentes de proyectos y trabaja-

dores manuales.

De acuerdo con Sério, esa brecha es más

grande en las empresas de tecnología de la in-

formación, pues trabajan con mano de obra al-

tamente especializada.

Un buen ejemplo de proyecto social pensado

de forma estratégica es el Instituto de la Opor-

tunidad Social (IOS), brazo de Responsabilidad

Social de TOTVS fundado hace 17 años. Al mis-

mo tiempo en que la entidad tiene la misión de

buscar, apoyar y monitorear la empleabilidad de

jóvenes y personas con discapacidad, que tienen

menor acceso a oportunidades del mercado de trabajo, la entidad propor-

ciona mano de obra capacitada a las empresas asociadas.

El IOS ya ha capacitado a unas 30 mil personas, con un importante indi-

cador de inclusión laboral: alrededor del 70% de los estudiantes atendidos

por el IOS logran inserción en el mercado laboral formal, en hasta 12 meses

después de su formación. En programas personalizados para personas con

discapacidad, la empleabilidad llega al 95% de inclusión en las empresas.

Mauricio Cardoso usa silla de ruedas y acaba de conseguir su primer em-

pleo. Ahora, es empleado de TOTVS; pero no fue fácil conseguir la primera

oportunidad: “Tengo 23 años y busco empleo desde los 18. Siempre quise

trabajar, pero el hecho de no tener califi cación me lo puso difícil. Por eso,

digo que el IOS fue muy importante para mí, salí de allá con capacitación y

un empleo. Estoy muy contento”.

Para quien desea estructurar un proyecto como éste en su empresa, el

ejecutivo de TOTVS aconseja: “Es necesario estar preparados para recibir a

estas personas y debemos trabajar con los equipos y los gestores que van

a recibirlos, buscando optimizar esa mano de obra. Se debe tener cuidado

para no subutilizarlos, sin darles una efectiva oportunidad de carrera”.

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58S O S T E N I B I L I D A D

Page 31: DE AjuSTES

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