De la comprensin del directivo empresarial y su relacin con la informacin, al desarrollo de colecciones.Quines son y cmo apoyar a estos usuarios?Kenya Y. Olivera 1 Resumen Elperfiltanespecficodeundirectivoquelaboraenunaempresaclasificadacomo grande, el contexto en el que ste se desarrolla,sus necesidades informativas para la tomadedecisionesysucomportamientodebsquedadelainformacin,sonuna innegable realidad que da vida a un fenmeno que se repite diariamente en Mxico y el mundo:elhacerdeldirectivoparaconseguirlainformacinquerequiere.Este fenmenoabreunaventanadeoportunidadesparaelespecialistadelainformacin, donde la ms obvia no es la ms simple: cmo podra el profesional de la informacin trabajarenlosplanoscorporativosparaapoyaralcuerpodirectivoarecuperarla informacin que necesita dando sustento a la toma de decisiones? Resulta difcil pensar que no se haya realizado un anlisis sobre este fenmeno desde el punto de vista del profesional de la informacin. El objetivo del presente trabajo es aportar una visin inicial de este fenmeno para que seacomprendidodesdelapticadelprofesionaldelainformaciny,entendiendosus necesidadesinformativas,definirlascaractersticasdelasfuentesprimariasy secundariasquepudieranconformarunacoleccindestinadaasatisfacerdichas necesidades para este tipo de usuario. Conesteobjetivo,sehizounanlisisdelcontextoenelquesedesempeaeste usuario,esdecir,laempresa.Sedeterminaronlascaractersticasgeneralesdel usuario, el tipo de decisiones que debe tomar ysu comportamiento de bsqueda de la informacinquesustentesusdecisiones.Conelanlisisdeestoselementosselogra comprenderlanecesidadinformativadelusuarioyselograndeterminarlas caractersticas que deben cumplir los recursos de informacin primarios y secundarios destinados a conformar una coleccin que satisfaga sus necesidades informativas. Palabras clave Tomadedecisiones,usodelasfuentesdeinformacin,necesidaddeinformacin, comportamiento de bsqueda, desarrollo de colecciones. 2 Introduccin El uso de la informacin es un tema que se ha estudiado desde mediados del siglo XX; peroelenfoquehaciaelusuariodelainformacincomoelsujetomedulardela investigacinyladeterminacindesusnecesidadesinformativas,sedioenelltimo terciodeesesiglo.Podemosdecir,deformamsespecfica,queelestudiodelos gerentes y directivos como usuarios de la informacin se realiz en la dcada de los 70, en donde el objetivo era poder determinar las necesidades y usos de la informacin que estetipodeusuariostena(Salazar,P.H.2015).Loquetenemos queresaltar, esque fue en esta poca en donde se comienza a considerar un elemento indispensable para todo estudio de usuarios: el contexto. Para los fines de este trabajo, se entender el contexto comprendiendo a la empresa; y el usuario de la informacin se referir al directivo (o cuerpo directivo) que labora en la misma. La premisa es que dependiendo del tipo de decisin que el directivo deba tomar se modifica su comportamiento de bsqueda; cambiando tambin las caractersticas de las fuentes de informacin primarias y secundarias que la coleccin debe contener. La aproximacin al concepto informacin que se hace en el presente trabajo esdesde elparadigmadelacomplejidad;yporende,sepresentarnlaspropiedadesdelos elementosdelsistema(entendidoaqucomolaempresa)y,sedescribirnlas relacionesqueemergendelainterrelacindeloselementospermitiendolaaplicacin de la informacin para la toma de decisiones. Tambin se subraya quesedebe tomar encuentaqueeltrminoinformacinyeltrminoconocimientoestnntimamente ligados durante todo el proceso de la toma de decisiones. EL CONTEXTO Quentenderemosporempresa?LagranEnciclopediadeEconomanosdefine empresa como:Conjuntodefactoresdeproduccincoordinados,cuyafuncines producirycuyafinalidadvienedeterminadaporelsistemade organizacineconmicaenelquelaempresasehalleinmersa.Enel sistemacapitalistaodeeconomademercado,elfindelaempresaha 3 consistido tradicionalmente en la obtencin del mximo beneficio o lucro, mientras que en las economas colectivistas con direccin centralizada el fin de la empresa ha consistido en cumplir los objetivos asignados en un plan ms general, de mbito nacional, regional o local1. En esta definicin, la empresa tiene como esencia un conjunto de factores, que como caracterstica estn coordinados, significando que se comunican entre s, se alinean yfuncionancomounsistemaquetrabajadeformaplaneada.Suobjetivoesproducir algoparaobtenerunlucroobienparacumplirconunobjetivoasignadodentrodeun plan general. OtradefinicinlaencontramosconAntonioArgandoa,quiencitandoaPrezLpez (1993) dice que una empresa es un conjunto de personas que coordinan sus acciones paraconseguirunosobjetivosqueatodosinteresan,aunqueeseinterspuede deberse a motivos muy diferentes Aqu, la empresatiene como esencia serun conjunto de personas, cuya caracterstica es(nuevamente)queestncoordinadas(comunicadas,estructuradas,organizadas),y su fin es buscar un objetivo que a todos les interesa. UnaterceradefinicinserlaproporcionadaporlaRealAcademiadelaLengua Espaola. Esta entidad nos entrega cinco definiciones para la palabra empresa: 1)Accinotareaqueentraadificultadycuyaejecucinrequiere decisinyesfuerzo.2)Unidaddeorganizacindedicadaaactividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos. 3)Lugarenqueserealizanestasactividades.4)Intentoodesigniode hacer algo. 5) Smbolo o figura que alude a lo que se intenta conseguir o denotaalgunaprendadelaquesehacealarde,acompaada frecuentemente de una palabra o mote.

1 La Gran Enciclopedia de Economa. www.Economia48.com. Recuperable en http://www.economia48.com/spa/d/empresa/empresa.htm (Consultada el 03.05.2015) 4 La segunda definicin de la Real Academia de la Lengua Espaola tambin toma como esencia de la definicin de empresa el ser una unidad que tiene como caracterstica el estar organizada (coordinada, nuevamente aparece la idea de sistema) para realizar un tipo de actividades cuyo fin puede o no ser el lucro. Portanto,seconcluyequeempresaesunconjuntodesujetosyfactoresqueestn comunicados,organizados,coordinadosyestructuradospararealizarunaactividad determinada que a todos interesa y que puede o no tener fines de lucro. Deformaespecfica,paraestetrabajo,elcontextoabarcaempresasconactividades quetienencomofinellucro.Ydentrodeesteconjuntodeempresas,lasque tomaremosencuentasernlasqueestnclasificadascomoAAAyseencuentran dentro de la Repblica Mexicana. QuesestaclasificacintripleA?Esunaclasificacinabasedeletras,endonde AAAeslamximacalificacin.Lascalificacionessonasignadaspororganizaciones comoStandard&Poor's(siendoestalaautoridaddentrodesugremio),alasque comnmenteselesdenominaagenciascalificadoras,lascualesseespecializanenla evaluacindelriesgocrediticio.Implica,segnlapropiadefinicindeStandardand Poors,queelpasoempresatienenunacapacidadextremadamentefuertepara cumplirconsusobligaciones.Enelotroextremo,lacalificacinmnimaesD,y corresponde al incumplimiento de pagos. Las calificaciones crediticias en la escala nacional para Mxico CaVal de Standard & Poorsconstituyenunaopininsobrelacalidadcrediticiadelasentidades(emisor, empresa,institucinfinancieraocalificacindecrditodecontraparte)osobresu capacidad en general para cumplir con obligaciones financieras especficas (calificacin crediticiadeemisin),enrelacinconotrosemisoresyemisionesenelmercado mexicano. 5 EstetipodeempresasAAAtambintienenunelementoquelasidentificadelas dems;elnmerodeempleados.Dentrodeestegruposeencuentranempresasque tienen ms de 500 empleados y, se les denomina empresas grandes. Otro elemento que identifica a estas empresas grandes es su volumen de ventas, estas empresas tienen un promedio de volumen de ventas de 24 millones de dlares anuales. Estetipodeorganizacionesformanpartedegrandesconsorcioseconmicosque monopolizanoparticipanenformamayoritariadelaproduccinocomercializacinde determinadosproductosy/oservicios.Estoobligaalasempresasaprestarmayor atencinaloscambiosquesurgenenlosmercados,enloscompetidores,yenlas innovacionesexistentesdentrodetodaslasreasqueconformansuscamposde trabajo. LoquehacequeestaatencinseadiferentealaqueprestanempresasAAhacia abajo, es la agilidad con que se debe mantener la actualizacin de estos cambios. Tomando en cuenta esto ltimo, podemos entender la importancia que los directivos de lasdiferentesreasqueconformanalasempresasgrandesAAAledanala informacin, a su exactitud y a su temporalidad. Las empresas AAA dominan al mercado con amplitud, algunas veces slo el interno y otrasparticipantambinenelmercadointernacional.Sinembargo,peseaquelas empresaspuedentenerejecutivosencualquierpartedelmundo,paraefectosdela elaboracindeestetrabajonicamentenosenfocaremosalosejecutivosdenivel directivoqueresidenenMxico.Independientementedequeseannativosdeotra latitud. Paraestasempresas,suactualizacinentecnologa,mecanizacinyautomatizacin de sus procesos productivos es una de las tareas primordiales; y cuentan con grandes recursosdecapitalquelespermiteestaralavanguardia.Asmismo,llevanuna administracincuasicientfica,encuantoaquelaauditanyobservandemanera sistemtica a travs de profesionales internos y externos. 6 PeterDrucker(1995),acotaqueestasempresas,organizacionesocorporativos (tomados estos sustantivos aqu como sinnimos) AAA, pueden verse como: 1.Un generador de recursos, es decir, como una organizacin que puede convertir los costes empresariales en los rendimientos; 2.Uneslabndeunacadenaeconmica,quelosadministradoresnecesitan comprender en su conjunto con el fin de gestionar sus costes; 3.Un rgano de la sociedad para la creacin de riqueza; y 4.Lacriatura,pero,tambincomolacreadoradeunentornomaterial,yes justamenteesteentornoendondelasoportunidadesylosresultadosse encuentran,pero,tambindondeseoriginanlasamenazasparaelxitoyla supervivencia de todos los negocios. ParacadatipodepticaquepresentaDruckerlaempresarequieredeunperfilde ejecutivoqueseacapazdedesempearlalaborobjetofinaldelaorganizacindela mejormanera.Yelusoqueseledalainformacin,tambinsemodificar dependiendodelapticabajolacualtrabajelaempresa;yaquelasnecesidadesde informacin que sta tendr son aquellos conjuntos de datos que necesita poseer para cubrir un objetivo determinado2. PERDIL DEL USUARIO, DEL DIRECTIVO Entenderemoscomoperfildelusuarioa:elconjuntoderasgosdistintivosque caracterizan al usuario (Salazar, P.H. 1993. p. 18). CmosepodrandescribirelperfildelosdirectivosdeempresasAAAenMxico? UtilizaremoslosdescriptorespropuestosporladoctoraHernndezparaladescripcin del perfil de usuarios. Disciplinadeinters:Estosejecutivosestninteresadosportemasdealtadireccin: ejecucin,mercado,economa,finanzas,liderazgo,negociaciones,administraciny management.

2 Salazar, P. H. 1993. El Perfil del usuario de la informacin.p. 17. 7 Nivel de Escolaridad: Con base en las responsabilidades diarias que deben realizar, la comunidad de estos ejecutivos est conformada por miembros que son en su totalidad profesionales. La mayora con el grado de maestra y doctorado. Jerarqua en la organizacin: Estos ejecutivos son la alta direccin de la empresa. Esto hacequeelconocimientoquemanejanestestrechamenteligadoalaorganizaciny tiene un alto valor pues muchas veces este conocimiento es difcil de ser verbalizado o transferible. Trabajan en las fronteras entre la organizacin y el mundo exterior a ella, y esatravsdesusaccionesquelaempresaalcanzasusmetas.Combinansu conocimiento sobre las competencias de la organizacin y las exigencias del ambiente para descubrir caminos y direcciones que los aproximen a sus metas. Mtodos para localizar la informacin:Como ejecutivos que forman parte de la planilla delderesdelaorganizacin,estnmuyconectadosconmuchasfuentesde informacin exteriores a la empresa (congresos, seminarios, conferencias, exposiciones yferias;revistasespecializadas,peridicosespecializados,mediosdecomunicacin enfocadosasugremio,noticierosfinancieros,econmicosycomerciales),yson expertosendesecharlainformacinqueconsideranpajaparasloquedarsecon aquellaquerefinesusmodelosmentalesylaunificacindelpropsitoorganizacional. En cuanto a la informacin interna a la empresa, acuden a los reportes y resultados de evaluaciones internas o herramientas de seguimiento y avance de proyectos y taras. Comportamientoenlabsquedadeinformacin:Estosdirectivoshacenusodela bsquedapersonalylabsquedadelegada;dejandoaestaltimabajola responsabilidad de su asistente. Caractersticas econmicas y estatus social: Estos ejecutivos laboran en empresas que son econmicamente estables y poseen la capacidad para cumplir con sus obligaciones crediticiasymayorfacilidadparanegociarsusadeudosexistentes.Sonempresas lderesensucampoylossueldosqueproporcionanasupersonalsonigualmente competitivos. Por tanto, la capacidad econmica de estos ejecutivos es alta. 8 Valoresytica:Estosejecutivossedesempeanprofesionalmenteenempresasde gran actividad mercantil y comercial y deben tratar con todas las responsabilidades que estoimplicadefendiendolosinteresesy filosofacorporativadelasempresasparalas que trabajan. As, sus valores y tica deben ser slidos para evitar caer en corrupciones o malos manejos administrativos. Lenguaje: Estas empresas, por lo general, tienen sucursales en diferentes partes del mundo,portantolosejecutivosestnobligadosatratarconsushomlogosen diferenteslatitudes.Estasituacinlesexigehablenyleandeformafluidasuidioma natal(enestecasoelespaol)yelingls,idiomapredominanteenelmundode negocios. Cultura:Asmismosunivelculturaldebeserelevadoparaqueseancapacesde comprenderelimpactoquelasactualizacionesycambiosexistentesenelmercado, competidoreseinnovacionespuedentenereneldesempeodelaorganizaciny,de formacolateral,ensupropiodesempeo.Debensercapacesdepreverdiferentes escenariosdentroyfueradesupas,comprenderdiferentestiposdemercadosy diferentes costumbres de manejo de negocios en otras latitudes.

Espacio Geogrfico y Visin del Mundo: En este trabajo nos abocamos a los ejecutivos queseencuentranenlaRepblicaMexicana,aunquegranpartedesutiempoestn fueradelpas.Estasituacinvareconfigurandosuvisindelmundo;puesestnen constante comunin con culturas diferentes, alimentndolos constantemente de nuevas y ricas experiencias. Ideolgicos:Paraestosejecutivossuideologaesprctica;lasnicasteorasqueles importansonlasfinancieras,lasdenegociaciny,porsupuesto,lasquelespermitan serllevadasalaaccin.Sonejecutivosconacostumbradosatenermetasclaras, determinarobjetivosrealistas,identificarlosmediosparalograrlosobjetivosyser capaz de desarrollar la mejor estrategia de negociacin y ruta de accin para alcanzar lasmetas.Paraestacomunidadtodoproblematieneunasolucinyhayqueactuar 9 rpidamenteparaalcanzarla;peroesnecesariocontarconlainformacinnecesariay tener creatividad e inteligencia. Deberes y derechos: Este elemento es muy importante dentro de los ejecutivos. Todos ellossedesempeandentrodelaleyyreglamentosmercantilesdelaRepblica Mexicana; sin embargo, tambin deben tener conocimiento de las leyes mercantiles de lospasesconlosquerealizannegocios,odondetienendiferentestiposynivelesde relacionamientocomercial.Eldesconocimientodeleyes,deberesyderechospuede llevarlos a problemas tanto institucionales como personales. Poltico:Esteelementodeidentidadesencuantoalrelacionamientodelgremio empresarialconlasdiferentesasociaciones,cmaraseinstituciones(pblicasy privadas)inmersasenelquehacerdelaempresa.Sinembargo,quienejecutaeste relacionamiento con los servidores pblicos o bien del mbito privado son los ejecutivos que estn en la jerarqua ya descrita arriba de la alta direccin. Hasta aqu se ha definido tanto al contexto como al perfil del usuario. Ahora, cul es la necesidad de informacin de este tipo de usuarios, entendiendo al usuario no como la empresa; sino como el sujeto que debe desempear su quehacer diario? LA NECESIDAD DE INFORMACIN Todos los seres humanos tenemos necesidades de informacin, ciertamente el directivo deunaempresaAAAnoeslaexcepcin.Enestedocumento,tomaremoseltrabajo realizado por Richard L. Derr en 1993, para determinar si los directivos tienen o no las condicionesnecesariasysuficientescomoparadecirque,efectivamente,tienenuna necesidaddeinformacin.Enesteestudioseaceptatotalmenteladeclaracin expresadaporDerrensuartculoUnAnlisisconceptualdelanecesidadde informacinqueestipulaquelaposesindelainformacinnoeliminalanecesidad que se tiene de ella. Ciertamente, el directivo cuenta con informacin dentro y fuera de laempresa,lainformacinquesetienedentrosetieneenposesin;esdecir,el directivo puede tomarla sin problema alguno. Sin embargo, el que esa informacin est en posesin de la empresa no significa que el directivo no tenga necesidad de ella. Por 10 la otra mano, el hecho de que exista informacin fuera de la empresa y sta no est en posesin de ella, tampoco es suficiente como para decir que, efectivamente, existe una necesidad.Pero,cuandoexisteunpropsitoparaelusodelainformacinpodemos concluirqueexisteunanecesidad.Yelpropsitoparaelusodelainformacinenun directivo,essustentaryfacilitarsutomadedecisionesminimizandolosriesgos posibles. Subrayemos,pues,queexistendiferentescondicionesquellevanaundirectivoa buscarinformacin;pero,estabsquedatienecomofinltimoelcumplirconun propsitoespecfico.Estepropsitoes,justamente,latomadedecisiones.Esto,en acuerdo con lo expresado por Derr, le da al directivo la legitimizacin de la existencia de unanecesidaddeinformacin.Sinembargo,sedebeprecisarqueelverdadero problema est en que el directivo, al igual que la gran mayora de los usuarios, no tiene la habilidad de expresar con exactitud su necesidad de informacin. Es decir, sabe que debetomarunadecisinparadarsolucinoavanceadeterminadoproblemao proceso;sinembargo,nologradeterminarconexactitudquesloquerequiereni dndepuedeubicarlafuentequeleproporcionedichainformacin.Loquesesun hecho,esqueestedirectivoestperfectamenteconscientedeque:a)necesita informaciny,b)elobjetivodeusoquedaraesainformacin.Estosaspectosson para l una realidad casi tangible. Existe,pues,unanecesidaddeinformacin.Comodefinicindenecesidadde informacinsetomarlaproporcionadaporWilsonycitadaporladoctoraHernndez (2007) una necesidad es una experiencia subjetiva que ocurre nicamente en la mente delapersona.TomarladefinicindeWilsonnoescasual,esporqueesteterico sustenta que el contexto siempre influenciar el surgimiento de una necesidad; aspecto que va de la mano con el paradigma de la complejidad. Siendoqueelpropsitodelainformacinparaeldirectivoessustentarlatomade decisiones,sernecesarioentenderelprocesodelatomadedecisiones,eltipode decisiones a los que diariamente se enfrenta un directivo dentro de su organizacin y, el ambiente en que stas pueden darse. 11 PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones responsabilidad mayor para estos usuarios tiene un proceso yaestudiadoyexplicado;delcualsederivannecesidadesdeinformacinrelevantes para esta comunidad. Esto se analizar bajo la siguiente perspectiva: Fuente: Skyrius R. Satisfying Complex End of User Information Needs: User Experiences. The Business Review, Cambridge, 6(2), December 2006,132-138 (2006). El proceso de la toma de decisiones es cclico, parte de que el sujeto posee en su saber experiencia acumulada que le permite utilizar los conocimientos previamente adquiridos y guardados en su bagaje de conocimientos. Estohace que el directivo pueda analizar y entender la situacin a la que se est enfrentando. Con la informacin que adquiera, podr hacer un anlisis mucho ms profundo y alcanzar una comprensin ms clara de loqueestsucediendo,podrponderardiferentesescenariosyllegaratomaruna decisin adecuada. Para cumplir con su responsabilidad de monitorear el medio ambiente de negocios en el cualseencuentracadamiembrodeestacomunidad,necesitarinformacinsimple,y comn. Con el fin de proyectar situaciones crticas o de oportunidad, el directivo debe reconocer losdatos,dentrodelainformacin,quepuedanllevarloainferirdichassituaciones.Y para reconocerlas de manera total, necesitar informacin ms especializada. 12 Posteriormente,eldirectivodeberanalizaramayorprofundidadlainformacin obtenida,estoloapoyarparatenerloselementosnecesariosylosargumentos suficientes para tomar la mejor decisin. Y para realizar esto se requiere de informacin ms compleja que le permita entender a profundidad la situacin. Ciertamente,latomadedecisinnosebasanicamenteenlainformacinnuevay recuperada,tambinsebasaenlainformacinyexperienciaadquiridaenelpasado que,graciasasuimplementacinyanlisisdelosresultadosdelamisma,sehan convertidoenunconocimientotantoparaeldirectivocomoparalaorganizacinen general. Todo este bagaje es utilizado durante el proceso de la toma de decisiones. En estecampoencontramosunatransformacindelestadodelainformacin,la informacin que alguna vez fue para satisfacer una necesidad especial, se transforma porsuusoytiempoeninformacincomn.Aestinformacinyacomn,seleir agregandonuevainformacin,connuevosresultadosobtenidosporelanlisisdesu implementacin; esto hace de esa informacin, informacin ms compleja. Finalmente, en la figura podemos notar que al utilizar la nueva experiencia junto con la informacin y experiencia acumulada, el proceso de la toma de decisiones regresa a la fase uno, haciendo de ste algo cclico; en donde informacin y conocimiento van de la mano. EL TIPO DE DECISIONES Parapodercomprenderlostiposdedecisionesqueserealizandiariamenteenuna empresa, se comenzar por comprender de forma explicativa y para los fines nicos de este trabajo los tipos de empresas que existen y las reas ms importantes que las conforman. Las empresas, en la teora clsica de laadministracin, segn la actividad a la que se dediquen, se dividen en industriales, comerciales y de servicios. Lasempresasindustrialestransformanlamateriaprimaenproductosterminados;a estetipodeempresaselesllamamanufactureras.Tambinexistenempresas 13 industrialesquesededicanalaexplotacindelosrecursosnaturales,aestetipode empresaselesllamaextractivas.Lasempresascomercialessonlasqueadquieren bienesomercancasparasuventaposterior.Finalmente,lasempresasdeservicios son las que brindan servicios profesionales o de cualquier tipo. Independientementedesuactividad,todaempresaposeereasfuncionalesyreas consideradascomoestratgicas.Lasreasfuncionaleslepermitenalaempresa ejecutar sus tareas; estn engranadas de tal manera que un a rea depende del actuar delaotra.Estonos enfatizalaimportancia enlatomade decisiones;pueselimpacto de una decisin no se refleja en una sola rea, se reflejar en todas ellas. Por su parte, las reas consideradas como estratgicas definen la direccin y los objetivos de toda la organizacin, analizan y monitorean los resultados y avances de lamisma, y reorientar elrumbosifueranecesario.Enestasreassediseanplanesdeestrategiastantofinancierascomocomercialesyoperativas.Nuevamente,unadecisinenestasreas afecta a toda la empresa en su conjunto3. Con la llegada del pensamiento de Peter Drucker en el campo empresarial (1957), las empresas(corporativosuorganizaciones)comprendenlanecesidaddeunadireccin articulada; es decir, entienden que en esta sociedad post-industrial, o llamada sociedad delainformacino,enotraslatitudes,sociedaddelconocimiento,esimprescindible contarconuncuerpodirectivoqueposeaconocimientos,yqueseactualice constantemente por medio del mismo trabajo y de estudios de manera sistemticas. Drucker habla de entender a la empresa como un sistema en donde sus procesos estn ntimamenteconectadosyqueviven,bsicamente,lossiguientesfenmenos cualitativos: cambio e innovacin, riesgo y decisin, crecimiento y declive, dedicacin, visin,recompensaymotivacin4.Lossujetosquetrabajanenlaempresa,y principalmente su cuerpo directivo, debe esforzarse para que sta sea una organizacin que genere conocimiento, entendiendo a este conocimiento como decisiones de valor que afectan al individuo y a la sociedad5.

3 Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R., & Sacristn, P. M. (1996). Administracin. Pearson Educacin. 4 Stein Guido. Peter Drucker (II) Sobre Empresa y Sociedad.5 Idem 14 El cuerpo directivo de la nueva organizacin del conocimiento, debe saber que dirigir a individuosque,enmuchasocasiones,sabrnmsquelmismoensuscamposde especializacin.Portanto,debersercapazdetomaresasapienciaindividualy transformarlaensapienciacolectivaatravsdelasdecisionesorganizativasque deber tomar diariamente. Para Drucker las decisiones se hacen en tres aspectos de la organizacin: En cuanto a los objetivos de la organizacin, en cuanto a la direccin que se le dar a la empresa y, finalmente,encuantoalaejecucinatravsdelacualsellegaralosobjetivos preestablecidos. Dentrodelaspectodeobjetivos,Druckeraseguraquelasdecisionescrticasnoestn enloquesetienequehacer;sinojustamenteenloquesetienequedejardehacer paraconcentrartodoslosrecursosenloquessetienequehacer.Encuantoal aspectodeladireccin,lasdecisionesdebenserjuiciosbienfundamentadosporque expresan los aspectos a los que la empresa dar preferencia. Finalmente,tenemoslasdecisionesenelaspectodelaejecucin;aqusebuscala presentacin de alternativas sustentadas y, de ser posible, comprobadas (metodologas conocidas como las mejores prcticas) para el buen desempeo de la organizacin. Elambienteenelquesetomanlasdecisionestambinesunaspectobsicoporque determinaellapsodetiempoenelquesedebentomarlasdecisiones.Unadecisin programadaesaquellaqueserealizadentrodeunperiododetiempopreviamente preestablecido.Unadecisinnoprogramadaesaquellaquesetomaensituaciones extraordinariasdentrodelaorganizacin.Generalmente,esteltimotipodeambiente para la toma de decisin produce que sta se realizarse bajo presin estas decisiones puedenserfinancieras,comercialesuoperativas,yeltiempoconelquesecuenta para realizarlas es muy corto. 15 Conbaseenesto,seinfierequeeldirectivodebetenerlacapacidaddeconvertirlos datoseninformacinnecesariaparaentenderlosriesgosyoportunidadesdela decisin que tome, y as tener el conocimiento que se requiere para tomar una decisin que minimice al mximo los posibles peligros. Enlosprrafosanteriores,sehaplasmadoyaqueexisteunalegtimanecesidadde informacinenlacomunidadde directivosparaquepuedantomardecisiones.Se han presentado,confinesilustrativosparaestetrabajo,lostiposdedecisionesqueel directivodebetomar;ascomolosambientesenqueestasdecisionesdebenser tomadas. A continuacin, se presenta el comportamiento que tiene el directivo durante el proceso de bsqueda de la informacin requerida para poder tomar una decisin. ANLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE BSQUEDA Elcomportamientodebsquedaqueexperimentaundirectivo,seranalizadobajola ptica de Wilson. Para este efecto, se grafica su modelo: Fuente: Wilson, Tom D. Human information behavior. Informing Science la empresa) colaboracin; minimizando as la tensin. En las decisiones programadas, eldirectivotendrlaposibilidaddeasumiruncomportamientorelajadoquelepermita realizar toda la tarea intelectual necesaria para buscar una solucin a la necesidad de informacin. Si la decisin es no programada, el directivo tendr que enfrentarse a una situacin de estrs que lo tensionar, pues se sentir inseguro y, algunas veces, sobre Elcontextoeslaempresamismayla situacindeladecisin;esdecir,sila decisin es o no programada. Elmecanismodeactivacinesla relacinentreeldirectivoyeltipode decisin[siladecisinesprogramadao noprogramada].Siladecisines programadaeldirectivoencontrarenel ambientequelorodea(colegas, subalternos, reportes y fuentes externas a16 pasado para dominar la situacin. Esto da como consecuencia un alto riesgo de tomar unadecisinerrnea.Sinembargo,enambostiposdedecisioneseldirectivosever forzado a buscar informacin, pues su bienestar laboral siempre est en riesgo. Las variables que intervienen son principalmente psicolgicas y de roles sociales; no podemosolvidarquesutrabajoyprestigioestnenriesgo.Enunsegundonivel, encontramos las variables ambientales pues el factor tiempo y la situacin de estrs enquepuedeonoestarelambienteparalatomadedecisinesdeterminanteenel desempeo , y las variables referentes a las caractersticas de la fuente. Esta variable, enparticular,estenmayorcontroldelprofesionaldelainformacinqueformeparte del equipo ejecutivo. Las fuentes deben ser de fcil acceso, de alta calidad y totalmente actualizadas. Los mecanismos de activacin en la comunidad directiva se rigen principalmente bajo lateorariesgo/recompensa.Algunasveceseldirectivobuscarlainformacinque requiereenelconocimientoacumuladooaprendido,perosiempreintentarsustentar sudecisinenciertasfuentesdeinformacinqueleproveandeactualizacin.Sin embargo,endecisionesprogramadasparareasestratgicas,eldirectivosiempre buscarfuentesdeinformacin(internaoexternaalaempresa)paralatomade decisiones. Muy pocas veces, en las decisiones estratgicas o de direccin se caer en la autoeficacia; sin embargo, en las decisiones de ejecucin esta ser la tendencia. Elcomportamientoenlabsquedadeinformacinsedaenestacomunidadde variasformas.Ciertamenteenunaorganizacinexistenmuchasymuyvariadas manerasdeobtenerinformacin:enlospasillos,enloselevadores,enlasjuntasde acuerdosEldirectivopuedehacersedeinformacinsinbuscarlademanera intencional. Tambin puede hacerse de informacin a travs de la bsqueda pasiva, esta se da en juntas de seguimiento, en conferencias, seminarios, reuniones sociales del gremio, etc., endondeeldirectivoacudeporunarazndefinida,yobtieneinformacinrelevantea sus responsabilidades. 17 Porsupuestoquelabsquedaactivaesunatareadiariaenloshbitosdeldirectivo, siemprebuscarrevistasespecializadas, peridicoso mediosauditivosespecializados en su ramo. Finalmente, el directivo tambin obtiene informacin sobre la marcha, es decir, en el da a da al estar desempeando su rol y responsabilidad laboral. El directivo es un sujeto que siempre pondr en validacin la informacin obtenida en su bsqueda activa. Es decir, siempre tratar de comprobar que dicha informacin es o no funcional en su quehacer diario. Una vezvalidada, esta informacin se establecer en su cuadro bsico de conocimientos. El procesamiento y uso de la informacin quedar en evidencia justo en la toma de decisin. Y la manera en que en una empresa se mide si el uso y procesamiento de la informacin ha sido el adecuado es a travs de los resultados que la decisin genere. Conbaseentodoesto,quedaporinferirynombrarlascaractersticasdelasfuentes primariasysecundariasconlasqueelespecialistadelainformacindebeproveeral directivo para apoyarlo en su toma de decisiones. PROPUESTADELASCARACTERSTICASDELASFUENTESPRIMARIASY SECUNDARIAS Tmese la siguiente lista como enunciativa ms no limitativa. Tipo de mensaje: Texto Audio-visual Cuandoladecisinatomaresprogramada,estacomunidadgustadebuscar informacin en fuentes cuyo contenido sea explicativo y descriptivo; con profundidad en el tema. 18 Lacoberturatemporaldebeserlomsactualizadaposible.Estacaractersticapuede amortiguarse con informacin proporcionada por reconocidas autoridades en la materia correspondiente. Cuandoladecisinnoesprogramadaeldirectivopreferirlainformacindigital, informativa, clara y totalmente contundente. Le interesar encontrar los datos de forma rpida y dar ms peso a la actualizacin que tengan los datos que a la autoridad que los emita (pero siempre dar importancia a la autoridad). Independientementedequesiladecisinesprogramadaono,ladisponibilidaddela fuente es otra caracterstica de gran importancia para la comunidad de directivos; para ellos no hay tiempo y pudiera ser que busquen informacin en horarios habituales o en horarios fuera de lo comn. Eltiempopararecuperarlainformacintambinesunacaractersticaaconsiderar. Estos usuarios no esperaran mucho para obtener la informacin, y menos si la decisin noesprogramada.Podrjugarseunpococoneltiempoparalasdecisiones programadas; ya que el mismo directivo dar sus plazos de tiempo. Tipo de soporte: Papel Digital Paralossoportesdigitales,elprofesionaldelainformacindeberpreferirlosque tenganunainterfaceamigable(sindescuidarlacalidaddelainformacin,lacual siempre ser ms importante). Si el profesional de la informacin acompaar al directivo en el proceso de bsqueda enfuentesdigitales,lasfuentespodrntenerlacapacidadparalarealizacinde bsquedasavanzadas;pero,sinoesas,sepreferirporoptarporfuentescon bsqueda bsica. 19 Es importante tomar en cuenta los puntos de acceso para recuperar la informacin. La comunidaddedirectivosutilizardemaneragenerallospuntosdeaccesocomunes a los usuarios: tema y autor. Estacomunidadpodradquiririnformacintantoeninglscomoenespaol, principalmente.Aunquenosedebedescartarlaposibilidaddefuentesenfrancs, italiano y alemn. Tipo de Contenido: Sobre Finanzas Sobre Planeacin de Negocios Sobre Ejecucin de planes estratgicos Sobre Econmica Sobre Poltica Sobre Mercados Sobre Metodologas para la medicin de resultados Sobre Administracin Sobre Seguimiento a la ejecucin Sobre la competencia Tipo de origen:Primarias: Diario Oficial Internet --- buscadores como google, bing Peridicos especializados [El Financiero, El Economista) Revistas especializadas en la materia de su inters [Alto Nivel, Expansin, Harvard Business Review, Management Today, Poder y Negocios, Mundo Digital] Reportes financieros de mercados y competencia Reportes ejecutivos Reportes de resultados Conferencias 20 Folletos Secundarias Bases de datos Finanzas Bases de datos Economa Bases de datos de Industrias Bibliografas Resmenes Reseas Elprofesionaldelainformacindebertomarencuenta,siempre,elaccesoquese tenga a la fuente, buscando que ste sea rpido y sencillo. Sernecesariocomenzaramedir,desdeelinicio,lafrecuenciadeusoqueelcuerpo directivo de a las fuentes para tener siempre presente cules son de mayor significancia para su comunidad de usuarios. Conclusiones Elestudiodelcontextoesunaherramientatilparaconocerlascaractersticasdelos usuariosy,conellas,inferirsusnecesidadesinformativasysucomportamientode bsqueda. El contexto que enmarque la situacin bajo la cual el directivo deber tomar unadecisin,esunfactordeterminanteparaelcomportamientodebsquedaque ejecuta el directivo; y ciertamente este factor modifica las caractersticas de las fuentes deinformacinprimariasysecundariasquelacoleccindebacontener.La determinacindeestosaspectospuedeguiaratodoprofesionaldelainformacinal diseodecoleccionesyadquisicinderecursosdeinformacincongranvalortanto para la empresa como para su comunidad de usuarios. Estetrabajoesunapequeareadentrodelvastocampodeoportunidadesquelas empresas, corporativos, e instituciones abren a todo profesional de la informacin. 21 BIBLIOGRAFIABalanced Scorecard Institute, Strategy Management Group. Recuperableenhttp://balancedscorecard.org/Resources/Strategic-Planning-Basics (Consultado el 12 de febrero, 2015) Drucker, P. F. (1995). The information executives truly need. Harvard Business Review, 73(1), 54-62. Harvard Division of Continuing Education: Professional Development.Recuperableenhttp://www.dce.harvard.edu/professional/programs/strategic-business-management (Consultado el 12 de febrero, 2015) Richard L. Derr (1983). Un Anlisis conceptual de la necesidad de informacin. Salazar, P. H. (2015). Transformacin de la metodologa para estudiar alos usuarios de lainformacin.NaturalezayMtododelaInvestigacinBibliotecolgica,209-252. Salazar, P. H., Marmolejo, M. I., Angeles, G. Y. V., & Malagn, C. V. (2007). 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