repositorio.ug.edu.ecrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/42811/1/Tesis de... · Web viewDe acuerdo a Idalberto Chiavenato el clima organizacional se entiende como la atmósfera

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE POSTGRADOS

TÍTULO:

“ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL EN LA ZONA DE PISTA DE DOS ESTACIONES DE

SERVICIO DE COMBUSTIBLES DURANTE EL AÑO 2014”

Para obtener el Grado de:

Magíster en Administración de Empresas

Mención:

Recursos Humanos y Marketing

Tesis de maestría presentada por:

ING. GEOCONDA PAOLA CHECA CEDEÑO

ING. JAIME ANDRES RABASCALL TUTIVEN

Tutor de tesis:

Ing. Henry Lavaye Yabar, MBA

Fecha (5/Mayo/2015)

1

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE POSTGRADOS

TÍTULO:

“ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL EN LA ZONA DE PISTA DE DOS ESTACIONES DE

SERVICIO DE COMBUSTIBLES DURANTE EL AÑO 2014” Para obtener el Grado de:

Magíster en Administración de Empresas

Mención:

Recursos Humanos y Marketing

Tesis de maestría presentada por:



Miembros del Tribunal:

------------------------------ ------------------------------ ------------------------------

Miembro del Tribunal 1 Miembro del Tribunal 2 Miembro del Tribunal 3

Fecha (5/05/2015)

1

DECLARACIÓN

Yo, Geoconda Paola Checa Cedeño, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.

La reproducción total o parcial de este libro en forma idéntica o modificada, escrita a máquina o por el sistema "multigraph", mimeógrafo, impreso, etc., no autorizada por los editores, viola derechos reservados.

Cualquier utilización debe ser previamente solicitada.

2015 Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil.

Derechos Reservados del Autor


1

DECLARACIÓN

Yo, Jaime Andrés Rabascall Tutivén, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.

La reproducción total o parcial de este libro en forma idéntica o modificada, escrita a máquina o por el sistema "multigraph", mimeógrafo, impreso, etc., no autorizada por los editores, viola derechos reservados.

Cualquier utilización debe ser previamente solicitada.

2015 Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil.

Derechos Reservados del Autor


2

DEDICATORIA

Este trabajo y esfuerzo está dedicado a Dios primero que nada, ya que sin el nada sería posible, todas las bendiciones que tengo únicamente son gracias a su infinito amor.

Y en segundo lugar a mi madre, si no fuera por sus consejos, amor y apoyo incondicional no seria la persona que soy ahora.

Andrés Rabascall T.

1

DEDICATORIA

La dedico a mis hijos Said y Suri, que son mi inspiración siempre para seguir adelante, buscando un mejor futuro para ellos, brindarles una muy buena educación que va a ser la única herencia que nadie les podrá quitar, además ser ejemplo para ellos. A mi madre que siempre me acompaña y ha sido un pilar fundamental en mi vida hasta el día de hoy.

Paola Checa C.

2

AGRADECIMIENTOS

A Dios, por haberme permitido culminar esta parte importante de mi vida profesional. A mi madre, base fundamental de mi vida y razón de mis esfuerzos. Y un agradecimiento especial a Karla Terán, su ayuda fue esencial para seguir paso a paso durante este tiempo de constantes sacrificios, supo entenderme y motivarme a la vez.

Andrés Rabascall T.

3

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por haber dado la vida, la salud y la fortaleza de haber terminado con éxitos esta maestría, momentos difíciles y sacrificios constantes que solo él me ayudo a salir adelante, cuando pensé que ya no podía, una persona especial que siempre tuvo fé en mí y que me acompaña en todo momento, con la mente y el corazón, a mi padre que está en el cielo.

Paola Checa C.

4

1

Contenido

RESUMEN EJECUTIVO........................................................................................................ 1

CAPÍTULO 1. ACERCA DE LA INVESTIGACIÓN........................................................2

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...............................................................2

1.2 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN.....................................................................5

1.2.1 Objetivo general.................................................................................................5

1.2.2 Objetivos específicos........................................................................................5

1.3 JUSTIFICACIÓN......................................................................................................6

CAPÍTULO 2. MARCO REFERENCIAL............................................................................8

2.1 LAS ESTACIONES DE SERVICIO DE COMBUSTIBLE...............................8

2.2 MARCO CONCEPTUAL......................................................................................10

2.3 EL CLIMA LABORAL..........................................................................................12

2.3.1 Antecedentes y Definición de Clima Laboral..............................................12

2.3.2 Teorías del Clima Laboral..............................................................................17

2.3.3 Análisis del Clima Laboral.............................................................................23

CAPÍTULO 3. HIPÓTESIS Y METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.............35

3.1 FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS...............................................................35

3.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN...................................................38

3.2.1 Aspectos metodológicos.................................................................................38

3.2.2 Técnicas e instrumentos metodológicos.......................................................40

CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE RESULTADOS.................................................................49

4.1 INTRODUCCIÓN...................................................................................................49

4.2 ANÁLISIS COMPARATIVO POR DIMENSIÓN Y EMPRESA..................51

4.2.1 Introducción......................................................................................................51

4.2.2 Dimensión: Aspectos físicos..........................................................................52

1

2

4.2.3 Dimensión: Estructura y autonomía..............................................................58

4.2.4 Dimensión: Remuneración y Motivación.....................................................67

4.2.5 Dimensión: Identidad y Relaciones de Trabajo...........................................74

4.2.6 Dimensión: Innovación...................................................................................81

4.3 RESULTADO GLOBAL DEL CLIMA LABORAL.........................................88

4.3.1 Calificaciones del Clima Laboral en SC......................................................88

4.3.2 Calificaciones del Clima Laboral en LJ.......................................................92

CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......................................97

5.1 CONCLUSIONES...................................................................................................97

5.2 RECOMENDACIONES.......................................................................................101

BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................108

ANEXOS................................................................................................................................ 111

2

1

Índice de Tablas

Tabla 1. Dimensiones del CL de Campbell & Hellriegel y Slocum.............................25

Tabla 2. Dimensiones del CL de Hellriegel y Slocum & Litwin y Stinger.....................26

Tabla 3. Dimensiones propuestas a partir de Hellriegel y Slocum & Litwin y Stinger. 27

Tabla 4. Dimensiones propuestas a partir de Pritchard y Karasick.............................29

Tabla 5. Dimensiones del Clima Laboral y sus componentes.....................................31

Tabla 6. Cuestionario para medir el clima laboral.......................................................42

Tabla 7. Escala para valorar el CO..............................................................................47

Tabla 8. Cuestionario para medir el clima laboral.......................................................48

Tabla 9. Distribución del personal de pista por estación de servicio...........................50

Tabla 10. Dimensión: aspectos físicos en SC.............................................................53

Tabla 11. Dimensión: aspectos físicos en LJ..............................................................54

Tabla 12. Dimensión: aspectos físicos, por empresa..................................................55

Tabla 13. Dimensión: estructura y autonomía en SC..................................................59

Tabla 14. Dimensión: estructura y autonomía en LJ...................................................61

Tabla 15. Dimensión: estructura y autonomía, por empresa.......................................63

Tabla 16. Dimensión: remuneración y motivación en SC............................................68

Tabla 17. Dimensión: remuneración y motivación en LJ.............................................69

Tabla 18. Dimensión: remuneración y motivación, por empresa................................70

Tabla 19. Dimensión: identidad y relaciones de trabajo en SC...................................75

Tabla 20. Dimensión: identidad y relaciones de trabajo en LJ....................................76

Tabla 21. Dimensión: identidad y relaciones de trabajo, por empresa........................77

Tabla 22. Dimensión: innovación en SC......................................................................82

Tabla 23. Dimensión: innovación en LJ.......................................................................83

Tabla 24. Dimensión: innovación, por empresa..........................................................84

Tabla 25. Componentes por dimensión con calificación excelente, SC......................88

1

2

Tabla 26. Componentes por dimensión con calificación muy buena, SC...................89

Tabla 27. Componentes por dimensión con calificación buena, SC...........................90

Tabla 28. Componentes por dimensión con calificación regular y deficiente, SC.......91

Tabla 29. Componentes por dimensión con calificación excelente, LJ.......................92

Tabla 30. Componentes por dimensión con calificación buena, LJ............................93

Tabla 31. Componentes por dimensión con calificación buena, LJ............................94

Tabla 32. Componentes por dimensión con calificación regular y deficiente, LJ........95

Tabla 33. Componentes que requieren intervención en SC......................................102

Tabla 34. Componentes que requieren intervención en LJ.......................................103

2

1

Índice de Ilustraciones

Ilustración 1. Dimensión: aspectos físicos, por empresa............................................57

Ilustración 2. Dimensión: estructura y autonomía, por empresa.................................66

Ilustración 3. Dimensión: remuneración y motivación, por empresa...........................73

Ilustración 4. Dimensión: identidad y relaciones de trabajo, por empresa..................80

Ilustración 5. Dimensión: innovación, por empresa.....................................................86

Ilustración 6. Resultados del CL por dimensión y empresa........................................99

Ilustración 7. Clima laboral por cargo y empresa......................................................100

1

1

RESUMEN EJECUTIVO

El Clima Laboral, que es la temática que se aborda en la tesis presentada en

este documento, es un concepto está íntimamente relacionada con los niveles

de motivación y de productividad laboral en los empleados que conforman a

una organización, y con ello, se constituye en una variable fundamental para

el análisis de la competitividad de la empresa tanto en el corto, como en el

mediano y largo plazo.

El primer capítulo de la tesis presenta la investigación, señalando los

problemas que han afectado al clima laboral en dos estación de servicios de

combustibles San Carlos y Las Joyas, que pertenecen al mismo grupo

corporativo; definiendo a partir de ellas, las preguntas de investigación, el

propósito que dirigirá a la tesis; y señalando la importancia del estudio para

las empresas y el personal que las conforma.

La construcción del marco referencial, en el cual se identifican las

dimensiones que serán analizadas a partir de los avances teóricos acerca del

clima laboral, se presentan en el segundo capítulo, seguido de la formulación

de la hipótesis y de los instrumentos que se diseñaron para evaluar el clima

laboral en ambas empresas, expuesto en el tercer capítulo.

El análisis del clima laboral de ambas empresas, elaborado a partir de los

datos primarios y secundarios recolectados, y desagregado por dimensiones y

por componentes, se presentan en el capítulo cuarto; y con ello, se procede

en el capítulo quinto, a dar respuesta a las preguntas de investigación y a

verificar la hipótesis de investigación, la cual fue aceptada.

Finalmente, se generan lineamientos para fortalecer el clima laboral en cada

una de las empresas estudiadas.

1

Análisis comparativo de la percepción del clima laboral en la zona de pista de dos estaciones de servicio de combustible de Guayaquil, en el año 2014

CAPÍTULO 1. ACERCA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Edwin Río (2011) define a las estaciones de servicio como el último eslabón

logístico de la amplia actividad productiva del sector petrolero, que inicia con

la exploración y explotación de los campos petrolíferos, y que a través de ellas

llega al consumidor final en forma de un derivado, sea este gasolina (nafta),

diésel, entre otros. (págs. 4 - 6)

Aunque en la actualidad, las estaciones de servicio ofertan gran cantidad de

servicios complementarios como centros de lubricación, venta de alimentos y

snacks, entre otras; el corazón de su actividad gira alrededor de la zona de

pista, lugar donde bajo estrictas normas de seguridad preventiva y ambiental

se realizan las siguientes operaciones: (Carvajal, 2012, pág. 17)

- Cargas y descargas de combustible,

- Almacenamiento (generalmente subterráneo) de combustible; y,

- Distribución minorista de combustible a vehículos automotores.

Los operadores de pista son las personas encargadas de distribuir el

combustible a los clientes, es decir, de expender el producto a los vehículos

automotores que lo compran en la estación, para lo cual utilizan surtidores o

grifos de combustible, y también cobran, entregan facturas o comprobantes de

ventas, en ocasiones limpian los parabrisas de los clientes y ofertan diferentes

tipos de snack, entre otras actividades.

Se aprecia que este trabajo que es fundamental para toda estación de

servicios, requiere de gran esfuerzo tanto para los operadores de combustible

como para los jefes de pista y los coordinadores de las estaciones de

servicios, sobre quienes se realizará este estudio.

El personal señalado, pasa gran parte de la jornada laboral al aire libre y

tratan constantemente con un gran flujo de clientes, a quienes les dan

2


atención además de que manejan recursos monetarios al momento de la

cobranza, todo ello en un ambiente que puede ser ruidoso, con olores propios

del combustible, smock generado por los vehículos; además de que pueden

existir percepciones negativas sobre el ambiente de trabajo producto de varios

acontecimientos ocurridos en la organización, los cuales se detectaron en una

entrevista exploratoria no estructurada que se realizó el 22 de julio del año en

curso, de los cuales resaltan los indicados a continuación:

Existe cierta sensación de incertidumbre e inestabilidad explicada

por despidos masivos que se realizaron en la corporación en el mes

de diciembre del 2013.

En ocasiones, suelen recibir órdenes contradictorias de varias

autoridades de la organización.

Creen que hay que organizar mejor las actividades para poder

realizar su trabajo con mayor eficiencia.

Aunque existen sanciones por faltas, no hay incentivos por

productividad.

El respeto y la cordialidad en la relación jefe – subordinado no

siempre es la adecuada.

Estas percepciones señaladas, no necesariamente son generalizadas ni

responden a la realidad de la empresa, pero es necesario investigar con

mayor profundidad para poder identificar la percepción que el personal de

pistas, compuesto por operadores, jefes y coordinadores, tiene respecto a

la organización en la cual laboran.

Conscientes de la importancia de mantener un buen Clima Organizacional

para el buen desarrollo de la empresa, los Directores de las estaciones de

servicios de combustibles autorizaron realizar esta tesis dirigida al personal

que trabaja en la zona de pista, que incluye a despachadores, supervisores,

jefes y coordinadores en dos de las tres estaciones de servicio que posee

un grupo corporativo en la vía Samborondón y vía León Febres Cordero.

3


El diagnóstico del clima organizacional que será el propósito de este

estudio, permitirá identificar debilidades y fortalezas del ambiente en la

zona de pista de la empresa a través de la percepción del personal,

utilizando procesos participativos ya que incluirán la percepción de todo el

personal del área, generando así una visión integradora de la zona de pista

de cada estación de servicios que la corporación posee en Guayaquil, con

lo cual se podrán identificar situaciones problemas y realizar intervenciones

que permitan robustecerlo en beneficio de todos quienes conforman a la

corporación, por lo cual se efectivizará la toma de decisiones.

Para sistematizar el problema de estudio que se expuso en este punto, se

formularon tres preguntas de investigación o preguntas – problema que el

estudio las responderá a cabalidad y que fueron previamente aprobadas

por la Dirección de la corporación. Estas son las siguientes:

¿Cuál es la percepción acerca del clima laboral que tiene el personal de

pista de las estaciones de servicio de combustible: San Carlos (SC) y

Las Joyas (LJ), en el año 2014?

¿Existen diferencias significativas respecto a la percepción del clima

laboral entre el personal de pista de las diferentes estaciones de

servicio estudiadas?

¿Qué dimensiones y componentes del clima laboral en el área de pista

de las estaciones de servicio de combustible que son objeto de estudio,

deben ser fortalecidas para mejorar el ambiente de trabajo en pista?

4


1.2 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN

1.2.1 Objetivo general

Elaborar un diagnóstico del Clima Laboral en la zona de pistas de las

estaciones de servicio de combustibles San Carlos (SC) y Las Joyas (LJ);

ubicadas en la ciudad de Guayaquil, durante el año 2014.

1.2.2 Objetivos específicos

Determinar las dimensiones y los componentes del Clima Laboral

que serán analizados para realizar el diagnóstico de acuerdo a la

teoría existente y a los lineamientos de la Gerencia de la

organización.

Identificar la percepción del personal de pista respecto al Clima

Laboral de la estación de servicios donde trabaja.

Comparar la percepción del personal de pista de las estaciones de

servicio objeto de estudio, respecto al Clima Laboral del lugar donde

realizan sus actividades.

Identificar las dimensiones y componentes del Clima Laboral que

deben ser fortalecidos en el área de pista de cada estación de

servicios estudiada.

5


1.3 JUSTIFICACIÓN

Actualmente es ampliamente reconocida la relevancia que tiene el Clima

Organizacional para la productividad y el desarrollo de toda empresa;

siendo un elemento primordial al momento de realizar planes estratégicos y

de tomar decisiones. (Salazar, Guerrero, Machado, & Cañedo, 2009, págs.

69).

Reconociendo que el talento humano es un factor productivo estratégico, es

relevante conocer su percepción del ambiente en el cual desarrolla sus

actividades laborales, la cual tiene elementos tanto físicos como

psicológicos y emocionales; la cual depende en gran medida tanto de su

rutina de trabajo, como de la tecnología e insumos que disponga y de las

interacciones sociales con sus compañeros y autoridades de la empresa.

(Guillén & Guil, 2000, pág. 170)

Una buena percepción del empleado acerca del clima organizacional puede

lograr un mayor nivel de compromiso con la empresa, lealtad, esfuerzo,

productividad, innovación, minimización de errores; mientras que una mala

percepción genera el resultado opuesto incrementando el ausentismo y la

rotación del personal. (Keyth & Newstrom, 2000, págs. 582 - 583)

La valoración de la percepción del personal acerca del clima organizacional

permite: (Brazón & Lidia, 2005, pág. 24)

- Generar información sobre las relaciones interpersonales, las

condiciones físicas del trabajo, entre otras variables relevantes.

- Fortalecer la participación y la comunicación interna en la organización.

- Lograr una comprensión integral de la empresa.

Brazón y Lidia (2005) sostienen que una buena medición del clima

organizacional genera información que permite: (pág. 25)

- La prevención de planes ante los cambios y las dificultades.

6


- Permitir la planificación y desarrollo de actividades que faciliten el

desarrollo de la organización.

- Determinar procesos de resolución de problemas.

- Permitir una gestión adecuada de los miembros con relación a la

satisfacción de las necesidades y expectativas.

Por ello, es de gran relevancia para toda la empresa medir el clima laboral

de forma participativa, generar estrategias integradoras para su

fortalecimiento y realizar un seguimiento de su evolución trazando como

meta obtener un excelente ambiente desde la percepción del personal que

conforma a la organización.

7


CAPÍTULO 2. MARCO REFERENCIAL

2.1 LAS ESTACIONES DE SERVICIO DE COMBUSTIBLE

La estación de servicio es un punto de venta de combustible y lubricantes

para vehículos de motor; generalmente gasolina o gasoil, derivados del

petróleo. El suministro puede hacerlo el cliente (autoservicio) o el operario,

siendo en segundo caso el común en las estaciones de servicio de

combustibles en el Ecuador. (PDVSA, 2012, pág. 3)

Para la venta, las estaciones de servicio requieren de un lugar de

almacenamiento de combustibles líquidos derivados del petróleo para

vehículos automotores que son distribuidos a través de equipos fijos

denominados grifos o surtidores que llenan directamente los tanques de

combustible. (Departamento Administrativo Medio Ambiente de la Alcaldía

Mayor de Santafé de Bogotá, 1999, pág. 5)

El equipamiento mínimo requerido para un negocio de esta magnitud, es el

siguiente: (Río, 2011, págs. 7 - 15)

Tanques de almacenamiento de combustibles.

Islas con surtidores para el expendio de combustibles.

Cuarto de máquinas (tablero de control), bodegas, oficinas y servicios

higiénicos.

Patio de servicio y estacionamientos.

Aéreas verdes.

Accesos.

Tuberías entre los tanques y los surtidores de combustible;

Respiradores para venteo de vapores (gases) generados en los tanques

de almacenamiento de combustibles;

Compresor y red de aire comprimido.

8


Cámaras separadoras de sólidos, aceites y grasas, para el control de los

efluentes que se vierten al sistema de alcantarillado.

Es común que las estaciones de servicios de combustibles ofrezcan servicios

complementarios para sus clientes, entre los cuales se encuentran los

siguientes: (Carvajal, 2012, págs. 18, 19)

Lubricación,

Lavado general y/o motor,

Alineación y balanceo,

Venta de lubricantes,

Minimercados,

Tiendas de comida rápida,

Cajeros automáticos,

Entre otros

Este tipo de negocios surgió a partir de la implementación de las técnicas de

producción en masa, con división del trabajo, realizadas por Henry Ford, las

cuales permitieron que gran cantidad de familias accedan a vehículos

automotores, y con ellos, nace la necesidad de centros de abastecimiento de

combustibles creció.

En Ecuador, pese a las restricciones a las importaciones impuestas por el

gobierno sobre los vehículos automotores de uso particular o familiar, ha

persistido un crecimiento del parque automotor que deriva en un aumento de

la demanda de combustibles, cuyo precio es fijado por el Estado debido al

subsidio parcial existente, y con ello, aumenta la demanda de estaciones de

abastecimiento de combustibles. Cabe destacar que de acuerdo a cifras del

Banco Mundial; el 50% de los vehículos se concentran en Quito y Guayaquil,

siendo la segunda ciudad donde se encuentran las tres estaciones de servicio

que son motivo de análisis en esta tesis.

9


2.2 MARCO CONCEPTUAL

Los conceptos más relevantes que serán utilizados durante el desarrollo

de esta tesis, se definen a continuación y constituyen el marco conceptual

fundamental sobre el cual se basará el estudio y cuyo conocimiento es

requerida para la correcta lectura y comprensión de la investigación

propuesta. Las definiciones claves se exponen a continuación:

(Fernández, Diccionario de Recursos Humanos, 1999)

Clima. Se refiere al conjunto de rasgos que caracterizan al entorno,

tanto interno como externo, de una organización y que influyen

sobre el nivel de cooperación del personal y su lealtad hacia la

empresa.

Clima organizacional. Es el conjunto de características que

describen la percepción que tiene el personal de una organización

acerca de las cualidades tanto físicas como psicológicas del

ambiente en donde realizan sus actividades laborales.

Comportamiento organizacional. Resultado de la conducta

agregada que surge del desarrollo de roles y actividades laborales

de las diferentes personas que componen a una organización.

Condiciones de trabajo. Hace referencia a los aspectos físicos,

tanto tangibles como intangibles, y a las condiciones sociales y

organizacionales que existen en un entorno laboral y a los que

están expuestos los trabajadores de la organización.

Motivación laboral. Se refiere a aquel proceso que incluye las

esferas físicas y psicológicas del personal de la organización y que

propende a mantener o aumentar la efectividad de las actividades

que realiza con la finalidad de incrementar su nivel de

productividad.

10


Incentivos laborales. Pueden ser individuales o grupales y

pretenden estimular el cumplimiento de metas organizacionales a

través de la recompensa por el esfuerzo del personal por encima

del mínimo esperado o aceptado por la organización.

Trabajo en equipo. Capacidad de un individuo para realizar

actividades como miembro de un cuerpo de trabajo que requiere

del apoyo de otras personas para realizar con una

interdependencia asertiva tareas complejas que les han sido

asignadas en conjunto.

Cambio organizacional. Se refiere a los procesos y procedimientos

cuya implementación modifican una o más características

relevantes en una organización específica. Por lo general, estas

alteraciones o cambios organizacionales son producto de las

intervenciones de los Directivos o Administradores que, a través del

diseño y gestión de políticas empresariales, procuran implementar

planes estratégicos para alcanzar una visión determinada que

implica una evolución de la organización

11


2.3 EL CLIMA LABORAL

2.3.1 Antecedentes y Definición de Clima Laboral

Junto a la profundización del estudio de las empresas a través del diagnóstico

y el desarrollo organizacional durante la década del sesenta, surge en análisis

del clima laboral o clima organizacional como un componente clave para la

comprensión del comportamiento de toda empresa.

El análisis del Clima Laboral es propuesto inicialmente por Von Bertalanffy

incorporada en la Teoría General de Sistemas, la cual analiza la relación que

existe entre el sistema que constituye a la organización como tal y al ambiente

en donde el personal realiza sus actividades laborales diariamente; teoría que

es parte de la denominada Escuela Clásica y que posteriormente es

profundizada por la Escuela de las Relaciones Humanas a partir de un corte

psicosocial del clima laboral y sus efectos en la organización. (Rodríguez,

1999).

Son dos Escuelas de pensamiento que desarrollan el concepto de Clima

Laboral, las cuales se describen a continuación:

La Escuela de Gestalt. Esta línea de pensamiento sostiene que las

personas interpretan el mundo que les rodea a partir de criterios

percibidos lo cual explica su comportamiento; es decir que el entorno

laboral influye directamente sobre la actitud del personal dependiendo

que la interpretación que éste le dé. (Duero, 2003, págs. 2, 3)

La Escuela Funcionalista. Esta línea del pensamiento sostiene que el

comportamiento de un individuo dependen del entorno que le rodea,

jugando un rol fundamental las diferencias individuales.

Existen varias definiciones del Clima Laboral, conocido también como Clima

Organizacional, Ambiente Laboral o Ambiente Organizacional, entre las cuales

destacan los siguientes conceptos presentados en orden cronológico:

12


De acuerdo a Idalberto Chiavenato el clima organizacional se entiende

como la atmósfera psicológica que caracteriza al medio interno de una

organización, incluyendo diversas variables como: el tipo de

organización, la tecnología, las políticas empresariales, las metas

organizacionales, los reglamentos internos, el sistema de valores, las

recompensas y castigos, la cohesión social, la infraestructura, entre

otras. (Introducción a la Teoría General de la Administración, 1999, págs.

175 - 177)

Para Nicolás Seisdedos, el clima laboral es aquel conjunto de

percepciones que los individuos tienen de la organización como un todo

incorporando las interrelaciones existentes en ella; resaltando que la

percepción constituye en sí misma una dimensión propia del constructo

del individuo que de la organización como tal. (Seisdedos, 1996, pág. 8)

Darío Rodríguez, sostiene que el clima organizacional es el conjunto de

las percepciones individuales compartidas por los miembros de una

organización respecto al trabajo, su ambiente físico, las relaciones

interpersonales, y las regulaciones internas que existen en la

organización. (Rodríguez, Gil, & García, 1999)

Anzola, define al clima laboral como aquellas percepciones e

interpretaciones que los individuos tienen respecto a la empresa y que

influyen a su comportamiento. (Una mirada de la cultura corporativa,

2003, pág. 33)

Carlos Méndez Álvarez, define al clima laboral como el ambiente que

caracteriza a una organización y le es propio, de tal manera que difiere

de otras organizaciones, ya que responden a las interacciones internas

del personal y de la estructura de la empresa dando un resultado único

que la caracteriza. (Méndez Álvarez, 2003)

La enciclopedia en línea EUMED define al clima laboral como las

percepciones compartidas que tienen los miembros de una organización

13


acerca de los procesos organizacionales, tales como: políticas, estilo de

liderazgo, relaciones interpersonales, remuneración, entre otros. La

percepción de cada trabajador es distinta y determina su comportamiento

en la organización. (Escalante & García, 2009, págs. 3 - 5)

Se puede sintetizar que toda organización tiene un comportamiento único que

la caracteriza y la define, el cual responde por lo general a coyunturas internas

o externas que alteran las percepciones de los individuos que las componen, y

con ella, a su comportamiento y a las interrelaciones sociales y psicológicas

inherentes en ella. (Chacón Castaño, Gómez Adaime, & Vigoya Valencia,

2005, pág. 28)

La identificación de la percepción del personal que conforma a una

organización respecto al clima laboral en el cual se desenvuelven sus tareas

cotidianas, se realiza a través de un diagnóstico del clima organizacional o del

ambiente laboral, el cual constituye una herramienta relevante en la actualidad

para la toma de decisiones efectivas y que es responsabilidad de la Gerencia

de Recursos Humanos.

La medición del clima o ambiente laboral, se realiza de manera anual o

semestral y debe ser realizada de forma censal, es decir, considerando la

percepción de absolutamente todas las personas que conforman a la

organización.

El estudio del Clima Laboral se realiza a partir de diversas dimensiones que

determinan la percepción de los individuos que conforman a una organización

agrupadas por características o variables comunes con algún criterio teórico y

conceptual, el cual se debe determinar antes de realizar la recolección de la

información y que dirigen la elaboración de los cuestionarios pertinentes para

el diagnóstico y medición del ambiente. (Rodriguez Mansilla, 2005)

Es menester considerar que la medición del clima laboral requiere de la

seriedad y sinceridad del personal al momento de otorgar sus percepciones

respecto al ambiente físico y psicológico que les rodea a la empresa, y deben

14


identificar los diferentes estímulos que derivan en actitudes y

comportamientos que a su vez, desembocan en modificaciones de sus

conductas y de las interrelaciones que poseen con otras personas de la

organización. (Chacón Castaño, Gómez Adaime, & Vigoya Valencia, 2005,

pág. 27)

Schein sostiene que la medición del clima laboral debe reflejar claramente la

percepción sincera de todos los individuos que conforman a la organización y

sólo con un diagnóstico real y pertinente, se pueden realizar ajustes y

propuestas que tiendan a fortalecerlo, lo cual repercutirá favorablemente

sobre la productividad de la empresa. (1996, pags. 18 - 22)

Así, la medición del Clima Laboral sienta las bases para la elaboración de

intervenciones efectivas en la organización a través del diseño de políticas,

planes y programas que permitan fortalecer el ambiente laboral y con él, las

actitudes y productividad de los individuos que conforman a la empresa, lo

cual requiere del compromiso real de todas las autoridades y tomadores de

decisión de la organización con la finalidad de lograr un proceso de cambio

que genere un mayor grado de desarrollo organizacional.

Según el Departamento Administrativo de la Función Pública de Colombia, los

empleados de toda empresa son el elemento fundamental para logar un

cambio que oriente a mejores perspectivas organizacionales, por lo cual los

líderes de la organización juegan un rol dinamizador para alcanzar el progreso

deseado considerando estrategias psicosociológicas que parten de la premisa

de que todo individuo está en constante cambio consecuencia de la búsqueda

de crecimiento propio, al igual que toda organización.

Entre las intervenciones y estrategias más frecuentes y efectivas para mejorar

el ambiente laboral se encuentran las siguientes: (Zuluaga, 2001, págs. 31 -

35)

Formación y capacitación

Bienestar social e incentivos

15


Calidad de vida laboral

Preparación y adaptación al cambio, especialmente en fases previas

a reestructuraciones organizacionales.

Adopción de la metodología de equipos de trabajo

Independientemente de la técnica de desarrollo organizacional que la

organización decidida implementar es necesario:

Crear un ambiente que facilite la intervención.

Contar con la participación activa de los empleados.

Prever acciones que permitan el compromiso efectivo por parte de

las directivas de la entidad.

Buscar alternativas que impliquen compromiso y acción si se

presentan resistencias.

Reforzar positivamente cualquier indicio de progreso.

Facilitar que los grupos desarrollen un plan de acciones y

compromisos.

Realizar evaluaciones periódicas que identifican el impacto de la

intervención, retroalimentando el proceso.

En general, se requiere tener presente los procesos básicos y las

resistencias previsibles de toda intervención confiriéndole especial

importancia tanto a la participación como a la comunicación.

16


2.3.2 Teorías del Clima Laboral

Las primeras ideas de la importancia del clima laboral para las organizaciones

se observan en la Teoría Clásica de la Administración, cuya máxima figura es

Frederyck Taylo quien estudió a profundidad el comportamiento de las

organizaciones enfocandose principalmente en la en la distribución de las

funciones y su articulación dentro de la compaía, lo que da como resultado

una estructura organizacional. (Aguer, Pérez, & Martínez, 2004, págs. 9 - 11)

Taylor, en el año 1911 publicó su obra cumbre denominada Principios de la

Administración Científica, la cual es hasta la actualidad un libro de consulta

obligada para aquellos que estudian y ejercen la Administración; y en ella, el

autor señaló la existencia de catorce principios que son la base del estudio

organizacional, los cuales son los siguientes: (Robbins & Decenzo, 2002,

págs. 29 - 42)

La división del trabajo que es el grado de especialización que los

individuos logran en las actividades laborales que realizan dentro de una

organización.(García, 1994, pág. 50)

La autoridad y responsabilidad, que se cristaliza en un organigrama con

funciones claras y una transparente rendición de cuentas; de donde se

derivan los principios de centralización, es decir de la concentración de la

autoridad en la Gerencia; el principio de orden, tanto en las personas

como en los activos y materias primas; y el principio de cadena escalar,

es decir, de la claridad en la cadena de mando y de la comunicación.

El grado de disciplina, que se refiere al cumplimiento de la normativa

existente (leyes, decretos, resoluciones y reglamentos) de todos quienes

conforman la organización.

La unidad de mando y la unidad de dirección, son dos principios

asociados con las bases de la Administración, específicamente con la

coordinación y el seguimiento de metas y objetivos organizacionales. De

17


aquí se deriva el principio: subordinación de los intereses individuales a

los generales.

La remuneración, la cual debe ser justa frente a la industria y al

desempeño económico de la organización.

La equidad. Hace referencia a la importancia del trato justo, amable y

cordial que debe existir en la empresa y que sin él, no es posible lograr la

lealtad del personal.

La estabilidad del personal, la sensación de certidumbre del personal y la

minimización de la rotación.

La iniciativa y la generación de ideas que impulsen el desarrollo de la

empresa.

El trabajo en equipo que implica coordinación armoniosa de los grupos

de trabajos que conforman a la empresa.

La profundización de varios de estos principios de la Administración fue

realizada por dos escuelas ya mencionadas en el punto anterior, dando origen

al concepto de Clima Laboral; y posteriormente se desarrollaron en el estudio

del Comportamiento Organizacional y la Psicología Empresarial. (Robbins,

2004, pág. 11)

Robbins sostiene que el Clima Laboral está fuertemente ligado a la motivación

y la productividad, relacionando la empresa y el trabajo con la “la voluntad que

puede tener una persona para ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las

metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de

satisfacer alguna necesidad individual” (1999, pág. 168).

Desde esta perspectiva, existen varias teorías que abordan la temática del

Clima Laboral, entre las cuales las más conocidas son: (García G. , 2009,

págs. 162 - 163)

Teoría de la motivación de Kurt Lewin. Expuesta a la comunidad

científica en 1936, esta teoría plantea que las necesidades del individuo

18


pueden generar tanto motivaciones favorables impulsándolo a conseguir

metas anheladas por él; como desmotivaciones derivadas de la tensión y

frustración. En ambos casos, su comportamiento se verá afectado, y con

ello, su nivel de productividad y su integración con el entorno social de la

organización. (Vélaz Rivas, 1996, págs. 183 - 185)

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow. Esta

teoría salió a la luz en el año 1943 en la obra Una teoría sobre la

motivación humana publicada y expone una jerarquía de las necesidades

de un individuo, las cuales se señalan a continuación en orden

ascendente: (Palomo, 2010, págs. 91 - 93)

Fisiológicas.

Seguridad.

Sociales.

Estima.

Autorrealización.

Teoría X y Teoría Y, de Douglas McGregor. Presentadas a la comunidad

científica en el año 1960 en la obra El lado humano de las

organizaciones, sostienen lo siguiente: (Navarro & García, 2009, págs. 1

- 2)

Teoría X. Supone que los individuos son perezosos por

naturaleza, evadiendo sus responsabilidades en medida de lo

posible.

Teoría Y. Supone que los individuos tienen deseos de

superación, por lo cual los líderes de una organización deben

potencializar sus capacidades.

Teoría ERG, propuesta por Clayton Alderfer, conocida así por las siglas

en inglés de tres variables que abarcan las necesidades humanas, según

el autor mencionado, y se diferencia de las necesidades propuestas por

19


Maslow por la mayor flexibilidad ya que las necesidades pueden ser

satisfechas sin un orden establecido. Estas son: (Arellano, 2010, págs.

19 - 20)

Existencia, que hace referencia a las necesidades más básicas,

similares a las fisiológicas y de seguridad según el criterio de

Maslow.

Relación, hace referencia a aquellas necesidades que para su

satisfacción requieren de la interacción con otras personas,

comprendiendo la necesidad social.

Crecimiento (Growth), que incluye la autoestima y la

autorrealización del individuo.

Teoría del establecimiento de metas presentada por Edwin Locke a final

de los años sesenta, que sostiene que cuando las metas específicas y

difíciles son aceptadas por el personal, se llega a un nivel de desempeño

alto en la organización. También considera que la retroalimentación lleva

a un mejor desempeño que el que se consigue cuando no existe.

Este autor recomienda que el personal debe participar en la elaboración

de sus propias metas, lo cual incrementará su nivel de compromiso y

lealtad con la empresa. (Amorós, 2007, pág. 89)

Teoría del reforzamiento del psicólogo de B.F. Skinner, la cual se

contrapone a las teorías de la motivación señalando que no es necesario

comprender las necesidades del personal de la organización, ni tampoco

conocer las razones por las cuales eligen satisfacerlas, como lo

sostienen las teorías del proceso de la motivación.

Este autor sostiene que el administrador sólo necesita comprender la

relación causal conductas – consecuencias, y a partir de ellas puede

crear un ambiente y condiciones laborales deseables que fomenten la

productividad.

20


Señala la existencia de cuatro tipos básicos de reforzamiento, los cuales

son: (Smith, 1994, págs. 530 - 537)

Positivo, por medio de elogios a las mejoras y conductas que se

desea alentar.

Negativo, a través del establecimiento de reglas que el empleado

busca cumplir para evitar una reprensión.

Extinción, que consiste en la eliminación del reforzamiento positivo,

es decir, el empleado pierde un beneficio y elogio por buen resultado

o conducta

Castigo, que consiste en las consecuencias generadas por el

comportamiento indeseado como: una acción disciplinaria,

advertencia formal al empleado, multa o despido.

Teoría de las expectativas de David Nadler y Edward Lawler, comprende

cuatro bases sobre la conducta en las organizaciones, las cuales son:

(Quintanar, 2005, págs. 58 - 60)

la conducta es determinada por una combinación de factores

correspondientes a la persona y factores del ambiente.

las personas toman decisiones consientes sobre su conducta en la

organización.

las personas tienen diferentes necesidades, deseos, y metas.

las personas optan por cual una conducta cualquiera con base en

sus expectativas que dicha conducta conducirá aún resultado

deseado.

A partir de estos enfoques teóricos se pueden identificar variables claves que

permiten diseñar métodos e instrumentos para determinar el comportamiento

organizacional de una empresa abarcando aspectos administrativos, sociales

21


y psicológicos que describan los procesos grupales e individuales existentes

en la compañía.

Para realizar un correcto análisis del clima organizacional, es necesario

identificar las percepciones individuales y grupales acerca de la

organización, las cuales se ven afectadas por aspectos motivacionales y el

comportamiento del personal que los rodea en una rutina de interacción

humana que construye un entorno social empresarial. (Gan & Berbel, 2007,

pág. 201)

Como se ha apreciado a través de las teorías presentadas, existen muchas

variables que deben ser analizadas, y estas convenientemente, deben ser

clasificadas en categorías bajo criterios teóricos sólidos, lo cual facilitará su

análisis y el diseño de mejoras organizacionales en áreas específicas de la

institución. Lo señalado se estudiará a continuación en las denominadas

dimensiones del clima organizacional.

22


2.3.3 Análisis del Clima Laboral

Como se ha expuesto, el Clima Laboral es la percepción subjetiva de los

individuos que conforman a la organización respecto al ambiente físico,

psicológico y social en el cual desarrollan sus actividades productivas, a partir

de la cual ellos toman actitudes y conducta que a su vez afectan al entorno de

la empresa y a otros individuos. (Chiang, 2010, pág. 26)

Likert, uno de los pensadores que profundizó inicialmente el estudio del

ambiente laboral, concluyó que el comportamiento del personal de una

organización es consecuencia de dos factores claves: (Likert, 1967, págs. 15

– 19)

El comportamiento de los líderes y tomadores de decisión de la

organización cuya influencia está relacionada directamente con su nivel

jerárquico de tal manera que entre más alto se encuentre en la jerarquía

de la organización, mayor será su capacidad de influenciar el Clima

Laboral de la misma; y

La información, las capacidades y los valores que tiene el personal de la

organización.

Así, la Gerencia de la empresa, a través de diversas intervenciones en el

manejo de la infraestructura, la tecnología, aspectos ergonómicos, planes de

capacitación, políticas internas, entre otras herramientas administrativas;

pueden modificar la percepción de los individuos que conforman a la

organización, y con ello mejorar el entorno en que se desempeña el personal,

esto es el Clima Laboral de la empresa en busca de una mejora de la

competitividad de la organización. (Pérez, Maldonado, & Bustamante, 2006,

pág. 237)

23


La Escuela Estructuralista, representada por Forehand y Gilmer consideran

que el Clima Laboral, es decir aquel conjunto de características permanentes

que describen a la organización, es único en cada empresa ya que es

producto del comportamiento de los individuos que la conforman; y en su

estudio se deben considerar dos tipos de factores: (Dessler, 1993, pág. 81)

Factores subjetivos como la amabilidad, el respeto, la confianza, el

apoyo grupal, entre otros

Factores objetivos constituidos por las políticas de la organización, el

aseo, la tecnología, aspectos ergonómicos, etc.

Como se aprecia, las diferentes percepciones que los individuos tienen acerca

de su entorno en la organización pueden agruparse de acuerdo a factores o

variables que los hacen semejantes según algún criterio teórico o conceptual;

agrupaciones que se les llama Dimensiones del Clima Organizacional y que

se utilizan para la medición y estimación de estas percepciones del personal

en la organización. (García, 2006, pág. 56. 57)

La identificación de las dimensiones del Clima Laboral ha sido motivo de

mucho análisis y de una diversidad de propuestas de varios autores las cuales

son actualmente implementadas en gran cantidad de organizaciones; de las

cuales destacan las siguientes:

La propuesta de Campbell fue pionera en proponer las dimensiones que

deben ser consideradas para evaluar el Clima Laboral de una

organización, señalando cuatro dimensiones las cuales son: autonomía

del personal, estructura de la organización, reconocimientos hacia el

personal, y la amabilidad, respeto mutuo y apoyo dentro de la

organización. (Campbell, 1970, pág 182 - 195)

24


Don Hellriegel y John Slocum en 1974 retomaron la propuesta de las

dimensiones del Clima Laboral propuestas por Campbell, indicando que

se centran exclusivamente en los factores subjetivos sin considerar otros

factores relevantes para comprender el ambiente que se crea en una

organización, por lo cual a las cuatro dimensiones ya expuestas le

agregaron aspectos físicos, como se aprecia en la tabla uno. (Hellriegel

& Slocum, 1974)

Tabla 1. Dimensiones del CL de Campbell & Hellriegel y Slocum

DIMENSIONES DEL CLIMA LABORAL PROPUESTAS POR:

CAMPBELL HELLRIEGEL Y SLOCUM

Autonomía Autonomía

Estructura de la organización Estructura

Reconocimientos Recompensa

Amabilidad, respeto y apoyo

Calidez

Apoyo

-------- Aspectos físicos

Fuente: Campbell (1970) & Hellriegen y Slocum (1974)

Elaboración: La autora

25


En 1978, Litwin y Stinger incorporaron al debate nuevas dimensiones

considerando aspectos tanto psicológicos como físicos. Las dimensiones

propuestas por estos autores se presentan en la tabla dos junto a la

propuesta de Hellriegel y Slocum la cual incluye implícitamente la

propuesta de Campbell. (Goncalves, 2001)

Tabla 2. Dimensiones del CL de Hellriegel y Slocum & Litwin y Stinger

DIMENSIONES DEL CLIMA LABORAL PROPUESTAS POR:

HELLRIEGEL Y SLOCUM LITWIN Y STINGER

Autonomía -------------------

Estructura Estructura

Recompensa Recompensa

Calidez -------------------

Apoyo Cooperación

Aspectos físicos -------------------

------------------- Responsabilidad

------------------- Desafío

------------------- Estándares

------------------- Relaciones y conflictos

------------------- Identidad

Fuente: Goncalves (2001)


26


Para fines de este estudio, se realizaran agrupaciones de las propuestas de

las dimensiones del Clima Laboral expuestas por Hellriegel y Slocum, que

incluye la propuesta de Campbell; y las de Litwin y Stinger, considerando las

siguientes características comunes que pueden ser consideradas dentro de

una misma categoría, análisis que se observa en la tabla tres presentada a

continuación:

Tabla 3. Dimensiones propuestas a partir de Hellriegel y Slocum &

Litwin y Stinger

HELLRIEGEL Y SLOCUM LITWIN Y STINGER

DIMENSIONES PARA EL

ESTUDIO

Autonomía -------------------

Autonomía, Responsabilidad y

EstructuraEstructura Estructura

------------------- Responsabilidad

Recompensa Recompensa

Recompensa, Desafío y

Estándares------------------- Desafío

------------------- Estándares

Aspectos físicos ------------------- Aspectos físicos

Apoyo Cooperación

Relaciones InterpersonalesCalidez Relaciones y conflictos

------------------- Identidad



27


Entonces, como se aprecia en la tabla tres, a partir de las dimensiones

del Clima Laboral propuestas por los autores ya mencionados, se está

construyendo las dimensiones que serán implementadas para el área

de pista de las estaciones de servicio de combustible que son objeto de

este estudio; obteniendo hasta el momento cuatro dimensiones, cuya

descripción se presenta en los puntos a continuación:

La autonomía que el personal tiene para realizar sus actividades

laborales está relacionado con la responsabilidad que estos tengan y a

la flexibilidad de la estructura organizacional, la cual responde a la

visión y al estilo de liderazgo de los máximos representantes de la

compañía, razón por la cual se los agregó en una misma categoría o

dimensión del Clima Laboral.

Con la planificación se incorporan estándares de calidad, metas y

desafíos para el personal, cuyo cumplimiento a satisfacción debe ser

reconocido por los representantes de la organización, razón por la cual

se categorizó estos tres factores dentro de la misma dimensión del

Clima Laboral.

Aspectos físicos es la propuesta de Hellriegel y Slocum y que no tiene

contrapartida en las propuestas de Campbell y de c; empero se

consideran importantes para comprender la percepción de los

empleados respecto al clima laboral y se incorporará en el estudio que

se desarrolla en este documento académico.

La dimensión Relaciones Interpersonales es una agregación de seis

diferentes dimensiones propuestas por Campbell, Hellriegel y Slocum; y

Hellriegel y Slocum, y comprende el apoyo, la calidez, la cooperación,

la identidad, las relaciones y los conflictos existentes en la empresa.

28


Siguiendo la evolución del pensamiento del desarrollo organizacional y

las relaciones humanas, en 1973 los autores Pritchard y Karasick

propusieron once dimensiones para el estudio del Clima Laboral, las

cuales se presentan en la Tabla 4. (Pritchard & Karasick, 1973, pág. 47)

Tabla 4. Dimensiones propuestas a partir de Pritchard y Karasick

PRITCHARD Y KARASICK DIMENSIONES PARA EL ESTUDIO

Autonomía

Autonomía, Responsabilidad y

EstructuraEstructura

Centralización de la toma de

decisiones

Remuneración

Recompensa, Desafío y EstándaresMotivación

Rendimiento

Estatus

Aspectos físicos Aspectos físicos

Conflicto y cooperación

Relaciones InterpersonalesRelaciones sociales

Apoyo

Innovación Innovación



29


Se aprecia que diez de las once dimensiones del Clima Laboral propuestas

por Pritchard y Karasick ya están consideradas en las dimensiones

seleccionadas para el estudio en las estaciones de servicio de combustibles

que son objeto de análisis, pero la dimensión Innovación no estaba

contemplada, por lo cual se la incorporará a las dimensiones que se usarán

para el análisis en este estudio convirtiéndose en la quinta dimensión que se

medirá en el estudio.

A partir de los siete autores presentados en este capítulo que han propuesto

cuatro clasificaciones diferentes con las respectivas dimensiones para medir

el Clima Laboral, se han creado las dimensiones de Clima Laboral que será

implementada en el área de pista en las estaciones de servicios de

combustibles que son objeto de estudio en esta tesis.

Reclasificando y agrupando las dimensiones propuestas por los autores

estudiados, se definieron cinco dimensiones de Clima Laboral, las cuales

fueron presentadas a la Jefatura de Recursos Humanos de las estaciones de

servicios de combustible que son objeto de estudio, para su aprobación previo

a la recolección de información en trabajo de campo.

Las dimensiones del Clima Laboral para el estudio se presentan en la tabla

cinco, siendo los componentes las dimensiones planteadas por los diversos

autores relevantes en el área de estudio y cuya agregación dio origen a la

dimensión respectiva.

30


Tabla 5. Dimensiones del Clima Laboral y sus componentes

DIMENSIONES PARA EL

ESTUDIOCOMPONENTES

Estructura y Autonomía

Autonomía

Estructura

Centralización de la toma de decisiones

Responsabilidad

Remuneración

y Motivación

Recompensa

Remuneración

Motivación

Rendimiento

Estatus

Estándares

Aspectos físicos Aspectos físicos

Relaciones de trabajo e Identidad

Cooperación

Relaciones sociales

Apoyo

Conflictos

Calidez

Identidad

Innovación Innovación



31


La dimensión Estructura y Autonomía considera los siguientes aspectos de la

percepción del personal de pista de las estaciones de servicio de combustible

estudiadas:

La interacción entre los niveles jerárquicos que conforman a la empresa

La flexibilidad de la jerarquía

La toma de decisiones oportuna y en el nivel que corresponde

La organización del trabajo

La claridad de las funciones que deben realizar

La dispersión de las funciones que realizan

La distribución justa de la carga laboral

La efectividad de la comunicación entre compañeros y jefes.

El acceso a información veraz y oportuna para realizar sus tareas.

La libertar para que el empleado organice su trabajo

La dimensión Remuneración y Motivación enmarcará las siguientes

percepciones del personal de pista de las estaciones de servicio de

combustible estudiadas:

Los conocimientos que los empleados tienen para realizar su trabajo

satisfactoriamente

La justicia en la evaluación de su trabajo

La participación en la elaboración de metas y estándares laborales

La justicia en el nivel de remuneración y beneficios laborales

La estabilidad y certidumbre en el trabajo

32


La justicia en las promociones y ascensos

La dimensión Aspectos Físicos enmarca las siguientes percepciones del

personal de pista de las estaciones de servicio de combustible estudiadas:

El acceso a los medios físicos necesarios para realizar su trabajo con

efectividad

La idoneidad del nivel de ruido, luz, temperatura, olores, entre otros.

El aseo del lugar donde trabajan

La distribución física del trabajo

La dimensión Relaciones de Trabajo e Identidad enmarca las siguientes

percepciones del personal de pista de las estaciones de servicio de

combustible estudiadas:

El gusto por la empresa y el trabajo que realiza

El sentido de pertenencia a la organización

La lealtad del empleado hacia la organización

El trato que las autoridades dan a los empleados

Las relaciones sociales con los compañeros de trabajo

Los eventos de cohesión social

La dimensión Innovación enmarca las siguientes percepciones del personal de

pista de las estaciones de servicio de combustible estudiadas:

La apertura al cambio por parte de las autoridades de la organización

33


El nivel de innovación de la empresa

La solicitud e implementación de ideas generadas por los empleados

La capacitación al personal

En el tercer capítulo se presentan los instrumentos con los cuales se

recopilará la percepción del personal de pistas de las tres estaciones de

servicios acerca del Clima Laboral al que están expuestos, detallando los

aspectos metodológicos tanto para la recolección de información como para

su organización, presentación y análisis.

34


CAPÍTULO 3. HIPÓTESIS Y METODOLOGÍA DE LA

INVESTIGACIÓN

3.1 FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS

Elizonde define a la hipótesis como la respuesta tentativa a la pregunta de

investigación previamente planteada, y se expresa a través de proposiciones

las cuales deben ser sometidas a su validación a través del método científico

de investigación. (2002, pág. 96)

Existen tres tipos de investigaciones: exploratorias, descriptivas y explicativas,

de las cuales sólo las dos últimas formulan hipótesis de investigación.

Partiendo de ello se deduce que también existen dos tipos de hipótesis, que

corresponden al tipo de investigación o estudia, siendo estas: (2006, págs.

122, 127, 128)

Descriptivas, cuando la hipótesis pretende identificar las características

de una población de estudio con la finalidad de describirla. A partir de

estos estudios se pueden realizar comparaciones entre diferentes

poblaciones de estudio en un mismo periodo o de una misma población

de estudio durante dos o más periodos de tiempo establecidos; y

también se pueden realizar asociaciones entre variables sin que estas

sean de carácter causal o correlacional.

Explicativas, cuando la hipótesis pretende relacionar dos l más variables

de manera causal, es decir, causa – efecto; las cuales pueden o no ser

correlacionadas estadísticamente.

Un tipo de hipótesis que se puede aplicar a estudios tanto descriptivos como

explicativos es del de comparación de grupos, con el cual se determinan dos o

más poblaciones objetos de estudio para compararlas:

de acuerdo a características determinadas que permiten concoer sus

diferencias y similitudes (hipótesis descriptiva)

35


de acuerdo a estímulos que generan ciertos comportamientos sobre las

poblaciones estudiadas (hipótesis explicativa)

En el presente estudio la hipótesis es descriptiva de comparación de grupos,

ya que se pretende identificar la percepción del personal de pista, lo cual es

una característica particular de cada estación de servicios; para

posteriormente realizar una comparación entre el Clima Laboral obtenido en

las dos estaciones de servivios de combstibles que son objeto del presente

estudio; determinando diferencias y similitudes que permitan diseñar medidas

de intervencion que las fortalezcan y potencialicen en facor tanto del

empleado como de la empresa.

La hipótesis que es descriptiva y de comparación de grupos, también es

direccional, ya que supone mejores resultados de una estación de servicios

sobre las otras, lo cual deberá ser demostrado durante el análisis de los

resultados obtenidos.

La hipótesis de investigación se presenta a continuación:

Existe un mejor clima laboral en la estación de servicios de

combustibles San Carlos, respecto a la estación de servicios Las

Joyas, siendo las dimensiones Innovación y Relaciones Laborales

las que presentan resultados más bajos en ambas estaciones de

servicios, durante el año 2014. .

Las variables que componen a la hipótesis presentada son las

siguientes:

La variable principal de análisis es la percepción del Clima Laboral en el

área de pistas de las estaciones de servicio estudiadas

Las variables secundarias de análisis construidas a partir de la teoría

vigente y aprobadas por la Jefatura de Recursos Humanos de la

corporación, son las siguientes:

o Estructura y autonomía

36


o Remuneración y motivación

o Aspectos físicos

o Relaciones de trabajo e identidad

o Innovación

Los grupos a partir de los cuales se realizará la comparación son los

siguientes:

El personal de pista de la estación de servicios SC

El personal de pista de la estación de servicios LJ

37


3.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.2.1 Aspectos metodológicos

Como se explicó en el punto anterior, la investigación que se realiza es

descriptiva, desde el criterio del nivel de profundidad, ya que pretende

identificar las características más relevantes del ambiente organizacional en

la zona de pista de dos estaciones de servicios de combustibles ubicadas

vía Samborondón, lo cual se realizará a través de recopilar la percepción

del personal en un trabajo de campo in situ, y posteriormente se realiza un

análisis comparativo, para determinar las diferencias y similitudes de las

dimensiones del clima laboral entre ambas estaciones de servicios de

combustibles durante el año 2014.. (Behar, 2008, pág. 17)

De lo señalado, se determina también que la investigación es de tipo

aplicada, ya que parte de las teorías existentes para aterrizarlos a una

realidad concreta realizando los ajustes pertinentes para asegurar la

efectividad y objetividad del trabajo realizado. (Hernandez, Fernandez, &

Baptista, 1991, págs: 70 - 75)

Las investigaciones científicas pueden tener tres enfoques: cualitativo,

cuantitativo o mixto. Hernández, Fernández y Baptista los definen de la

siguiente manera

El enfoque cuantitativo, entendido como “aquel que usa la recolección

de datos para usa recolección de datos para probar hipótesis con

base en la medición numérica y el análisis estadístico para establecer

patrones de comportamiento”. (2003, pág. 10)

El enfoque cualitativo, se entiende como aquel que “recolecta datos

sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de

investigación y puede o no probar hipótesis en su proceso de

interpretación”. (2003, pág. 11)

38


El modelo mixto, es “el mayor nivel de integración entre los enfoques

cualitativo y cuantitativo, donde ambos se combinan durante todo el

proceso de investigación”. (2003, pág. 22)

La tesis presentada en este documento analiza la percepción del personal

de pista respecto al ambiente laboral de tres estaciones de servicio, por lo

cual tiene un carácter subjetivo y su análisis es interpretativo, por lo que el

enfoque de investigación responde al cualitativo.

El diseño de la investigación es pre experimental, ya que aunque existen

tres grupos de análisis, no se interviene en las variables para modificar los

comportamientos al momento de recolección de la información, por lo cual

los grupos no son de control ni se realizan estímulos para cambiar

resultados o experimentar con programas o planes al momento de realizar

el estudio; aunque posteriormente si se realizarán recomendaciones.

(Morales, 2013, págs: 13, 14)

La investigación es de corte transversal, ya que se mide el Clima Laboral

del área de pista de las dos las estaciones de servicio de combustibles que

son objeto de estudio, en una coyuntura específica comprendida entre

enero y noviembre del año 2014, y no se evalúa su evolución en el tiempo;

más aun considerando que es el primer estudio que se realiza en el

personal de pista acerca del ambiente de trabajo. (Rodríguez, Gil, & García,

1996, pág. 45)

39


3.2.2 Técnicas e instrumentos metodológicos

El estudio de percepción del ambiente laboral en la zona de pista de tres

estaciones de servicios se realizará utilizando los siguientes métodos de la

investigación científica:

Con fuentes de información secundaria:

Investigación documental y bibliográfica. Este método de estudio fue

utilizado fundamentalmente de la siguiente manera:

o Para recopilar información teórica y conceptual acerca del Clima

Laboral, y a partir de ella construir un marco teórico sólido que

respalde al presente estudio académico.

o Para recopilar información sobre las empresas analizadas, tal

como: número de empleados, organigrama, plan estratégico

institucional, entre otros.

Con fuentes de información primaria:

Encuestas. Son la principal herramienta para la extracción de la

información primaria, esto es, para determinar la percepción del clima

laboral en la zona de pista de las estaciones de servicio de combustible

que son objeto de este estudio, desagregado por los diferentes

componentes y dimensiones del Clima Laboral que fueron presentadas

en el capítulo anterior.

La recolección de la información será censal, y considerará a la

totalidad de actores que realizan actividades laborales en la zona de

pista de las estaciones de servicio de combustibles, es decir sesenta y

ocho personas, las cuales tienen los siguientes cargos:

40


o Dos Coordinadores Administrativos

o Un Jefe de Pista

o Ocho Supervisores de Pista

o Treinta y tres Despachadores

El cuestionario de la encuesta se presenta en la tabla seis, y está

compuesto por cuarenta y un preguntas que abarcan a la totalidad de

dimensiones preestablecidas en el capítulo anterior que fue construida

a partir del marco teórico y validada por la Jefatura de Recursos

Humanos de la Corporación.

Antes de realizar la recolección de información, se informará a todo el

personal encuestado que el cuestionario es anónimo, por lo cual no

deben colocar su nombre, y que la información que ellos otorguen será

manejada con total confidencialidad ya que el fin del estudio es mejorar

el Clima Laboral.

Los encuestados pueden escoger entre cinco opciones de respuestas

siguiendo la escala de Likert, las cuales son: (Cañadas, 1998)

o Totalmente de Acuerdo

o De Acuerdo

o Indiferente

o En Desacuerdo

o Totalmente en Desacuerdo

41


Tabla 6. Cuestionario para medir el clima laboral

Pregunta Total desacuerdo

Parcial desacuerdo Indiferente Parcial

acuerdoTotal acuerdo

1 Disponemos de los medios y equipamiento necesarios para hacer bien nuestro trabajo

2 Mi lugar de trabajo tiene suficiente luz

3 La temperatura en mi lugar de trabajo es la adecuada

4 El nivel de ruido es soportable

5 Los olores en su lugar de trabajo son adecuados

6 El lugar donde laboro es aseado

7 La distribución física de mi área me permite trabajar cómoda y eficientemente.

8 El trabajo está tan bien organizado que facilita la realización de las tareas que debo hacer

9 Los diferentes niveles jerárquicos de la organización colaboran entre ellos

10 Las normas y reglas de mi organización son claras y facilitan mi trabajo

11 Las decisiones se toman en el nivel en el que deben tomarse

12 Tengo definidas claramente las funciones de mi puesto y mis límites de responsabilidades

Tabla 6. Cuestionario para medir el clima laboral (continuación)

42





13 Las tareas que desempeño corresponden a mi función

14 Bajo las mismas circunstancias y condiciones se perciben diferencias en las cargas de trabajo*

15 Existe una buena comunicación entre mis compañeros de trabajo

16 Existe buena comunicación con mi jefe

17 Recibo en forma oportuna la información que requiero para mi trabajo

18 Se hacen esfuerzos importantes para mejorar los niveles de información y comunicación

19 Tengo libertad para organizar mi trabajo, siempre que lo haga bien y a tiempo

20 Tengo los conocimientos que el puesto requiere

21 Mi trabajo es evaluado en forma adecuada

22 Participo en la elaboración de los objetivos y expectativas de mi trabajo

23 Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que realizo

24 Considero que los beneficios (ventajas sociales) que me ofrecen en mi trabajo son los adecuados


43





25 Me siento seguro y estable en mi puesto de trabajo

26 Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo entre mis compañeros en la empresa

27 Las promociones (ascensos) se dan a quien las merece

28 La eficacia en el trabajo es reconocida por la empresa

29 Me gusta mi trabajo

30 Me gustaría seguir trabajando en mi área de trabajo

32 Mi jefe directo es amable y me trata bien

33 Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas entre los miembros de mi organización

34 Cuando tengo algún problema en mi trabajo, suele haber personas dispuestas a ayudarme

35 Existen rivalidades personales muy fuertes

36 Se realizan con suficiente frecuencia eventos para lograr el acercamiento y convivencia entre personal de la empresa.


44





37 La empresa es muy innovadora y abierta a la adopción de nuevas técnicas y tecnologías

38 Existen grupos que se oponen a todos los cambios

39 Se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del trabajo

40 Esta organización ofrece buenas oportunidades de capacitación y fomenta nuestra formación

41 Los programas de capacitación son para todos

Fuente y elaboración: La autora

45


La tabulación de la información se hará de la siguiente manera: La

puntuación otorgada a “totalmente de acuerdo” será de 5 puntos; a

partir de la cual se irá restando un punto conforme califiquen categorías

menores, por ejemplo, la calificación “De Acuerdo” será valorada con

cuatro puntos, la calificación “Indiferente” será valorada con tres puntos,

y así sucesivamente.

Esta forma de calificación no aplica a las preguntas quince, veinticinco,

treinta y treinta y ocho, en las cual la máxima puntuación (cinco puntos)

la tendrán las respuestas “Totalmente en Desacuerdo”, y la menor

puntuación “Totalmente de Acuerdo” con un punto.

La puntuación agregada por cada pregunta y por cada dimensión del

Clima Organizacional se presentará en porcentajes, transformándolas a

partir de una regla de tres simple.

El total alcanzado por cada empresa en cada variable, se realizará de

acuerdo a una media ponderada, siendo la ponderación el total de

empleados que conforman cada cargo.

Grupo focal, el cual se realiza para validar la información obtenida en

las encuestas, razón por la cual será realizada quince días después

que se terminen de levantar estas.

También se espera obtener propuestas del personal para robustecer el

Clima Laboral en las estaciones de servicio de combustibles

estudiadas. El cuestionario se presenta en el Anexo uno al final del

documento.

Mesas de trabajo, las cuales se llevan a cabo con los delegados de la

Alta Gerencia de la Corporación con los siguientes fines:

o El seguimiento respectivo del estudio por parte de las autoridades

de la corporación.

46


o La validación de información, como las definiciones de las

dimensiones del Clima Laboral y los cuestionarios para la

recolección de la información.

o Para establecer metas organizacionales que derivan en criterios

para la medición del Clima Laboral, de los cuales se destacan los

siguientes:

La calificación sobre 100 lograda en cada pregunta, dimensión

y del Clima Laboral agregado de cada estación de servicios,

tendrá la valoración presentada en la tabla siete.

Tabla 7. Escala para valorar el CO

Intervalo Valoración

90 - 100 Excelente

80 - 89 Muy Bueno

70 - 79 Bueno

60 - 69 Regular

59 o menos Deficiente


La meta organizacional para cada dimensión del Clima

Laboral y para el Clima Laboral agregado por estación de

servicios es de 75 o más. Cualquier calificación inferior

requerirá medidas de intervención para fortalecerla.

El análisis comparativo del Clima Laboral de las tres estaciones de servicios

de combustibles La comparación se realizará de forma agregada y también de

forma desagregada por dimensión y componente del Clima Laboral, para lo

cual se utilizará la tabla ocho presentada a continuación.

47


Tabla 8. Cuestionario para medir el clima laboral

DIMENSIÓN SC LJ


Remuneración y Motivación

Aspectos físicos

Relaciones de trabajo e Identidad

Innovación

TOTAL CLIMA LABORAL


Finalmente, las recomendaciones se harán a partir del diagnóstico del Clima

Laboral, identificando las dimensiones en las cuales obtienen calificaciones

inferiores a la meta organizacional, es decir, setenta y cinco puntos.

48


CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.1 INTRODUCCIÓN

Las estaciones de servicio de combustible que son motivo de estudio en la

presente tesis, pertenecen a un grupo corporativo que posee tres estaciones a

lo largo de la vía Samborondón y en la vía León Febres Cordero.

De las tres estaciones de servicios, una tiene apenas tres meses de haber

sido inaugurada, razón por la cual no se incluyó en este estudio pues el

personal está en la parte de acoplamiento. Las otras dos estaciones de

servicios de combustibles se ubican en La Puntilla, próximo al Mall Riocentro

de Entre Ríos, y en el kilómetro 14 vía León Febres Cordero y está en frente

de la urbanización con el mismo nombre de la estación de servicios: Las

Joyas.

El corazón de las actividades productivas del grupo corporativo se encuentra

en las operaciones que realizan en la zona de pista, lugar donde se abastecen

y despachan combustibles fósiles derivados del petróleo para vehículos

automotores.

Las actividades de la zona de pista son consideradas las más pesadas dentro

de la organización debido al esfuerzo físico, al riesgo latente y a la menor

cantidad de comodidades a las que están expuestos las personas que laboran

en esta área, principalmente los despachadores quienes son la mayoría de

personal que conforma a la estación de servicio, aproximadamente el 51% del

total de personas que laboran en la estación de servicios de combustibles,

aunque este dato varía ligeramente entre una estación y otra.

Debido a ello, la Dirección del grupo corporativo expresó su interés de evaluar

el clima laboral de la zona de pista para poder tomar medidas que lo

fortalezcan y mejoren en beneficio de su personal y también para mejorar la

productividad y la competitividad de la organización, constituyéndose así en

una estrategia ganar – ganar.

49


El orgánico funcional de la corporación tiene planificado que cada estación de

servicios cuente con los siguientes puestos que aseguren el funcionamiento

de la zona de pista de las estaciones de servicio de combustible:

Coordinación administrativa

Jefatura de pista

Supervisión de pista

Despachadores

Todas las estaciones de servicio de combustibles del grupo corporativo

cuentan con un Coordinador Administrativo, y al momento de realizar la

presente investigación, las jefaturas de pista no estaban operativas aún, razón

por la cual los supervisores de pista debían reportarse directamente con el

coordinador administrativo de la estación de servicios.

El personal encargado de la zona de pista de las estaciones de servicio de

combustibles que son objeto de estudio está constituido por coordinadores

administrativos, jefes de pista, supervisores de pista y despachadores

asciende a la cantidad de 45 personas, las cuales están distribuidas en la

corporación de acuerdo a expuesto en la tabla nueve.

Tabla 9. Distribución del personal de pista por estación de servicio

En número de personas

Estación de servicios SC LJ TOTAL

Coordinador Administrativo 1 1 2

Jefe de pista 2 Vacante 2

Supervisor de pista 4 4 8

Despachadores 18 15 33

TOTAL 25 20 45

Fuente: Jefatura de Talento Humano


50


4.2 ANÁLISIS COMPARATIVO POR DIMENSIÓN Y EMPRESA

4.2.1 Introducción

La medición del clima laboral en toda organización se realiza a través de la

identificación de las variables que se consideren representativas del ambiente

físico y psicológico que existe en la entidad objeto de estudio, los cuales, una

vez identificados, se posee a agruparlo de acuerdo a características similares

de acuerdo a:

Criterios teóricos producto de los avances académicos y científicos del

comportamiento organizacional.

Los requerimientos técnicos que la organización requiere de acuerdo a

la Junta Directiva y la Gerencia de recursos humanos o su equivalente.

Realizado este trabajo, a través de mesas de trabajos con Asesores y

Coordinadores del grupo corporativo, así como de la revisión literaria

presentada en el segundo capítulo de esta tesis, se definieron cinco

dimensiones que son motivo de análisis del clima laboral en las estaciones de

servicios de combustible estudiadas, las cuales se enuncian a continuación:

1. Aspectos físicos

2. Estructura y autonomía

3. Remuneración y motivación

4. Identidad y relacionas de trabajo

5. Innovación

A continuación se presentan los resultados de la investigación, desagregada

por dimensión del clima laboral y por empresa, esto es, por las estaciones de

servicios objeto de estudio.

51


4

4.1

4.2

4.2.1

4.2.2 Dimensión: Aspectos físicos

La primera dimensión que será analizada, se denominó aspectos físicos. Esta

dimensión, no por ser la primera es la más importante, ya que la presentación

de las dimensiones no responde a una lógica de datos ordinal, sino más bien

a la lógica de datos categóricos, los cuales se clasifican y presentan sin que

exista una dimensión mayor y una dimensión menor que otra.

La dimensión: aspectos físicos, pretende determinar la percepción que tienen

los trabajadores de las estaciones de servicios de combustibles objeto de

estudio que realizan la totalidad o parte de su jornada laboral en el área de

pista, la cual está expuesta a factores ambientales físicos que pueden generar

malestar y estrés en los empleados.

Por ser una empresa que comercia combustibles fósiles derivados del

petróleo al minoreo para vehículos automotores, existe una constante

exposición a olores propios de los combustibles, al smock producido por los

vehículos de los clientes que se abastecen de combustible o que van a

comprar a la tienda de la estación, al ruido de los pitos de los vehículos y de

los motores; entre otros aspectos, y pese a ello, deben atender al cliente con

excelencia.

A continuación se presentan los resultados de esta importante dimensión del

clima laboral para ambas estaciones de combustibles que son objeto de

análisis en las tablas 10, 11, 12 y en la ilustración uno.

52


Tabla 10. Dimensión: aspectos físicos en SC

Dimensión Variable / Componente Despachador Supervisor Jefe Coordinador TOTAL

Aspectos

Físicos

Disponemos de los medios y equipamiento necesarios para

hacer bien nuestro trabajo91% 75% 100% 100% 91%

Mi lugar de trabajo tiene suficiente luz 93% 100% 100% 100% 94%

La temperatura en mi lugar de trabajo es la adecuada 93% 100% 75% 75% 91%

El nivel de ruido es soportable 82% 100% 75% 0% 78%

Los olores en su lugar de trabajo son adecuados 81% 75% 75% 0% 75%

El lugar donde laboro es aseado 83% 100% 100% 100% 86%

La distribución física de mi área me permite trabajar cómoda

y eficientemente.89% 75% 75% 100% 88%


53


Tabla 11. Dimensión: aspectos físicos en LJ

Dimensión Variable / Componente Despachador Supervisor Coordinador TOTAL

Aspectos

Físicos


hacer bien nuestro trabajo78% 100% 100% 80%

Mi lugar de trabajo tiene suficiente luz 100% 100% 100% 100%

La temperatura en mi lugar de trabajo es la adecuada 77% 100% 100% 78%

El nivel de ruido es soportable 64% 100% 100% 70%

Los olores en su lugar de trabajo son adecuados 52% 50% 100% 58%

El lugar donde laboro es aseado 92% 100% 100% 97%

La distribución física de mi área me permite trabajar cómoda

y eficientemente.95% 0% 75% 82%


54


Tabla 12. Dimensión: aspectos físicos, por empresa

Dimensión Variable / Componente SC LJ TOTAL

Aspectos

Físicos

Disponemos de los medios y equipamiento necesarios para hacer bien

nuestro trabajo91% 80% 85%

Mi lugar de trabajo tiene suficiente luz 94% 95% 95%

La temperatura en mi lugar de trabajo es la adecuada 91% 78% 85%

El nivel de ruido es soportable 78% 70% 74%

Los olores en su lugar de trabajo son adecuados 75% 58% 67%

El lugar donde laboro es aseado 86% 90% 88%

La distribución física de mi área me permite trabajar cómoda y

eficientemente.88% 82% 85%

TOTAL 86% 79% 83%


55


La empresa SC, presenta resultados aceptables para el grupo corporativo

respecto al clima laboral de la primera dimensión: aspectos físicos, logrando la

calificación de 75 o más en todos sus componentes, y una calificación

agregada para esta dimensión de 86 puntos, equivalente a Muy Bueno.

Los dos componentes que presentaron la menor calificación, la cual pese a

ello está en el umbral de aceptación de la Alta Gerencia con 75 y 78 puntos,

fue la exposición a los olores y al ruido, lo cual es comprensible debido al tipo

de actividades que implica trabajar en la zona de pista de una empresa que

comercia combustibles al minoreo a vehículos automotores.

La empresa LJ, en la dimensión aspectos físicos, obtuvo una calificación

global de 79 puntos, equivalente a Bueno, y se encuentra por encima del

mínimo propuesto por la Alta Dirección razón por la cual su resultado es

aceptable para el grupo corporativo.

Al igual que en la estación de servicios de combustibles SC, los dos

componentes que presentaron resultados por debajo de los 75 puntos fueron

los relacionados a la exposición de olores y de ruido en el ambiente laboral,

con 58 puntos y 70 puntos respectivamente, equivalentes a deficiente y

bueno.

Lo señalado se observa en la ilustración uno presentada a continuación, en la

cual se aprecia una línea horizontal de color verde que hace referencia al

umbral de 75 puntos que es la meta organizacional mínima para todas las

variables del clima laboral. Cualquier componente cuya valoración esté por

debajo de este límite requerirá de intervenciones de la Dirección y la Jefatura

de Recursos Humanos para fortalecerlo.

56


Ilustración 1. Dimensión: aspectos físicos, por empresa

SC LJ TOTAL50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

86%

79%83%


57


4.2.2

4.2.3 Dimensión: Estructura y autonomía

La segunda dimensión que fue motivo de medición en las estaciones de

servicios de combustibles que son objeto de estudio, se denominó: estructura

y autonomía.

Esta dimensión engloba dos conceptos del clima laboral que presentan sus

respectivos componentes, los cuales se evidencian en el cuestionario, cuyos

resultados se observan en las tablas 13, 14 y 15; así como en la ilustración

dos.

El primer componente hace referencia a la estructura organizacional. Se

pretende determinar si la estructura que está implementada en cada empresa

(estación de servicios de combustibles), permite a los trabajadores realizar

sus tareas con efectividad, sin que esta entorpezca sus actividades laborales

y demanden del empleado esfuerzos adicionales para realizar su trabajo. Este

componente también involucra la toma de decisiones efectiva y oportuna, ya

que esta direcciona al trabajador y le permite ser más productivo en su

trabajo.

El otro componente de esta dimensión del clima laboral es la autonomía. Este

concepto se refiere a aquellas libertades que tiene el trabajador para realizar

las actividades laborales que tiene bajo su responsabilidad, permitiéndole

organizarse de manera que, cumpliendo con las expectativas de sus jefes y

todas las responsabilidades que tiene asignadas, consiga un grado de

autonomía y flexibilidad que hagan más amena y eficiente su jornada laboral.

A continuación se presentan los resultados de ambas estaciones de servicios

de combustibles, respecto a la segunda dimensión del clima laboral.

58


Tabla 13. Dimensión: estructura y autonomía en SC

Dimensión Variable Despachador Supervisor Jefe Coordinador TOTAL

Estructura

y

Autonomía

El trabajo está tan bien organizado que facilita la realización de las tareas que debo hacer 75% 75% 100% 75% 76%

Los diferentes niveles jerárquicos de la organización colaboran entre ellos 69% 75% 100% 75% 71%

Las normas y reglas de mi organización son claras y facilitan mi trabajo 78% 75% 100% 75% 79%

Las decisiones se toman en el nivel en el que deben tomarse 59% 100% 100% 75% 65%

Tengo definidas claramente las funciones de mi puesto y mis límites de responsabilidades 100% 100% 100% 100% 100%

Las tareas que desempeño corresponden a mi función 94% 100% 100% 75% 94%

Bajo las mismas circunstancias y condiciones se perciben diferencias en las cargas de trabajo 81% 100% 75% 75% 81%

Tabla 13. Dimensión: estructura y autonomía en SC

59


Continuación


Estructura

y

Autonomía

Existe una buena comunicación entre mis compañeros de trabajo 86% 100% 100% 75% 87%

Existe buena comunicación con mi jefe directo 89% 100% 100% 75% 89%

Recibo en forma oportuna la información que requiero para mi trabajo 94% 100% 100% 75% 93%

Se hacen esfuerzos importantes para mejorar los niveles de información y comunicación 83% 100% 75% 75% 83%

Tengo libertad para organizar mi trabajo, siempre que lo haga bien 92% 100% 100% 75% 92%


Tabla 14. Dimensión: estructura y autonomía en LJ

60


Dimensión Variable Despachador Supervisor Coordinador TOTAL

Estructura

y

Autonomía

El trabajo está tan bien organizado que facilita la realización

de las tareas que debo hacer78% 100% 75% 75%

Los diferentes niveles jerárquicos de la organización

colaboran entre ellos70% 100% 75% 69%

Las normas y reglas de mi organización son claras y facilitan

mi trabajo78% 100% 100% 80%

Las decisiones se toman en el nivel en el que deben tomarse 61% 100% 75% 63%

Tengo definidas claramente las funciones de mi puesto y mis

límites de responsabilidades89% 100% 100% 87%

Las tareas que desempeño corresponden a mi función 78% 100% 75% 75%

Bajo las mismas circunstancias y condiciones se perciben

diferencias en las cargas de trabajo70% 100% 75% 69%


Tabla 14. Dimensión: estructura y autonomía en LJ

61


Continuación


Estructura

y

Autonomía

Existe una buena comunicación entre mis compañeros de

trabajo85% 100% 50% 75%

Existe buena comunicación con mi jefe directo 83% 100% 75% 78%

Recibo en forma oportuna la información que requiero para

mi trabajo80% 100% 100% 81%

Se hacen esfuerzos importantes para mejorar los niveles de

información y comunicación68% 100% 100% 73%

Tengo libertad para organizar mi trabajo, siempre que lo

haga bien 92% 100% 100% 90%


Tabla 15. Dimensión: estructura y autonomía, por empresa

62


Dimensión Variable SC LJ TOTAL

Estructura

y

Autonomía

El trabajo está tan bien organizado que facilita la realización de las tareas que debo hacer 76% 75% 76%

Los diferentes niveles jerárquicos de la organización colaboran entre ellos 71% 69% 70%

Las normas y reglas de mi organización son claras y facilitan mi trabajo 79% 80% 79%

Las decisiones se toman en el nivel en el que deben tomarse 65% 63% 64%

Tengo definidas claramente las funciones de mi puesto y mis límites de responsabilidades 100% 87% 94%

Las tareas que desempeño corresponden a mi función 94% 75% 84%

Bajo las mismas circunstancias y condiciones se perciben diferencias en las cargas de trabajo 81% 69% 75%

Existe una buena comunicación entre mis compañeros de trabajo 87% 75% 81%

Existe buena comunicación con mi jefe directo 89% 78% 84%

Tabla 15. Dimensión: estructura y autonomía, por empresa

Continuación

63



Estructura

y

Autonomía

Recibo en forma oportuna la información que requiero para mi trabajo 93% 81% 87%

Se hacen esfuerzos importantes para mejorar los niveles de información y

comunicación83% 73% 78%

Tengo libertad para organizar mi trabajo, siempre que lo haga bien 92% 90% 91%

TOTAL 84% 76% 80%


64



respecto al clima laboral de la segunda dimensión, logrando una calificación

total de 84 puntos sobre cien, equivalente a Muy Bueno.

Sin embargo hay dos componentes que deben ser revisados y mejorados por

la empresa con la finalidad de fortalecer esta dimensión del clima laboral, los

cuales se enmarcan en la estructura organizacional y la jerarquía respectiva, y

son percibidos principalmente por los despachadores de zona de pista, siendo

los siguientes:

Los diferentes niveles jerárquicos de la organización colaboran entre

ellos, con 71 puntos (bueno)

Las decisiones se toman en el nivel en el que deben tomarse, con 65

puntos (regular)

La empresa LJ obtuvo resultados apenas aceptables en la calificación global

de la dimensión estructura y autonomía, alcanzando la calificación de 76

puntos, equivalente a Bueno. Los componentes de esta dimensión que no

alcanzaron la calificación de 75 puntos en la estación de servicio de

combustibles LJ, fueron los siguientes:

Los diferentes niveles jerárquicos de la organización colaboran entre

ellos, con 69 puntos (regular). Este problema también lo presentó SC.

Las decisiones se toman en el nivel en el que deben tomarse, con 63

puntos (regular). Este problema también lo presentó SC.

Bajo las mismas circunstancias y condiciones se perciben diferencias

en las cargas de trabajo, con 69 puntos (regular)


información y comunicación, con 73 puntos (bueno)

65


Lo señalado se observa en la ilustración dos presentada a continuación, en la



variables del clima laboral.

Cualquier componente cuya valoración esté por debajo de este límite

requerirá de intervenciones de la Dirección y la Jefatura de Recursos

Humanos para fortalecerlo.

Ilustración 2. Dimensión: estructura y autonomía, por empresa

SC LJ TOTAL60%

65%

70%

75%

80%

85%84%

76%

80%


66


4.2.4 Dimensión: Remuneración y Motivación

La tercera dimensión que es motivo de análisis para determinar el clima

laboral en las dos estaciones de servicios que son objeto de estudio, se

denominó: remuneración y motivación.

Esta dimensión tiene dos componentes, tal como lo indica su enunciado, los

cuales se elaboraron para que midan la percepción que el personal que

trabaja en la zona de pista, total o parcialmente, tiene respecto a lo siguiente:

Remuneración. Se refiere a la percepción de justicia que tiene el

empleado, respecto a las diversas actividades laborales que realiza

durante su jornada, al nivel de responsabilidad que le es otorgado, y a su

compensación monetaria a través de los sueldos o salarios que percibe.

Motivación. Se refiere a la percepción de justicia que tiene el empleado

respecto a los premios por la efectividad de su trabajo, a la forma en que

se deciden los ascensos en la empresa, a la manera en que el empleado

es evaluado y la participación que este tiene en el proceso. También se

considera la estabilidad laboral que el empleado percibe en la empresa

donde labora, sea SC o LJ, que pertenecen al mismo grupo corporativo.


de combustibles, respecto a la tercera dimensión del clima laboral.

67


Tabla 16. Dimensión: remuneración y motivación en SC


Remuneració

n y Motivación

Tengo los conocimientos que el puesto requiere 100% 75% 100% 100% 99%

Mi trabajo es evaluado en forma adecuada 81% 100% 100% 75% 82%

Participo en la elaboración de los objetivos y

expectativas de mi trabajo 84% 75% 100% 75% 84%

Mi remuneración es adecuada en relación con el

trabajo que realizo68% 75% 75% 0% 65%

Considero que los beneficios (ventajas sociales) que

me ofrecen en mi trabajo son los adecuados67% 75% 100% 0% 65%

Me siento seguro y estable en mi puesto de trabajo 84% 75% 100% 100% 86%

Existe mucha movilidad y cambio de puestos de

trabajo entre mis compañeros en la empresa81% 75% 75% 75% 80%

Las promociones (ascensos) se dan a quien las

merece75% 75% 100% 75% 76%

La eficacia en el trabajo es reconocida por la empresa 69% 100% 100% 75% 73%


68


Tabla 17. Dimensión: remuneración y motivación en LJ


Remuneración

y Motivación

Tengo los conocimientos que el puesto requiere 95% 100% 100% 92%

Mi trabajo es evaluado en forma adecuada 69% 100% 100% 73%

Participo en la elaboración de los objetivos y

expectativas de mi trabajo 81% 100% 75% 77%

Mi remuneración es adecuada en relación con el

trabajo que realizo64% 0% 75% 60%

Considero que los beneficios (ventajas sociales) que

me ofrecen en mi trabajo son los adecuados78% 0% 100% 75%

Me siento seguro y estable en mi puesto de trabajo 66% 100% 75% 66%

Existe mucha movilidad y cambio de puestos de

trabajo entre mis compañeros en la empresa73% 0% 50% 62%

Las promociones (ascensos) se dan a quien las merece 40% 100% 100% 52%

La eficacia en el trabajo es reconocida por la empresa 48% 50% 75% 51%


69


Tabla 18. Dimensión: remuneración y motivación, por empresa


Remuneración

y Motivación

Tengo los conocimientos que el puesto requiere 99% 92% 95%

Mi trabajo es evaluado en forma adecuada 82% 73% 78%

Participo en la elaboración de los objetivos y expectativas de mi trabajo 84% 77% 81%

Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que realizo 65% 60% 62%

Considero que los beneficios (ventajas sociales) que me ofrecen en mi

trabajo son los adecuados65% 75% 70%

Me siento seguro y estable en mi puesto de trabajo 86% 66% 76%

Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo entre mis

compañeros en la empresa80% 62% 71%

Las promociones (ascensos) se dan a quien las merece 76% 52% 64%

La eficacia en el trabajo es reconocida por la empresa 73% 51% 62%

TOTAL 79% 68% 73%

70



respecto al clima laboral de la tercera dimensión, logrando una calificación

total de 79 puntos sobre cien, equivalente a Bueno.

Sin embargo hay tres componentes que deben ser revisados y mejorados por

la empresa con la finalidad de fortalecer esta dimensión del clima laboral, los

cuales hacen referencia a la percepción de justicia en la remuneración y

adicionales que percibe el personal, siendo los más afectados primeramente

los Coordinadores Administrativos, seguidos de los Despachadores. Los

componentes a mejorar se presentan a continuación:

Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que realizo, con

65 puntos (regular)

Considero que los beneficios (ventajas sociales) que me ofrecen en mi

trabajo son los adecuados, con 65 puntos (regular)

La eficacia en el trabajo es reconocida por la empresa, con 73 puntos

(bueno)

La empresa LJ obtuvo una calificación no aceptable en la dimensión

remuneración y motivación del clima laboral, con la puntuación de 68%

equivalente a Regular.

Los componentes de esta dimensión que requieren de una intervención en la

empresa LJ para su fortalecimiento, son los siguientes:

Mi trabajo es evaluado en forma adecuada, con 73 puntos (bueno). Los

afectados son principalmente a los despachadores.

Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que realizo, con

60 puntos (regular). Esta percepción negativa proviene principalmente de

los despachadores y supervisores. Los supervisores también expusieron

descontento por los beneficios sociales que ofrece la empresa. Este

problema también se presentó en SC.

71


Me siento seguro y estable en mi puesto de trabajo, con 66 puntos

(regular). Es la percepción principalmente de los despachadores.


compañeros en la empresa, con 62 puntos (regular). Todo el personal

dio una calificación baja a esta variable, en especial, los supervisores,

seguido del coordinador administrativo.

Las promociones (ascensos) se dan a quien las merece, con 52 puntos

(deficiente). Los afectados son principalmente los despachadores.

La eficacia en el trabajo es reconocida por la empresa, con 51 puntos

(deficiente). Este problema también se presentó en SC. Las bajas

calificaciones reflejan la percepción negativa de los despachadores y los

supervisores.

Lo señalado se observa en la ilustración tres presentada a continuación, en la







Ilustración 3. Dimensión: remuneración y motivación, por empresa

72


SC LJ TOTAL60%

65%

70%

75%

80%

79%

68%

73%


73


4.2.5 Dimensión: Identidad y Relaciones de Trabajo

La cuarta dimensión que se diseñó para medir y evaluar el clima laboral en las

estaciones de servicios de combustibles objeto de estudio, se denominó:

identidad y relaciones de trabajo.

Esta dimensión del clima laboral está conformada por dos componentes

fundamentales, los cuales pretenden medir la percepción que los trabajadores

que parcial o totalmente pasan su jornada laboral en la zona de pista,

respecto a lo siguiente:

Identidad. Este concepto se refiere al sentido de pertenencia que el

empleado tiene hacia la empresa y hacia el área en la cual realiza sus

actividades laborales. Se estima que un empleado con mayor sentido de

pertenencia en la empresa y el cual se encuentra laborando en un área

de trabajo en la cual se siente a gusto, tendrá una mejor disposición para

trabajar y percibirá un mejor ambiente laboral, siendo también más leal y

productivo para la organización.

Relaciones de trabajo. Este concepto engloba la percepción que el

personal que trabaja parcial o totalmente en la zona de pista tiene

respecto al apoyo que recibe al momento en que enfrenta problemas

laborales, al trato de cordialidad y respeto que le dan sus jefes directos y

otras autoridades organizacionales, a la forma en que se resuelven los

conflictos dentro de la organización, y en general, a las relaciones

interpersonales de trabajo a las que está sometido durante la jornada

laboral.


de combustibles, respecto a la cuarta dimensión del clima laboral.

74


Tabla 19. Dimensión: identidad y relaciones de trabajo en SC


Relacione

s de

trabajo e

identidad

Me gusta mi trabajo 92% 100% 100% 100% 93%

Me gustaría seguir trabajando en mi área de trabajo 75% 100% 75% 100% 78%

Si me ofrecieran un trabajo en otra empresa, con igual sueldo y condiciones, lo aceptaría 36% 0% 25% 100% 37%

Mi jefe directo es amable y me trata bien 81% 100% 100% 75% 82%

Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas entre los miembros de mi organización 79% 75% 100% 75% 79%

Cuando tengo algún problema en mi trabajo, suele haber personas dispuestas a ayudarme 83% 75% 100% 75% 83%

Existen rivalidades personales muy fuertes 69% 25% 25% 75% 65%

Se realizan con suficiente frecuencia eventos para lograr el acercamiento y convivencia entre personal de la empresa. 64% 75% 75% 75% 66%


75


Tabla 20. Dimensión: identidad y relaciones de trabajo en LJ


Relacione

s de

trabajo e

identidad

Me gusta mi trabajo 100% 50% 100% 93%

Me gustaría seguir trabajando en mi área de trabajo 92% 100% 100% 90%

Si me ofrecieran un trabajo en otra empresa, con igual

sueldo y condiciones, lo aceptaría59% 0% 100% 61%

Mi jefe directo es amable y me trata bien 72% 100% 75% 70%

Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas entre

los miembros de mi organización67% 100% 50% 62%

Cuando tengo algún problema en mi trabajo, suele haber

personas dispuestas a ayudarme78% 100% 100% 80%

Existen rivalidades personales muy fuertes 22% 0% 50% 25%

Se realizan con suficiente frecuencia eventos para lograr el

acercamiento y convivencia entre personal de la empresa.64% 50% 100% 67%


76


Tabla 21. Dimensión: identidad y relaciones de trabajo, por empresa


Relaciones

de trabajo

e identidad

Me gusta mi trabajo 93% 93% 93%

Me gustaría seguir trabajando en mi área de trabajo 78% 90% 84%

Si me ofrecieran un trabajo en otra empresa, con igual sueldo y condiciones, lo aceptaría 37% 61% 49%

Mi jefe directo es amable y me trata bien 82% 70% 76%

Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas entre los miembros de mi organización 79% 62% 71%

Cuando tengo algún problema en mi trabajo, suele haber personas dispuestas a ayudarme 83% 80% 81%

Existen rivalidades personales muy fuertes 65% 25% 45%

Se realizan con suficiente frecuencia eventos para lograr el acercamiento y convivencia entre personal de la empresa. 66% 67% 66%

TOTAL 74% 68% 71%


77


La empresa SC, respecto a la cuarta dimensión denominada identidad y

relaciones de trabajo, presenta resultados que requieren de su fortalecimiento,

alcanzando una calificación agregada que está por debajo del mínimo

requerido por la Alta Gerencia, con un total de 74 puntos, equivalente a

Bueno.

Los componentes que deben ser revisados y mejorados por la empresa con la

finalidad de fortalecer esta dimensión del clima laboral, se presentan a

continuación:

Si me ofrecieran un trabajo en otra empresa, con igual sueldo y

condiciones, lo aceptaría, con 37 puntos (deficiente). Excepto el

Coordinador Administrativo, el resto del personal encuestado expresó

insatisfacción del ambiente y predisposición a cambiarse de empresa.

Existen rivalidades personales muy fuertes, con 65 puntos (regular). Esta

respuesta refleja la percepción de todos los encuestados, con más

énfasis en la de los supervisores y jefes de pista.

Se realizan con suficiente frecuencia eventos para lograr el acercamiento

y convivencia entre personal de la empresa, con 66 puntos (regular). El

descontento en esta temática se centra principalmente en los

despachadores de zona de pista.

La empresa LJ obtuvo una calificación de 68 puntos en la dimensión identidad

y relaciones de trabajo, la cual está por debajo de la meta de 75 puntos, razón

por la cual requiere de intervención por parte de las Direcciones y del área de

Recursos Humanos. Los componentes específicos que deben ser fortalecidos,

son los siguientes:


condiciones, lo aceptaría, con 61 puntos (regular). Excepto el

Coordinador, el resto del personal encuestado expresó insatisfacción

del ambiente y predisposición a cambiarse de empresa. Este problema

también fue identificado en la empresa SC.

78


Mi jefe directo es amable y me trata bien, con 70 puntos (bueno). La

percepción baja en este componente proviene de los despachadores.

Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas entre los

miembros de mi organización, con 62 puntos (regular). La percepción

baja en este componente proviene de los despachadores y del

coordinador administrativo.

Existen rivalidades personales muy fuerte, con la calificación de 25

puntos (deficiente). La totalidad del personal tiene esta percepción

negativa de la empresa LJ, la cual también existe en la empresa SC del

mismo grupo corporativo.


acercamiento y convivencia entre personal de la empresa, con la

calificación de 67 puntos (regular). La baja puntuación es otorgada por

los despachadores y los supervisores.

Lo señalado se observa en la ilustración cuatro presentada a continuación, en

la cual se aprecia una línea horizontal de color verde que hace referencia al






79


Ilustración 4. Dimensión: identidad y relaciones de trabajo, por empresa

SC LJ TOTAL65%

67%

69%

71%

73%

75%

74%

68%

71%


80


4.2.6 Dimensión: Innovación

La última dimensión del clima laboral que fue medida en las estaciones de

servicios de combustibles objetos de estudio, de acuerdo a los criterios

teóricos y a los requerimientos organizacionales del grupo corporativo, se

denominó: innovación.

Tal como se explicó en la primera dimensión, el hecho de que esta dimensión

del clima laboral se presente al final, no indica que es de menor relevancia en

el estudio, ya que los datos expuestos no son de nivel ordinal sino de nivel

nominal o categórico, por lo cual responden a clasificaciones de acuerdo a

ciertos criterios mas no a un orden de “mayor que” o “menor que”.

Las variables o componentes que se analizan en la dimensión innovación,

están relacionados a la percepción que los empleados que trabajan en la zona

de pista durante la totalidad de la jornada laboral o durante alguna proporción

de la jornada laboral, tienen de la estación de servicios de combustibles y del

grupo corporativo, respecto a lo siguiente:

A la apertura que la empresa tiene para la incorporación de nuevas

técnicas y tecnologías.

La implementación de nuevas ideas que los diferentes empleados

pueden sugerir para mejorar algún proceso o procedimiento específico.

A la capacitación que las estaciones de servicio de combustibles

estudiadas, brindan tanto al personal que trabaja en pista como al

personal en general.


de combustibles, respecto a la cuarta dimensión del clima laboral.

81


Tabla 22. Dimensión: innovación en SC


Innovación

La empresa es muy innovadora y abierta a la adopción de

nuevas técnicas y tecnologías86% 50% 100% 75% 84%

Existen grupos que se oponen a todos los cambios 56% 75% 25% 75% 56%

Se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del

trabajo78% 75% 100% 75% 79%

Esta organización ofrece buenas oportunidades de

capacitación y fomenta nuestra formación72% 75% 75% 75% 72%

Los programas de capacitación son para todos 88% 100% 75% 75% 87%


82


Tabla 23. Dimensión: innovación en LJ


Innovación


nuevas técnicas y tecnologías58% 0% 75% 56%

Existen grupos que se oponen a todos los cambios 42% 100% 50% 44%


trabajo53% 100% 100% 62%


capacitación y fomenta nuestra formación62% 0% 100% 63%

Los programas de capacitación son para todos 77% 100% 100% 78%


Tabla 24. Dimensión: innovación, por empresa

83



Innovación

La empresa es muy innovadora y abierta a la adopción de nuevas

técnicas y tecnologías84% 56% 70%

Existen grupos que se oponen a todos los cambios 56% 44% 50%

Se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del trabajo 79% 62% 70%

Esta organización ofrece buenas oportunidades de capacitación y fomenta

nuestra formación72% 63% 68%

Los programas de capacitación son para todos 87% 78% 83%

TOTAL 74% 66% 70%


84


La empresa SC, respecto a la quinta y última dimensión denominada

innovación, presenta resultados que requieren de su fortalecimiento,

alcanzando una calificación agregada que está por debajo del mínimo

requerido por la Alta Gerencia, con un total de 74 puntos, equivalente a

Bueno.

Los componentes que deben ser revisados y mejorados por la empresa con la

finalidad de fortalecer esta dimensión del clima laboral, se presentan a

continuación:

Existen grupos que se oponen a todos los cambios, con 56 puntos

(deficiente). El personal que presentó una percepción menos optimista

sobre esta temática fueron los despachadores y la jefatura de pista.

Esta organización ofrece buenas oportunidades de capacitación y

fomenta nuestra formación, con 72 puntos (bueno). Esta respuesta

refleja la percepción de inconformidad principalmente de los

despachadores.

La empresa LJ obtuvo una calificación de 66 puntos en la dimensión

innovación, siendo esta su calificación más baja entre todas las dimensiones

del clima laboral que fueron analizadas. Los componentes específicos que

deben ser fortalecidos, son los siguientes:

La empresa es muy innovadora y abierta a la adopción de nuevas

técnicas y tecnologías, con 56 puntos (deficiente). Excepto el

Coordinador, el resto del personal encuestado perciben a la empresa

como poco innovadora.

Existen grupos que se oponen a todos los cambios, con 44 puntos

(deficiente). El personal que presentó una percepción menos optimista

sobre esta temática fueron los despachadores y el coordinador. Este

problema también fue identificado en la empresa SC.

85


Se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del trabajo.

con 62 puntos (regular). Las respuestas negativas a esta variable

surgieron únicamente de los despachadores.


fomenta nuestra formación, con 63 puntos (regular). Esta respuesta

refleja la percepción de inconformidad principalmente de los

supervisores y despachadores. Este problema también fue identificado

en la empresa SC.

Lo señalado se observa en la ilustración cinco en la cual se aprecia una línea

horizontal de color verde que hace referencia al umbral de 75 puntos que es la

meta organizacional mínima para todas las variables del clima laboral.




Ilustración 5. Dimensión: innovación, por empresa

SC LJ TOTAL65%

66%

67%

68%

69%

70%

71%

72%

73%

74%

75%

74%

66%

70%

86



87


4.3 RESULTADO GLOBAL DEL CLIMA LABORAL

4.3.1 Calificaciones del Clima Laboral en SC

De forma global, la calificación que el personal de pista otorgó al clima laboral

de la estación de servicios de combustibles fue de Muy Buena con una

puntuación de 80/100. De las 41 preguntas (que comprenden las variables de

estudio) que fueron analizadas, el 22% obtuvo una calificación de Excelente

equivalente a 90 puntos o más; por lo cual no requieren de intervención por

parte de las Direcciones de la empresa, pero sí deben mantenerse en futuras

mediciones. Los resultados de lo expuesto se presentan en la tabla 25.

Tabla 25. Componentes por dimensión con calificación excelente, SC

Dimensión Variable



límites de responsabilidades

Las tareas que desempeño corresponden a mi función

Recibo en forma oportuna la información que requiero para mi

trabajo

Tengo libertad para organizar mi trabajo, siempre que lo haga

bien

Remuneración y

MotivaciónTengo los conocimientos que el puesto requiere

Relaciones de

trabajo e identidadMe gusta mi trabajo

Aspectos Físicos

Mi lugar de trabajo tiene suficiente luz


hacer bien nuestro trabajo

La temperatura en mi lugar de trabajo es la adecuada

88


El 34% de las preguntas que se evaluaron del clima laboral de la organización,

obtuvo una calificación de Muy Buena, por lo cual no requieren de intervención

por parte de las Direcciones de la empresa, pero sí deben mantenerse en

futuras mediciones. Los resultados de lo expuesto se presentan en la tabla 26

Tabla 26. Componentes por dimensión con calificación muy buena, SC

Dimensión Variable

Estructura y

Autonomía

Existe buena comunicación con mi jefe directo

Existe una buena comunicación entre mis compañeros de

trabajo


diferencias en las cargas de trabajo


información y comunicación

Aspectos Físicos


eficientemente.

El lugar donde laboro es aseado

Innovación

Los programas de capacitación son para todos


nuevas técnicas y tecnologías

Remuneración y

Motivación

Me siento seguro y estable en mi puesto de trabajo

Participo en la elaboración de los objetivos y expectativas de mi

trabajo

Mi trabajo es evaluado en forma adecuada

Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo entre

mis compañeros en la empresa

Relaciones de

trabajo e identidad


personas dispuestas a ayudarme

Mi jefe directo es amable y me trata bien

89


En el 27% de las preguntas que se evaluaron del clima laboral de la

organización, se obtuvo una calificación de Buena, equivalente entre los 70 y

79 puntos. De ellas, el 7% obtuvieron una calificación inferior a 75 puntos,

razón por la cual no cumplen con la meta mínima de 75 puntos requerida por la

Dirección, por lo que es necesario fortalecerlas.

Los resultados se presentan en la tabla 27, siendo aquellas sombreadas de

gris, las variables que deben ser fortalecidas ya que obtuvieron menos de 75

puntos.

Tabla 27. Componentes por dimensión con calificación buena, SC

Dimensión Variable

Relaciones de

trabajo e identidad

Las relaciones interpersonales son cordiales y abiertas entre

los miembros de mi organización

Me gustaría seguir trabajando en mi área de trabajo

Estructura y

Autonomía

Las normas y reglas de mi organización son claras y facilitan mi

trabajo

El trabajo está tan bien organizado que facilita la realización de

las tareas que debo hacer

Los diferentes niveles jerárquicos de la organización colaboran

entre ellos

Innovación


trabajo


capacitación y fomenta nuestra formación

Aspectos FísicosEl nivel de ruido es soportable

Los olores en su lugar de trabajo son adecuados

Remuneración y

Motivación

Las promociones (ascensos) se dan a quien las merece

La eficacia en el trabajo es reconocida por la empresa

90




obtuvieron una calificación de Regular y Deficiente, por lo cual no cumplen con

la meta mínima de 75 puntos impuesta por la Dirección y requieren del diseño

de medidas de intervención por parte de las Direcciones y la Jefatura de

Recursos Humanos para su fortalecimiento.

Los resultados se presentan en la tabla 27, siendo aquellas variables

sombreadas de color durazno aquellas que obtuvieron la calificación de

deficiente por lo cual requieren de un fortalecimiento inmediato, pues fueron las

peores evaluadas en el test.

Tabla 28. Componentes por dimensión con calificación regular y deficiente, SC

Dimensión Variable

Relaciones de

trabajo e

identidad


acercamiento y convivencia entre personal de la empresa.

Existen rivalidades personales muy fuertes


condiciones, lo aceptaría

Remuneración y

Motivación

Considero que los beneficios (ventajas sociales) que me ofrecen

en mi trabajo son los adecuados

Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que

realizo

Estructura y

AutonomíaLas decisiones se toman en el nivel en el que deben tomarse

Innovación Existen grupos que se oponen a todos los cambios


91


4.3.2 Calificaciones del Clima Laboral en LJ

De forma global, la calificación que el personal de pista otorgó al clima laboral

de la estación de servicios de combustibles LJ fue de Buena con una

puntuación de 71/100; la cual está por debajo de la meta organizacional de 75

puntos.

De las 41 preguntas (que comprenden las variables de estudio) que fueron

analizadas, el 15% obtuvieron una calificación de Excelente equivalente a 90

puntos o más; por lo cual no requieren de intervención por parte de las

Direcciones de la empresa, pero sí deben mantenerse en futuras mediciones.

Los resultados de lo expuesto se presentan en la tabla 29.

Tabla 29. Componentes por dimensión con calificación excelente, LJ

Dimensión Variable

Aspectos FísicosMi lugar de trabajo tiene suficiente luz

El lugar donde laboro es aseado

Relaciones de

trabajo e identidad

Me gusta mi trabajo

Me gustaría seguir trabajando en mi área de trabajo

Remuneración y

MotivaciónTengo los conocimientos que el puesto requiere

Estructura y

Autonomía

Tengo libertad para organizar mi trabajo, siempre que lo haga

bien



obtuvo una calificación de Muy Buena, por lo cual no requieren de intervención

por parte de las Direcciones de la empresa, pero sí deben mantenerse en

futuras mediciones. Los resultados de lo expuesto se presentan en la tabla 30

92


Tabla 30. Componentes por dimensión con calificación buena, LJ

Dimensión Variable

Estructura y

Autonomía


límites de responsabilidades

Recibo en forma oportuna la información que requiero para mi

trabajo

Las normas y reglas de mi organización son claras y facilitan mi

trabajo

Aspectos Físicos


eficientemente.

Disponemos de los medios y equipamiento necesarios para hacer

bien nuestro trabajo

Relaciones de

trabajo e identidad


personas dispuestas a ayudarme


En el 29% de las preguntas que se evaluaron del clima laboral de la

organización LJ se obtuvo una calificación de Buena, equivalente entre los 70 y

79 puntos. De ellas, el 9% obtuvieron una calificación inferior a 75 puntos,

razón por la cual no cumplen con la meta mínima de 75 puntos requerida por la

Dirección, por lo que es necesario fortalecerlas.

Los resultados se presentan en la tabla 31, siendo aquellas sombreadas de

gris, las variables que deben ser fortalecidas ya que obtuvieron menos de 75

puntos

93


Tabla 31. Componentes por dimensión con calificación buena, LJ

Dimensión Variable

Aspectos FísicosLa temperatura en mi lugar de trabajo es la adecuada

El nivel de ruido es soportable

Innovación Los programas de capacitación son para todos

Estructura y

Autonomía

Existe buena comunicación con mi jefe directo

Las tareas que desempeño corresponden a mi función

Existe una buena comunicación entre mis compañeros de trabajo

El trabajo está tan bien organizado que facilita la realización de

las tareas que debo hacer



Remuneración y

Motivación

Participo en la elaboración de los objetivos y expectativas de mi trabajo

Considero que los beneficios (ventajas sociales) que me ofrecen

en mi trabajo son los adecuados

Mi trabajo es evaluado en forma adecuada

Relaciones de

trabajo e identidadMi jefe directo es amable y me trata bien



obtuvieron una calificación de Regular y Deficiente, por lo cual no cumplen con

la meta mínima de 75 puntos impuesta por la Dirección y requieren del diseño

de medidas de intervención por parte de las Direcciones y la Jefatura de

Recursos Humanos para su fortalecimiento.

94


Los resultados se presentan en la tabla 32, siendo aquellas variables

sombreadas de color durazno aquellas que obtuvieron la calificación de

deficiente por lo cual requieren de un fortalecimiento inmediato, pues fueron las

peores evaluadas en el test.

Tabla 32. Componentes por dimensión con calificación regular y deficiente, LJ

Dimensión Variable

Estructura y

Autonomía


entre ellos



Las decisiones se toman en el nivel en el que deben tomarse

Remuneración y

Motivación



compañeros en la empresa


realizo



Innovación


fomenta nuestra formación


trabajo



Existen grupos que se oponen a todos los cambios

95


Tabla 32. Componentes por dimensión con calificación regular y deficiente, LJ

Continuación

Dimensión Variable

Relaciones de

trabajo e identidad


acercamiento y convivencia entre personal de la empresa


miembros de mi organización




Aspectos Físicos Los olores en su lugar de trabajo son adecuados


96


CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1.

2.

3.

4.

5.

5.1 CONCLUSIONES

A partir de la revisión literaria que se presentó en el capítulo segundo de este

documento, y de las mesas de trabajo que se mantuvieron con el Coordinador

Administrativo y el Director Administrativo y Financiero corporativo, se

definieron las siguientes dimensiones que fueron utilizadas para medir el clima

laboral en las estaciones de servicio objeto de estudio, dando cumplimiento al

primer objetivo específico de la investigación, siendo estas las siguientes:

1. Aspectos físicos

2. Estructura y autonomía

3. Remuneración y motivación

4. Identidad y relacionas de trabajo

5. Innovación

97


Con ello, se elaboraron instrumentos metodológicos definidos en el capítulo

tercero, con los cuales se realizó el levantamiento de información in situ, cuyo

análisis arrojó resultados que permiten responder tanto a la primera y segunda

pregunta de investigación como al segundo y tercer objetivo específico,

identificando la percepción del clima laboral en ambas estaciones de servicios

de combustibles y realizando un análisis comparativo de ellas.

Los resultados más relevantes de este análisis se observan en la ilustración

seis, en donde la línea vertical verde representa los 75 puntas de meta

mínima por dimensión y componente que la Dirección desea alcanzar en el

clima laboral de ambas estaciones de servicio de combustibles, estudiadas;

las cuales presentaron las siguientes características:

Respecto a la dimensión aspectos físicos, ambas estaciones obtuvieron

una calificación superior a la meta organizacional de 75 puntos;

obteniendo SC un mejor ambiente que LJ.

Respecto a la dimensión estructura y autonomía, ambas estaciones

obtuvieron una calificación superior a la meta organizacional de 75

puntos; obteniendo SC un mejor ambiente que LJ.

Respecto a la dimensión remuneración y motivación, la estación de

servicios de combustibles SC estuvo por encima de la meta, no así LJ

que requiere intervención. SC presentó un mejor ambiente en esta

dimensión, cumpliendo con la meta organizacional, mientras que LJ no

lo logró.

Respecto a la dimensión identidad y relaciones de trabajo, ambas

estaciones obtuvieron una calificación inferior a la meta organizacional

de 75 puntos; obteniendo SC una calificación un punto menor a la meta

pero seis puntos superior a la que obtuvo LJ.

Respecto a la dimensión innovación, ambas estaciones obtuvieron una

calificación inferior a la meta organizacional de 75 puntos; obteniendo

SC una calificación un punto menor a la meta pero ocho puntos

superior a la que obtuvo LJ.

98


La empresa SC logró la meta propuesta por la Alta Gerencia, en tres de las

cinco dimensiones y en el 76% de las variables estudiadas; a diferencia de la

empresa LJ alcanzó la meta en dos de las cinco dimensiones del clima laboral

y en el 49% de las variables estudiadas.

Mientras SC requiere intervención en 24 de las variables estudiadas, LJ

requiere en el 51%, lo cual revela que la estación de servicios de combustibles

SC tiene un mejor ambiente laboral en comparación con la estación de

servicios LJ, ambas pertenecientes al mismo grupo corporativo.

Ilustración 6. Resultados del CL por dimensión y empresa

Aspectos físicos

Estructura, autonomía

Remunerac., motivación

Relaciones, identidad

Innovación

60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%

LJ SC


99


Para finalizar se destaca que todo el personal de SC, exceptuando el

Coordinador, percibe un clima laboral aceptable y mejor que el que percibe el

personal de la empresa LJ, tal como se muestra en la ilustración siete

Se concluye que SC presenta un mejor clima laboral que LJ, tanto por la

cantidad de dimensiones, como por las variables que la componen y la

percepción en los diferentes cargos; logrando la calificación total de 80 puntos

frente a los 71 puntos logrados por la estación de servicios de combustibles

LJ, y obteniendo una mejor calificación en todas las dimensiones del clima

laboral.

Ilustración 7. Clima laboral por cargo y empresa

Despachador Supervisor Jefe Coordinador TOTAL70%

75%

80%

85%

90%

80%

83%

87%

74%

80%

72%

76%

86%

71%

SC LJ


100


Se evidencia también que ambas empresas presentaron deficiencias en las

dimensiones relaciones de trabajo e identidad y en innovación, las cuales

deben ser robustecidas de manera inmediata.

Finalmente, se puede aceptar la hipótesis formulada en el capítulo tercero, la

cual sostienen que:

Existe un mejor clima laboral en la estación de servicios de

combustibles San Carlos, respecto a la estación de servicios Las

Joyas, siendo las dimensiones Innovación y Relaciones Laborales

las que presentan resultados más bajos en ambas estaciones de

servicios, durante el año 2014

101


5.2 RECOMENDACIONES

A partir del diagnóstico del clima laboral realizado a lo largo de la tesis

presentada en este documento académico, se puede proceder a realizar

recomendaciones con el propósito de generar líneas que lo fortalezcan, y así

dar respuesta a la tercera pregunta de investigación y al cuarto objetivo

específico.

Debido a que el estudio se realizó en dos estaciones de servicios de

combustibles que pertenecen al mismo grupo corporativo, existen deficiencias

que son comunes en ambas, y otras que sólo aplican a una de las dos

estaciones de servicios estudiadas.

El grado de deficiencia se mide de acuerdo a la escala presentada en el

capítulo tercero de la tesis, y para fines didácticos, se expresará en colores,

de tal manera que:

Las variables con este color, requieren intervención no menor grado de

intensidad.

Las variables con este color, requieren intervención no un grado medio

de intensidad

Las variables con este color, requieren intervención con un alto grado

de intensidad

A continuación, en la tabla 33, se presentan las variables que requieren

intervención, enunciando la dimensión del clima laboral a la que responden,

para la empresa SC.

102


Tabla 33. Componentes que requieren intervención en SC

Dimensión Variable / Componente

Remuneración y

MotivaciónLa eficacia en el trabajo es reconocida por la empresa

InnovaciónEsta organización ofrece buenas oportunidades de

capacitación y fomenta nuestra formación

Estructura y AutonomíaLos diferentes niveles jerárquicos de la organización

colaboran entre ellos

Relaciones de trabajo e

identidad




Estructura y Autonomía Las decisiones se toman en el nivel en el que deben tomarse

Remuneración y

Motivación

Considero que los beneficios (ventajas sociales) que me

ofrecen en mi trabajo son los adecuados

Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo

que realizo

Innovación Existen grupos que se oponen a todos los cambios

Relaciones de trabajo e

identidad

Si me ofrecieran un trabajo en otra empresa, con igual

sueldo y condiciones, lo aceptaría


A continuación, en la tabla 34, se presentan las variables que requieren

intervención, enunciando la dimensión del clima laboral a la que responden,

para la empresa LJ.

103


Tabla 34. Componentes que requieren intervención en LJ


Remuneración y

MotivaciónMi trabajo es evaluado en forma adecuada

Estructura y

Autonomía



Relaciones de

trabajo e identidadMi jefe directo es amable y me trata bien

Aspectos Físicos El nivel de ruido es soportable

Estructura y

Autonomía


entre ellos



Las decisiones se toman en el nivel en el que deben tomarse

Relaciones de

trabajo e identidad




miembros de mi organización



Remuneración y

Motivación


Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo entre

mis compañeros en la empresa


realizo

Innovación Esta organización ofrece buenas oportunidades de capacitación

y fomenta nuestra formación


104


trabajo

Tabla 35. Componentes que requieren intervención en LJ


Aspectos Físicos Los olores en su lugar de trabajo son adecuados

Remuneración y

Motivación



Innovación



Existen grupos que se oponen a todos los cambios

Relaciones de

trabajo e identidadExisten rivalidades personales muy fuertes


La totalidad de las variables que debe mejorar SC, también debe mejorar la

empresa LJ, las cuales se enuncian a continuación:

1. El reconocimiento en la efectividad del trabajo

2. Las oportunidades de capacitación y formación

3. La colaboración y coordinación entre niveles jerárquicos.

4. La realización de eventos de acercamiento

5. La reducción o eliminación de rivalidades personales

6. La toma de decisiones en el nivel jerárquico que corresponde

7. Las remuneraciones de acuerdo a las actividades de trabajo y los

beneficios que ofrece la organización.

8. La reducción o eliminación de grupos que se oponen a los cambios

9. La retención del personal valioso y productivo.

105


Las recomendaciones para el fortalecimiento de las variables señaladas que

no han cumplido con las expectativas del personal de la organización ni con la

meta institucional, son las siguientes:

1. Diseñar políticas de incentivos, como pueden ser bonos de desempeño

y selección del empleado del mes. Esto debe ir articulado con la

evaluación planteada en el primer punto y la planificación estratégica.

2. Al diseñar el plan de capacitación anual, se deben incorporar (en

medida de lo posible) las solicitudes de capacitación del personal. Es

necesario diseñar procesos y procedimientos y delegar

responsabilidades.

3. Realizar reuniones quincenales de coordinación interdepartamental

dirigidas por el Gerente General

4. Organizar al menos un evento de confraternidad semestral que incluya

a la totalidad del personal del grupo corporativo.

5. Realizar un estudio cualitativo para identificar las rivalidades entre

grupos que pertenecen a la organización determinando las causales.

En caso de ser organizacionales o de interferir en la productividad

laboral, la empresa deberá diseñar un plan de mitigación de las

mismas.

6. Analizar la implementación del orgánico funcional, así como de los

diferentes procesos de acuerdo a lo definido en los documentos

respectivos.

7. Para fortalecer este punto, se sugiere lo siguiente:

o Diseñar un plan de responsabilidad social corporativa de dimensión

interna, en búsqueda de la mejoría de los agentes que integran a las

compañías.

o Revisar el nivel de remuneración comparándolo con las

remuneraciones de cargos similares en la industria, a las

106


competencias y el perfil requerido, y a la carga laboral a que se

somete al personal

8. Definir métodos e instrumentos de socialización de cambios

organizacionales implementados en las empresas, sean en el área

operativa o de apoyo.

9. Este punto será producto del fortalecimiento de las deficiencias

encontradas en el diagnóstico del clima laboral realizado en la tesis.

Las variables que deben ser mejoradas únicamente en LJ, además de las ya

expuestas en los nueve puntos anteriores, son las siguientes:

1. La exposición del personal de pista a ruidos y olores.

2. Los niveles de información y comunicación.

3. La dispersión de actividades de personas con el mismo cargo.

4. La implementación de ideas que el personal desarrolla para mejorar la

productividad de la empresa.

5. Las relaciones jefe-subordinado, en un ambiente de cordialidad y

respeto; así como las relaciones interpersonales entre individuos que

trabajan en la empresa.

6. La forma en que se evalúa actualmente al personal.

7. La percepción de estabilidad y seguridad laboral.

8. La rotación y movilidad en los puestos de trabajo.

9. La administración de ascensos y promociones en la empresa.

Las recomendaciones para mejorar estos puntos que deben ser fortalecidos

en la estación de servicio de combustibles LJ, se presentan a continuación:

1. Elaborar un diagnóstico de salud y seguridad ocupacional para la zona

de pista de la empresa LJ. En él, se debe evaluar la necesidad y

disposición de equipos requeridos para el personal.

107


2. Realizar un diagnóstico de los procesos y requerimientos de

información y comunicación en la organización.

3. Realizar un estudio de procesos y procedimientos para mejorar la

organización del trabajo y la carga laboral.

4. Diseñar círculos de calidad participativos para identificar problemas y

tentativas de solución con el personal.

5. Incluir en el plan de capacitación, talleres y seminarios de relación

laboral e interpersonal, dirigido al personal de pista.

6. Diseñar mecanismos de evaluación y autoevaluación del personal, con

socialización previa de las expectativas y metas laborales. Este

mecanismo debe ir ligado a las promociones y ascensos en la empresa.

7. Analizar el liderazgo en la empresa e incluir en el plan de capacitación

temas relacionados a él y a la motivación del personal.

8. Se sugiere lo siguiente:

o Robustecer el proceso de control interno, lo cual asignará

responsabilidades claras y mecanismos de seguimiento y

evaluación, para evitar futuras pérdidas como las ya ocurridas,

las cuales derivaron en despidos de personal.

o Implementar un sistema de entrevistas de retiro.

9. Diseñar políticas, procesos y procedimientos de administración del

talento humano que incluya el manejo de las promociones internas y

que esté articulado con la evaluación del personal propuesta en el

punto 6.

Finalmente se destaca que, para desarrollar correctamente muchas de las

recomendaciones presentadas, será necesario realizar investigaciones que

podrían derivar en nuevas tesis que sigan generando conocimiento y

aportando oportunamente a nuestra sociedad.

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ANEXOS

Anexo 1. Cuestionario de las entrevistas

Fecha:

Cargo:

1. Actualmente, ¿Qué factores contribuyen a que el clima laboral sea más

ameno en la empresa?

2. Actualmente, ¿Qué factores contribuyen a que el clima laboral sea en

ocasiones pesado o negativo?

3. Si Usted pudiese cambiar elementos, físicos o emocionales, para lograr el

fortalecimiento del clima laboral, ¿Qué cambiaría?

4. ¿Podría comentarme un caso o ejemplo de algo que haya pasado y que

afecte negativamente al clima laboral?

Gracias por su tiempo

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