Delegando Funciones Administrativas

Delegando Funciones Administrativas

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El equipo gana con los mejores en cada lugar y circunstancia con mentalidad positiva e

Integradora.

El asumir un cargo en cualquier lugar, implica un acto de responsabilidad personal y de

arraigo en el libre albedro, ya que se deber responder a los resultados esperados por

quienes depositaron la confianza al delegar tal o cual funcin, a la cual estamos

comprometidos actuar con transparencia, responsabilidad, ingenio, confianza, dedicacin,

humildad, fortaleza y liderazgo en la cadena de los procesos empresarial, sin dejar de

considerar que en la gestin del recurso humano, se la realiza con el personal colaborador,

altamente calificado, capacitado en la slida estructura organizacional con recursos

tecnolgicos adecuados e Instalaciones funcionales para el excelente desempeo de sus

actividades. En este contexto consideraremos los importantes temas para delegar

eficazmente las funciones y obtener una gestin eficaz.

La delegacin como definicin, es el acto de asignar a un subordinado la autoridad y la

responsabilidad formal para realizar actividades especficas, exige cambiar no slo la

manera de pensar y de actuar, si no hasta la forma de querer ya que se debe responder a

la visin y misin establecida por la Junta Directiva de la empresa.

El delegar eficazmente permitir asignar el trabajo adecuado al nivel de responsabilidad

adecuada. Esto beneficiara tanto a usted como los miembros del equipo, pues recibir una

tarea nueva mejora los conocimientos del que la asume. Adems, asegura que el trabajo

se efectu a tiempo y por la persona que tiene la experiencia o el inters en el tema.

Cundo usted delega, asigna a otro miembro de su equipo no solamente tarea, sino

adems el poder y la autoridad para efectuarlas.

Por lo que podemos decir que la Delegacin de Funciones, est relacionada con la

planificacin y organizacin, por una parte y por otra parte con el liderazgo - motivacin,

control, y resultado de desempeo, para el mejoramiento contino.

1.-El temor a delegar ciertas funciones a trae costo que satisfacciones.- Las funciones no

son delegadas porque:

Usted es mejor que sus compaeros y no tiene confianzas en sus compaeros

Usted tiene una gran satisfaccin de determinar aspectos del trabajo y teme perderla

Tiene la firme conviccin de que si no lo hace usted mismo, no estar bien hecha.

2.- El asignar y delegar el trabajo es cuestin de confianza?

-Sin duda, que si su equipo tiene una gran carga de trabajo.

-Qu resolver usted, y que encargar a los dems miembros del equipo?



Son preguntas que se enmarca en entre dudas y temores, as como tambin en el

profesionalismos que de adopte. Antes de delegar debemos hacernos ciertas preguntas:

a Cul es la necesidad para delegar?

b A qu obedece el requerimiento departamental o seccin?

c Cul es el nivel de responsabilidad que se precisa: Temporal o Permanente?

d Qu medida de control concurrente se tomar y cul ser el indicador de evaluacin?

e La persona idnea se encuentra en la empresa y en qu departamento o tendr que

contratarse con que perfil requerido mnimo?

3.-Forma de delegar y consecuencias probables se podra identificar:

1.- Miedo a Delegar

Causas porque no se delega:

Miedo a perder el control

Porque si la delegacin es exitosa, se comprender que el gerente no es indispensable

Porque se teme que el subordinado no cumpla como se espera de l

Porque el gerente es ingenuo y desconfiado

Consecuencia Probable: El gerente seguir acumulado de trabajo y los subordinados no se

sentirn motivados, y el crecimiento y desarrollo de stos se ver frenado o estancado.

2.- Delegar solo migajas o simples tareas

Se provoca por el miedo a delegar y en consecuencia probablemente existir mnima

motivacin e iniciativa en el subordinado; como resultado ineficiencia en los procesos.

3.- Descargar la responsabilidad

En ocasiones, suele ser una especie de manipulacin del gerente sobre el subordinado

para evitar problemas con aqul. Consecuencia probable.- El subordinado se resentir

cuando se d cuenta, con todos los problemas inherentes a ello.

4.- Delegar responsabilidad

Pero no autoridad, la cual sabemos debe ir paralela a la responsabilidad. Consecuencia

probable.- Frustracin y desmoralizacin en el subordinado, lo que podra ocasionar

conflictos internos.



5.- Delegar en contra del subordinado

En ocasiones ocurre cuando el subordinado no desea asumir nuevas responsabilidades o

cuando el gerente lo decide apresuradamente para pasar la papa caliente. Consecuencia

probable.- Resentimiento en el subordinado, distanciamiento entre Jefe subordinado.

6.- Delegar demasiado poder

Es frecuente en gerentes muy paternalistas, que buscan ms el efecto de su gente que la

eficiencia. Consecuencia probable.- Excesiva descentralizacin como consecuencia

ineficiencia en las acciones y falta de autoridad.

El vuelos de los gansos, el trabajo de las hormigas, el convivir de las ardillas todo esto

expresa el arte de la vida ordinaria saber vivir en comunidad coordinada".

7.- El Gerente se comunica mal a sus subordinados

Consecuencia probable.- Ineficiencia en los procesos y prdida de recursos.

8.- Manipulacin ascendente

Cuando el subordinado le devuelve la papa caliente al gerente es decir, le devuelve la

responsabilidad delegada, con el pretexto de que necesita ayuda. Consecuencia probable.-

Posible stress en el gerente, autoridad tambaleante.

Por lo expuesto la delegacin de funciones y responsabilidades, no es fcil tarea a

desempearse correctamente, por tal motivo se requiere de conocimiento de los procesos

empresariales y del personal con el que contamos, ya que la motivacin y organizacin de

las energas humanas en pos de los objetivos y metas propuestas deben estar bien

alineadas y comprendidas.

4.- La ventaja al delegar:

Aumento del tiempo disponible

Facilita la comunicacin organizacional

Involucra e identifica a los grupos de trabajo especializndolos

Motiva al trabajador

Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar decisiones y crea cultura de

mitigacin de riesgo en los procesos a tiempo, creando responsabilidad organizacional.



5.-Consideraciones para la delegacin Eficaz.

1. Identificar y decidir que actividad es la que se va delegar

2. Seleccionar la persona que se va delegar

3. Definir previamente el tipo y grado de delegacin

4. En lo posible debemos delegar en funcin de objetivos, no de tareas

5. Capacitar oportunamente al subordinado

6. Definir los puntos de control

7. Comprobar que el o los subordinados han comprendido, los objetivos; resultados a

conseguirse; normas y procedimientos; limitaciones y Responsabilidades

8. Conceder la autoridad correspondiente a la responsabilidad

9. No aceptar la devolucin de la responsabilidad delegada (Pase de la papa caliente)

10. Tener presente que toda delegacin incluye un riesgo inherente

11. Delegar de forma motivadora y consciente de lo que se quiere alcanzar.

No cabe duda que la delegacin eficaz significa que el lder tiene la suficiente confianza en

los integrantes de su equipo para estar seguros de que realizarn la tarea rpida y

satisfactoriamente.

Cabe mencionar que el acto de comprometerse genera acuerdos, sobre el respeto, la

honestidad, y la competencia. El primero significa valorar la dignidad humana del otro; el

segundo, actuar.

6.-El trabajo inteligente y creativo en lugar de intensamente; permite identificar:

1. Qu tipo de trabajo es posible eliminarlo o automatizarlo?;

2. Cules procesos se deben redisear?,

3. Qu actividades es posible delegar?

El tiempo que dediquemos a pensar en estos nuevos enfoques ayudarn en un mejor

desempeo con liderazgo.



7.- Qu delegar?

Uno de los problemas ms comunes en esta eleccin dentro de la delegacin de funciones

sea la comodidad del gerente, ya que se suelen delegar tareas o actividades incmodas

del superior, sin pensar demasiado en el subordinado en s, por lo cual identificaremos a

continuacin los aspectos que se deben tener en cuenta para delegar:

Actividades que algn subordinado las haga mejor o igual que el jefe

Actividades formativas y que le permita desarrollar habilidades al subordinado

Tarea que aporten experiencia y perfeccionamiento a los dems

Actividades que ayuden a identificar si algn subordinado puede ser promocionado

Actividades para evaluar habilidades prcticas de los subordinados, operaciones

especializadas

Actividades que ocupan al gerente excesivo tiempo y son rutinarias de taller

Poderes de decisin y de firmas (Confianzas).

Es necesario tener presente que:

El superior ayudar el subalterno en su tarea slo en la medida y grado en que ste sea

incapaz de Hacerla.

Siendo importante tener el mximo cuidado de no llegar a perderse en las alturas cuando

alguien llega a una jerarqua y se vuelve incompetente habindose desempeado como

subalterno de forma exitosa, por tal razn es importante mantener directrices mediante:

-Evaluacin de desempeo

- Manuales o descripcin de puestos de trabajo

Una vez que el gerente tiene claro cuales actividades debe delegar a su subordinado el

paso siguientes ser, definir a la persona a quien se le delegar la actividad o tarea.

Se delega a:

Los colaboradores ms capacitados

Los subordinados en vas de promocin

Los que estn capacitados de llevar el mensaje a Garca

El delegar por favoritismo, puede costar mucho por sus errores.



8.- Formulario para la delegacin de funciones.

Encargado a:Fecha de Asignacin.:Plazo:

Breve descripcin de la tarea:

Comunicacin:

Comentario del Encargado.:

rea que debe aclararse:

Puntos de Control.:

El primer punto de control ser el ______________________________ a las

_______________

Fase que debe estar terminada:

Estndar de desempeo.:

Fecha en la que se termin esta fase

Tarea terminada Fecha:..

Observaciones y Comentarios:

Recomendaciones para que en siguiente asignacin esta persona sea ms eficaz

9.-Actividades o funciones que no deberamos delegar.

El establecimiento de objetivos y resultados que deben alcanzarse por la gerencia

La delegacin de las polticas o gua de acciones de personal de cualquier unidad de la

empresa

El liderazgo del grupo ya que el buen lder es el que crea lderes entre sus seguidores

Las actividades ascendentes hacia la alta jerarqua.

10.- Cmo delegar con responsabilidad?:

Asegrese de que las personas elegidas sean capaz de hacer el trabajo

Asegrese de que sus instrucciones no solo sean entendidas, sino tambin aceptadas

Cuente siempre con una buena retroalimentacin al asignar tareas, detecte errores antes

de que causen problemas



Organice equipos nter departamentales para abordar tarea que sobrepasen las fronteras

departamentales

Establezca puntos de control

Proporcione las herramientas y la autoridad para que se pueda realizar el trabajo

Cuando se enfrente a prioridades en conflicto, reconsidere el orden de importancia. La

diplomacia y el anlisis abierto con los participantes ayudarn a que se logren

compromisos realizables

Cuando delegue, no abdique.

11.-Los cinco tipos de delegaciones que son factores motivacionales creciente.

Actividad, Tareas,

Funciones

Responsabilidad

Objetivos

Decisin.

La delegacin de una tarea es el sencillo paso, por ejemplo: El jefe responsable del

editorial de la revista le dice a un colaborador: Andrs, llame a las aerolneas y entrese

de horario, cupos y precio de los vuelos en la ruta Mxico-Guadalajara Guadalajara-

Mxico para el da viernes prximo.

Por lo expuesto, se ha delegado una sencilla actividad para hacer el subordinado.

Las Funciones, por ejemplo Andrs, encrguese usted de hacer la reservacin de vuelo

para cincos periodistas en la ruta Mxico-Guadalajara Guadalajara-Mxico para el da

viernes prximo. Observamos que ya no se delega una tarea, si no un resultado a

obtener, en el que Andrs deber poner algo de iniciativa, ms motivado, pues se le ha

delegado su trabajo con mayor responsabilidad.

La autntica delegacin, pues en ella lo que se transmite sin perderla es la responsabilidad

sobre una gestin, y que debe ir acompaada de una cierta y paralela autoridad. Para el

ejemplo sera: Andrs en vista de su buena gestin, lo hago responsable de las

reservaciones de vuelos del personal.



12.-Entre los Beneficios de la delegacin de funciones.

La Delegacin facilitara a la Gerencia:

Disponer de ms tiempo; si delega eficientemente

Ms dedicacin a actividades ms gerenciales; ya que uno de los problemas de los

gerentes es querer hacer todo y mantener bajo control hasta lo menos importante.

Trabajar, ms relajado para tomar decisiones importantes; siempre que la delegacin de

funciones sean oportunamente.

La Delegacin permitir a los subordinados:

Estar Motivados, ya que debe ser una habilidad del gerente y debe estar presente en

todo proceso de delegacin para incentivar la colaboracin, y dedicacin a las actividades

encomendadas, constituyndose en un reto con responsabilidad.

Emprender nuevos retos y permanecer atento en contribucin afianzar y fortalecer los

procesos operativos.

13.-Claves para ejercer el Liderazgo

El tipo de liderazgo que se implemente har denotar la fortalece organizacional.

1. Calidad

2. Innovacin

3. Inspiracin

4. Perseverancia

5. Pasin

6. Carcter

7. Carisma

8. Energa y Entusiasmo

9. El lder completo



14.-Estilos de Direccin.

Existen grandes empresarios que han tenido xito en el mundo de los negocios que

afirman; cuanto ms poder tiene un jefe, menos debera utilizarlo, de ah que el trabajo de

equipo, las sinergias y las jerarquas planas de las empresas mejor administradas de

nuestros das, logran incrementar la productividad compartiendo el poder. Estas

organizaciones tienen ms posibilidad de crear ideas o poder que realmente mejoran la

vida colectiva. Los estilos de direccin nos muestran la panormica sobre la cual cada

estilo tiene su toque al cual por s slos no funcionan sino de forma combinada, situacin

que expone el profesor Amado Salgueiro en sus bibliografas de management indica:

Estilo participativo, se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultndoles e

incluyndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones.

Estilo Democrtico, las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe slo orienta y

apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo, el juzgamiento de los

trabajos es objetivo y crean un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere

decir que sea siempre eficaz.

Estilo Autocrtico, el superior impone las normas y sus criterios, estableciendo la

estrategia que se van a seguir, planificando y diseando el trabajo, y diciendo quin debe

hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a

corto plazo.

Estilo Dejar Hacer, el grupo toma decisiones libremente sin la participacin del jefe, con lo

que hay una ausencia de liderazgo. Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en

ningn plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los

resultados.

Estilo Paternalista, se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la

organizacin. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los dems posibilidades de

participacin. Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus

problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es

l quien toma las decisiones.

Estilo Burocrtico; La organizacin establece una estructura jerrquica y con normas,

bloquendose la comunicacin y establecindose unas relaciones donde dichas normas

prevalecen a la persona.



El principio fundamental en la Direccin de Personal, es el de integracin, mediante la

creacin de condiciones que posibiliten a los miembros de la organizacin cumplir con los

objetivos y encaminando sus esfuerzos hacia el xito de la empresa ya que la

supervivencia de una empresa depende de la capacidad de las personas para cooperar en

el trabajo, ya que una empresa es un todo, una estructura integral e interactiva en la que

todas las decisiones que se toman en unas de sus reas repercuten, con mayor o menor

fuerza, en todas las dems partes de la estructura de la empresa. Siendo por lo tanto

responsabilidad de todos la atencin al cliente interno y externo.

Por lo expuesto si tuviramos que resumir en una palabra las condiciones que debe existir

para que la delegacin se efecte correctamente y exitosamente, diramos CONFIANZA.

Esta es la palabra clave en cualquier proceso de este tipo. Siempre debe existir confianza,

pero no en un solo sentido, sino en todos los sentidos es decir:

Confianza de la gerencia en si mismo, que evite cualquier temor ante posibles prdidas

de control o ante xito del subordinado

Confianza del Gerente en el desempeo del subordinado

Confianzas del subordinado en su propia vala y capacidad

Confianza del subordinado en su superior y en las acciones de ste.

En ocasiones no ser posible conseguir todo esto, si no existe comunicacin, transparencia

y objetivos concretos concientizados y socializados en consecucin de atraer beneficios

para la organizacin empresarial.

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