Departamentalización2014 Secundaria

CAPTULO 9

IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO:DEPARTAMENTALIZACIN

OBJETIVOS

Mostrar los mecan ismos de espec ializacin vertical y horizontal quese aplican en las organ izaciones como respuesta a las exigenciasinternas y externas.

Carac terizar los diversos tipos de depar tamentalizacin posib les: porfunciones, por productos o servicios, por local izacin geogrfica, porclien tela, por fases del proceso, por proyectos y por ajuste funcional.

Sealar las venta jas y las limitaciones de la depar tamentalizac in, ylas opciones de depar tamentalizacin princ ipal y combinada.

Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es la base fundamental de laorganizacin. A medida que una organizacin crece, tiende a diferenciarse y aesp ecial iza r cad a vez ms las uni dad es que com pon en su est ructu raorganizacional. En tanto que los ingenieros de la administracin cientfica sepreocupaban por la especializacin del trabajo del obrero, por los mtodos yprocesos de trabajo (nfasis en las tareas), los autores clsicos se orientaban haciala estructuracin de los rganos (nfasis en la estructura organizacional).La teora neoclsica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevosenfoques sobre departamentalizacin.

CONCEPTO DE DEPARTAMENTALIZACIN

Los autores clsicos sealaban que la especializacin en la organizacinpuede darse en sent ido vert ical y en sent ido horizontal. La especial izacinvert ical ocur re cuando una organizacin siente la necesidad de aumentar lacalidad de la supervisin o direccin, incrementando el nmero de nive lesjer rquicos de la estructu ra. Este tipo de especia lizacin, que exige elaumento de los niveles jerrquicos, es un desdoblamiento o distri bucin de laautoridad. Tambin se denomina proceso esca lar, y hace referen cia al cre-cimiento de la cadena de mando. La espec ializacin vertical se caracterizasiempre por el crecimiento vertical del organigrama; es dec ir, por elaumento de la cantidad de niveles jerrquicos.

Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.9 Autor. Chiavenato, I.

UNTREF VIRTUAL | 1

La especializac in hor izon tal de una organizacin ocurre cuando seconstata la necesidad de aumentar la pericia, la efic iencia y la calidad deltraba jo en s. La espec ializac in horizontal exige un mayor nmero derganos especial izados en su respectiva tarea, aunque estn en el mismo niveljerrquico. Este tipo de especializacin, tambin denominada proceso funcional ,se caracteriza siempre por el crecimiento hor izon tal del organigrama. Seconoce ms como departamentalizacin por su tendencia a crear departamentos.La espec ializacin vertical casi nunca ocurre sin que se produzca tambin laespec ializacin horizonta l, y viceversa. Ambas se complementan y es muydifc il encontrarlas separadas. Las dos const ituyen formas diferentes dedivisin del traba jo: la espec ializacin verti cal es una divis in del trabajo entrminos de autor idad y responsabi lidad , mientras que ladepartamenta lizacin es una div isin del trabajo en trm inos de dife-renciacin entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los rganos.

El trmino depa rtamento designa una rea , divisin o segmento de unaempresa, sobre la cual un administ rado r (sea director , gerente, jefe ,supervisor, etc. ) tiene autoridad para desempear actividades espec ficas. Eneste caso, el trmino depar tamento o divis in se emplea con significadogenrico y aproximado: puede ser un departamento de produccin, unadivisin de ventas, una secc in de contabil idad , una unidad de investigacin ydesarrollo o el sector de compras. En algunas empresas, la terminologadepar tamental se cie a su estr icto signi ficado e indica relac iones jerrquicasbien definidas; en otras empresas, la terminologa es simplemente casual ydiversa. De all la dificultad de establecer una terminologa universal.

A medida que se presenta la espec ializacin del traba jo, es necesario que laorgan izacin coordine esas act ividades y las agrupe en unidades mayores.De all surge el princ ipio de homogeneidad, segn el cual las funciones de lasunidades organizacionales deben asignarse sobre la base de lahomogeneidad de contenido, con el objeto de lograr operaciones msefic ientes y econmicas. Las func iones son homogneas en la medida en quesu contenido presente cier tas seme janzas entre s. As, el principio dehomogeneidad debe regir la departamentalizacin o agrupacin de actividades.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en lastareas de cada rgano. Los principales tipos de depar tamentalizacin son: porfunciones; por productos o servicios; por localizacin geogrfica; por clientela; porfases del proceso (o procesamiento); por proyectos.

En el fondo, la departamental izacin cons iste en seleccionar diversasmoda lidades para homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos odivisiones los componentes de la organizacin. Estudiemos por separado cadauno de estos criterios.

Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DSAutor. &KLDYHQDWR,

UNTREF VIRTUAL | 2

DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES

Tambin denominada departamental izacin func ional (por reasfunc ionales)1, cons iste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con lasfunc iones principales desarrolladas en la empresa. Las funcionesfundamenta les de cualquier empresa son produccin (generac in de util idad oincremento de la util idad de un producto o serv icio), ventas (bsqueda declientes, pacientes, estudian tes o miembros que acepten el producto oservicio a determinado precio) y financiacin (consecucin, obtencin,desembolso de recursos financieros de la empresa). Tales actividades bsicasson agrupadas en departamentos de produccin, de ventas y de finanzas.

La departamenta lizacin por funciones es el criterio ms empleado paraorganizar actividades empresariales.


UNTREF VIRTUAL | 3

Ventajas

La departamentalizacin por funciones presenta las siguientes ventajas:

Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura nica2 cuando debeejecutarse una tarea especializada o una secuencia de tareasespecializadas.

Garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas actualizadas delas personas3. Esto se debe a que se basa en el principio de laespecializacin ocupacional.

Permite la economa de escala debido a la utilizacin mxima e integradade las personas y mquinas, y la produccin masiva.

Orienta a las personas hacia una acti vidad especfi ca, concent ra sucompetencia de manera eficaz4 y simplifica el entrenamiento del personal.

La depart amenta lizacin por fun ciones es ms adecuada encir cunstancias estab les y de poco cambio , que slo requie ran undesempeo con tinuo de tareas rutinarias5.

Es apropiada para empresas con pocas lneas de productos o serviciosque permanezcan invariables por largo tiempo6.

Refleja uno de los ms altos nive les de autodesarrol lo de unaorganizacin y de administracin que aprovecha su propia experiencia.

Desventajas

La departamentalizacin por funciones presenta algunas desventajas:

Tiende a reducir la cooperacin inte rdepar tamenta l puesto que exigefuerte concen tracin int radepa rtamen tal ; adems , crea bar reras ent relos departamentos debido al nfasis puesto en las especialidades.

No es adecuada cuando la tecno loga y las circunstancias externas soncambiantes e imprevisibles.

Dificulta la adaptacin y flex ibil idad a cambios externos porque el enfoquecerrado de la departamenta lizacin por funciones cas i no percibe nivisu aliza lo que sucede fuera de la organizacin.

Tiende a que las personas concentren sus esfuerzos en sus propiasespec ialidades, en detrimento del objetivo general de la empresa.


UNTREF VIRTUAL | 4

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS O SERVICIOS

Impl ica la diferenciacin y agrupacin de las activ idades de acuerdo con losfines de la organizacin, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o elservic io prestado.

Todas las act ividades requer idas para proveer un producto o servici o assean dismi les debern agruparse en el mismo departamento.

Esta departamental izacin se basa en los productos fabr icados o en losserv icios prestados por la organ izacin. La agrupacin de las actividades dela organ izacin por productos o lneas de productos faci lita el empleo de latecnologa, de las mquinas y equipos, del conocimiento y de la mano deobra , lo cual permite intensif icar o concentrar los esfuerzos, aumentando demodo significativo la eficiencia de la organizacin.

En las empresas que no son manufactureras, la departamenta lizacin porproductos se denomina departamentali zacin por serv icios. La nicadife rencia radica en que la agrupacin de las act ivid ades en esasorganizacione s se basa en los servici os prestados, en lugar de losproductos. Los hosp ita les acostumbran departamenta liza r sus activ idadespor servicios como ciruga, radio loga , pedia tra, etc. , mient ras que lasasociaciones de caridad pueden tener departamen tos de alimentac in,vestuario, alojamiento y asistencia mdica. Un banco puededepartamenta liza r sus operacione s en cuentas corrientes, cambio, cobranzas,catastro, prstamos, etc. Una institucin de enseanza puededepartamental izar sus actividades en curso preparatorio, curso de perfec-cionamiento, curso de secretariado, etc.

La departamenta lizacin por productos o servicios divide la estructu raorganizaciona l en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos oprogramas desarrollados por la organizacin , que presentan un ciclo de vida


UNTREF VIRTUAL | 5

largo, como es el caso de la industria automotriz. Cuando los ciclos de vidason ms cortos , surge la departamentalizacin por proyecto, que estudiaremosms adelante.

Ventajas

La departamentalizacin por productos o servicios presenta las siguientesventajas:

Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea deproducto o servicio. El departamento es evaluado por el xito del producto oel servicio. Cada departamento cubre todos los aspectos bsicos de suproducto, como la comercializacin, desarrollo del producto, costo,rentabilidad y desempeo, etc.

Faci lita enormemente la coordinacin interdepartamental puesto que lapreocupacin bsica es el producto. Las otras actividadesdepartamentales se tornan secundarias, y deben subordinarse al objetivoprincipal: el producto.

Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de variosgrupos que contribuyen en la fabricacin del producto.

Es apropiada en circunstancias exte rnas ines tables y camb iantes, puesexige la cooperacin entre espec ialis tas y la coord inacin de susesfuerzos para lograr un mejor desempeo del producto7.

Permite flexib ilidad puesto que las unidades de produccin pueden sermayores o menores conforme al cambio de las condiciones sininterferi r en la estructura organ izacional como un todo. La organ izacindirige su atenc in ms hacia los productos que hacia la estructuraorganizacional interna.

Desventajas

La departamentalizacin por productos o servicios presenta algunas desventajas:

Mientras que la departamenta lizacin por funciones concentraespecial istas en un grupo bajo un mismo director , ladepartamental izacin por productos los dis tribuye en subgruposorientados hacia diferen tes productos. Esto provoca dupl icacin derecursos, lo cual aumenta los costos operacionales.

En las empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos nose recomienda la departamen tal izacin por productos en circuns tancias


UNTREF VIRTUAL | 6

externas estables (estabilidad ambiental) , pues en tales condicionesocasiona un elevado costo operacional.

Da primaca a la coordinacin, en detrimento de la especializacin.

DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA

Tambin se denomin a departamenta lizacin ter rito rial o regiona l o porlocalizac in geogrf ica. Requiere la diferenciacin y agrupac in de lasactividades de acuerdo con el rea donde se ejecutar el trabajo o el rea demercado que cubrir la empresa. El presupuesto implcito en esta estrategiaplantea que, en mercados dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas lasactividades relacionadas con un producto se agrupan en un rea geogrficaespecfica. As, las funciones y los productos o serviciossean semejantes o nodebern ser agrupados con base en los intereses geogrficos. Ladepartamentalizacin territorial es utilizada por empresas que cubren grandesreas geogrficas y cuyos mercados son extensos. En especial, se recomienda aempresas de gran tamao, cuyas actividades se hallan dispersas, fsica ogeogrficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para susoperaciones fuera del pas sede.

Es ms indicada para el rea de produccin (operaciones) y ventas, y es pocoutilizada en el rea financiera, que no siempre permite descentralizacin.

Venta jas

La departamentalizacin geogrfica presenta las siguientes ventajas:

Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin


UNTREF VIRTUAL | 7

depende de su adaptacin a las condiciones y necesidades locales oregionales.

La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de las ganancias y eldesempeo, de la misma forma que la organizacin por productos, slo queen este caso el nfasis est en el comportamiento regional o local.

Permite motivar a los ejecu tivos a pensar en trminos del xito terr itorial,ms que en trminos del xito de un departamento especializado en ladepartamentalizac in por funciones o en trminos del xito de unproducto en una departamentalizacin por productos.

Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones (porejemplo, compras o finanzas).

Si cambian las condiciones y caractersticas locales, la organizacin basadaen la departamentalizacin territoria l puede adaptarse a ellasadecuadamente, sin grandes dificultades. Dado que cada divisin opera enun territorio como si fuera una compaa independiente, cada gerente dedivisin puede tomar decisiones adecuadas y ajustadas a las condicionesterritoriales. La organizacin est ms orientada hacia el ambiente territorial,hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.

Desventajas

Algunas de las desventajas potenciales de la departamentalizacin geogrficason:

El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano lacoordinacin de la organizacin en conjunto debido al grado de libertad yautonoma dado a las regiones o filiales. La departamentalizacin territorial se concentra ms en los aspectos de

mercadeo y de produccin.

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA

La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la agrupacin delas actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes seejecuta el trabajo.


UNTREF VIRTUAL | 8

Las caractersticas de los clientes edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo deconsumidor, etc. constituyen la base para ese tipo de departamentalizacin.

En la departamentalizacin por clientela se refleja un inters fundamental por elconsumidor del producto o el servicio ofrecido por la organizacin. Es un criterioimportante, en especial cuando esta ltima atiende diversas clases de clientes,cuyas caractersticas y necesidades tambin son diferentes. Ladepartamentalizacin por clientela divide las unidades organizacionales de modoque cada una pueda servir a un cliente especfico. Cuando distintos clientesexigen diferentes mtodos y caractersticas de ventas, diferentes caractersticasde productos y, en ocasiones, diferentes servicios organizacionales, la estructuracentrada en el cliente es la ms indicada.

Ventajas

La departamentalizacin Por clientela presenta las siguientes ventajas:

Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la organizacin.La departamentalizacin por clientela es el enfoque ms orientado hacia elexterior de la organizacin, preocupada ms por el cliente que por s misma.

Cuando el negocio depende de los tamaos o las caractersticas de losproductos o los servicios, que varan conforme al tipo o al tamao de losclientes, stos son ms importantes que los productos o servicios, que debenser adaptados para ellos.

Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin asatisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes. Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos y habilidades en las

distintas necesidades y exigencias de los clientes, usuarios y consumidores.


UNTREF VIRTUAL | 9

Desventajas

La departamentalizacin por clientela presenta las siguientes desventajas:

Las dems actividades de la organizacin (produccin, finanzas, etc.) puedentornarse secundarias o accesorias debido a la preocupacin compulsiva por elcliente.

Los dems objetivos de la organizacin (rentabilidad, productividad, eficiencia,etc.)pueden ser dejados de lado o sacrificados por buscar la satisfaccin delcliente.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO

Tambin denominada departamentalizacin por fases del proceso o porprocesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia lasempresas fabriles en las reas de operaciones. La agrupacin se establece pormedio de secuencias en el proceso product ivo u operacional o se hace unadistribucin y disposic in racional del equipo utilizado. El proceso de produccinde los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciacin y agrupacin.

Proceso es un conjunto de actividades estructuradas, dedicadas a fabricar un pro-ducto o servicio. Las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y elespacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas conclaridad.

La departamentalizacin por proceso refleja en su estructura organizacional lainfluencia de la tecnologa utilizada por la empresa. Es lo que ocurre en loscentros de procesamiento de datos, donde la distribucin fsica de las mquinasy equipos determina la distribucin de las personas y de los materiales que se


UNTREF VIRTUAL | 10

procesarn, debido a que las instalaciones son demasiado costosas y complejas.

Ventajas

Las ventajas de este tipo de departamentalizacin son las ganancias econmicasderivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa. Esta ltima pasa aser el foco y el punto de referencia para la agrupacin de unidades y posiciones.El nfasis en los procesos origin la reingeniera, que busca reinventar lasempresas a travs del rediseo total de los procesos empresariales. Lareingeniera ve el proceso como un conjunto de actividades que tiene una o msentradas y crea una salida de valor para el cliente. En opinin de sus partidarios,las empresas se hallan ms orientadas hacia las tareas, servicios, personas oestructuras, que hacia los procesos. En realidad, las organizaciones estnconstituidas por procesos fragmentados que se distribuyen en los departamentosfuncionales como si fuesen diversos feudos. Mejorar dichos procesos es semejantea pavimentar una calle. La reingeniera de procesos no intenta mejorar losprocesos existentes, sino sustituir los de modo radical, drstico y fundamenta lpor otros completamente nuevos, con ayuda de la tecnologa de lainformacin. Se tra ta de orientar la empresa hacia sus procesos y no hacia susrganos.

UN EJEMPLO DE REINGENIERA

La reingeniera innova porque deja a un lado los procesos anterio res y lossustituye por procesos completamente nuevos y revolucionar ios. Cier taempresa minoris ta estad ounidense cambi toda su filosofa de venta deflores. Era cliente de varias distribuidoras y empleaba la venta por catlogo. Elproceso utilizado era el siguiente: compraba flores de un dist ribuidor (quecompraba a los culti vadores), elaboraba los arreglos (conforme al cat logo deproductos) y los despachaba a los clien tes en sus vehculos de reparto. Esteproceso resultaba costoso y domorado, pues requer a un loca l para elab orarlos arreglos, y vehculos para entregarlos a los clien tes. Debido a esto nacila idea de aplicar reingenie ra al proceso mediante alianzas estratgicas:Por qu no podr a inst ruirse al cult ivador para que empacara las flores deacuerdo con el cat logo, y por qu no tocar la puerta de la Fede ral Expresspara realiza r ent regas rpidas y llevar el ramo directamente del cultivo a lacasa del cliente? Cancel los intermediarios, cerr la fbrica, vendi losvehculos y desvincul al personal. Hizo algunas pruebas, elabor nuevoscatlogos y surgi una empresa pequesim a, reducida a una ofi cina querec ibe los pedidos por telfonos y enva los pedidos de compra a los cultivadoresms prximos al comprador , y pide a Federal Express que transporte las florespor la noche cuando sus vehculos no tienen que transpor tar prc ticamentenada . El proceso anterio r requera nueve das, desde la entrega del culti vadorhasta la entrega al cliente; el nuevo proceso slo necesita dos das, como seilustra en la figura siguiente.


UNTREF VIRTUAL | 11

Desde el punto de vista de la reingeniera, los procesos empresarialesbsicos son:

Desarrollo del producto o servicio Atencin al cliente e identificacin de las exigencias de ste Fabricacin y manufactura, u operaciones Logstica Administracin de pedidos Administracin de recursos humanos Planeacin y asignacin de recursos Monitoreo del desempeo organizacional

El proceso se entiende como una serie de actividades que proveen valor a uncliente que no debe ser necesariamente un cliente externo, sino que puedeestar dentro de la empresa: el denominado cliente interno.

Desventajas

Cuando la tecnologa utilizada experimenta cambios y desarrollosrevoluc ionarios, hasta el punto de alterar profundamente el proceso, este tipode departamental izacin falla por la absoluta falta de flexibilidad y adaptacin.En el caso del computador, los grandes desarrol los tecnolg icos en elprocesamiento de datos han producido cambios en el equ ipo (hardware) yen el proceso (so ftware ), lo cua l ha provocado la reducc in (downsizing) delrea y su descentralizacin respecto a los usuarios.

Aplicaciones

La agrupacin por proceso es interesante cuando tanto los productos como latecnologa aplicada son estables y duraderos. La reingeniera de procesos diouna nueva orientacin a las caractersticas organizacionales al hacer nfasisen los procesos de la organizacin. Las principales consecuencias de este


UNTREF VIRTUAL | 12

viraje son:

Las unidades depa rtamenta les tienden a desaparecer y ceder su luga r aequipos orientados hacia los procesos y los clientes . Ladepartamenta lizacin funcional tradic ional es sustituida por una redcompleja de equipos de procesos. Las funciones especializadas de losrganos se cambian por una nueva orientacin hacia los procesos y clientes.

La estructura organizaciona l jer rqui ca, alta y alargada, se transforma enuna estructu ra plana, chata y horizontal; de centra lizada y rgida , pasa a serflexib le y maleable.

La actividad tambin cambia: de las tareas basadas en la fragmentac in yla espe cializacin, simples y rutinar ias, con nfasis en el aislamientoindividual, se pasa a las tareas basadas en trabajos mul tid imensionalesen equipo, con nfa sis en la responsabilidad grupa] y colectiva.

Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, ypasan a ejercer su autonoma y responsabilidad.

La preparacin de las personas ya no es objeto de entrenamientoespec fico , con nfasis en la posicin y el cargo ocupado, sino que seconstituye en una verdadera educacin integral que enfatiza en las personas ysus habilidades.

La evaluacin del desempeo humano ya no se concentra en la actividadrealizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y elvalor creado.

Los criterios de promocin y carrera orientados hacia el desempeoexce lente, como premio por los logros pasados, evalan ahora lashabi lidades y el potencial de desarrollo, y se concentran en el cambio y en eldesarrollo futuro.

Los valores sociales , que antes eran protecto res y estaban orientadoshacia las jefaturas, pasan a ser productivos y buscan proyectarse hacia losclientes, ya sean externos o internos.

Los ejecutivos, que antes eran slo cont roladores de resu ltados y semantenan dis tantes de las operaciones cot idianas, se han vuel to lde rese impu lsores que permanecen ms cerca de las operaciones.

Los gerentes dejan de ser supervisores de la accin, dotados dehabi lidades tcnicas, y se convierten en verdaderos instructores yeducadores dotados de habil idades interpersonales.


UNTREF VIRTUAL | 13

La reingeniera es slo un intento de aplicar con vigor la agrupacin porprocesos mediante la utilizacin intensiva de la tecnologa de la informacin.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOS

La agrupacin u organ izacin basada en proyectos implica la diferenciacin ydistr ibucin de las actividades de acuerdo con los productos y resu ltados(outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estra tegia esutil izada en empresas de gran tamao, fabr icantes de productos que exigengran concentracin de recursos y un prolongado tiempo de producc in. Es elcaso de los astille ros que producen navos, y de las obras de construccin civil(edif icios) o indust rial (fbricas y centra les hidroe lctricas), que requierentecnologa sofisticada, personal especiali zado y recursos diversos en elproceso de produccin. Como son productos de gran tamao, que exigenplaneacin individual y deta llada, y un largo periodo de produccin, cada unode ellos se aborda como un proyecto nico en su gnero. Esta estrategia deorganizacin adapta la estructura de la empresa a los proyectos que sepropone real izar .

Mediante este crit erio, durante un largo per iodo se designan y concentranen proyectos espe cf icos unidades y grupos de empleados, y se asignan losrecursos necesarios para llevarlos a cabo.

La departamenta lizacin por proyec tos requie re una est ruc turaorgani zac ional flex ible y cambiante, capaz de adaptarse con rapidez a lasneces idades de los proyectos que se desarrol lan y ejecutan en determinadoplazo. Dado que el proyecto generalmente est def inido por el cliente, deacuerdo con sus necesidades y especif icaciones , y como requieredeterminada tecnologa, la adaptabili dad organizaciona l constit uye unproblema fundamental . La agrupacin por proyectos perm ite lograr unelevado grad o de coordinacin entre las partes involucradas, que abandonansus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinadoproyecto, que las absorbe por completo.


UNTREF VIRTUAL | 14

Ventajas

La departamenta lizacin por proyectos es, en el fondo, unadepar tamental izac in tempora l por producto, cuando el tamao de ste esenorme y requiere inversiones y recursos elevados, tecnologa especfica yperiodos prolongados para planearlo y ejecutar lo. Su principal ven taja es laeno rme concen tracin de dif erentes recursos en una act ividad comple jaque exige puntos defi nidos de inic iac in y terminacin, con fechas y plazosdeterminados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida especfico. Este tipo de depar-tamentalizacin est orientada hacia los resultados.

Desventajas

Cada proyecto es nico e indi to. En consecuencia, para lleva rlo a cabo sonnecesarios muchas habi lidades y conoc imientos dispersos en la empresa, quelo impulsarn de una fase a otra dentro del ciclo de vida. As, cuando terminaun proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizarmquinas y equipos, si no tiene otro proyecto a la vista . Adems de esa posib lediscontinu idad, la depar tamentalizacin por proyectos genera ansiedad yangustia en muchas personas, debido a su inestabil idad en l empleo.


UNTREF VIRTUAL | 15

Aplicaciones

La agrupacin por proyectos es ampl iamente util izada por empresas que sededican a actividades muy influenciadas por el desar rollo tecno lgico. En estecaso, se hace referenc ia a empresas de los sectores de la electrnica,energa nuclear, astronutica, aeronut ica, farmacutica , etc. , cuando elproyecto es un nuevo producto que requ iere investigacin y desarro llo antesde ponerlo en la lnea de producc in. La tarea principal es reunir un equipo deespecial istas en diversos campos de actividad8. La administ racin porproyectos es una consecuencia de esta est rategia organizacional, centradaen la adap tacin de cier tos segmentos de la empresa a un producto


UNTREF VIRTUAL | 16

comp lejo manu facturado a partir de una enorme concent racin de recursos yespecia listas en diversas reaspara atender las especificacionespredeterminadas, orientadas casi exclusivamen te hacia las exigencias ynecesidades de los clientes.

El diseo organizaciona l por proyectos es particu larmente ind icado ensituac iones donde el proyecto es muy grande y tcn icamente complejo,nico, como ocurre en las empresas de construcc in (civi l, de maquinariapesada y de productos de gran tamao) y en actividades de inves tigacin ydesarrol lo. Si la tecno loga es autosuficien te e independ iente de otrasacti vidades u rganos para su desempeo eficaz, la estructu ra por proyectoses la ms indicada.

Una var ian te interesan te en la agrupacin por proyec tos es el llamadoequ ipotarea o fuerza-tarea, de dimensiones ms reducidas y de duracinms limi tada que el proyecto . La fuerza-tarea es un equipo heterogneo deespecial istas en diversas reas, separados de sus funciones habituales paradedicarse, en conjunto, a una tarea espec fica y comp leja que exige enfoquesdife rentes. La fuerza-tarea es una tcn ica adop tada para reso lver prob lemasgenerados por la alta tasa de cambio ambienta l o tecnolg ico. Es un esfuerzoen equipo para real izar una tarea especf ica. La fuerza-tarea tiene doscaracter sticas bsicas fundamentales: es transitoria y de corta duracin. Seutil iza en misiones espec ficas que determinan con clar idad qu, por qu,quin, cundo y cunto hacer . Logrados los objeti vos de estas mis iones, losmiembros deben retornar a sus unidades de origen y a sus act ividadeshabitua les, las cuales deben tene r el poder de reabsorberlos. As, la fuerza-tarea es creada para resolver un problema espec fico. Est compuesta depersonas que represen tan las funciones administ rati vas adecuadas pararesolver el problema abordado. Cada miembro tiene igual responsabilidad ycapacidad para enfocar el problema desde su especialidad, y se espera quetodos trabajen como una unidad cohesionada e integrada.


UNTREF VIRTUAL | 17

Resuelto el problema, el equipo puede recibir nuevas tareas o, simplemente, serdisuelto. Si el problema es recurrente, el equipo permanece activo. En muchoscasos, la fuerzatarea tiene un coordinador o encargado que recibe totalautoridad y responsabilidad para ejecutar la tarea, incluso para recompensar openalizar a los miembros del equipo. La fuerza-tarea es una tcnica parasolucionar y controlar problemas representativos de una era de complejidad.

DEPARTAMENTALIZACIN POR OTROS CRITERIOS

En ocasiones, los tipos de departamentalizacin ya descritos son insuficientespara resolver casos que no encuadran en ninguno de ellos. Se utiliza entoncesel criterio de ajuste persona l o funcional: se escoge el departamento que, ' porsu menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que va a serdirigido, est en condiciones funcionales de absorberlo. Es el caso de los sectoresde servicios generales, portera, cafetera y telefonistas de las empresaspequeas, que son ubicados en departamentos cuyas actividades soncompletamente diferentes, ya que no puede utilizarse ninguno de los tipos dedepartamentalizacin ya descritos.

SELECCIN DE ALTERNATIVAS DE DEPARTAMENTALIZACIN

Es difcil aplicar en la prctica un solo tipo de departamentalizacin en laorganizacin: Lo comn es encontrar una conjugacin de los diversos tipos, ya


UNTREF VIRTUAL | 18

sea en el mismo nivel o en los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.

La departamentalizacin no es un fin en s mismo, sino un mtodo para organizarlas actividades de la empresa y facilitar la consecucin de sus objetivos,aunque tampoco es la solucin ideal puesto que la separac in de actividades,cualquiera que sea el modelo adoptado, crea problemas de coordinacindifciles de resolver.

Existen cuatro princip ios que, aunque no sean absolutos, y a pesar decontradecirse entre s algunas veces, permiten ayudar a resolver el problema dela departamentalizacin9:

1. Principio de mayor utilizacin: el departamento que ms uso haga de unaactividad debe tenerla bajo su jurisdiccin.

2. Principio de mayor inters: el departamento que tenga ms inters en unaactividad debe supervisarla, porque se vuelve ms hbil en ella.

3. Principio de separacin del control: las actividades de control deben serautnomas e independientes y estar aisladas de las actividades controladas.

4. Principio de supresin de la competencia: la competencia entre departamentosdebe eliminarse agrupando actividades diversas en un solo departamento.


UNTREF VIRTUAL | 19

RESUMEN

Con el fin de responder a las exigencias internas y externas, la organizacinpuede desarrollar una especializacin vertical (mayor nmero de nivelesjerrquicos) y una especializacin horizontal (mayor nmero de rganosespecializados: departamentalizacin).

La departamentalizacin consiste en combinar o agrupar en departamentosespecficos las actividades que realiza la organizacin. Ladepartamental izacin presenta varios tipos: por funciones, por productos oservicios, por localizacin geogrfica, por clientela, por fases del proceso, porproyectos y por ajuste funcional.

Cada uno de estos tipos presenta caractersticas, ventajas y limitaciones queinfluyen en la seleccin de la departamentalizacin adoptada en cadaorganizacin.-


UNTREF VIRTUAL | 20

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANLISIS

1. Defina especializacin vertical y horizontal en las organizaciones.2. Defina departamentalizacin.3. Cules son los tipos de departamentalizacin?4. Defina departamentalizacin por funciones y enuncie sus caractersticas,

ventajas, desventajas y aplicaciones.5. Defina departamentalizacin por productos o servicios y enuncie sus

caractersticas, ventajas, desventajas y aplicaciones.6. Defina departamentalizacin por localizacin geogrfica y enuncie sus caracte-

rsticas, ventajas, desventajas y aplicaciones.7. Defina departamentalizacin por clientela y enuncie sus caractersticas,

ventajas, desventajas y aplicaciones.8. Defina departamentalizacin por fases del proceso y enuncie sus

caractersticas, ventajas, desventajas y aplicaciones.9. Defina departamentalizacin por proyectos y enuncie sus caractersticas,

ventajas, desventajas y aplicaciones.10.Explique los principios utilizados para implementar la departamentalizacin.


UNTREF VIRTUAL | 21

EL CASO DE JOLY MUEBLES S. A.

Joly Muebles S. A. es una empresa fabril que produce muebles para oficina y elhogar. Su direccin est compuesta por trece accionistas, tres de los cualesejercen funciones administrativas en la organizacin. En la actualidad laempresa cuenta con 160 empleados, cantidad a la que lleg (inicialmente eran80 funcionarios) en virtud de la decisin de lanzar una nueva lnea de productospara el hogar, de la que se esperaba gran xito en el mercado.

La estructura de la alta gerencia est conformada por tres directores:

1. El director superintendente, accionista mayoritario que slo hace lo que legusta: disea todo el da bocetos de tapizados para. mostrarlos al gerentede ventas, quien, adems de empleado de la empresa, es tambin su amigopersonal.

2. El director comercial, quien cubre en parte las fallas riel directorsuperintendente y no delega las funciones porque considera que ningunocumple tan bien como l las funciones inherentes al rea comercial de laempresa. Por ese motivo, sale todos los das de la empresa alrededor de las21 horas y es el primero en llegar al da siguiente por la maana. Su estadopsicolgico normal es de profundo rencor e impaciencia frente al mundo que lorodea.

3. El director de produccin, ingeniero civil, trabaj en una empresaespecializada en estructuras de concreto durante doce aos. No toma muy enserio los problemas que enfrenta por encontrarlos relativamente sencillos.

El director de produccin tiene un subordinado, el gerente de produccin, que sejubila dentro de dos aos, razn por la cual no se esfuerza mucho por laproduccin de la empresa.

Recientemente, una empresa alemana ofreci know-how tcnico para la fabrica-cin exclusiva de muebles tapizados para el hogar, a cambio de una comisin de1% sobre las ventas de los juegos, una vez que se amortizaran los costos deadquisicin de la maquinaria y se ampliara la planta, que de 2.000 metroscuadrados pasara a 9.000. Adems, se contrataran 80 empleados ms, 15 deellos tcnicos especializados en procesos de fabricacin de la nueva lnea.

Despus de un rpido estudio, el director superintendente decidi aceptar deinmediato el contrato ofrecido, asegurando que los diseos de la nueva lneagustaran a los consumidores brasileos. Con este argumento, el directorsuperintendente convenci prcticamente a los dems accionistas para queoptaran por la nueva lnea de productos y por el contrato de suministro detecnologa alemana.

Gracias a la obtencin de varios prstamos en diversos bancos, con garanta hi-potecaria, se construy la nueva fbrica dentro de los estndares de la msmoderna tcnica alemana, ingresaron nuevos empleados y se inici la produccin


UNTREF VIRTUAL | 22

en gran escala de la nueva lnea de muebles. Paralela a la produccin de esosnuevos productos, elaborados en serie y masivamente, continuaba tambin laproduccin de los muebles que la firma vena produciendo haca mucho tiempo yque, a pesar de ser producidos de modo casi artesanal, satisfacan el mercado enfuncin de una demanda razonablemente buena y proporcionaban unarentabilidad adecuada al esquema empresarial establecido.

Al trmino del primer ao de actividades, las prdidas fueron cuantiosas. Losrepresentantes de ventas uno por cada capital estatal visitaron la fbrica, encomisin, para exponer los siguientes problemas:

1. Dado que la nueva lnea de muebles no tena muchos adornos, propia delgusto de los europeos, no se ajustaba al gusto informal de los consumidoreslocales, que preferan lneas menos formales.

2. Los colores de los muebles tambin fueron blanco de las crticas.

3. La calidad de los tapizados no justificaba los elevados precios.

En esa reunin se analizaron varios problemas relacionados con las dificultadesde venta de los nuevos productos. Se dijo que incluso la lnea convencional queproporcionaba un buen margen de ganancia a la compaa haba sidosacrificada, pues muchos gastos le fueron transferidos en su totalidad, intentandominimizar el precio de venta de los nuevos productos. En el transcurso de lareunin, el director superintendente pens en que durante dcadas habaplaneado las formas, el estilo, los colores y el revestimiento de los muebles de Jolyy siempre consigui vender toda la produccin de la fbrica. Ahora, dndeestara el error?


UNTREF VIRTUAL | 23

CITAS

1. No debe confundirse con organizacin o estructura funcional.2. Luther Gulick, "Notes on the Theory o Organization", en Papers on the Scienceof Administration, p. 23.3. Ibid., p. 24.4. David R. Hampton, Contemporary Management, Nueva York, McGraw-Hill BookCo., 1977, p. 210.5 Arthur H. Walker y Jay Lorsch, "Organizational Choice: Product versusFunction", Harvard Business Review, noviembre/diciembre de 1968, pp. 129-138.Este artculo tambin est incluido en Stephen J. Carroll, Jr., Frank T. Paine yJohn B. Miner, The Management Process, Cases and Readings, Nueva York,Macmillan Publ. Co., 1973, pp. 169-184.6. Alfred D. Chand ler Jr., Strategy and Structure, Cambridge, Mass., The MITPress, 1962.7. David R. Hampton, op. cit., p. 2128. Paul O. Gaddis, "The Project Manager", Harvard Business Reviera, Vol. 37, No.3, mayo/junio de 1959, p. 89.9. Claude Machline, Ivan de S Motta, Kurt E. Weil y Wolfgang Schoeps, Manualde Administracao da Producao, Rio de Janeiro, Inst. de Documentaao, Ed.Fundaao Getlio Vargas, 1976, pp. 14-17


UNTREF VIRTUAL | 24

Documents

Departamentalización2014 Secundaria