deportivo

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PSICOLOGÍA Liderazgo Deportivo

‘‘Año de la Diversificación Productiva y el Fortalecimiento

de la Educación’’

U N I V E R S I D A D N A C I O N A L

FEDERICO VILLARREAL

CURSO: Psicología

PROFESORA: Dra. Torres Negreiro

ALUMNOS:

María Balvín Leyva Hair Atauchi Montesinos Ángela Allazo Toribio Manuel Casabona Molina Mia Alcalá Sánchez Henry Valdiviezo Vasquez Clara Condori Aguilar

TEMA: Liderazgo Deportivo

DERECHO – MAÑANA – 1º -AFACULTAD DE

DERECHO Y CIENCIA POLÍTICA

Lima

201

Perú

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INDICE

I) INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………….. Pág. 3

II) DEFINICIÓN DE LIDERAZGO DEPORTIVO………………………………………….. Pág. 4

III) ANTECEDENTES HISTÓRICOS……………………………………………………………. Pág. 7

Modelos de liderazgo en el Deporte ¿Cuál es la Historia del Coaching? Padres del Coaching Origen del Término ‘Coach’

IV) CLASIFICACIÓN DEL TEMA……………………………………………………………….. Pág. 21

Liderazgo Empresarial Liderazgo Deportivo Liderazgo Educacional El Liderazgo Religioso Liderazgo Político Liderazgo Agropecuario

V) CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO DEPORTIVO………………………………. Pág. 28

Cualidades del líder Estilo de liderazgo ¿El líder nace o se hace? Teorías ¿Cómo saber si un entrenador es líder o no? Personalidad del líder vs. Toma de decisiones ¿Sólo el entrenador es líder? El líder “equivocado” La imagen pública del líder El líder desde otros ángulos Breves referencias al líder

VI) ASPECTOS DE IMPORTANCIA…………………………………………………………… Pág. 48

VII) EJEMPLOS……………………………………………………………………………………….. Pág. 50

VIII) CONCLUSIONES………………………………………………………………………………. Pág. 64

IX) BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………….. Pág. 65

X) ANEXOS…………………………………………………………………………………………... Pág. 66

Lima Perú

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I NTRODUCCIÓN

El deporte ha sido un espacio social objeto de estudio desde mediados

del siglo pasado. Hoy, aun podemos encontrarnos ciertas lagunas que

impiden movernos con claridad entre los elementos que intervienen en su

construcción. El liderazgo puede ser un ejemplo representativo. Su análisis ha

pasado desapercibido durante este tiempo y, sin embargo, constituye una

pieza elemental para comprender cómo se construye el espacio social del

deporte. Aquí, su interpretación no sólo nos permitirá explorar un campo de

acción social concreta, el deportivo, sino toda una historia del hombre, que

aquí será historia del hombre deportivo. Desde una perspectiva

fenomenológica, se pretende esclarecer aquí cuáles son los elementos que

intervienen en su construcción y las funciones sociales que desempeña,

según las distintas coordenadas espacio-temporales.

El liderazgo es un tema crucial actualmente donde los equipos y las

organizaciones deportivas permanentemente se encuentran en un constante

proceso de cambio, luchan por ser cada vez más competitivos y buscan la

excelencia profesional. La esencia del liderazgo se encuentra en los

seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la

disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes

le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.

Además el liderazgo es parte esencial de la estructura grupal. Es

determinante en la efectividad que alcance el grupo. El entrenador, si

consigue convertirse en el líder del equipo, debe ser considerado como un

líder formal, ya que ha sido elegido por la organización o club, y no como un

líder informal que surge de forma espontánea como resultado de la interacción

y comunicación que tiene lugar entre los miembros del grupo.

LIDERAZGO POLÍTICO

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I. DEFINICIÓN

El liderazgo y todo lo que ello implica es una de las habilidades más

importantes de todo buen entrenador. Los intentos por comprender el

liderazgo deben centrarse en él porque la gente se somete, más que en el

cómo una persona influye en otra. Schein (1970), decía que las personas se

someten como consecuencia de un contrato psicológico; quiere decir que las

personas hacen muchas cosas porque creen que deben hacerse, y que por

aquello que realizan, deberán ser recompensados en forma de remuneración,

regalos, o privilegios.

En todo grupo humano, tiene que haber alguien que establezca las

metas comunes, indique el camino y los métodos que deben seguirse; marque

los roles correspondientes a cada uno de los integrantes del grupo, active

emocionalmente a los deportistas para que cumplan con las metas prefijadas,

y elimine los posibles problemas que puedan surgir. La figura que

necesariamente debe llevar a cabo todas estas funciones, es el entrenador.

Todos hemos aprendido a responder a la autoridad, mediante

nuestras propias experiencias con nuestros padres, profesores, entrenadores,

y otras figuras representativas; y en forma indirecta a través de los modelos

ofrecidos por los medios de comunicación, libros, revistas, películas, música,

etc. otros.

"El liderazgo es un proceso por medio del cual un individuo influye en

otros para que realicen lo que él quiere".

"Es un proceso de influencia entre el líder y los seguidores, para

conseguir objetivos grupales, organizativos o sociales". (Hollander, 1985)

"El liderazgo es un proceso que se da en el grupo y en el que toman

parte el líder, los seguidores y en el que también hay que tener en cuenta las

características de la situación y las metas establecidas."

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"El rendimiento y la satisfacción de un deportista pueden ser

incrementados o disminuidos por los efectos de la personalidad y de la

conducta de liderazgo del entrenador" (Terry, 1984)

El liderazgo proporcionado por el entrenador, es uno de los aspectos

que puede contribuir a que el deportista supere las barreras psicológicas que

le impiden conseguir un mejor rendimiento.

No existen rasgos identificables de personalidad relativos a la

categoría de liderazgo y a la eficacia del mismo en todas las situaciones; si

bien es cierto que hay deportistas y/o entrenadores que estructuralmente

tienen condiciones para ser líderes, también es importante lo situacionalmente

específico de ese grupo, y en ese momento, para que dicho líder sea eficaz,

ya que lo disposicional hace referencia a aquella conducta asociada a un

entrenamiento dado, que puede variar de una situación a otra.

Muchos entrenadores (en forma errónea) dicen: "...esta es la forma

en que me entrenaron a mí, fue suficientemente buena para mí, así que será

suficientemente buena para ellos..." (Los deportistas).

Esto quiere decir que muchos entrenadores de hoy (y deportistas de

ayer) repiten fórmulas que pueden haber tenido resultado hace 15, 20 o 30

años atrás, y que hoy en general han quedado obsoletas.

Por ejemplo en las décadas del 60, 70 y también los 80, muchos

entrenadores de fútbol, se paraban frente a un grupo de jugadores, y proferían

4 insultos, 5 amenazas, o 6 gritos, y el grupo operaba (mas por temor que por

respeto o admiración). Hoy, en el 2000, un entrenador deberá fundamentar su

accionar, ya que seguramente habrá en el grupo más de un integrante que le

plantee su disconformidad, (si es que utiliza alguno de esos viejos métodos),

que además de ser éticamente adecuado, es mucho más positivo que un

deportista sienta respeto y/o admiración por su entrenador, que miedo, ya que

el miedo genera dos posibles respuestas:

Parálisis.

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Fuga.

Y en ambos casos son perjudiciales para la práctica deportiva.

Así como la autoridad se confiere (un dirigente designa a un

entrenador), el respeto se gana, y se lo obtiene con el quehacer diario, con el

valor agregado de lograr que aquel deportista que siente admiración y/o

respeto por su entrenador, seguramente en la escena de la competencia,

podrá brindar un "plus" de entrega con respecto a otros deportistas que

sienten temor o rechazo por su entrenador.

Quisiera agregar aquí una experiencia de trabajo muy fructífera

compartida por este autor con el entrenador Sr. Ricardo Calabria en el Club El

Porvenir desde noviembre de 1996 hasta julio de 1998, si bien es cierto que

los resultados obtenidos en dicha gestión (El Porvenir salió campeón y

ascendió al Nacional B, dejando atrás una serie de rachas negativas

históricas, y teniendo la valla menos vencida, la delantera más goleadora,

pero también el equipo de mejor conducta), avalan por sí solos dicho trabajo,

quiero compartir un recuerdo que tengo grabado en mi memoria.

El Porvenir, por haber salido campeón del torneo apertura de

Primera B en 1997 (y segundo en el torneo Clausura del mismo año), accedió

a jugar dos finales con Deportivo Armenio, para determinar quién ascendía.

La primera final se jugó en la cancha de Deportivo Armenio, y

recuerdo claramente el ambiente de profundo respeto y admiración que había

en el vestuario en el momento que Ricardo Calabria comenzaba su charla

técnica, logrando concentrar no solo el interés de los once que serían titulares,

sino también de los suplentes y de aquellos jugadores que perteneciendo al

plantel, por distintas circunstancias no podían jugar, pero estaban ahí,

escuchando, y colaborando con los once que saldrían a la cancha.

Recuerdo claramente, el comentario que hicimos casi al mismo

tiempo después de la charla técnica, Calabria y yo "hoy no perdemos".

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Ese "hoy no perdemos", no era solamente una expresión de deseos

nuestra, sino que estaba basada en un trabajo que había llevado casi dos

años, donde desde lo cotidiano se fueron marcando pautas de respeto y

confianza, que terminaron redundando en una confianza, respeto y admiración

del plantel hacia el entrenador. Ah!!, me olvidaba, ese partido El Porvenir lo

ganó 4 a 0, y en la segunda final también ganó 2 a 0, estableciendo 6 goles de

diferencia con el otro finalista, y si bien siempre creí (y sigo creyendo) que los

partidos los ganan y los pierden los jugadores, mi experiencia de trabajo, me

indica que en ese equipo, ese entrenador fue muy importante, por

su capacidad de liderazgo, para llevar al equipo a obtener los mejores

resultados de la historia de El Porvenir.

II. ANTECEDENTES HISTÓRICOS

2.1) Modelos de Liderazgo en el deporte

A) Modelo Multidimensional de Liderazgo

Este modelo es, un modelo global en integrador ya que considera que

el liderazgo es específico para cada contexto, es decir, que asume el hecho

de que el liderazgo deportivo eficiente varía según los deportistas, las

modalidades deportivas y los entrenadores. En el modelo multidimensional se

considera que la ejecución del grupo y la satisfacción de los miembros están

en función de la congruencia entre 3 estados de la conducta del líder: la

conducta requerida, la conducta real y la conducta preferida. Es decir, en

entrenador, ha de intentar adecuar su conducta real de liderazgo a las

preferencias de los deportistas y a los requerimientos de la situación. Los

antecedentes de estos 3 estados son las características de la situación, del

líder y de los miembros.

Instrumento de medida del liderazgo: Escala de Liderazgo para

Deportes

El instrumento elaborado a partir del Modelo Multidimensional de

Liderazgo para medir el liderazgo del entrenador es la Escala de Liderazgo

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para Deportes elaborada por Chelladurai y Saleh (1980). La LSS está

formulada en tres versiones que miden:

1. Las preferencias de los deportistas sobre las conductas de

liderazgo de su entrenador.

2. Las percepciones de los deportistas sobre las conductas

de liderazgo de su entrenador actual.

3. Las percepciones de los entrenadores sobre sus propias

conductas de liderazgo.

Cada versión de la LSS está compuesta por 40 ítems que hacen

referencia a cinco dimensiones que definen la conducta del líder deportivo:

1. Conducta de entrenamiento o instrucción: conducta del

entrenador dirigida a mejorar la ejecución de los deportistas por medio

de la insistencia y facilitación de entrenamiento exigente y duro,

instruyéndoles en las técnicas y tácticas del deporte, clarificando las

relaciones entre los componentes del equipo y estructurando y

combinando las relaciones de los mismos.

2. Conducta democrática: conducta del entrenador que

incluye independencia en la toma de decisiones concernientes a las

metas del grupo, los métodos prácticos y las tácticas y estrategias del

juego.

3. Conducta autocrática: conducta del entrenador que

incluye independencia en la toma de decisiones y subraya la autoridad

personal.

4. Conducta de apoyo social: conducta del entrenador

caracterizada por una preocupación individual por los deportistas, por

su bienestar, por un ambiente positivo para el grupo y por relaciones

cálidas con los componentes del mismo.

5. Conducta de feedback positivo: conducta del entrenador

que incluye la aplicación de refuerzos a un deportista como

reconocimiento y recompensa por una buena actuación.

B) Modelo Medicional de Liderazgo

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Para contestar a preguntas tales como ¿qué hacen los entrenadores, y

con qué frecuencia realizan conductas tales como animar, castigar, instruir y

organizar? ¿Cuáles son las dimensiones psicológicas que subyacen a tales

conductas? Y, finalmente, ¿Cómo son observables las conductas de

entrenamiento relacionadas con las reacciones de los niños a sus

experiencias deportivas organizadas?, Smith, Smoll y sus colaboradores

llevaron a cabo un programa de investigación durante varios años. Las

características diferenciales de la aproximación llevada a cabo por estos

autores son las siguientes:

- Su uso Medicional de las conductas de entrenamiento.

- Su énfasis en el deporte de iniciación.

- Una descripción más elaborada de las conductas del líder.

- El uso de medidas de observación de las conductas del

líder además de los test convencionales de lápiz y papel.

- El énfasis sobre las reacciones evaluativos de los

deportistas así como sobre la medida de los resultados.

El proyecto estaba guiado por un modelo mediacional de interacciones

entrenador-deportista. Los elementos básicos del mismo son los siguientes:

Conductas del entrenador, Percepción y Recuerdo del Jugador, y Reacciones

Evaluadoras de los Jugadores.

Este modelo estipula que los efectos últimos de las conductas de

entrenamiento están mediados por el significado que los jugadores les

atribuyen. En otras palabras, los procesos cognitivos y afectivos actúan como

filtros entre las conductas de entrenamiento evidentes y las actitudes de los

jóvenes hacia su entrenador y su experiencia deportiva. Este modelo

considera también los efectos que las diferencias individuales y situacionales

tienen sobre las conductas de los entrenadores y sobre las reacciones de los

niños a esas conductas.

Las diferencias individuales de los entrenadores que incluye el

modelo son:

1) Las metas.

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2) Las intenciones conductuales, es decir, los antecedentes

de la conducta actual.

3) Los medios, los cuales están en función de la probabilidad

percibida de un resultado y del valor inherente a ese resultado.

4) Las normas asociadas con el rol del entrenador.

5) Las percepciones del entrenador sobre los motivos de sus

jugadores.

6) Auto-control, grado en el que el entrenador analiza sus

propias conductas y sus consecuencias.

7) Sexo del entrenador.

Las diferencias individuales de los jugadores son las siguientes:

1) Edad.

2) Sexo.

3) Percepción del jugador sobre las normas del

entrenamiento.

4) La valencia que un jugador atribuye a diversas conductas

del entrenamiento.

5) El motivo de logro del jugador en el contexto deportivo.

6) La ansiedad rasgo competitiva.

7) Autoestima general.

8) Autoestima deportiva

Por último, también se tienen en cuenta variables

situacionales, que afectan tanto a las conductas de los entrenadores

como a las percepciones de los jugadores sobre esas conductas y sus

reacciones a las mismas. Éstas son las siguientes:

1) Naturaleza del deporte.

2) Nivel de competición.

3) Sesión de entrenamiento vs. Partido.

4) Historia de éxito/fracaso previo del equipo.

5) Desarrollo del entrenamiento/partido actual.

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6) Atracción intra-equipo.

2.2 ¿Cuál es la historia del Coaching?

La historia del Coaching comenzó a moldearse hace miles de años en

la antigua Grecia y uno de sus precursores fue, nada más ni nada menos que,

Sócrates. El filósofo utilizaba con sus discípulos un método, que promovía el

empleo del diálogo para llegar al conocimiento.

Se sentaba a conversar con ellos y, a punta de hacerles preguntas, al

final lograba sacar a relucir los conocimientos que tenían dentro. De forma

muy romántica, lo bautizó Mayéutica, que en griego significa partera, para

simbolizar que él también ayudaba a dar a luz. En su caso no a un niño, sino a

la verdad que hasta ese momento había permanecido oculta.

Ese mismo método es el que los coaches usamos para ayudarte a

descubrir las respuestas que están en tu interior. Al fin y al cabo tú conoces

mejor que nadie tus asuntos y un coach solo te sirve de medio para

exteriorizar las respuestas.

La segunda aparición en la historia, fue a mediados de los años 70

cuando Timothy Gallwey –un Coach deportivo- se dio cuenta de que el peor

enemigo de un deportista era su propia mente, y desarrolló una serie de libros

para ayudarlo a superar bloqueos y obtener así un mayor rendimiento.

Desde el comienzo el método mostró resultados sorprendentes y

comenzaron a florecer escuelas deportivas bajo la licencia de su obra,

llamada “Inner Game”. Dos de ellas se montaron en Europa a cargo de Sir

John Whitmore.

Él jugó un papel muy importante, ya que después de un tiempo se las

ingenió para adaptar el procedimiento a las empresas inglesas y dio origen al

Coaching empresarial. De ahí, solo fue un pequeño paso para que bajara a la

esfera personal y estuviera a disposición de todos.

El Coaching nace con la “mayéutica” en el siglo V a.C. con el filósofo

griego Sócrates. La mayéutica es un método inductivo que permitía llevar a

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sus alumnos a la resolución de problemas que se planteaban, por medio de

hábiles preguntas cuya lógica iluminaba el entendimiento.

La sabiduría de Sócrates no consistía en la simple acumulación de

conocimientos, sino en revisar los conocimientos que se tienen y a partir de

allí, construir conocimientos más sólidos. El Coaching parte de la base que el

conocimiento está en nuestro interior.

El término Coach se acuñó por primera vez en Inglaterra hacia el 1.500

y se refería a un tipo de carruaje que transportaba gente de un lugar a otro.

Hoy en día la idea es diferente, ya que el Coach no lleva al Coache (cliente),

sino que le acompaña desde un punto de partida hasta un destino dado. Hacia

el 1850 el término Coach se empleaba en las universidades inglesas para

designar a un tutor o persona que ayudaba a los estudiantes a preparar

exámenes.

El Coaching personal empezó siendo un programa educativo para

individuos desaventajados en Nueva York en la década de los 60. Más tarde

con el añadido de técnicas de resolución de problemas se extendió a Canadá,

donde se fusionaron técnicas de Coaching personal y las de Coaching

Empresarial.

El Coaching lleva implantado en España desde finales de los años 90

ofreciendo una oferta atractiva debido a los resultados extraordinarios y su

relación coste/eficacia tanto a nivel personal como empresarial.

2.3) ¿Padres del Coaching?

Son muy dispares las diferentes teorías respecto del origen del

coaching y los supuestos padres de la criatura. Tanto es así que pareciera

que aún hoy, después de más de veinte años de desarrollo y crecimiento de la

profesión en todo el mundo, siguen surgiendo personajes como fundadores o

padres de esta nueva metodología basada en procesos de aprendizaje

catalizadores del desarrollo del ser humano. Sin ir más lejos, hace unas

semanas atrás, recibí la información de que uno de los fundadores y

antecedentes del Coaching Ontológico. Se encontraba en las enseñanzas y

métodos de Werner Erhard. Es así como solicité que me enviarán desde los

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Estados Unidos, su biografía, escrita por William Warren Bartley. Una vez

recibido el libro, analicé detenidamente sus 267 páginas. Descubrí la historia

de un hombre, poco común, que desarrolló lo que se conoció como est

(Erhard Seminars Training). Curiosamente en dicho libro, publicado en 1978,

ya aparecen algunos de los fundamentos o principios propios de la

metodología del coaching. Este ejemplo no es aislado, son varias las

personas que a lo largo de la historia han desarrollado métodos similares a los

que el coaching utiliza hoy día. La pregunta obligada que debemos hacernos,

frente a esta realidad, es: Si reconocemos un axioma o principio del coaching

en una metodología desarrollada en el pasado ¿significa esto, que la misma

es fundadora de la profesión? Lo cierto es que con un criterio semejante

ocurre, curiosamente, un efecto paradójico: en prácticamente todos y cada

uno de los pensadores, filósofos y formadores de la historia del pensamiento,

se encuentran elementos propios de la naturaleza del coaching. Por tanto,

siguiendo con este razonamiento, como todo es coaching, termina siendo

nada.

La dificultad para establecer los orígenes del coaching, radica

justamente en este acercamiento del todo a la nada en un sinfín de teorías del

desarrollo humano. Esto ocurre porque el coaching, como axioma

fundamental, se basa en la observación y subjetividad de la acción humana

para el desarrollo, desde una perspectiva personal y privada. Muchos de estos

pensadores, tal como Werner Erhard (e incluso anteriores a él), han tenido

esta visión del hombre.

¿Es este un panorama desalentador para el coaching?, de ninguna

manera. El coaching, es una profesión capaz de ofrecer una conjunción

teórico/práctica en pro del desarrollo del ser humano verdaderamente eficaz y

sin antecedentes en la historia del hombre. Esto lo consigue gracias a que, a

lo largo de la historia, el ser humano ha acumulado conocimientos propios de

sí mismo, que le permiten, al día de hoy, desarrollar una metodología que se

conoce como coaching y que sin lugar a dudas, ha venido para quedarse.

Por todo esto, el coaching no es producto de una teoría personal con

copyright (por más que intentemos buscar genios creadores de la criatura).

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Tampoco fue el resultado de un grupo de personas que tuvieran la intención

de crear una metodología catalizadora del potencial del ser humano. Y

tampoco, contrariamente a como muchos aún han sugerido, nos ha llegado

del país de los “gurús” del management. Debemos entender al coaching como

el producto de una conjunción de conocimientos adquiridos a lo largo de la

historia del pensamiento, en relación estrecha con el desarrollo del potencial

de los seres humanos, y que describo a continuación a modo de síntesis. Para

ello, comenzaré con una descripción literal del término coach que nos aporta

bastante luz respecto de su verdadera naturaleza y esencia.

2.4 Origen del término coach

La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empezó a hacerse

muy popular la ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70 kilómetros de

Budapest, (entre Viena y Pest). Kocs se convirtió en parada obligada para

todos los viajes entre estas dos capitales. De esta manera se empezó a hacer

muy común el uso de un carruaje caracterizado por ser el único provisto de un

sistema de suspensión para dichos viajes. Además, destacaba por su

comodidad frente a los carruajes tradicionales. Así comenzó a hablarse del

kocsi szekér, o sea el ‘carruaje de Kocs’, símbolo de la excelencia.

De esta forma, el término kocsi pasó al alemán como kutsche, al

italiano como cocchio y al español como coche. En serbocroata, se dice

kocsikázik para designar la acción de dar un paseo en coche. Por tanto, la

palabra coach (coche) es de origen húngaro. Designaba un vehículo tirado por

animales para transportar personas, tal y como declara Luis de Ávila en 1548

(Guerra de Alemania): “Se puso a dormir en un carro cubierto, al que en

Hungría llaman coche”.

De la ciudad Kocs, se formó la palabra kocsi (pronunciada cochi). En

una obra de Fonseca de 1569, “coche” aparece integrada en el léxico español,

según atestigua el Diccionario de Autoridades (1729, s. v.).

Es así como la palabra “coach”, derivado de “coche”, cumplía la función

de transportar personas de un lugar a otro. El coaching, de alguna manera,

también transporta a las personas de un lugar a otro. Es decir, del lugar donde

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están, adonde quieren llegar. La única distinción, dentro de esta analogía, es

que el coach no es quien carga con el viaje, ni es responsable del rumbo y

decisiones que el “conductor” (cliente / coachee) tome a lo largo del proceso.

Si bien esta analogía, propia del término coach desde sus orígenes e

incluso de la práctica misma del coaching, nos resulta reveladora, no es

suficiente para definir cómo se consolidó nuestra profesión. Es por ello que a

continuación describo sintéticamente las influencias que a lo largo de la

historia del pensamiento de la humanidad han devenido y consolidado lo que

hoy llamamos coaching.

A) Influencia de Sócrates

La figura de Sócrates es la más referenciada cuando hablamos del

origen del coaching. Lo cierto es que así como él, los coaches “ayudamos a

que nuestros clientes examinen sus vidas para que merezcan ser vividas”.

Para conseguirlo, nuestra metodología se basa en el Arte de la Mayéutica, a

través del cual nuestro cliente encuentra su verdad o la verdad (dependiendo

de la visión de mundo propia del cliente), con una función práctica para su

vida. Consideramos, así como Sócrates, que no existe el enseñar sino sólo el

aprender, y éste surge sólo reconociendo que el conocimiento no está en el

coach sino en los propios coaches (clientes). En este sentido, el coaching, es

un recipiente vacío donde mientras más “abierto” sea el coaching, mayor lugar

daremos al trabajo con el conocimiento propio del cliente. En caso contrario, el

coaching será limitado y deficiente.

Otra influencia propia de la filosofía Socrática, es que ayudamos a que

nuestros clientes en ciertos momentos sean conscientes de sus

incompetencias, para luego estar en mejor posición frente a la consecución de

sus objetivos. Saber que no sabemos nada, es siempre un punto de partida

imprescindible de la buena práctica del coaching. También, reconocemos la

importancia de no confundirnos con los “coaches sofistas” de nuestro tiempo

(que utilizan la persuasión por la persuasión y venden éxito y fama

incondicionalmente).

B) Influencia de Platón

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En el pensamiento de Platón, reconocemos la estructura de sus

diálogos, como sesiones de coaching primitivas. Una de las conclusiones más

evidentes, del análisis de sus diálogos, es la importancia de las preguntas

como herramienta de trabajo que potencia las conversaciones (diálogos), y

que sirven de método para la adquisición del conocimiento en nuestros

clientes. Las preguntas poderosas y la escucha activa, son las dos

herramientas o habilidades más importantes que un coach debe aprender

para transformarse en un verdadero catalizador del otro. De hecho, gran parte

de la formación en coaching consiste en el desarrollo y fortalecimiento de

éstas habilidades profesionales.

También, al igual que Platón, entendemos a la educación como

formadora del carácter. Nuestro trabajo consiste en ser catalizadores del

autoconocimiento, tanto del espíritu, como del cuerpo, la mente, el corazón y

las relaciones sociales de nuestros clientes. El conocimiento de uno mismo es

el marco a través del cual nuestros clientes pueden acceder a un desempeño

extraordinario, producto de un proceso de aprendizaje fuera del alcance

técnico y formal. El autoconocimiento se transforma, de esta manera, en la

fuente real de todo proceso de coaching.

Platón disentía en algunos aspectos ideológicos con su maestro

Sócrates y sin embargo entendía el valor de las conversaciones tal como le

enseñó su maestro. Nosotros, los coaches, entendemos que el coaching no

es una ideología, sino más bien un método basado en procesos de relaciones

humanas que puede trabajar con las personas independientemente de sus

credos, religiones y filosofías personales.

C) Influencia de Aristóteles

Es sabido que Aristóteles, como realista, se contrapone diametralmente

a la filosofía idealista de Platón. Sin embargo, el coaching consigue integrar

las ideas que de ambos se desprenden. Por ejemplo, Aristóteles nos ha

enseñado a trabajar principalmente en el nivel “apetitivo intelectivo” (honores,

reconocimientos y autorrealización) del hombre. Nos dice básicamente que el

hombre puede llegar a ser lo que desee, dependiendo de las cosas que grabe

en ella. Podemos pasar del ser, entendiéndolo como “lo que nos viene dado” o

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primera naturaleza, al deber ser, nuestra segunda naturaleza. Del ser (donde

estoy), al deber ser (donde quiero llegar) hay un camino que recorrer, posible

y con un fin en sí mismo. Siguiendo en la misma línea, Aristóteles nos ha

mostrado que la búsqueda de la felicidad (argumento teleológico) es uno de

los motivadores más importantes en el hombre, incluso en el siglo XXI.

Finalmente, Aristóteles, nos explicó que la metodología básica para

llegar a ser lo que debes ser, es la acción (hábito). La acción, como veremos a

continuación, es una de las dos caras de nuestra moneda como profesión. Sin

ella, las sesiones de coaching no tendrían sentido alguno.

D) Influencia de la Filosofía Existencialista

La filosofía existencialista y la fenomenología han sido las dos fuentes

de influencia que consolidaron la Psicología Humanista, y ésta última ha

influenciado en gran medida a la propia metodología del coaching. A pesar de

esta declaración, el coaching, se ha consolidado como una metodología con

identidad propia dado que ha conseguido integrar todas las influencias que

hasta aquí he mencionado en un todo armónico y metodológico.

El eje central del central del coaching es, así como determinó la

filosofía existencialista, la existencia individual. Es así como los seres

humanos tenemos la capacidad de darnos cuenta o tomar conciencia de

nosotros mismos para re-plantearnos nuestro propio proyecto de vida. Por ello

en el coaching es fundamental esta reflexión interna, y la toma de conciencia

tanto interna como del entorno que nos rodea. Si Aristóteles nos enseñó que

la acción hace a la construcción de nuestro propio ser (a través del hábito), la

filosofía existencialista nos presenta la otra cara de la moneda: la reflexión.

Otra influencia propia de la filosofía existencialista, es que en nuestro

trabajo nos orientamos al qué y al cómo, y no tanto al porqué de las cosas y

las conductas. Este principio es un axioma fundamental de la metodología del

coaching.

E) Influencia del Método Fenomenológico

La fenomenología, desconocida por muchos, nos ha enseñado (incluso

mucho antes que el desarrollo de la Programación Neurolingüística), que es

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imprescindible abstenernos de todo prejuicio para con nuestros clientes, de

manera que permitamos que ellos mismos encuentren sus conciencias más

puras. De la misma manera, el coaching se aleja de los conocimientos

técnicos o pre conocimientos, para conseguir que la intuición se manifieste, y

así poder percibir a la persona como un todo (visión global). Nuestra visión

global permite, a su vez, que el otro (nuestro cliente) se perciba a sí mismo tal

como es, encontrándose consigo mismo.

F) Influencias de la Psicología Humanista

En la Psicología Humanista se fusionan las dos influencias antedichas

(Filosofía Existencialista y Método Fenomenológico). Curiosamente, a

mediados de los años ochenta, cuando la Psicología Humanista entra en

devaluación, comienza a gestarse el coaching tal como lo conocemos hoy día.

El coaching habla el mismo lenguaje de la Psicología Humanista con

conceptos como: conciencia, libertad, voluntad, autorrealización, y liberación

del potencial.

Dada la cantidad de valor añadido que, por parte de la Psicología

Humanista, hemos recibido, mencionaré esquemáticamente su influencia y

enseñanzas prácticas al mundo del coaching.

a. Valoramos la peculiaridad de las personas reconociendo

que cada ser humano es diferente.

b. “Trabajamos” con la conciencia, dejando de lado todo

aspecto del inconsciente. La conciencia es la que otorga liberta y

capacidad de elección al hombre.

c. Buscamos significados no explicaciones.

d. Las sesiones de coaching son no-directivas [8]

e. El coaching se centra en el cliente, no en los objetivos. En

otras palabras, es a través del cliente como trabajamos los objetivos.

Nunca un objetivo estará por encima de la persona [9].

f. El Rapport es fundamental en la relación humana entre el

coach y el cliente.

g. Nuestros clientes son responsables de la dirección y del

plan de acción que se establece en cada sesión.

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h. Las principales herramientas de un coach son sus

cualidades.

i. El coaching no enseña, el cliente aprende.

j. El coaching se enmarca, normalmente, dentro de los

factores motivadores del ser humano: la auto superación o

autorrealización.

k. Nos orientamos al comportamiento (hacer, vivir y sentir).

l. Hacemos que nuestros clientes se planteen qué quieren

llegar a ser, desde el presente hacia el futuro, construyendo su

realidad.

m. La relación coach – coachee se establece en un marco

íntegro de confianza en el otro. La aceptación y la comprensión de la

persona dentro del marco de la confianza, es un axioma fundamental

del coaching.

n. El coaching trabaja con la pulsión del síndrome de

crecimiento de las personas. También reconocemos el síndrome de la

decadencia y el juego que entre ambas se advierte en el ser humano.

G) Influencias del Construccionismo

El construccionismo nos ha enseñado a facilitar, en nuestros clientes, la

construcción del conocimiento (del mundo interior y exterior). Reconocemos,

gracias a esta influencia, que el pensamiento, el lenguaje y la acción son

fundamentales en los procesos de coaching y que determinan nuestro ser y

hacer.

H) Influencias del Entrenamiento Deportivo

Existe una idea generalizada y difundida de que el deporte ha tenido

una influencia directa en el coaching. Si estudiamos detenidamente la

influencia que desde el deporte nos ha llegado, veremos que la verdadera

influencia es la que hemos mencionado anteriormente, y que poco o nada

hemos recibido de las técnicas propiamente deportivas tradicionales.

Lo cierto es que la referencia más cercana de las influencias del

deporte en el coaching la encontramos en Timothy Gallwey, quien desarrolló

una metodología de entrenamiento denominada The Inner Game (El Juego

20


Interior). John Whitmore, reconocido como uno de los coaches más

importantes de Europa, recibió una influencia directa de Timothy Gallwey al

asociarse junto a él, y difundir The Inner Game en Inglaterra. A pesar de ello,

es importante reconocer, que la metodología de The Inner Game es

diametralmente opuesta a las técnicas tradicionales de entrenamiento. Las

propias palabras de Timothy Gallwey respecto de su metodología son:

“Siempre hay un juego interior en tu mente, no importa qué este sucediendo

en el juego exterior. Cuán consciente seas de este juego podrá marcar la

diferencia entre el éxito y el fracaso en el juego exterior”. Los mismos

entrenadores de su época se vieron amenazados por sus prácticas, dado que

Timothy se transformó en entrenador de la mente y sus técnicas eran

diametralmente opuestas al entrenamiento del cuerpo. Si estudiamos más a

fondo su metodología, veremos la influencia directa de la Psicología

Humanista en sus postulados y prácticas. Por esta razón, el propio Timothy

Gallwey no se reconoce fundador, ni padre del coaching. Tal como comenta,

según sus propias palabras, The Inner Game “va de la mano junto al

coaching”. Así, reconoce su acercamiento, pero también su independencia.

En el coaching reconocemos que hay un juego interior (Inner Game),

que se juega en nuestra mente y en la mente de nuestros clientes. Este

“juego” es tan importante como el exterior, aún en el trabajo. También

entendemos, tal como lo hace Timothy, que el enemigo, en muchos sentidos,

somos nosotros mismos.

De 1980 a nuestros días

1980 resulta una fecha clave dentro del desarrollo de la profesión del

coaching. Muchos son los autores que han determinado que el origen del

coaching comienza por esta época. Lo cierto es que en los años 80´, el

coaching comienza a difundirse tal como lo conocemos hoy día. Por esas

mismas fechas la Psicología Humanista sufre un decaimiento importante

producido por la dura crítica de la Psicología Académica. Sólo unos pequeños

grupos continuaron desarrollándola y practicándola. De alguna manera, el

coaching, es una extensión o continuación de la ideología fundamental que la

Psicología Humanista ha intentado profesar. Aun así, nuestra profesión, ha

21


desarrollado métodos y prácticas propias elaboradas gracias a todas las

influencias que hemos comentado.

Por esta razón podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que el

coaching lleva más de 25 años de presencia y práctica en todo el mundo. A

partir de los años 80´, entonces, el coaching comienza a consolidarse como

una metodología con identidad propia. Bajo esta identidad, se han

desarrollado tres grandes áreas de trabajo, que hoy conocemos como:

coaching personal (Life Coaching), coaching ejecutivo (Executive Coaching) y

coaching organizacional (Corporate Coaching).

La difusión del coaching, como disciplina, se expande de formas

diferentes según los diferentes contextos culturales, produciendo un desarrollo

exponencial que ha hecho que el coaching se haya transformado, en muy

poco tiempo, en una de las profesiones más desarrolladas del siglo XXI.

III. CLASIFICACIÓN DEL TEMA

2.1) LIDERAZGO EMPRESARIAL

El concepto de liderazgo empresarial hace referencia a la habilidad o al

proceso a través del cual el líder en la empresa influye para satisfacer

objetivos y necesidades de la empresa.

Tipos de liderazgo empresarial

Liderazgo transaccional

Liderazgo transformacional

El liderazgo transaccional es el necesario, basado en las matemáticas,

el rigor, los procesos y las remuneraciones, pero no es suficiente para crear

una gran empresa.

El liderazgo transformacional es el que recae en la valoración personal,

es el terreno del soñador y se convierte en la gran diferencia entre empresas,

ya que si sin el primero no hay nada que hacer, pero sin este no hay nada

trascendente que hacer.

22


Ahí es donde recae la importancia del liderazgo empresarial: desarrollar

en su máximo potencial a la empresa y a los trabajadores que la conforman.

Algunos libros de liderazgo empresarial más relevantes:

Desarrolle su capacidad de liderazgo

La empresa viviente

Grandes decisiones, grandes líderes

El líder resonante crea más

Suelen haber términos muy relacionados con el liderazgo en la

empresa y es necesario estudiarlos para ver qué tienen en común con el

liderazgo empresarial y cómo se complementan:

Liderazgo empresarial y organizacional son términos

complementarios aunque su significado es distinto.

Liderazgo empresarial y trabajo en equipo: es completamente

necesario que el líder empresarial consiga un trabajo de equipo óptimo a

través de herramientas enriquecedoras y constructivas.

Liderazgo empresarial y la inteligencia emocional: en el liderazgo

empresarial también hay un componente emocional que el líder debe

controlar, de ahí la importancia de que desarrolle habilidades que le permitan

entender e identificar sus emociones y las de su equipo.

2.2) LIDERAZGO DEPORTIVO

El liderazgo se ha definido como un proceso conductual que influye

sobre la conducta de los deportistas para la consecución de unas metas

específicas. Por tanto, el liderazgo hace referencia a la conducta del técnico,

la cual tiene el poder de influir sobre sus deportistas.

Esta influencia se produce con el fin de lograr unos objetivos. Los

deportistas se someten a las demandas del técnico porque esperan una

recompensa a cambio (refuerzo verbal, divertirse, etc.) y los técnicos deben

conocer las recompensas o refuerzos que esperan sus deportistas para que

23


exista un equilibrio entre los costes y los beneficios que tiene el entrenar

gimnasia. Es decir, el coste que supone a los alumnos de gimnasia obedecer

al técnico debe verse recompensado con el beneficio que estos deportistas

esperan.

El líder es aquella persona que influencia en otros para conseguir su

objetivo, generalmente un objetivo con vistas a un futuro, con una dirección

clara. Por medio de otras personas, consigue que se haga realidad.

Proporciona a los que trabajan con él una dirección de trabajo y un buen clima

para conseguirlo. Domina las relaciones interpersonales y motivacionales para

poner en acción a la gente.

El entrenador sólo llega a ser líder cuando sus deportistas admiten su

autoridad, su capacidad para ejercer poder sobre ellos y es objeto de su

respeto. En cuanto al poder, al entrenador le es devuelto por sus deportistas

sólo cuando él mismo lo ha otorgado primero a su equipo para conseguir los

objetivos propuestos. Este hecho, no sólo favorece la figura del entrenador en

el grupo, sino que otorga la responsabilidad a sus miembros.

2.3) LIDERAZGO EDUCACIONAL

La educación es una de las bases para el buen desarrollo de un país.

Las personas constantemente estamos educando y aprendiendo, por ello es

de vital importancia que desde los primeros años se motive a que en los

centros escolares se eduque desde un liderazgo educativo.

Concretamente, el liderazgo educativo en España está sufriendo

muchas transformaciones y cambios por los distintos gobiernos. Esto provoca

una educación de peor calidad y unos estudiantes peor preparados, lo que

desembocará a largo plazo en un serio problema para el país.

Características del liderazgo educativo.

Un liderazgo educativo se caracteriza principalmente por una

estimulación y no por una estipulación. Es decir, el liderazgo educativo te

24


enseña y estimula a aprender pero no te presenta qué y cómo debes hacerlo.

Dicho de otra manera, el liderazgo educativo no te da un pez, te enseña a

pescar. De ahí el nombre de liderazgo educativo y pedagógico.

Valores del liderazgo educativo

Crear una competencia e independencia en la persona que haga de

ella un individuo completo y autosuficiente.

Además, el liderazgo educativo fomenta la toma de decisiones propias

por parte de la persona debido a que se fomenta precisamente eso: que sea

la persona la que elige cómo hacerlo y no haya una manera estipulada como

la correcta.

Liderazgo educativo y reestructuración escolar

Son temas que han de ir de la mano, ya que se hace necesario un

cambio total en la percepción de la educación para que se dé el liderazgo

educativo.

Con todo ello, se puede afirmar que el liderazgo educativo es el que

promueve la plenitud e independencia de la persona, lo que hace de éstas

individuos más valiosos y felices.

2.4) EL LIDERAZGO RELIGIOSO

Podemos estando de acuerdo o no con su doctrina, pero lo cierto es

que la fundación de órdenes religiosas ha demostrado mucho liderazgo a lo

largo de la historia. Solo tenemos que mirar los ejemplos de Francisco de

Asís, Ignacio de Loyola, Escrivá de Balaguer y muchos otros en el mundo

católico.

El liderazgo espiritual, el que se ejerce en las organizaciones religiosas,

tiene un aspecto inquietante: la frecuente exigencia a los miembros de la

comunidad de una obediencia que excluye la posibilidad de disentir y de tener

opinión propia sobre temas fundamentales. En términos de liderazgo, dirigir

grupos de personas que no tienen otra alternativa que obedecer a su líder, si

25


no quieren ser expulsados del grupo, no es jugar limpio. Para dirigir en esas

condiciones no hace falta ni capacidad de influencia, ni de persuasión, ni tener

cualidades especiales. La ausencia de opiniones divergentes y el respeto

ciego de una regla, si bien en un principio sirven para fortalecer la

organización, con el paso de los años la anquilosa, la petrifica y la

organización queda desactualizada.

Figuras como el Papa o el Dalai Lama demuestran su liderazgo cuando

son capaces de influir fuera de la comunidad católica o budista, donde quien

les escucha no tiene ninguna obligación moral de tenerle en cuenta.

Frecuentemente los seguidores de cualquier movimiento religioso

tienden a ser más rígidos y radicales que los propios fundadores, que suelen

albergar dudas y miedos sobre la validez de sus propios argumentos. Para los

seguidores es cómoda la existencia de una regla, de un libro donde estén

todas las respuestas y de una “curia” de personas que, en caso de duda,

siempre tienen las respuestas correctas. Sencillamente, en esas condiciones,

no hace falta pensar, basta con preguntar y escuchar las respuestas. Sin

duda, esta alternativa debe dar mucha paz de espíritu, aunque nos resulte

empobrecedora para el desarrollo de la persona.

Por otro lado, la convicción y la energía de quien se siente llamado por

Dios a una labor concreta nos parece que, por un lado, le resta cierto mérito a

la acción del hombre y, por otro, nos parece peligrosa. La presencia de Dios

en el debate introduce frecuentemente elementos de irracionalidad que

derivan en confrontación y en posturas irreconciliables. Para las iglesias, lo

que manda Dios ni es cuestionable ni admite debate. Es el fundamentalismo

que estamos viviendo ahora con los islamistas y que hemos vivido en

occidente durante siglos con el catolicismo.

Las iglesias cumplen un papel importante en la sociedad. Permiten que

se canalice una necesidad de trascendencia y de expresión espiritual de los

seres humanos. Llevan consuelo a muchos lugares del planeta donde los

estados y la iniciativa privada ni se acercan. Históricamente han servido para

conservar la cultura y el conocimiento. A veces también para dificultar su

26


desarrollo. Muchas de las barbaridades que se han hecho en nombre de Dios

han sido posibles, precisamente, por dejar que los más extremistas se hagan

con los mandos de las organizaciones religiosas y se apoyen en reglas, como

el voto de obediencia o la infalibilidad del líder, para forzar comportamientos

que atentan contra la humanidad y contra los propios fundamentos de esas

iglesias.

El verdadero liderazgo es participativo, admite el debate, reconoce la

posibilidad de error, asume la libertad y la capacidad de los miembros de la

comunidad para tomar sus decisiones. Los líderes que se sienten en poder de

la verdad se vuelven arrogantes, intolerantes y van perdiendo autoridad.

2.5) LIDERAZGO POLÍTICO

El liderazgo político es detentado por aquella persona que reúne las

calidades de conductor, integrador, articulador, conocedor, protector del

pueblo, según un modelo valorativo determinado.

El liderazgo importa entender que el pueblo cree en él, le tiene fe y

confianza para regir los destinos de la comunidad. De esa fe popular y de la

propia vocación política del conductor político, nace un líder político, que

indefectiblemente deberá contar con seguidores, y poder tomar decisiones

que influyan en ellos y gobierne su conducta.

Ser jefe es un concepto sociológico, que no entraña un juicio de valor,

el jefe es el que manda. En el líder hay una valoración positiva, un

reconocimiento de su figura como capacitada y con aptitud de mandar, lo que

lo legitima como tal. Su personalidad, su prestigio, su reputación moral, su

capacidad de entender los problemas sociales, lo hacen un jefe con fortaleza,

o más precisamente una autoridad, protegida de los embates sociales, o con

posibilidad de encabezar una acción contra el poder de turno, en caso de ser

un líder revolucionario.

Se distinguen así el líder fundacional, como por ejemplo los libertadores

San Martín o Bolívar; el líder reparador, como Gandhi; y los líderes que

27


ejercen autoridad, seguidos por su pueblo, en ejercicio legítimo del poder. Max

Weber los llamó dominadores carismáticos.

En la actualidad los medios masivos de comunicación son muy

importantes a la hora de construir líderes políticos, o retirarles esa cualidad,

por la influencia que dichos medios ejercen sobre la opinión pública.

2.6) LIDERAZGO AGROPECUARIO

La empresa agropecuaria tradicional ha cimentado sus raíces

fortaleciéndose a la par de su producción, ha crecido junto al desarrollo

tecnológico y vital de sus técnicas agrícolas y ganaderas.

Hoy disponemos de un arsenal cada vez más nutrido de técnicas y

tecnologías que aseguran una mejor producción tanto agrícola como

ganadera. A la vez contamos con nuevos medios de comunicación que nos

permiten atender más situaciones de forma rápida y al mismo tiempo. Un

escenario promisorio de trabajo y un desafío de capacitación constante.

Ahora bien, es importante destacar que tanto las técnicas como las

tecnologías por sí solas no llevarán a la empresa agropecuaria a ningún lugar

si no son aplicadas y direccionadas con una adecuada gestión

interdisciplinaria. Sí, le estoy diciendo que llegó la hora trabajar de forma

profesional y minuciosa, con estrategias que sostengan una adecuada

planificación.

En el contexto vertiginoso que el aspecto tributario y de administración

impone al negocio agropecuario, es indispensable trabajar en equipo.

¿Nos hemos puesto a pensar que podemos diseñar un proyecto

económicamente aceptable, productivamente impecable pero imposible de

llevar a cabo?

Hoy día, se debe trabajar constantemente en la actualización de las

herramientas de conocimiento fiscal y tributario que nos permitirán saber si

este proyecto de inversión que diseñamos, es factible con los requerimientos

informativos que el fisco impone. Y si es posible, debo conocer qué

28


requerimientos medioambientales, de buenas prácticas, y de inscripciones en

registros deberé cumplimentar para poder ejecutar mi actividad. Debo saber

qué costo tiene materializar los requisitos que se me piden y deberé incluir a

todos ellos en mi flujo del proyecto. Les aseguro que estos aspectos pueden

cambiar drásticamente un muy buen resultado.

¿De qué se trata entonces? Intentar reducir los riesgos al mínimo

posible, intentar conducir a las empresas agropecuarias por el camino del

empresariado...

Por ello es que Establecimientos de Sai se refiere al liderazgo que

habremos de desarrollar fuertemente en el sector. Los pequeños productores

deberán aprender a mirar sus campos como empresas que cada vez más

requieren de una mirada de gestión integradora de la tan desarrollada mirada

productiva con la cada vez más exigente visión ejecutiva. Colaborar en el

cambio de paradigma que implicará para los pequeños productores

comprender y materializar estos hechos es nuestra principal tarea. Fomentar

el asociativismo serio, normado y meticuloso es la principal arma que

esgrimimos para combatir la desaparición del pequeño productor. Trabajar

con conciencia y ética sobre los recursos no renovables que legaremos a las

siguientes generaciones.

Liderar el cambio y fomentar el desarrollo, capacitar e idear en equipo,

para todo ello los recursos humanos serán nuestras herramientas y aquí

estaremos para ayudarlo.

III) CARACTERÍSTICAS

Se entiende por liderazgo "la capacidad de las personas de influir en

el comportamiento de los individuos y de los grupos para conseguir objetivos".

Este proceso conductual de influir en los individuos o en los grupos para

conseguir metas tiene gran importancia en el deporte de élite. Como podemos

constatar, es fácil recordar a líderes en el mundo del deporte, pero ¿han sido

siempre así?, ¿lo han elegido ellos? ¿Han sido por imposición? La psicología

29


deportiva ha estudiado este tema en profundidad, con más de 3500 estudios

publicados, y muchos más hasta la actualidad, siendo gran fuente de estudio.

El líder conoce hacia donde se dirige el equipo (hablando del

entrenador como líder), en cuanto a objetivos e intenciones. No solo da una

visión de lo que quiere que se consiga al final de la época o del periodo

competitivo, sino que va añadiendo, día a día motivación, relaciones,

aplicaciones a la realidad de su plan de trabajo teórico, etc.

Según González (1997) hay una serie de facetas que están

íntimamente relacionadas con la satisfacción teniendo en cuenta la capacidad

de liderazgo del entrenador. Son las siguientes:

Factores del entorno.

Clima del Grupo.

Estilo de decisión.

Tipo de entrenamiento.

Sentido del humor.

Insistencia en aspectos positivos.

Frecuencia del refuerzo.

Preocupación por sus problemas personales.

Nivel de destreza del deportista.

Por otro lado y siguiendo con este mismo autor, se les atribuyen una

serie de características muy concretas, por medio de la observación, a los

líderes, entre las que podemos encontrar:

Entusiasmo

Inteligencia

Ambición.

Flexibilidad

Firmeza.

Optimismo

Empatía.

Autoconfianza.

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Componentes de un líder eficaz

Según Consuman (González, 1997) gran entrenador de natación de

los EE.UU. avalado por multitud de campeones mundiales y medallistas

olímpicos, "el entrenador ha de saber mantener bajo control tanto los factores

del entorno deportivo como la preparación adecuada de sus deportistas".

a)El control del entorno incluye:

Buenas instalaciones deportivas para entrenar.

Entrenadores bien preparados, motivas y bien

remunerados.

Buenos directivos interesados por el deporte más que por

el poder que le otorgan sus cargos.

Buena publicidad del deporte, ni mucha ni poca.

Competiciones, pero no tantas que lleguen a cansar y

hartar a los deportistas.

Apoyo de los padres, pero no una presión indebida por los

resultados.

Un entorno general de cooperación entre todas las

personas involucradas.

Un entorno físico que invite a trabajar duro.

b) La preparación adecuada del deportista se basa en:

Fijar metas razonables y realistas que se puedan

conseguir.

Utilizar solamente declaraciones positivas en las

instrucciones.

Ayudar al deportista a racionalizar una mala actuación,

mostrándole por qué ha actuado pobremente.

Ayudar al deportista a plantear la competición de forma

inteligente.

No dudar en sus determinaciones, porque si no, el

deportista puede seguir su ejemplo.

31


Conservar el control de las emociones en una prueba: es

el momento en que el deportista más se apoya en el

entrenador.

No eres indispensable y no destruyas la autoconfianza del

deportista haciéndole dependiente de ti.

3.1 CUALIDADES DEL LÍDER

Como ya he comentado anteriormente, los estudios no han

conseguido demostrar, al menos hasta el momento, ningún rasgo típico de los

líderes, ni siquiera formas de comportamiento esenciales para ser un

entrenador de éxito. Aun así, hay algunas cualidades que tienen en común los

líderes (que ya cité en el punto de las características del líder según las

observaciones). Pero como bien comentan Weinberg y Gould (1995) "Son

necesarias (refiriéndose a estas cualidades) pero no suficientes para ser un

líder. La presencia de estas cualidades no garantiza el liderazgo, incluso

pueden degradar la dependencia de los deportistas según sean sus

preferencias o las situaciones concretas"

3.2) Estilo de liderazgo

Más adelante, en otro punto, desarrollaré estos estilos de liderazgo

Estilos que tienen relación directa que con las tomas de decisión y actuación

del propio entrenador que mantiene en los entrenamientos y partidos. Pero

estos estilos, por si solos no tienes efectos favorecedores o perjudiciales, sino

que también tiene que ver con las características del atleta: según éste sea,

más introvertido, extrovertido, confiado, y del mismo modo también con las

circunstancias del momento y la necesidad de una u otra forma de actuación.

El apropiado estilo de dirección de equipos, depende la mayoría de las veces

a factores situacionales y características del deportista.

a) Factores situacionales

Los estilos de liderazgo bien directamente determinados por los

factores situacionales, por lo que estos factores han de ser de gran

importancia a la hora de la toma de decisión por parte del entrenador de una u

32


otro estilo de liderazgo. El líder ha de comprender bien el entorno y las

circunstancias concretas de todo lo que rodea al deporte y al deportista: el

trabajo, los estudios, situaciones personales difíciles.

b) Características del deportista

La mesura es una de las cualidades que debe tener el entrenador

para con sus atletas, es decir, adecuar sus actuaciones a las características

propias de los deportistas actuales. Un entrenador que siempre le ha gustado

trabajar duro, con mucho rigor y sin la menor distracción en un equipo de

hockey de élite, en el momento que, por diversas circunstancias, tuviera que

entrenar un equipo de chicos entre 8 y 10 años, debería de cambiar de

conducta y de actitudes ya que las condiciones externas a él propio han

cambiado, por lo tanto la situación concreta también y como no, las

características de los deportistas que anteriormente buscaban el éxito

deportivo y ahora el disfrute con la práctica deportiva.

Según indican Weinberg y Gould (1995) también hay muchas

diferencias entre el nivel de destreza de los deportistas, los años de práctica,

la personalidad, el sexo.

3.3) ¿EL LÍDER NACE O SE HACE?

A veces el líder aparece de forma espontánea, de un grupo concreto

o de un conjunto de entrenadores. Este tipo de elección de líderes suele ser

más exitosa (que la imposición) al estar respaldada por todo el conjunto, que

indirectamente apoyan (están de acuerdo con ese líder) al que respaldan y es

uno que ha salido de todo un conjunto, sin exigencias. Cuando nacemos todas

estas características que están presentes en los líderes (autoconfianza,

ambición, empatía, optimismo) no nos vienen dadas en los genes, es decir, no

son innatas. Por lo tanto han de ser aprendidas.

3.4) TEORÍAS

A lo largo de los estudios que ha tenido la psicología del deporte del

fenómeno del liderazgo, se ha basado en varios modelos explicativos con

temáticas tan variadas como el rasgo, la orientación conductual, la interacción

33


y a parte también se ha considerado el modelo multidimensional de

Chelladurai.

a. Teorías del Rasgo

Es ya a partir de la segunda década del siglo XX cuando son

realizadas las investigaciones sobre las teorías del rasgo. Estas teorías se

basaban en que el hombre nacía con unas características concretas

(inteligencia, seguridad) y se intentaba descubrir cuáles de estos rasgos

estaban presentes en los entrenadores de éxito y en cuales no; y por lo tanto

discriminar cual era la "radiografía" tipo de un gran entrenador de otro que no

lo era.

Como era de esperar, los estudios que fueron fiables en un principio,

se volvieron contradictorios al comprobar Stodgill (en González, 1997) en más

de cien estudios sobre liderazgo la consistencia de un par de rasgos. Del

mismo modo estudios hechos de sobre diferentes entrenadores de éxito

dieron resultados similares, aun en cuanto los estilos de los propios

entrenadores eran tan dispares como autoritarios y democráticos.

Reforzando esta idea, Weinberg e Gould (1995) sugieren que "los

líderes tiene variedad de trazos de personalidad. No hay trazos

específicos que hagan un líder con éxito".

b. Teoría de la conducta

Se pretendía estudiar la relación de los comportamientos del líder

con la realización de la tarea y con la satisfacción de los deportistas. Es de

aquí donde surge la idea de que el líder no nace, se hace (en contraposición a

la anterior teoría). Según Serpa (1990) surgen dos líneas de investigación:

una tenía como principal objetivo la determinación de las interacciones entre

la actuación del líder, la dinámica de grupo, la satisfacción en el trabajo y el

nivel conseguido. Así mismo pretendían conocer e identificar los

comportamientos tipo del líder, para definir y verificar cuales son los efectos

34


del comportamiento del líder sobre la situación y la prestación de los

subordinados

c. Teoría de la Interacción

Según Murray y Mann (en Williams, 1993) algunos factores

situacionales importantes en el líder de éxito son las características de los

subordinados, la organización concreta, y las demandas de esa situación.

Según las variables anteriormente comentadas y la interrelación

entre ellas, surgieron en torno al fin de la década del 60 y mediados de la del

70 varias teorías explicativas:

Teoría de la Contingencia

Teoría Path Goal (Evans; House)

Teoría Situacional (Hersey e Blanchard)

Modelo Normativo de Toma de Decisión (Vroom y Yetson)

Según González (1997) de las investigaciones llevadas a cabo bajo

estas orientaciones había quedado claro que:

No existe un conjunto de características estables que

determine el liderazgo efectivo.

El liderazgo real depende de cómo se responde a

situaciones específicas. Por eso, en ciertas situaciones,

unos líderes funcionan mejor que otros.

Se pueden cambiar los estilos de liderazgo. Los líderes

orientados hacia la relación, trabajan más las relaciones

interindividuales, con sus jugadores, mientras que los

orientados hacia la tarea, trabajan más con las miras

puestas en el rendimiento y en la consecución de unas

metas. Según sea la situación, los líderes pueden cambiar

de un estilo orientado a la relación, a otro orientado a la

tarea, o viceversa.

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d. Modelo Multidimensional de Liderazgo en el Deporte

En este modelo multidimensional, la satisfacción y la performance del

atleta es el producto de tres tipos o categorías conductuales del líder:

conducta prescrita; conducta preferida del líder por el atleta o el equipo, y la

conducta actual. Antes de esto tenemos las características del entorno, las

características del líder y las características de los miembros (atletas, equipo).

(Carron, 1980)

Serpa (1990) citando a Carron (1980) añade que el comportamiento

real adoptado por el líder (influenciado bien por lo que le es prescrito, como

por las preferencias de los atletas) podrá asumir dos formas:

Será adaptativo relativamente a la situación cuando esta es

estable y previsible.

Será reactivo cuando el entorno es variable y menos favorable,

siendo que un comportamiento discriminatorio refleje la orientación personal

del entrenador y responda a las necesidades de los subordinados.

"Este modelo especifica cual es el grado de congruencia existente

entre os tres tipos de comportamientos del líder que va a influenciar

directamente no solo al rendimiento del grupo, sino también a la satisfacción

de sus miembros". (Cruz, 1996. Pág.393). De la misma forma, reforzando esta

idea, Cruz (1996) comenta que este modelo de liderazgo da más énfasis a

que el rendimiento ideal de un grupo es conseguido cuando los

comportamientos exigidos al líder, los comportamientos preferidos por los

miembros del grupo y los comportamientos actuales del líder son consistentes

y congruentes. (Ver Anexo – Fig. 1).

3.5. ¿CÓMO SABER SI UN ENTRENADOR ES LÍDER O NO?

En este apartado quería hacer mención a Leadership Scale for Sport

(L.S.S.) instrumento desarrollado por Chelladuray y Saleh en 1978, que se ha

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demostrado que es muy útil en el estudio del liderazgo en el área del deporte.

Las dimensiones de la "Escala de Liderazgo para el deporte" son: (Ver Anexo

– Fig. 3).

Según Horn (1993), este cuestionario, consiste en cinco sub-

escalas o dimensiones, de las cuales dos miden el estilo de toma de

decisiones del entrenador (comportamiento democrático y

comportamiento autocrático), otras dos miden las tendencias

motivacionales del entrenador (soporte social y feedback positivo) y

otra mide el comportamiento de instrucción del entrenador

(entrenamiento e instrucción).

3.6. PERSONALIDAD DEL LÍDER VS. TOMA DE

DECISIONES

La personalidad del entrenador, que como es evidente, afecta de

manera importante sus formas de actuación, es de vital importancia para

optimizar la relación con sus atletas. "El nivel de éxito que corresponde al

entrenador como responsable del equipo puede verse disminuido por su

incapacidad de introducir cambios necesarios en su comportamiento

personal (Tutko y Richards, 1984 cit. en González, 1997). Es aquí donde la

capacidad del "líder" más se puede mermar, al no conseguir llegar a todos por

igual, por lo que solamente consigue ser líder de unos pocos, por lo tanto, no

es líder sino más bien dictador.

Por estos motivos González, (1997) comenta que conviene tener en

cuenta la personalidad del entrenador porque influye favorable o

desfavorablemente en el deportista o el equipo de dos formas:

La personalidad del entrenador afecta a la filosofía del deporte y

se refleja en la conducta deportiva de os atletas.

La personalidad del entrenador puede influir profundamente a los

deportistas con quienes trabaja, sobre todo en los más jóvenes quienes al

poseer una menor madurez, tienen una personalidad menos estructurada y,

en consecuencia, son más modelables.

37


A continuación incluiré un cuadro donde expongo las características

más destacadas de cada una de las personalidades del entrenador, teniendo

en cuenta que nunca aparecen "puras", es decir, siempre son combinaciones

con predominancia de una u otra. (Ver Anexo – Fig. 2).

Viendo esta gran variedad de parámetros que debe manejar el

entrenador, lo más importante (y aquí apoyo con toda claridad el Modelo

Multidimensional de Liderazgo de Chelladurai) es adecuarse al grupo y a las

circunstancias. No es mejor un entrenador autoritario que uno que es mucho

más permisivo. Cada tipo tiene sus características, y es más, cada uno de los

individuos que forman parte del equipo prefiere uno u otro, por lo que lo más

importante es la adecuación de la conducta del líder a las condiciones y a los

deportistas, satisfaciendo así las expectativas.

3.7. ¿SÓLO EL ENTRENADOR ES LÍDER?

Aparentemente puede llevar a un conflicto muy grande la existencia

de dos líderes dentro de un mismo contexto deportivo, pero la experiencia ha

demostrado en innumerables veces que no es así, sino todo lo contrario, el

liderazgo de uno es reforzado por el liderazgo del otro. Un ejemplo a esta

teoría es si existiese una buena relación entre el entrenador líder y el

deportista líder, los otros miembros del equipo que gustasen de uno y no de

otro, se sentirían influenciados a tener una mejor concepción de aquel que no

gustan, ya que "su líder" está conforme con el "otro líder".

Al igual que pasa con los entrenadores, en los jugadores también

hay una serie de características o aspectos que podemos decir que son

comunes a los deportistas exitosos y que González (1997) determina en:

Decidir llegar a ser el mejor que puede ser según sus

características

Determinación de ser un triunfador.

Motivación y fuerza mental.

Inteligencia.

Concentración de la atención.

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Confianza en sí mismo.

Capacidad de ser entrenado al máximo.

Control emocional.

Responsabilidad.

Liderazgo.

3.8) EL LÍDER “EQUIVOCADO”

El “endiosamiento” de un líder deportivo, en casos particulares,

tiene como sustrato más de una realidad. No solo encontraremos

hechos como el fanatismo (del cual nos ocuparemos más adelante),

sino cuestiones que van tanto de lo individual como nacional, entre las

cuáles es fácil advertir las tendencias de la economía, los factores de

poder, la cultura política imperante, la presencia de los medios de

comunicación (factores más que importantes, imprescindibles en la

actualidad y que tanto han beneficiado a la difusión de los deportes)

que de hecho generan en las grandes masas fuertes presiones

emocionales, haciendo sentir al líder como el representante de todo

un barrio, provincia nación o a veces continente, hasta el punto de

identificación enferma que los lleva a desequilibrar sus formas

racionales de pensamiento o comportamiento. Muchas veces el líder

“patológico” así enfermo, es llevado sin querer a ese lugar.

Lamentablemente la historia del deporte está plagada de estos

ejemplos nocivos que actúan en forma inmediata y negativa sobre grupos

de personas cuya madurez emocional no corresponde a los patrones

corrientes.

El líder deportivo natural puede soportar una cierta y determinada

cantidad de proyecciones. Según su estructura, se defenderá activamente

de todo aquello que no tenga que ver con el deporte. De no hacerlo así,

podrá verse incluido en cuestiones de índole íntima que operarán en contra

de su persona, de su rol y del equipo al que pertenezca.

39


3.9) LA IMAGEN PÚBLICA DEL LÍDER

Generalmente el líder como el entrenador o director técnico, son los

que reciben en mayor grado la aceptación o el rechazo del público. Y esto

es así en virtud de la imagen que estas personas proyectan en el público.

Es este el que en particular posee una gran estima sobre las proezas del

líder, su manejo de las situaciones, su personalidad, su estilo. De este

modo, el líder, así también como los directores técnicos, suelen convertirse

en “paradigmas”, modelos que son apreciados mientras “ganan”, pero que

son fácilmente desvalorizados cuando el equipo pierde. Muchas veces el

olvido o la ignorancia juegan un triste papel en las vidas de los deportistas.

De este modo, la imagen del líder en el público se ve afectada por

múltiples factores entre los cuales se destaca un papel que muchas veces

se le asigna. El líder será una especie de “chivo emisario” que deberá

“cumplir” a pie juntillas todas las resoluciones, ilusiones, esperanzas,

deberes, que se le ha depositado. Cuando éste no cumple, la frustración

general produce un sentimiento de agresión que es colocado en el capitán

o en el entrenador, agresión que una vez racionalizada es justificada. Es

aquí el momento del “botellazo”, la piedra, el insulto, es decir, de la

descarga emocional del público, que la mayoría de las veces posee en su

interior altos contenidos de personalidad.

La gloria para el vencedor o el ganador y la desvalorización para el

perdedor e suma actitud tan antigua como los mismos deportes.

Por estos motivos, el deporte que posee una capital importancia para el

desarrollo integral y orgánico de los pueblos, sirve de una poderosa

“catarsis” que si bien en muchos momentos es despótica e injusta, ayuda a

los pueblos a mantener un cierto equilibrio psíquico, no solo en aquellos

que lo practican en forma activo, sino para aquellos que como

espectadores muchas veces son “más jugadores que los mismos

jugadores”.

40


Dentro de este aspecto global, el líder ejercerá una atracción

predominante, casi siempre irracional que mucho más tiene que ver con la

pasión que con lo intelectual. Sobre el líder se proyectan también aspectos

infantiles que no han madurado y que de este modo podrían hallar un canal

de salida mucho más facilitado. Lo subjetivo predomina sobre lo objetivo.

Un líder siempre deberá ser el superior, el que todo lo puede, el que

todo lo realiza sin esfuerzo, alguien así como una especie de padre ideal.

Al líder pueden perdonársele algunos errores personales, pero en el campo

de juego, deberá ser siempre el mejor. Uno de los factores que dan origen

al fanatismo halla aquí su mejor raíz.

El líder no estará exento de ciertos rituales que varían según el deporte, el

folklore, la nacionalidad. El líder será el que tendrá acceso al acto de izar

banderas, el primero en recibir condecoraciones, encender las llamas

olímpicas, el descorche del champagne. A él asimismo, se le brindarán los

más pulidos homenajes, ya que se lo deberá mantener la mayor cantidad de

tiempo posible, ya que muchas supersticiones y necesidades elementales

son las que rondan alrededor de su figura. El líder para muchas sociedades

pasa a ser un “héroe” nacional y si lo consideramos desde la misma sanidad

social, ¿por qué no encuadrarlo?

Cabe aclarar que según el tipo de deporte que se realice el líder,

tendrá diferentes características, pero en el fondo de su personalidad,

todos ellos tendrán una misma unidad de ajuste. Todos deberán ser lo

suficiente estables y poseer las virtudes o características anteriormente

enunciadas para poder jugar su papel activa y ajustadamente acorde con lo

esperado de ellos. El líder siempre será el “líder de las esperanzas”, no

sólo de las propias, sino de las de su equipo, su club, su barrio, sus

seguidores, su institución y en muchos casos, su propio país. Un líder en

“país extranjero “está sujeto a la ambivalencia, por un lado es sentido como

“uno de los nuestros”, y por otro jugando “en contra”.

41


Por supuesto que aquí también dependerá de que país se trate, ya

que no es lo mismo Italia o España, que conforman nuestra mayor

población que China o India, países con los cuáles nuestro país guarda

pocos vínculos migratorios, por lo menos hasta el momento.

Pero hay una característica que dentro de lo que denominamos

imagen pública, el líder debe poseer, y es el “carisma” la que pertenece al

campo de la ilusión social. El carisma se manifiesta como propia de

determinadas personalidades sobretodo en el área política. El estilo

carismático del líder coadyuva a su imagen social agrandándola y

magnificándola a veces hasta niveles insólitos lo cual lo hace singular e

irrepetible. Al lado de la función carismática, encontraremos lo que French

& Raven (1959), señalan como poder referencial.

Este poder está dado por la atracción que el líder ejerza sobre el público y

está netamente sostenido por las habilidades específicas, su experiencia,

su nivel intelectual, su apariencia personal. Este poder de referencia

efectiviza en los demás lo que hemos llamado identificación grupal. Es en

estos casos que el líder llega a ser un modelo, un ejemplo a seguir.

Merece destacarse el hecho de que un líder si bien debe poseer una

personalidad innata como para poder sostener este rol, debe desarrollarse

en forma paulatina y estará ampliamente condicionado por factores

situacionales y el entorno y tiempo que le toca vivir. La percepción,

comprensión y actuación plástica del líder acorde con las diferentes

experiencias deportivas, hará que se comporte del estilo más aproximado a

lo esperado. Un entrenamiento de la flexibilidad del líder, favorecería el

desarrollo de aquel tipo de liderazgo más aceptable en los tiempos que

corren, ya que cada vez más tendemos a percibir al líder como persona y

no como aquel “súper-héroe” que todo lo podía en forma mágica y

omnipotente.

Tener éxito es tarea de hombres, no de dioses. ¿Quién no desea

ganar? Todo en la vida suma y se multiplica, aún aquello que se pierde,

emerge de otro modo transformado y siempre en beneficio de la vida. El

42


líder deportivo será aquella persona que dentro de su entorno tenderá a

hacer realidad las esperanzas de otros que lo que desean es que todo

finalice de la mejor manera y si es “ganando” mejor todavía.

3.10) EL LÍDER DESDE OTROS ÁNGULOS

Desde varias disciplinas y campos diferentes se ha intentado

avizorar una definición universal para el líder. Existen aproximadamente

más de 3000 trabajos en el mundo que han investigado el acto de

liderazgo. ¿Qué es lo que hace que habiendo recibido un grupo amplio de

deportistas igual aprendizaje, solo muy pocos hayan accedido a dirigir,

conducir los grupos?

El ganador del premio Pulitzer, Burns (1978) con su libro “Liderazgo”,

llegó a la conclusión que el liderazgo es en general un fenómeno humano

muy poco comprendido. No obstante nosotros, desde lo psicológico, hemos

enumerado varios factores que sumados, conforman una estructura

personal que habilita algunas personas para posicionarse indudablemente

como líderes. Quizás el aspecto más importante sea el talento, que actúa

como un quinto sentido reordenado los otros factores ya especificados.

En un trabajo de campo realizado en nuestro país, concretamente en

Buenos Aires, durante el año 1994 y con adolescentes, estudiantes del

ciclo secundario; la amplia mayoría de ellos privilegiaron a los líderes entre

los directores de bandas musicales, eligiendo a “Los Beatles” como líderes

innatos y clásicos, “a posteriori” los “Rolling Stones”, seguidos de “Pink

Floyd”, Charlie García y Fito Páez. A nivel universitario los líderes se

repartieron entre jefes de estado, Gandhi, Churchill, investigadores clásicos

y algunos deportistas entre los que Sabattini y Maradona ocuparon los

primeros puestos.

Este último aspecto tiene mucho que ver con la amplia publicidad

generada recientemente y por ser deportes que reúne en su escenario a

gran cantidad de personas, particularmente el “foot-ball”, deporte de masas.

Estos dos deportes favorecidos mucho más que otros por los medios de

comunicación, lo son también por los múltiples intereses creados detrás de

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los mismo. Es una lástima significativa que, deportes como la natación, el

rugby, el remo, el básquet, el vóley, el jockey, el patinaje artístico, deportes

en los que nuestro país obtiene primeros lugares, entre otros, tengan tan

poca difusión y se desconozcan no sólo sus formas sino, raras excepciones

los deportistas que los practican. Las mismas encuestas practicadas en

nuestro estudio arrojaron resultados con estas tendencias.

Es obvio que el líder es el conocido porque, sobresaliendo de entre

el grupo su nombre es el vitoreado como la síntesis del éxito. El líder

llevará las palmas y su buen liderazgo las hará repartir entre su equipo. Del

mismo modo pocos son los entrenadores que haciendo posible este éxito

sean reconocidos, y es que la figura del entrenador siempre está como a la

sombra de todo el equipo. También, obviamente en este aspecto, como

aclaremos más adelante, existen excepciones no muchas veces felices.

En la mayoría de las veces, sino todas, el entrenador, el que

descubre los talentos potenciales del líder y actúa estimulándolo hasta

lograr su ubicación como tal. En este sentido el entrenador actúa como

guía y como “padre” deportivo y le es Adjudicado tanto por los deportistas

como por las personas que lo conocen muchas veces, sentimientos polares

que van desde el reconocimiento hasta el desprecio, ambos radicales

sentimientos que nacen de la innata ambivalencia humana.

Por otro lado, es preciso recalcar que no todos los días nacen

líderes. Estos además de las características antes mencionadas, precisan

de un entrenamiento específico para sus innatas habilidades, como de un

evolutivo sistemático y el apoyo del entorno.

Sería importante mencionar que periódicamente todas las

sociedades necesitan de un proceso de renovación o de afianzamiento de

sus valores, a los que el concurre el líder deportivo con su conducta,

estructurando desde su conducta la idealización global de esas sociedades.

Además estas mismas sociedades en muchas oportunidades deben

“fabricar” un líder. Así como en las mitologías se encuentran los héroes los

que oportunamente resignifican el montaje interno y formal de las

44


comunidades a las que pertenecen, el líder, ocupará ese lugar heroico y

representará el papel asignado por la imaginería popular.

Muchos liderazgos son efímeros porque las bases que las sustentan

así lo son, o porque la estructura de personalidad de ese líder es deficitaria

o en casos especiales no pueden sostener el éxito. Específicamente este

tipo líder siente algún tipo de culpa que le impide o bien lograr el éxito o

bien en mantenerlo. Es como aquel escalador que una vez que logró la

cima de la montaña, se despeña casi sin darse cuenta.

Desde la psicología clásica, Freud denominó a este tipo de personas

“los que fracasan al triunfar” y les dedicó un amplio y profundo estudio. Es

así que, tanto como las influencias del medio ambiente, como las que

provienen desde la realidad psíquica hacen marca en la persona del líder,

éste también influye sobre los miembros de su grupo. A esta altura vale

hacernos la pregunta del por qué muchas personas se “someten” con tanta

facilidad al líder. Obvio es que entre el líder y su grupo existe un tipo innato

de contrato, de pacto psicológico en el que cada uno asume sus

característicos roles. Roles que estarán determinados por factores

personales y sociales.

Desde el conductismo, ciencia psicológica que se ha especializado,

tal como su nombre lo indica, en la conducta humana, y desde la psicología

genética, se han estudiado las características del líder potencial en los

niños, sobre todo si éste muestra más independencia, autonomía,

creatividad y talento para resolver situaciones “sociales” complejas, en una

edad en donde estas operaciones psicológicas, no son un hecho habitual.

El reforzamiento y estimulación por parte del medio inmediato (padres,

maestros), juega un papel sumamente importante en los diversos estadios

que conforman la evolución psicofísica del niño y del adolescente.

No obstante los rasgos del líder pueden muchas veces estar subsumidos y

emerger repentinamente en una situación disparadora.

Todas las características del líder operan generalmente en forma

mancomunada. Todas ellas conforman una estructura que sostiene las

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conductas del éxito el que asimismo potencia y garantiza la autoestima y la

seguridad. Estos dos factores le otorgan a la persona un sentido de

autoridad que es profundamente respetada por los otros. La misma es

percibida en lo consciente como reconocimiento y en lo inconsciente como

una reactivación del respeto vinculado a sus padres, mucho más

concretamente de la figura paterna.

Este tipo de autoridad, en el mejor de los casos, no debería

continuar con los antiguos y rígidos modelos (tipo macho autoritario) que

con su estructura prejuiciosa, tanto perjudican la actividad deportiva, sino

de un modo concreto irse actualizando a la luz de los nuevos

acontecimientos de la vida cotidiana y el suceder de la historia.

Un líder puede incrementar su influencia acorde con el poder otorgado por

los conocimientos que posea, así como por el reconocimiento que de los

mismos haga su grupo. Siempre el liderazgo estará en una relación diádica,

líder y grupo.

Esta relación y su estilo guardan en sí las claves del éxito como

recompensa y beneficio del esfuerzo realizado en pos de la victoria. Victoria

que posee el doblete de lo profesional y de lo humano. Es inevitable

separar los aspectos personales cuando se trata de grupos establecidos,

no obstante existen múltiples modos y estrategias para canalizarlos en

forma positiva. Toda relación humana en un grupo puede ser siempre

mejorada con las normas y reglas del deporte y el grado de responsabilidad

que posean los miembros del grupo.

Siempre y cuando se trate de identificar y desarrollar a un líder, se

deberán tener en cuenta su identificación, ofrecerle posibilidades de

crecimiento a sus recursos, delegarle funciones responsables y con

autoridad, manteniendo con el líder y los deportistas un estilo de

comunicación abierta y explicita, conservando la calidad de sujetos

individualizados y estimulando en todos ellos al líder potencial a cumplir

con tareas de naturaleza creativa. En este caso será el entrenador el que

cumpla en su función de líder, en tanto conductor y organizador, de modo

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tal que pueda ser un modelo a respetar y a seguir. Este entrenador en tanto

líder, deberá ser una persona actualizada, con amplios conocimientos de la

psicología y de la biofísica, con un estilo de comunicación tanto verbal

como corporal exitosos. Su lenguaje deberá pertenecer al estilo libre y

humanizado. Por otro lado, nunca será conveniente que un entrenador que

posea características específicas para liderar en forma positiva un grupo,

apele en situaciones límites a actitudes que puedan faltar el respeto por las

personas del equipo y produzca consecuentemente sentimientos de

humillación y o desvalorización personales.

El líder-entrenador es el que impulsará a que cada atleta mejore sus

propios objetivos y metas. El “aquí y el ahora” más que el futuro estimula

para un deportista mejorar su puntaje. Ya sabemos que el pasado ayuda

como sostén pero puede fijarnos a “glorias pasadas” y el futuro como

dimensión temporal bien puede angustiarnos, inhibiendo el posible éxito.

No serán los éxitos de un Superman, sino el éxito de un hombre frente a

sus propios recursos, deseos y vicisitudes. Siempre se debería recordar

que el mejor éxito es aquel que va a acompañado por una Ética en el mejor

Presente.

Un líder deberá tener para sí y brindar a su equipo, seguridad,

ausencia de miedos, no temores a fracasar, estar inserto con “cuerpo y

alma” en su actividad, poseer un alto control físico-psíquico, sentirse “único”

y al mismo tiempo integrado a todos, quienes también depende el éxito o

fracaso de su liderazgo. El grupo en este caso será el puente, el “holding”

el sostén del líder en el escenario del deporte.

3.11) BREVES REFERENCIAS AL LÍDER

a) Desde la Fenomenología:

Emerge como un fenómeno (lo que aparece), repentino en la

conciencia, y que se liga a lo esperado, tanto por la persona como por su

equipo, la institución, el público. Fenómeno vinculado al Deseo.

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Es un fenómeno de naturaleza regocijante y que le permite al hombre re-

encontrarse con otros triunfos anteriores y que en esa sumatoria le ofrecerá

un sentimiento de seguridad mayor.

El líder es, en sí, un fenómeno natural entre los miembros de grupos

tanto ancestrales como actuales, ya que la condición de líder en los

hombres es innata y sujeta a su naturaleza de investigador y peregrino.

b) Desde el Psicoanálisis:

Se siente en él Yo. Será de naturaleza narcisista y encontrará desde

la instancia supersónica una especie de “bendición” ya que también desde

esta instancia el “triunfo” es una exigencia histórica, en tanto ser el mejor, el

de mejores notas, el mejor de la clase, del equipo, del barrio, del club. Etc.

Puede encontrase en el triunfo una sublimación de corrientes

institucionales con una parcial satisfacción de lo sublimado. Cuando el

sentimiento triunfal es constante, podríamos encontrarnos ante la presencia

de cuadros narcisistas estabilizados como Trastornos Profundos de la

Personalidad o bien como neurosis profundas, en las que de no cumplirse

con los “propósitos” supersónicos puede caerse en situaciones depresivas.

Generalmente el beneficio inmediato del triunfo es “ubicado “entre

otros y conformará un núcleo de auto reconocimiento ligado a la

autoestima. El Yo ideal se encontrará con el triunfo es una especie de

“feed-back”. En otros casos se sentirá como el “placer por el deber

cumplido”.

Obviamente que el liderazgo formando parte de la estructura yoica,

tendrá que ver en forma estructural con los deseos paternos en relación al

hijo, sobre quién proyectarán sus propios ideales. “His majesty the Baby”,

hace aquí su fulgurante aparición.

c) Desde la Psicología de la Gestalt:

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Se podrá incluir al triunfo junto a las leyes del Sentido Común (en

cuanto a lo esperado) y a la de la Buena Forma, por las mismas

connotaciones que el triunfo produce tanto en el psiquismo individual como

colectivo. A ese último puede llegar por identificación. En tanto estructura,

la conformación del líder tendrá que ver con las profundidades de las

formas naturales del liderazgo como de las formas sociales en las que se

encuentre inmerso.

d) Desde la Psicología Social:

Teniendo en cuenta la formulación de las tres áreas de Pichón

Riviere, tanto en el área 1(mental) como en la 2 (psicológica) como en la

tercera (social), el triunfo es un sentimiento susceptible de ser compartido y

vivenciado en las tres áreas en forma simultánea. La psicología Social

entenderá al triunfo como un sentimiento ligado a las aptitudes individuales,

pero con directa influencia sobre el medio institucionalizado.

e) Desde el Conductismo:

Desde esta corriente psicológica de pensamiento, el triunfo tendrá

inmediata relación con el estímulo y la respuesta adecuada al mismo. Se

puede señalar aquí la influencia positiva que todo estímulo concordante al

desarrollo de aptitudes positivas, produce en una respuesta que adecuada

en su totalidad, se genera en el deportista. De hecho cada vez que se

estimule dentro de las coordenadas establecidas que permitieron el triunfo,

la respuesta al cabo de cierto ciclo de repeticiones, tenderá a reforzarse.

No obstante este reforzamiento estará en relación directa con las metas y objetivos

del deportista. Es altamente probable que, al cabo de un tiempo el mismo estimulo no llegue

a producir el mismo tipo de respuesta positiva. Es aquí cuando la curva de aprendizaje

comienza a fallar y a encontrarse las denominadas “crisis” de crecimiento dentro

del rendimiento esperado, es decir en relación directa con la “performance” del

atleta.

De por si la mera repetición de series o de juegos sin creatividad no

genera conductas con finales triunfales. El hombre es por sí mismo un agente

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creativo y recreativo de sus propias posibilidades de crecimiento tanto en lo

personal como en lo profesional

A esta corriente psicológica, con el interés progresivo por la Psicología

del Deporte, se añadirán otras con nuevas ideas, investigaciones, estudios,

consideraciones, aportes, etc. que, obviamente serán un aporte significativo

con este nuevo modo de pensar las actividades deportivas.

IV) ASPECTO DE IMPORTANCIA

La importancia del liderazgo deportivo en el ámbito dela vida rutinaria,

no tiene alto impacto (eso no significa que no lo tiene), sin embargo, en la vida

de aquellos que practican el deporte de manera profesional tienen muy

presente el liderazgo.

Podríamos hablar del liderazgo en deportes grupales como lo son el

fútbol, vóley y otros, en los deportes individuales también está presente el

liderazgo, rescatando las características de un líder podremos saber que, su

impacto con respecto al orden, guía y estrategias son factores determinantes

en cada partido, en cada punto.

Se aplica con características específicas en cada deporte y depende de

la cantidad de integrantes en cada equipo, su objetivo, el mismo, ganar el

partido.

a) Cualidades de los líderes efectivos.

Aunque no hay un conjunto nítido de rasgos esenciales de personalidad

que garanticen la futura condición de líder de un individuo, los líderes con

éxito parece que tienen en común las siguientes cualidades: inteligencia,

firmeza, empatía, motivación intrínseca, flexibilidad, ambición, autoconfianza y

optimismo (Martens, 1987).

Estas serían cualidades necesarias pero no suficientes para llegar a ser

un buen líder. Se ha de considerar también los miembros del grupo y la

situación.

b) Estilo de liderazgo. Un entrenador democrático está centrado

más en el deportista, es cooperativo y está orientado hacia la relación. Por su

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parte, un entrenador autoritario por lo general está orientado hacia la tarea y la

victoria y es muy organizado. Un mismo entrenador puede utilizar ambos

estilos de liderazgo (Blake y Mouton, 1964). La cuestión radica en saber

cuándo es mejor adoptar uno u otro estilo de liderazgo, siendo lo que más

influye los factores situacionales y las características de los miembros.

c) Factores situacionales. Para que un líder sea eficaz debe ser

sensible a la situación y a sus seguidores. Según Martens (1987), un líder

eficaz en el ámbito deportivo debe conjugar ciertos factores situacionales,

tales como que el deporte sea en equipo o individual, el tamaño del grupo, el

tiempo disponible, el número de ayudantes, etc.

d) Características de los miembros. Las características de los

seguidores también son importantes a la hora de determinar la eficacia del

liderazgo.

e) Conductas universales de Liderazgo en el deporte

Carron (1988) resalta que otros modelos sobre el liderazgo deportivo se

han basado en los modelos conductuales. Las teorías conductuales ponen el

énfasis en lo que los diferentes líderes hacen, es decir, en el modo en el que

se comportan. De hecho, los conductistas sostenían que se podía enseñar a

cualquiera a convertirse en un líder con el aprendizaje de las conductas de los

líderes efectivos. El método para llegar a determinar los estilos de liderazgo

fue básicamente el mismo: se le preguntaba mediante cuestionarios a los

miembros de una organización los

Comportamientos que los líderes más efectivos habían llevado a cabo

(véanse estudios de la Universidad de Ohio, de la Universidad de Michigan y

los estudios de Blake y Mouton (1964) entre otros). Las respuestas

proporcionadas a los cuestionarios eran sometidas a análisis factoriales y se

determinaban los distintos estilos de liderazgo más comunes. Aunque cada

grupo de investigación utilizaba una terminología específica y había ciertas

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diferencias conceptuales, la mayor parte de los trabajos detectaban cuatro

estilos básicos de Liderazgo:

Interés por la tarea. El líder fomenta altos niveles de

productividad, organización y define las actividades del grupo.

Interés por las personas. El líder se preocupa por las

necesidades, intereses, etc., de los demás miembros del grupo.

Liderazgo directivo. El líder toma todas las decisiones que

afectan al funcionamiento del grupo y espera que los demás

miembros sigan sus instrucciones.

Liderazgo participativo. El líder comparte con los miembros

del grupo la toma de decisiones que afectan al funcionamiento

del grupo.

En el ámbito deportivo, los entrenadores deben tratar tanto de las

relaciones interpersonales como proporcionar dirección, objetivos y estructura

a su equipo. Los psicólogos del deporte han analizado las conductas del

entrenamiento de entrenadores considerados como eficaces para determinar

las pautas o directrices para formar a futuros entrenadores. Con este fin se

creó el Sistema de Evaluación de Conductas de Entrenamiento

(CBASCoaching Behavior Assessment System) (Smith, Smoll y Hunt, 1977;

Smoll, Smith, Curtis y Hunt, 1978), para codificar y analizar las conductas de

entrenadores en entornos naturales. Identifica doce conductas consideradas

como típicas en una situación deportiva, con lo que se puede registrar tales

conductas y evaluar su frecuencia. Las doce conductas del CBAS se dividen

en dos categorías: conductas reactivas y conductas espontáneas. Las

conductas reactivas son una respuesta a algo que el deportista ha hecho. Las

conductas espontáneas son iniciadas por el entrenador.

V) EJEMPLOS DE LÍDERES DEPORTIVOS

5.1 FÚTBOLA) GENERO MASCULINO:

PERÚ :

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SPORTING CRISTAL: Carlos Lobatón, Calidad de juego, y la capacidad de poder dirigir y orientar a su equipo, animar a sus jugadores en los momentos difíciles del juego

ALIANZA LIMA: George Forsyth, llevar el equipo y saber sobreponerse ante los momentos difíciles y transmitir una energía positiva a sus compañeros.

UNIVERSITARIO DE DEPORTES: Antonio Gonzales, la experiencia que tiene la transmite a sus compañeros en el campo de juego, dándoles una ventaja de seguridad y confianza

UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES: Joel Sánchez, el buen juego que tiene le permite ser un líder nato en el deporte, y a la vez su esfuerzo y perseverancia hicieron que tome un puesto en la selección peruana.

MELGAR: Israel Zúñiga, su empeño y las ganas de ganar siempre

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO: Salomón Libman, su profesionalidad en el juego, por siempre ser disciplinado y tener siempre el objetivo de ganar

JUAN AURICH: Gallese, la motivación, constantemente motivando al equipo para un buen rendimiento en la cancha y saber adecuadamente lo que se debe hacer o no. Además es arquero de la selección peruana.

MUNDIAL:

REAL MADRID: o Iker Casillas: mentalidad ganadora a pesar de las críticas, se

pone el equipo al hombro, aparece en los momentos que el equipo más lo necesite

o Sergio Ramos: la seguridad que transmite, esto hace que el

grupo confié en elo Cristiano Ronaldo: su talento lo hace sobresalir, transmite sus

ánimos al equipo

BARCELONA:

o Andrés Iniesta: tranquilidad y visión de juego, la calma que

transmite cuando las cosas se salen de control

o Lionel Messi: habilidad y talento que tiene con el balón

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o Xavi Hernández: su experiencia y madurez

ATLETICO DE MADRID:

o Diego Godin, su compromiso a cada encuentro disputado, su

seguridad

BAYER MUNICH:

o Philim Lahm: madurez y experiencia

o Manuel Neuer: juventud y talento con el balón

CHELSEA:

o Jhon Terry: talento en el campo

PARIS SAINT GERMAIN:

o Thiago Silva: madurez y control de equipo

B) GENERO FEMENINO

Marta Vieira Da Silva: Brasil Mia Hamm: Estados Unidos Brandi Chastain Julie Foudy Kristine Lilly Michelle Akers Tiffeny Mibrett Cindy Parlow Tisha Venturini Joy Fawcett Shannon Macmillan Briana Scurry Marian Dalmy

c) SELECCIONES DE CADA PAIS

PERU: Claudio Pizarro BRASIL: Neymar COLOMBIA: Radamel Falcao

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VENEZUELA: Oswaldo Vizcarrondo CHILE:Arturo Vidal MEXICO: Rafael Marquez BOLIVIA: Marcelo Martins ARGENTINA: Masherano URUGUAY: Diego Godin PARAGUAY: José Cabral ECUADOR: Juan Carlos Oblitas

5.2 VOLEY

GÉNERO FEMENINO

o PERU Andrea Urrutia Shiamara Almeida Maguilaura Frías Ángela Leyva Clarivett Yllescas Hilary Palma Coraima Gómez Daniela Uribe Bárbara Briceño Mabel Olemar Cristina Cuba Katherine Regalado

GENERO MASCULINO:

o GIBA: Brasil

o LEONEL MARSHALL: Cubano

o BARTOSZ KUREK: Rusia

o MATEY KAZIYSKI: Bulgaria

5.3 TENNIS

GENERO MASCULINO

ROGGER FEDERER: Suiza NOVAK DJOKOVIC: Serbia RAFAEL NADAL : España

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ANDY MURRAY: Reino Unido ANDY RODDICK: Estados Unidos DAVID FERRER: España J. CARLOS FERRRERO: España FERNANDO VERDASCO: España CARLOS MOYA: España TOMMY ROBREDO: España DAVID NALBANDIAN: Argentina STANISLAS WAWRINKA: Suiza NICOLAS ALMAGRO: España JUAN MONACO: Argentina RICHARD GASQUET: Francia TOMAS BERDYCH: Republica Checa LLEYTON HEWITT: Australia JAMES BLAKE: Estados Unidos MIKHAIL YOUZHNY: Rusia NIKOLAY DAVYDENKO: Rusia

GENERO FEMENINO:

MARIA SHARAPOVA: Rusia ANA IVANOVIC: Serbia MARIA KIRILENKO: Rusia CAROLINE WOZNIACKI: Dinamarca ANNA KOURNIKOVA: Rusia SERENA WILLIAMS: Estados Unidos GABRIELA SABATINI: Argentina ANNA CHAKVETADZE: Rusia VICTORIA AZARENKA: Bielorrusia MARTINA HINGIS: Eslovaquia ELENA DEMENTIEVA: Rusia DOMINIKA CIBULKOVA: Republica Checa VENUS WILLIAMS: Estados Unidos STEFFI GRAF: Alemania CONCHITA MARTINEZ: España JELENA JANKOVIC: Serbia VERA ZVONAREVA: Rusia ASHLEY HARKLEROAD: Estados Unidos JUSTINE HENIN: Bélgica NICOLE VAIDISOVA: Republica Checa

5.4 BASQUET

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GENERO MASCULINO:

Dennis Rodman Jr. Smith Kris Humpries Tony Parker Rick Fox Chris Webber Marko Jaric Sasha Vujacic Baron Davis Dwayne Wade Dwight Howard Al Horford JJ. Barea

GENERO FEMENINO

Babe Didrikson Nera Blanco Lisa Leslie Rebecca Lobo Anne Donovan Ann Meyers Cheryl Miller Diana Taurasi Swin Cash Ruth Riley Candace Parker

5.5 LÍDERES

Michael Jordan (ver Anexo – Fig. 4)

Michael Jeffrey Jordan (* Nueva York, Estados Unidos, 17 de febrero

de 1963 - ), apodado "Air", "His Royal Airness (Su Majestad Aérea)" o "Air

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Jordan", es un ex-jugador de baloncesto estadounidense retirado por primera

vez en 1993, después en 1999 y finalmente en 2003. Actualmente posee parte

de los Charlotte Bobcats, franquicia de la NBA. Está considerado por la

mayoría el mejor jugador de baloncesto de la historia.

Diego Armando Maradona (ver Anexo – Fig. 5)

Diego Armando Maradona (n. Lanús, 30 de octubre de 1960) es un ex

futbolista y director técnico argentino apodado El Diez y Pelusa, entre otros.

Es considerado como uno de los mejores jugadores en la historia de

este deporte, siendo elegido como el Mejor Jugador del Siglo con el 53,6% de

los votos en una votación oficial realizada en el sitio web de la FIFA y

obteniendo la tercera ubicación en una encuesta efectuada por los miembros

de la Comisión del Fútbol de esa institución y los suscriptores de la FIFA

Magazine

Alfredo Di Stefano (ver Anexo – Fig. 6)

Alfredo Stéfano di Stéfano Laulhé (* Barracas, Ciudad de Buenos Aires,

4 de julio de 1926 - ) es un ex futbolista y ex entrenador argentino y el actual

Presidente de Honor del Real Madrid Club de Fútbol. Es considerado por la

FIFA uno de los cuatro mejores jugadores de fútbol del siglo XX, junto a Pelé,

Diego Maradona y Johan Cruyff, en el 2004 fue elegido el cuarto Mejor

Jugador del Siglo XX por la IFFHS y también por todos los ganadores del

Balón de Oro hasta 1999.[3] Fue durante muchos años el máximo goleador de

la historia del Real Madrid, club donde militó 11 temporadas anotando 307

goles en 403 partidos oficiales. Es el jugador argentino con más títulos

oficiales en la historia. Disputó su primer encuentro jugando para River Plate

el 15 de julio de 1945 frente a Huracán. Fue el único partido en que estuvo

presente en ese torneo, en cual su equipo terminaría coronándose campeón.

Scottie Pippen (ver Anexo – Fig. 7)

Scottie Maurice Pippen (nacido el 25 de septiembre de 1965 en

Hamburg, Arkansas), ex-jugador de baloncesto estadounidense. Aunque su

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polivalencia le permitía ocupar distintas posiciones en el campo jugaba

preferentemente en la posición de alero. Fue escogido por los Seattle

Supersonics en la primera ronda del draft de 1987 con el número 5 pero

inmediatamente se traspasaron sus derechos a los Chicago Bulls a cambio de

Olden Polynice y una posterior elección del draft condicional.

Michael Johnson (ver Anexo – Fig. 8)

Michael Duane Johnson - (13 de septiembre de 1967 en Dallas, Texas).

Atleta estadounidense especialista en las pruebas de 200 y 400 metros. Ganó

cinco medallas de oro olímpicas y posee la plusmarca mundial de 400 metros

con 43,18. Apodado el Expreso de waco.

A nivel internacional se dio a conocer en 1990 cuando con 22 años

consiguió en Edinburgo una marca de 19,85 en los 200 m, que le convirtieron

en el hombre más rápido del año en esa distancia, y único en bajar de 20

segundos.

Pelé (ver Anexo – Fig. 9)

Edison Arantes do Nascimento KBE, mejor conocido como Pelé (n.

Três Corações, Minas Gerais, Brasil, 23 de octubre de 1940), es un ex

futbolista brasileño. Fue bautizado, metafóricamente, en los medios de

comunicación y en la admiración y el cariño de los aficionados como O Rey

(«el rey», «el mejor entre los mejores»).

Es considerado como uno de los mejores jugadores en la historia del

fútbol. Una encuesta realizada por la FIFA en su sitio de internet lo colocó en

el segundo puesto, detrás de Diego Armando Maradona, mientras que fue

considerado el Mejor Jugador de la Historia en una encuesta efectuada por los

miembros de la Comisión del Fútbol de esa institución y los suscriptores de la

FIFA Magazine Fue elegido el Mejor Jugador del Siglo en una votación hecha

por los ganadores del Balón de Oro. La IFFHS lo nombró el Mejor Jugador del

Siglo XX y el Comité Olímpico Internacional le otorgó el título del Mejor

deportista del Siglo XX.

Muhammad Ali (ver Anexo – Fig. 10)

59


Muhammad Ali (nacido el 17 de enero de 1942) anteriormente llamado

Cassius Marcelus Clay, cambió su nombre a partir de unirse a la Nación del

Islam. Es un boxeador estadounidense, actualmente retirado. Considerado

como el más grande de la historia en la categoría de pesos pesados, fue

también una personalidad destacada y sumamente controvertida a nivel

mundial por su activismo político pro musulmán.

Pep Guardiola (ver Anexo – Fig. 11)

Josep Guardiola i Sala (Sampedor, Barcelona, 18 de enero de 1971),

conocido como Pep Guardiola o simplemente Guardiola, es un exfutbolista y

entrenador español. Actualmente dirige al Bayern de Múnich de la Bundesliga.

Como jugador, ocupaba la posición de centrocampista y desarrolló la

mayor parte de su carrera profesional en el Fútbol Club Barcelona durante los

años 90. Desde julio de 2008 hasta junio de 2012 fue el entrenador del equipo

azulgrana, periodo en el que ganó 14 títulos. Con el equipo azulgrana ganó,

de manera consecutiva, los seis títulos a los que aspiraba el equipo (la Copa

del Rey, el título de Primera División de España, la Liga de Campeones de la

UEFA, la Supercopa de España, la Supercopa de la UEFA y la Copa Mundial

de Clubes) en el 2009. De este modo Guardiola se convirtió en el primer

entrenador de fútbol en el mundo en conseguir seis títulos oficiales en un

mismo año. Sólo otros seis equipos europeos han logrado el denominado

triplete, pero ninguno la de haber conseguido seis trofeos en un mismo año

natural (sextete). Fue nombrado mejor entrenador del año de 2009 y 2011 por

la IFFHS.5 Desde el 27 de julio de 2013 es técnico del Bayern de Múnich, con

el que ha conseguido ganar 1 Supercopa de Europa, 1 Copa Mundial de

clubes, 2 Bundesligas y 1 Copa de Alemania.

Como jugador del F. C. Barcelona ganó 6 Ligas, 2 Copas del Rey, 4

Supercopas de España, 1 Copa de Europa, 1 Recopa de Europa y 2

Supercopas de la UEFA. Con la selección de fútbol de España ganó la

medalla de oro en los Juegos Olímpicos de 1992 y participó también en el

Mundial de 1994 y la Eurocopa 2000.

60


José Mourinho (ver Anexo – Fig. 12)

José Mario dos Santos Mourinho Félix, GOIH (Setúbal, 26 de enero de

1963), mejor conocido como José Mourinho, es un entrenador portugués de

fútbol. Su club actual es el Chelsea.

Ha sido nombrado el mejor entrenador de fútbol del mundo por la

Federación Internacional de Historia y Estadística de Fútbol (IFFHS) en 3

temporadas (2004, 2005 y 2010). Además ha sido premiado con el FIFA Balón

de Oro 2010 como mejor entrenador de ese año. Y mejor entrenador del año

UEFA en 2004 y 2005. Es uno de los cinco únicos entrenadores que han sido

campeones de la Liga de Campeones con dos equipos distintos (Oporto e

Inter de Milán). Y el único en ganar 3 de las grandes ligas (Inglaterra, Italia y

España), además de la portuguesa. Por eso, es considerado uno de los

mejores entrenadores de la historia.8

Comenzó su carrera en el Benfica (2000/01) y enseguida pasó al U.D.

Leiria, pero sus primeros éxitos importantes los consiguió con el Porto

(2001/02-2003/04): 1 Liga de Campeones, 1 Copa de la UEFA, 2 Ligas, 1

Copa de Portugal y 1 Supercopa de Portugal. Entre 2004 y 2007 entrenó al

Chelsea, dónde ganó 2 Ligas, 2 Copas de la Liga, 1 Copa de Inglaterra y 1

Supercopa de Inglaterra. Fue contratado por el Inter de Milán (2008/09 –

2009/10) cobrando una cifra millonaria de 9 millones de euros por año. En la

primera temporada ganó la Liga y la Supercopa de Italia, en la segunda llegó

el mejor año de su carrera. Tras conseguir con este club el triplete (Liga, Copa

de Italia y Liga de Campeones) en la temporada 2009-10, fichó por el Real

Madrid en mayo de 2010.9 En el club blanco alzó 1 Copa del Rey, 1

Supercopa de España y 1 Liga española, alcanzando los 100 puntos y los 121

goles, récord histórico de la competición. Siendo así el entrenador con mejor

porcentaje de puntos por partido en la historia del Real Madrid.

En junio de 2013, Mourinho inició una nueva etapa como entrenador del

Chelsea, con el cual firmó un contrato con vigencia hasta 2017.

61


Manuel Pellegrini (ver Anexo – Fig. 13)

Manuel Luis Pellegrini Ripamonti (Santiago, 16 de septiembre de 1953)

es un ingeniero civil, entrenador y exfutbolista chileno, de ascendencia

italiana.1 Desde junio de 2013, dirige al Manchester City de Inglaterra.

Como entrenador, ha estado al frente de equipos de Sudamérica —

Universidad de Chile, O'Higgins, Universidad Católica, Liga de Quito, San

Lorenzo y River Plate— y Europa —Villarreal, Real Madrid, Málaga y

Manchester City—.

Entre sus logros como entrenador, están los tres campeonatos

nacionales obtenidos en América del Sur —con Liga de Quito, Club Atlético

River Plate y San Lorenzo de Almagro—, el único título internacional en la

historia de Universidad Católica (la Copa Interamericana 1994), y el primer

trofeo continental de San Lorenzo de Almagro (la Copa Mercosur 2001). A lo

anterior se añaden las mejores campañas en la historia del Villarreal Club de

Fútbol, que alcanzó la semifinal de la Liga de Campeones de la UEFA 2005-

06 y el subcampeonato de la Liga de España 2007-2008.

Como entrenador del Málaga, logró el mejor rendimiento en Liga de su

historia, con mayor cantidad de puntos y mejor posición histórica del club al

final de un campeonato. Asimismo, clasificó al Málaga por primera vez para la

disputa de la Liga de Campeones de la UEFA, logrando una brillante

participación, superando la primera fase invicta y cabeza de su grupo, y

alcanzando los cuartos de final.

En junio de 2013, fue presentado como entrenador del Manchester City.

Con este club, ganó la Foot-ball League Cup al derrotar por 3:1 al Sunderland.

Posteriormente, el 11 de mayo de 2014, el Manchester City ganó su cuarta

Premier League después de haberse situado líder en la penúltima jornada,

recortando la ventaja del Liverpool. Pellegrini se convirtió así en el primer

entrenador no europeo en ganar la Premier League.

62


Alex Ferguson (ver Anexo – Fig. 14)

Alexander Chapman "Alex" Ferguson, CBE, más conocido como Sir

Alex Ferguson o Fergie (31 de diciembre de 1941, Govan, Glasgow, Escocia,

Reino Unido) es un ex entrenador y ex futbolista escocés, fue técnico del

Manchester United de 1986 al 2013. El 8 de mayo de 2013 se anunció su

retiro al finalizar la temporada 2012-13. Ha entrenado al East Stirlingshire, al

Saint Mirren y al Aberdeen, desde donde se trasladó al banquillo de Old

Trafford. También ha sido seleccionador escocés tras la muerte de Jock Stein.

Ha entrenado durante más de dos décadas al Manchester United,

convirtiéndose en el técnico con más años en el equipo desde Matt Busby

(1945-1969). Con él en el banquillo, el Manchester United ha obtenido trece

campeonatos ligueros y dos títulos europeos - más títulos que en toda su

historia. También ha sido nombrado "Entrenador del Año" en más ocasiones

que cualquier otro en la historia. En 1999 se convirtió en el único entrenador

en obtener en un mismo año y con un equipo británico Premier League, FA

Cup y Champions; asimismo, es el único entrenador que se ha impuesto en la

FA Cup en cinco ocasiones, así como el único técnico en obtener la Premier

con el mismo equipo en tres ocasiones consecutivas (1998–99, 1999–2000 y

2000–01; 2006–07, 2007–08 y 2008–09). En 2008 se convirtió - después de

Brian Clough (Nottingham Forest) y Bob Paisley (Liverpool) - en el tercer

entrenador británico en obtener en dos ocasiones la Champions League.

En el plano individual es miembro del English Football Hall of Fame y

Comendador del Imperio Británico (CBE), honor que le concedió Isabel II en

1999. Además, después de conducir al equipo de la ciudad hacia la "edad de

oro" de su historia, el ayuntamiento de Aberdeen le concedió el Freedom of

the City of Aberdeen. Ferguson fue elegido en 2010 El Mejor Director Técnico

de la Historia según la IFFHS.

En enero de 2012, fue galardonado por la FIFA con el premio Distinción

Presidencial de la FIFA que se concede desde el 2001 a aquella persona o

63


institución que ha efectuado una contribución superlativa al fútbol sin

perseguir con ella el propio protagonismo.

Natalia Málaga (ver Anexo – Fig. 15)

Natalia María Málaga Dibós (n. Lima, Perú; 26 de enero de 1964 - ) es

una deportista (voleibolista) y entrenadora peruana. Fue elegida la mujer

peruana más influyente del 2012.

Proveniente de una de las familias más tradicionales del país, fue

sobrina de la ex-Primera Dama Clorinda Málaga de Prado. Fue parte de la

Selección femenina de voleibol del Perú que consiguió la medalla de plata en

los Juegos Olímpicos de Seúl 1988. Actualmente es la entrenadora de la

selección femenina. Es la primera y única peruana en ganar dos medallas

olímpicas: plata en los Juegos Olímpicos de Seúl 88 como deportista, y de

bronce en los Juegos Olímpicos Juveniles de Singapur 2012 como

entrenadora. Además, es medallista mundial en tres ocasiones: plata en el

Campeonato Mundial Juvenil de 1981 y en el Campeonato de Mayores de

1982, y bronce en el Campeonato Mundial de 1986 en Checoslovaquia.

Mostrando un gran nivel de cara a lo que fue su participación en el

Mundial Juvenil en el Perú, conquistó la primera Copa Panamericana Juvenil

tras superar por tres sets a uno a República Dominicana. Con marcadores de

18-25, 29-27, 25-20 y 25-17, el conjunto patrio obtuvo una muy celebrada

victoria en el coliseo Miguel Grau del Callao. En el primer set, el conjunto

dominicano fue muy superior, y gracias a su contundencia en ataque se llevó

rápidamente el parcial de 18-25, dejando mudos a los miles de espectadores

que fueron al coloso porteño. Con el marcador en contra, las chicas de Natalia

Málaga sacaron la garra y en base a un gran juego colectivo, igualó el juego y

tras luchas hasta el último punto equiparó el marcador tras quedarse con el

segundo set por 29-27.A partir de ese momento, Perú mejoró en todo aspecto

y fue muy superior a su rival, quedándose con los dos siguientes sets por 25-

20 y 25-17, para ganar el partido por 3-1.En su camino al título, la selección

peruana ganó los cinco partidos que jugó, perdiendo solo dos sets: El

64


Salvador (3-0), Venezuela (3-0), México (3-0), Cuba (3-1) y República

Dominicana (3-1).

En 2012 logró obtener la medalla de oro en el Campeonato

Sudamericano de Voleibol Femenino Sub-18, siendo así tras el último

campeonato obtenido por Perú luego de 32 años, en aquella selección que

campeonó en 1982 ella estaba entre las jóvenes de aquella selección.venil del

Perú.

Man Bok Park (ver Anexo – Fig. 16)

Man Bok Park fue contratado por la Federación Peruana de Voleibol en

1974. Primero, fue asistente técnico de Akira Kato, y ese mismo año tomó la

dirección técnica de la Selección femenina de voleibol del Perú, durante el

Mundial de México 1974. Como entrenador del sexteto peruano fue

subcampeón del Mundial Juvenil de México 1981, subcampeón del Mundial de

Perú 1982 y subcampeón de los Juegos Olímpicos de Seúl 1988. Por su

tutoría, pasaron grandes figuras del "vóley peruano", así como Denisse

Fajardo, Cecilia Tait, Gabriela Pérez del Solar, Zenaida Uribe, Natalia Málaga,

entre otras de la generación de Seúl 1988.

Peter Blangé (ver Anexo – Fig. 17)

Peter Blangé (Leidschendam-Voorburg, Países Bajos, 9 de diciembre

de 1964) es un ex jugador profesional de voleibol y entrenador neerlandés.

Entre 2004 y 2007 ha sido entrenador del Voleibol Nesselande

Róterdam ganando dos campeonatos y tres copas nacionales y liderando el

equipo hasta la final del Copa CEV donde los neerlandeses han sido

derrotados por el Olympiakos.4 En 2006 es nombrado seleccionador de la

selección neerlandés, donde se queda hasta 2010 sin lograr resultados

relevantes.

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VI) CONCLUSIONES

En cuanto a lo del deportista que el seleccionador le da la

responsabilidad de "guiar" al equipo, decir que simplemente hace público (a

los medios de comunicación y a las personas en general) algo que ya venía

aconteciendo en los terrenos de juego (y supongo que en temas de vestuario

también) durante algún tiempo, pero debido a la juventud del deportista y

quizá a su inmadurez, fuera demasiado pronto, y por eso cuando creyó

oportuno, confirmó esta conducta.

Creo que nos sentimos capaces de finalizar diciendo que el líder no

nace, sino que se hace, pero no de cualquier manera. No basta tener

condiciones ideales, sino que también se necesita una adecuación a los

momentos y a las circunstancias concretas (incluyendo aquí a los deportistas).

Todos podemos cambiar nuestra forma de actuar y tornarnos más eficientes

(pero no por ello líderes)

Como epílogo voy a comentar unas palabras dichas en un

seminario por el profesor Norberto Alves: "Para ser un entrenador

exitoso se han de poseer tres aspectos’’:

Elevada capacidad de comunicación.

Dominio de los aspectos del deporte concreto (Técnicos,

tácticos, físicos y psicológicos)

Dotes de liderazgo.

66


BIBLIOGRAFÍA

El liderazgo en los grupos deportivos Antonio Hernández Mendo Jesús M. Canto Ortiz Universidad de Málaga. (PDF)

Carron, A.V. (1980) Social Psychology of Sport. Mouvement Publications, Michigan. Pág. 103 - 136.

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Williams, J. (1993). Applied Sport Psychology: Personal Growth to Peak Performance. Mayfiel Publishing Company, pp. 68 - 121.

67


ANEXOS

Fig. 1

Fig. 2

68


Fig. 3

69


Fig. 4 Fig. 5

Fig. 6

Fig. 7 Fig. 10

70


Fig. 8 Fig. 11

Fig. 9 Fig. 12

Fig. 13 Fig. 16

71


Fig. 14 Fig. 17

Fig. 15

Documents

deportivo