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Dr. Utz Dornberger
Santiago de Chile, 2010
Desarollo del Concepto en el Proceso de Innovación
2
Proceso de innovación
Analisis de exigencias y oportunidades
- Analisis de tecnologia- Analisis del mercado
Concepto de producto/
servicio/ tecnologia
Planeación del proyecto
Desarrollo
Prueba y validación del
prototipo
Escalamiento
Planeación de entrada al mercado
DecisiónContinuar/ No continuar
Fase Temprana Ejecución DNP
DecisiónContinuar/ No continuar
Evaluación de ideas
Evaluación de factibilidad
-Acceso a recursos- Acceso a tecnologia
Gestión de Ideas
- Desarollo de ideas- Fomento de creatividad
Tools:• QFD• Gestión de quejas• Clinica de Productos• Fast Concept Development• Portfolio analysis• Benchmarking
Tools:• Brain storming• Brain Writing• Caja morfologica• Analisis funcional• Mindmapping
• Metodo de scoring
Tools:Modelo de producto• Modelo funcional• TRIZ
Modelo de proceso• Service Blueprinting• FMEA
Tools:• Tabla de recursos• Simulación de procesos• Roadmapping• Target costing
• Plan de negocios
MODELO DE PRODUCTO
3
4
Sistematización de los requisitos
Modelo Kano: Método para sistematizar los requisitos
Modelo de tres fases
Requisitos básicos
Requisitos de prestación
Requisitos de entusiasmo
Fuente: Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart
Modelo del producto
5
Requisitos básicos
A través del cumplimiento de los requisitos básicos, no se entusiasma a ningún cliente
Existe, por el contrario, el peligro de que por fallas en los requisitos básicos del producto, se decepcione al cliente
Ejemplo:
Habitación de hotel limpia
Fuente: Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart
Modelo del producto
Requisitos de prestación
Los requisitos de prestación son comparados explícitamente por el cliente, con las ofertas de la competencia. Ellos son un criterio esencial en el proceso de decisión del cliente.
Ejemplo
Gimnasio en el hotel
6Fuente: Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart
Modelo del producto
Requisitos de entusiasmo
Por este motivo, vienen los clientes a nosotros y no a la competencia
Con las propiedades de entusiasmo de un producto, hay la posibilidad de incorporar al cliente en el largo plazo
Ejemplo:
Entrenador personal. Programa nocturno
7Fuente: Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart
Modelo del producto
El Modelo Kano de Representación de Requisitos
8
+ Felicidad del cliente
Grado de cumplimiento
+
Requisitos de entusiasmo
-
-
Requisitos básicos
Fuente: Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart
Modelo del producto
MODELO DE PROCESO –SERVICE BLUEPRINTING
9
Elaboración del Modelo de Proceso
10
Modelo del Producto
Un modelo de proceso describe cómo se llega al resultado de un servicio
Elaboración de las etapas del procesoDefinición de las interfasesModelo del
Proceso
Reducción de “Quita-tiempos”
Procesos no creadores de valorInterfacesFallas en los medios de comunicaciónPasos secuenciales
Modelo del proceso
Service Blueprinting
Herramienta para la planificación de servicios
Desarrollo de nuevos servicios innovadores
Mejoramiento de servicios ya existentes
Representación gráfica de un proceso de servicio con todas sus actividades componentes
Concretizar y visualizar el servicio desde una etapa temprana de desarrollo
11
Modelo del proceso
Service Blueprinting
Equipo multidisciplinario (talleres)
Información necesaria
Segmentos de los clientes, y requerimientos de cada segmento
Documentación del proceso y subproceso para servicios ya constituidos
Representación horizontal del proceso
Diferentes niveles
12
Modelo del proceso
Service Blueprinting
13
Punto de inicio Punto final
Actividad
Transición del proceso
Decisión/ Ramificación
Modelo del proceso
14
Cliente
Em
pre
sa
Service Blueprinting
Cliente llama al técnico
Cliente describe el problema
Técnico define cita
Técnico llega a la casa del cliente
Nuevo contacto
del cliente
¿Clienteen casa?
Cliente describe el problema
Identificación del problema
Técnico revisa la máquina
Presupuesto de reparación
¿Clientedesea la
reparación?
¿Puede rea-lizarse repara-
ción?
Técnico describe el problema
No
SíSí Cliente
define la nueva cita
Definir nueva cita
¿Funciona lamaquina?
Fin
Técnico llega en la
cita definida
Técnico repara la máquina
Técnico prepara factura
Preparación y pedido de repuestos
Archivo de documentación
No
No
Sí
Sí
No
Modelo del proceso
Blueprinting para servicios nuevos
15
Gráfica del proceso desde el punto de vista del cliente
Identificación de los puntos de
contacto con el cliente
Identificación de la interacción de Frontoffice y Backoffice
Definición de estándares de
tiempo y tolerancia
Modelo del proceso
16
Fractura
Pacie
nte
Ho
sp
ital o
clín
ica
Em
pre
sa p
roducto
ra
de im
pla
nte
s
Diagnosis
Revisión
¿ Se puede usar el implante?
Toma de células madre del paciente
Preparación del implante biológico
Sí
Cultivo
Descripciónproblema
Trasplantación en el paciente
Fin
¿Cirugía?
Sí
No
¿Se desea la cirugía?
No
No
Sí
Sí
Inicio
Envío de implante
Service BlueprintingConclusiones
Service-Blueprinting es una herramienta para la planificación de servicios.
Puede ser utilizada para el desarrollo de nuevos servicios innovadores, así como para el mejoramiento de servicios ya existentes
Aseguramiento de la calidad de procesos de servicio
Entrenamiento de nuevos empleados
Mostrar de forma panorámica al cliente cómo transcurre el servicio por él esperado
17
Modelo del proceso
MODELO DE PROCESO –FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS
18
Calidad de servicios
Niveles de calidad de 99,9%
2 aterrizajes problemáticos en un aeropuerto principal de USA por día
16 000 envíos postales perdidos por día en USA
22 cheques son contabilizados a una cuenta bancaria equivocada por hora
50 bebes son dejados caer al nacer por día
500 operaciones quirúrgicas incorrectas por semana
19
FMEA
Failure Mode Effect Analysis(FMEA)
Identificación de posibles puntos con fallas en la producción de servicios.
Las líneas de interacción y visibilidad del Service Blueprint, y por lo tanto son fáciles de identificar.
El método “Análisis de los Efectos de los Modos de Falla” se basa en tres fases:
Identificación – ¿Qué puede ir mal?
Análisis – ¿Cómo es realmente la falla y cuáles son sus consecuencias?
Manejo – ¿Qué se puede hacer, evitar la falla o minimizar las dificultades de la falla?
20
FMEA
Empezando el FMEA
21
¿Q
ué
se
de
be
hac
er
ante
s d
e
inci
ar e
l FM
EA?
Comprender las necesidades de los
clientes
Desarrollar y evaluar conceptos
de servicios
Crear un equipo de FMEA efectivo
BenchmarkingQFD
Brain StormingService Blueprinting
4 a 6 Expertos de diferentes niveles
Qué funciona y qué no funciona
Definir el alcance del FMEA
FMEA
Roles del equipo de FMEA
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Promotor
- Provee de recursos y soporte
- Participa de algunas reuniones
- Promueve el trabajo en equipo
- Comparte la autoridad
- Es parte del equipo de preparación
Facilitador
- Mantiene al equipo informado
- Experticia en el proceso de FMEA
- Alienta / desarrolla la dinámica de equipo
- Asegura que todos participan
Documentador
- Documenta el trabajo del equipo
- Actualiza la tabla de FMEA
- Coordina las salas y tiempo de las reuniones
- Informa sobre las reuniones y agendas
Líder del equipo
- Buenas capacidades de dirección
- Respetado
- Lidera pero no domina
- Mantiene la participación de todo el equipo
Equipo de FMEA
4 – 6 Miembros
FMEA
Determinar“Controles”Rating de Detección
Determinar los “Efectos” de los
casos de fallaRating de Severidad
Proceso del FMEA
23
Determinar las “Causas” de los casos de falla
Rating de Ocurrencia
Determinar las funciones
de los procesos
Determinar las funciones de los casos
de fallas
Desarrollo y puesta en
marcha de un plan de acción
Cálculo y evaluación de
los riesgos
FMEA
Ejemplos de Aplicación
Empresas que trabajan con materiales peligrosos o donde la seguridad es muy importante.
Empresas de mantenimiento: este método permite planear mantenimientos preventivos.
Instituciones financieras: el FMEA permite el análisis de las posibles fallas en las diferentes tipos de transacciones monetarias realizadas por los clientes.
Instituciones gubernamentales: para el incremento de la productividad de los procesos de los servicios públicos.
Servicios de salud.
Servicios de alojamiento: El contacto intensivo de los clientes durante la prestación hace indispensable el análisis y de las posibles fallas
24
FMEA
La Tabla FMEA
25
Funciones
de los
procesos
Casos
potenciales
de falla
Efectos
potenciales de
falla
SEV Causas
Potenciales OC
C Controles
actuales DET
RP
N
Acciones
recomenda
das
Resp.Acciones
tomadas
¿Qué paso
del procesos
se está
revisando o
analizando?
¿De qué
manera
pueden fallar
estos
procesos?
¿Cuál es el impacto
que podría tener
estas fallas sobre los
consumidores o
clientes internos?
¿Qu
é ta
n s
ever
os
son
los
efec
tos
par
a lo
s cl
ien
tes?
¿Cuáles son las
causas
potenciales que
podrían haber
ocasionado la
falla?
¿Co
n q
ué
frec
uen
cia
pu
eden
pre
sen
tars
e la
s fa
llas?
¿Qué controles
se encuentran
actualmente
implementados
para evitar las
causas de las
fallas?
¿En
qu
é m
edid
a se
pu
eden
det
ecto
r la
s fa
llas
ante
s d
e
real
izar
el s
igu
ien
te p
aso
del
pro
ceso
?
Nú
mer
o d
e p
rio
rid
ad d
e ri
esgo
¿Qué acciones
se han llevado
cabo para
reducir el
RPN? Se deben
considerar
acciones solo
para altos RPN
o para aquellos
problemas que
son fáciles de
arreglar.
¿Quién
es el
respons
able de
la acción
planifica
da?
¿Qué acciones
han sido
tomadas y en
qué fecha se
completaron?
FMEA
FMEA Scoring - Severidad
Severidad del Efecto Escala
Extr
em
o Puede causar daños en maquinaría o personal. Peligros sin advertencia 10
Puede causar daños en maquinaría o personal. Peligro con advertencia 9
Alt
a
Interrupción importante del proceso del servicio. Perdida de la función primaria del servicio. 8
Reducción del desempeño de la función primaria del servicio. El servicio requiere de corrección o ajustes mayores.
7
Mo
de
rad
a
Interrupción media del proceso del servicio. Posibles desechos. Perdida del desempeño de la función secundaria del servicio. El servicio requiere de corrección o ajustes menores.
6
Interrupción baja del proceso del servicio. El producto debe ser reparado. Disminución del desempeño de la función secundaria del servicio.
5
Defecto menor, producto reparado o posible “uso en el estado actual”. 4
Baj
o Defecto menor, puede ser reprocesado “en línea”. 3
Disconformidad menor, puede ser reprocesado “en línea”. 2
Ce
ro No existen defectos 1
26
FMEA
FMEA Scoring - Occurrencia
Probabilidad de OcurrenciaGrado
de FallaEscala
1 en 2 10
1 en 3 9
1 en 8 8
1 en 20 7
1 en 80 6
1 en 400 5
1 en 2000 4
El proceso es controlado por medios estadísticos 1 en 15k 3
Baj
o
El proceso es controlado por medios estadísticos
Sólo pueden existir fallas aisladas en procesos similares. 1 en 150k 2
Re
mo
to Fallas improbables. No se conocen de posibles fallas
en procesos similares. 1 en 1.5M 1
Falla es casi inevitable
El proceso no puede ser controlado por medios estadísticos
Procesos similares tienen problemas
El proceso puede ser controlado por medios estadísticos pero presenta problemas
Mu
y A
lto
Alt
oM
od
era
do
27
FMEA
FMEA Scoring - Detección
Probabilidad que el control detecte la falla Escala
Mu
y b
aja No existen controles disponibles para detectar la falla.
10
Baj
a
Los controles tienen una probabilidad remota de detectar las fallas9
8
Mo
de
rad
a
Los controles podrían detectar las fallas
7
6
5
Alt
a
Los controles tienen una buena probabilidad de detectar las fallas4
3
Mu
y A
lta
El proceso detecta automaticamente las fallas.2
1
28
FMEA
FMEA Scoring - RPN (Risk
Priority Number)
29
Severidad x Occurrencia x Detección= RPN (Risk Priority Number)
FMEA
Resumen
30
FMEA es una técnica utilizada para definir, identificar y eliminar fallas conocidads o potenciales de un producto o proceso.
Identificar cada proceso candidato, listar los posibles modos de falla, causas y controles actuales.
Priorizar riesgo usando una escala de severidad, ocurrencia y detección
Evitar el riesgo – ¿Pueden agregarse controes para evitar lso riesgos? Recalcular el RPN.
Características con una alta RPN deben ser seleccionadas y mejoradas. Se deben implementar Planes de Acción.
Recalcular el RPN después de la aplicación del Plan de Acción para validar las mejoras.
FMEA
31
Oficina: Thomasiusstrasse 2, D-04109 Leipzig
Telefono: +49-(0)-341-30690507Fax: +49-(0)-341-30690512
E-Mail: [email protected]
Web: www.innoways.de
Oficina: Beethovenstrasse 15, D-04107 Leipzig
Telefono: +49-(0)-341-9737039Fax: +49-(0)-341-9737048
E-Mail: [email protected]
Web: www.sept.uni-leipzig.de
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