DESARROLLA UN PROYECTO DE NEGOCIO INNOVADOR...“Grandes descubrimientos y mejoras implican invariablemente la cooperación de ... con productos que generen la máxima rentabilidad

DESARROLLA UN PROYECTO DE NEGOCIO INNOVADOR

Mtro. Alfonso Fernandez velazquez

“Grandes descubrimientos y mejoras implican invariablemente la cooperación de

muchas mentes.”

ALEXANDER GRAHAM BELL


Innovación Empresarial: Innovación en modelos de

negocio

Tenemos un miedo atávico a todo lo que es diferente, lo que se sale de lo

predecible. En la época de las cavernas, lo que era nuevo a menudo era

peligroso. Pero ¿ya han pasado unos añitos no?

Es parecido al efecto Dámaso, en el que los que son objetivamente los mejores de

la tribu (aquellos con talentos fuera de la media) deben responder ante los

mediocres, ante la cultura dominante que hace las cosas de la forma establecida

y se auto-perpetúa. Y por eso el fracaso es perseguido, las ideas que pretenden

cambiar el status quo son dejadas de lado, y la innovación y la creatividad,

reducidas a pequeñas mejorar sin ambición y sin apenas riesgo.


http://michaelochurch.wordpress.com/2014/01/05/vc-istan-8-the-damaso-effect/

“Este negocio es un organismo vivo, se multiplica sin cesar, rodeado por

depredadores. No hay cabida para tiempo ocioso ni vacilaciones.

Nuevos descubrimientos nos inundan, nuevas ideas listas para ser

devoradas, redefinidas. Este negocio es binario. Eres un uno o un cero,

vives o mueres. No hay lugar para segundones.”


Modelos de negocio: ¿CÓMO FUNCIONAN LOS MODELOS DE NEGOCIO

LONG TAIL?

¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO “LONG TAIL” O DE “LARGA COLA”?

Se trata de un concepto acuñado por Chris Anderson en su artículo The Long Tail, que luego se convirtió

en el libro La economía Long Tail (e incluso en una charla TED)

Sus orígenes se basan en una idea simple, y es que tradicionalmente hemos diseñado todos

losmodelos de negocio alrededor de la regla de Pareto: el 20% de los productos generarán el 80% de las

ventas. O dicho de otro modo, centremos nuestros esfuerzos en los mercados de masas, en vender

todavía más los productos que tienen mucha demanda.



CABEZA: Estos son los productos más populares, los

que más habitualmente piden los clientes…

los top sellers, los 40 principales. Como dicen los

ingleses, el mainstream.

COLA: Aquí se acumula una serie muy diversa de

productos que aunque

SI tiene demanda, es mucho menor que en el caso

de la cabeza…

y habitualmente resultan descartados.

“Imagina que tienes una librería de 100m2. ¿Qué libros pondrías en la

estanterías, los más demandados por el público (“Cincuenta sombras de

Grey”…y demás) o libros que se venden menos aunque de vez en

cuando alguien pregunte por ellos (“La reproducción del escarabajo

macho del Perú”).


La respuesta es obvia, y se basa en que existe un recurso escaso, en este

caso el espacio físico de almacenamiento, que queremos aprovecharlo

con productos que generen la máxima rentabilidad. Absolutamente

sensato.


En los últimos tiempos han surgido nuevos modelos, denominados “Long

Tail” que basan su efectividad en vender menos unidades de más

cosas (o lo que es lo mismo, centrar el foco en vender un numero mayor

de productos (el 80%) con menor volumen de ventas). Y esto sucede

porque cada vez más los consumidores prefieren productos o servicios

de nicho, más específicos y que satisfacen mejor sus necesidades, que

productos generalistas.Mtro. Alfonso Fernandez velazquez


Los modelos long tail permiten crear

nuevos modelos de negocio para productos o

servicios de nicho agregando una demanda baja…

o lo que es lo mismo, desatar el potencial de los

negocios fuera del mainstream.

Modelos de negocio: ¿COMO FUNCIONA UN MODELO DE NEGOCIO DE

VARIOS LADOS?

Se trata de modelos de negocio en el que existen al menos 2 (aunque puede haber más) grupos de clientes interdependientes entre sí (lados). Este tipo de modelo de negocio nace del hecho que uno de los lados sólo se beneficia si el otro está presente, siendo por tanto el principal objetivo de la empresa facilitar la interacción entre ellos, actuando como intermediaria y potenciando el efecto de red al máximo.

La premisa clave para que este planteamiento tenga éxito es que debe atraer y crear valor a los dos lados por igual. Si únicamente ofrece valor real a uno de los dos lados, el otro rápidamente decrece y deja de tener valor por si mismo.


En un local de ocio nocturno (como una discoteca), existe una clara

interdependencia entre el segmento de clientes masculino y el femenino.

Si hay pocas chicas, no acuden los chicos… y si hay pocos chicos, no

acuden las chicas. ¿Como romper ésta situación? En éste caso,

regalando una copa a las chicas para atraerlas…. ¿curioso, no?


El mayor desafío al que nos enfrentamos en un modelo de negocio de

dos lados es la dicotomía huevo-gallina (¿que fue primero, el huevo o la

gallina?): Si los clientes del segmento A sólo valoran nuestra propuesta de

valor si hay clientes del segmento B, y los clientes del segmento B sólo

valoran la propuesta si hay clientes del segmento A… ¿por donde

empiezo?Mtro. Alfonso Fernandez velazquez

Modelos de negocio: ESTRATEGIAS DE PRECIO EN MODELOS DE VARIOS

LADOS

SUBVENCIONAR AL SEGMENTO MÁSSENSIBLE AL PRECIO

SUBVENCIONAR AL SEGMENTO QUE

APORTA MÁS VALOR


“Innovar es encontrar nuevos o mejorados usos a los recursos

de que ya disponemos.”

PETER FERDINAND DRUCKERMtro. Alfonso Fernandez velazquez

ALGUNOS MODELOS DE NEGOCIO INNOVADORES

BAIT & HOOK (CEBO Y ANZUELO)

•En éste tipo de negocio es muy habitual que el vendedor al principio pierda dinero con el cliente, creando los beneficios con cada compra posterior.

NUBE Y SAAS (SOFTWARE-AS-A-SERVICE)

•La proposición de valor principal parte de la transformación de un producto en un servicio, y de un gasto fijo en uno variable.

FREEMIUM

•Se trata de una particularización del modelo de negocio de dos lados, en el que uno de los dos lados recibe de forma contínua un servicio/producto completamente gratis.

CO-CREACIÓN Y CROWDSOURCING

•Es una aproximación diferente a la creación de valor, y se basa en involucrar a una gran multitud en la resolución de un problema o la prestación de un servicio a cambio de una recompensa


“Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es

superado por el ritmo de cambios fuera, el final está cerca.”


OCEANOS ¿AZULES?

De hecho, los océanos azules más conocidos (Nespresso, Circo del

Sol…etc) se han creado resegmentando un nicho, no creando un nuevo

mercado. ¿Entonces porqué nos empeñamos en crear un nuevo

mercado? La respuesta probablemente es por una mala interpretación

de lo que es un océano azul, ya que la mayoría de personas lo asimilan

a crear un nuevo mercado, y no a su definición correcta:

Crear una nueva demanda en un espacio de mercado no reclamado


OCEANOS ¿AZULES?

Es decir, un océano azul puede implicar crear un nuevo mercado o,

como suele ser habitual, un nicho en un mercado actual.

Desafortunadamente el obsesionarse con buscar un océano azul tiene

muchos riesgos, y como suele decir mi amigo Pedro Bisbal de CVBAN:

“Del océano azul al pozo ciego sólo hay un paso”, o dicho de otra forma,

lo más habitual es que éste nuevo mercado está libre de competencia

porque en él no hay clientes, o peor todavía, porque empresas

consolidadas no han tenido la capacidad de abrir ese mercado.


¿Ignoras tendencias del mercado que pueden catapultar tu negocio?

TIEMPO: Es importante ser consciente que habitualmente las innovaciones disruptivas requieren un tiempo para alcanzar y superar las cuotas de mercado de los players dominantes con enfoques incrementales, y eso supone varios años con ingresos marginales… con el impacto económico que ello supone. ¿podemos aguantar?.

RECURSOS: Debemos tener en cuenta que abrir un nuevo mercado implica un importante consumo de recursos, sostenido y de alto perfil, en marketing. Es necesario que los clientes sepan que existe dicho nuevo mercado y que conozcan las necesidades que cubre el producto

LIDERAZGO: El motivo que se esconde tras la obsesión por los océanos azules es la creencia que el primero es quien se lo lleva todo (first-mover advantage), cosa que suele durar poco. Muchas veces resulta mucho más inteligente una estrategia de seguimiento y explotación rápida (fast follower).¿O Facebook fue la primera red social? ¿Y Amazon la primera tienda de libros online?

BARRERAS: De la mano de lo anterior, la única forma de poner en valor la estrategia de first-mover es ser capaz de generar unas enormes barreras de entrada para la competencia, habitualmente mediante el uso de bien diseñadas estrategias defensivas alrededor de la propiedad intelectual y enormes gastos en marketing (caso Nespresso por ejemplo)


¿No será mejor plantearnos resegmentar un mercado o hacer un movimiento de fast-follower

en un mercado en el que otro ha hecho los grandes desembolsos necesarios para abrirlo?


“La innovación es lo que distingue al Líder de sus seguidores.”

Steve JobsMtro. Alfonso Fernandez velazquez


EJEMPLO: ¿CÓMO USAR EL VALIDATION BOARD PARA VALIDAR LAS HIPÓTESIS DE NUESTRO MODELO DE NEGOCIO?

Incluimos quién pensamos que son los clientes (concreto, los que creemos

serán early adopters) y el problema que tienen. De momento no incluimos

la solución, ya que aún no hemos hablado con nadie.



EJEMPLO: ¿CÓMO USAR EL VALIDATION BOARD PARA VALIDAR LAS HIPÓTESIS DE

NUESTRO MODELO DE NEGOCIO?

Apuntamos las hipótesis más arriesgadas, pensamos que la que más es

que las startups no son capaces de encontrar fácilmente este tipo de

proveedores.



EJEMPLO: ¿CÓMO USAR EL VALIDATION BOARD PARA VALIDAR LAS HIPÓTESIS

DE NUESTRO MODELO DE NEGOCIO?

Para validar si es cierto o no vamos a entrevistarnos con otras startups (al

menos 10). Para considerar que la hipótesis es cierta necesitamos que 6

nos mencionen que es un problema real.





Salimos al mundo real, hacemos las entrevistas pertinentes y descubrimos

que efectivamente, 7 de las compañías entrevistadas confirman que es

un problema. Hipótesis validada.





Ahora ya podemos pensar cómo vamos a resolver el problema… y

decidimos que la mejor forma es a través de un marketplace donde

poner en contacto oferta y demanda.





La siguiente hipótesis a validar es que las startups están dispuestas a pagar

(10€ al mes, p.ej). por el servicio, y vamos a enviar una oferta a una lista

de correo que tenemos con startups, esperando que el 60% se inscriba.





Desgraciadamente, y aunque mostraban interés por resolver el problema,

no están dispuestas a pagar por ello (sólo un 20% se han apuntado).

Hipótesis invalidada.





Tenemos que pivotar, y pensamos que aunque las startups no quieran

pagar quizás si los proveedores… así que cambiamos de cliente y

problema), y nos ponemos a experimentar.





En este caso lo primero que queremos probar es si los proveedores están

dispuestos a pagar 50€ al mes por estar dados de alta. Probamos con una

lista de correo diferente, y esperamos que el 50% se inscriba en la

plataforma.





Hemos validado que nuestro principal cliente está dispuesto a pagar!

Aunque aún estamos lejos de haber validado el modelo entero, las cosas

tienen buen aspecto.


Recuerda, no trabajamos para las herramientas, sino que ellas

deben trabajar para nosotros cuándo y cómo a nosotros nos haga falta.

Lo importante no es el martillo sino el carpintero.Mtro. Alfonso Fernandez velazquez

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