Desarrollo de Carrera. El Elemento

8/2/2019 Desarrollo de Carrera. El Elemento.

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Desarrollo de Carrera. Cmo descubrir y potenciar almximo las aptitudes naturales y las inclinaciones

personales?El mundo cambia vertiginosamente, no podemos prever cmo ser el futuro, no

podemos permanecer amarrados por hbitos heredados del pasado,imaginacin y creatividad son las claves para afrontar los nuevos retos.

Necesitamos descubrir nuestras capacidades, que muchas veces tenemosocultas, y desarrollarlas ms y ms. As seremos artfices de una

transformacin radical en nuestra carrera, en nuestras relaciones y en nuestravida.

Bitcora de un viaje

Hace casi veinte aos, con un grupo de colegas estbamos preocupados por elcrecimiento de la tasa de desempleo en nuestro pas. Nuestro anlisis noscondujo por lugares poco originales, porque descubrimos que el empleo erauna variable dependiente del nivel de actividad econmica.Presentamos nuestras conclusiones en distintos foros: cmaras empresarias,legisladores y hasta al ministro de trabajo; sin mucho xito. Hasta logramostener acceso a un programa de televisin por cable: Hombre nuevo. Esaaparicin televisiva fue un antes y un despus, porque adems de misfamiliares y allegados, accidentalmente, me vio un antiguo jefe; quien al dasiguiente me llam por telfono diciendo: Anoche te vi en televisin, no sabade tu inters por el tema del desempleo. Me gustara compartir contigo una

mirada diferente del fenmeno: Hay un autor, William Bridges, que estmirando el escenario con nuevos ojos, te recomiendo que leas Jobshift (1994).Estoy seguro que su tesis te abrir nuevos horizontes.

La transformacin del empleo

En unos das haba conseguido el libro mencionado y me aboqu a su lectura.El autor presentaba el contexto ms o menos as: asistimos a la desaparicinde los puestos de trabajo, que son un invento que no ha existido siempre, sinoque son un resultado de la revolucin industrial. Antes de ellos haba tareasque realizar pero no con la forma de los puestos de trabajo. Estamos asistiendo

a una paulatina e inexorable desaparicin de este invento y luchamosdenodadamente por mantenerlos, en vez de adaptarnos a un contexto laboralcon un paisaje absolutamente diferente. Seguir habiendo tareas que realizar,pero no tendrn la forma de puestos de trabajo. Este cambio de paradigmaimplica transformacin de la sociedad, de la manera habitual de hacer empresay del desarrollo del trabajador del siglo XXI. Hay mucho por hacer en esecontexto, que inexorablemente est transformndose frente a nosotros.Aquellos que tomen la iniciativa estarn mejor preparados para sobrevivir ycrecer en el nuevo escenario.La lectura de ese libro me impact, en aquellas pocas yo era el Director deRR. HH. de una empresa transportadora de gas. Esa compaa, resultado de la

privatizacin de la empresa estatal de gas, integr a tres corporaciones que seasociaron y ganaron la licitacin que las llev a dirigir las operaciones de la


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nueva empresa. Una de esas corporaciones tena su casa matriz en Calgari,Canada y, por mis funciones, estaba viajando a sus oficinas centrales.En aquel viaje iba terminando la lectura de Jobshift y me haba detenido aanalizar la propuesta del autor sobre cmo deba prepararse el Management delas organizaciones post-empleo. El autor propona que: la gente adecuadatrabajar sin obtener resultados favorables si se organizan segn el antiguoparadigma. El compromiso del trabajador, necesario en la organizacin postempleo, los lleva a pensar en s mismos como una empresa independiente,esto no combina con la jerarqua del antiguo sistema organizacional. Elempleado post empleo necesita de una organizacin mucho ms flexible , quelas que podemos encontrar en la actualidad. No se puede organizar y dirigiruna empresa post empleo del mismo modo en que se dirigi cuando sefundament en el empleo. Las polticas sobre horas de trabajo, por ejemplo, nosern las mismas, los planes de compensaciones tendrn que cambiar. Se

necesitan nuevos programas de entrenamiento.Es esencial tener un tipo de comunicacin diferente. Las carreras deben ser re-conceptualizadas, y el desarrollo de las mismas debe volver a planificarse.Todo el concepto y prctica del Management debe volver a planificarse desdeun principio.Recuerdo mi reflexin en el avin, antes de visitar la empresa: No creo que losempresarios de hoy estn preparados para semejante transformacin. Puesbien, un par de das ms tarde mis anfitriones me explicaban cmo seocupaban de las personas en medio de un programa de reingeniera deprocesos que haban dado en llamar Transformacin del negocio (BusinessTransformation). Me mostraron un Centro de Desarrollo de Carrera, donde se

ofrecan distintos programas para que cada empleado se hiciera cargo deldiseo de su carrera. Incluso fomentaban acuerdos entre empleados paraadecuarse a las nuevas necesidades organizacionales. Muchos de losprogramas que me estaban presentando reconocan explcitamente lainfluencia de William Bridges. O sea, lo que yo consideraba una utopa se hacarealidad en ese mismo viaje. Nada era casual, el escenario laboral se estabatransformando frente a mis propios ojos.

La transicin

Aquella lectura fue reveladora, me aboqu a la tarea de escribir un artculo, quetitul La transformacin del empleo y que tuvo mucha repercusin llegando a

ser publicado en tres revistas de Management1.Yo estaba, como todos nosotros inmerso en esa transicin. De hecho, elescenario no es tal como lo planteaba el autor, pero muchas de lascaractersticas que l prevea se estn desarrollando aun. Han pasado tan soloquince aos, y aun seguimos inmersos en la transicin. De hecho, adhiriendo alenfoque de W. Bridges yo terminaba aquel artculo as:Peridicamente la vida destruye las cosas como han sido hechas y nos fuerzaa decir adis a como hemos hecho las cosas y nos hemos definido a nosotrosmismos. Los detalles externos del cambio son quizs nicos y confusos, pero

la tarea de transicin es siempre la misma: permitirnos salir de alguna realidad

1ADE Asociacin de Dirigentes de Empresa; ACDE Asociacin Cristiana de Dirigentes de

Empresa; INDIPE Instituto de Dirigentes de Personal, 1996.


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o estrategia de identidad personal que caracterizaba el legado previo a nuestroviaje. La pregunta de vida es siempre: Es ste nuestro tiempo de decir adis?

Cmo hacen los que hacen?

Tal como dije antes, Jobshift fue un hito en la bsqueda del camino, el caminodel desarrollo de carrera.Una nueva prueba a las hiptesis de aquella obra la present a nivel local elnuevo escenario, que se complic fatalmente. La primera dcada del sigloirrumpi con la mayor crisis de nuestra historia. El ndice del desempleo trep ams del veinte por ciento. En ese contexto, me hice cargo de la operacin de lafilial nacional de una de las firmas ms grandes dedicadas a la transicin decarrera. El programa estrella era el outplacement, destinado a acompaar ensu reinsercin laboral a personas que haban sido despedidas. Negocioanticclico, por supuesto, cuando la economa crece no hay muchos programas

de reinsercin laboral, cuando la economa se debilita la demanda de esosprogramas aumenta. Las oficinas de la firma estaban abarrotadas de ex ejecutivos tratando de reencauzar sus carreras. Los coaches no daban abasto.Resultaba muy difcil contener a esas personas en esas circunstancias.A fines de 2003, decidimos estudiar por qu algunas personas pudieronsuperar los obstculos y obtener resultados superiores, cuando la mayorasucumba ante la crisis. Estudiamos setenta y ocho personas que habanpasado por programas de outplacement, con variados resultados. Muchos deellos debieron descender un escaln en sus carreras, con tal de volver almercado de trabajo. Otros, presionados, abandonaron las carreras de toda unavida para iniciar nuevos caminos, ya por edad o porque los procesos a los que

haban dedicado sus vidas haban sido re-ingenierizados. Tan solo una decenade personas cambiaron la historia frente a nuestros ojos. Cuando los coachessucumban frente al contexto, ellos seguan manteniendo la fe y no sedoblegaban frente a las circunstancias. Ellos lograron lo que ms deseaban:Mantener su vocacin inquebrantable y reinsertarse en igual o mejor posicinque aquella que haban debido dejar. Cuatro de ellos, a pesar de la recesin,lograron mejores posiciones en el mercado local; fueron pacientes,perseverantes y rechazaron ofertas esperando lo que consideraban su mejoroportunidad. Otros tres, lograron reinsertarse en el mercado internacional,imponindose en bsquedas competitivas a nivel global y, finalmente, los otrostres aprovecharon la situacin para iniciar el emprendimiento que ms

deseaban y que la carrera corporativa les haba impedido. Sus historias erannicas, en nuestras sesiones de reflexin con los coaches descubrimos lo queesas personas tenan en comn:

Capacidad: eran muy buenos en lo que hacan. Transmitan solvenciaen la profesin que haban elegido. No haban llegado hasta esasituacin por inercia, sino porque haban elegido sus carreras por realvocacin.

Motivacin: muy unido a lo anterior, sentan placer con lo que habanelegido como profesin. El trabajo era para ellos un placer y no unaobligacin. Su identidad estaba unida a su eleccin. Estas personas nonecesitaban balancear su vida laboral con la personal. Tenan una solavida y no se imaginaban haciendo algo diferente.


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Ventaja competitiva: haban logrado desarrollar ventaja competitiva ensu profesin, difcil de copiar y atractivos para el mercado. Conocan lasreglas de la competencia y se esmeraban por ser cada vez mejores enlo que amaban.

Fortaleza emocional: en esas difciles circunstancias no flaquearonnunca. Al contrario, se prepararon ms para fortalecer sus ventajascompetitivas. La perseverancia, la ambicin, el deseo de dejar huellasen su profesin, la autocrtica y la aceptacin de la crtica eran atributosque los presentaban como fuertes y a la vez humildes.

Estos hallazgos no vienen de la educacin formal, sino que cada una de esaspersonas vive esos ingredientes con absoluta naturalidad, casi sin reflexionarsobre eso.

Los profesionales ms destacados

Desde 1997 soy el director de la Maestra en Direccin de Recursos Humanos,de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (U.C.E.S.). En esosquince aos han pasado ms de trescientos alumnos por la carrera. Conorgenes profesionales de la ms variada heterogeneidad: abogados,administradores de empresa, ingenieros, psiclogos, socilogos, licenciados enRecursos Humanos y ms; todos ellos con una misma aspiracin: que laMaestra les permita expandir y desarrollar sus competencias profesionales.Hemos seguido de cerca el desarrollo de sus carreras, no slo durante elcursado de la maestra sino despus de la misma.La tasa de graduacin es baja, porque la tesis es el cuello de botella que inhibela concrecin de la carrera. Hemos descubierto que la tesis es un hito en el

desarrollo profesional. En general estn acostumbrados a cumplir con lo quelos dems disearon para ellos; de hecho siempre el sistema educativo ha sidoas: alguien dise lo que deban aprender y cmo lo deban hacer y esosucedi as en la escuela primaria, secundaria y tambin en la universidad.Incluso, en la maestra los preceptos son los mismos. Pero cuando llega elmomento de la tesis, las mejores son las de aquellos estudiantes que tienen losuficientemente claro qu desean investigar, porque es lo que ms losapasiona. La tesis rompe con los moldes del diseo convencional, pero esosautores no lo viven como una carga, sino como una oportunidad de aprendizajeexcelente. Disfrutan en la elaboracin y se sienten en su salsa.Hemos seguido la historia laboral de los graduados ms destacados, un

pequeo puado de nueve personas. Sus desarrollos profesionales son de losms variados: Uno es un reconocido profesional de las relaciones laborales, lamaestra potenci lo que haba sido su vocacin original, el segundo: uningeniero que se especializ en el desarrollo de equipos autnomos de trabajo,descubri su pasin durante la carrera, la tercera: encontr su vocacin por lacalidad de vida laboral y su vnculo con los resultados organizacionales, lacuarta, realiz una profunda transformacin dejando atrs su profesin deorigen (psicloga) y convirtindose en especialista en innovacin de procesosde negocio, el quinto: un generalista de los recursos humanos que decidiespecializarse en Responsabilidad Social Empresaria, alcanzando niveles deexcelencia acadmica y profesional, la sexta: encontr su vocacin por lagestin del conocimiento e hizo de ello su profesin habitual, la sptima: se


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apasion por el aprendizaje organizacional y hoy est culminando su doctoradoen la especialidad, la octava: descubri su motivacin por la gestin del capitalintelectual y hoy se desarrolla en la especialidad y la novena: ya eraespecialista en normas de calidad y encontr la conexin de las mismas con lagestin de personas. Analizando los perfiles de los nueve, junto con el cuerpodocente, hemos llegado a conclusiones muy semejantes a las que habamosarribado en los casos de mayor xito en la reinsercin laboral: Capacidad Motivacin Ventaja Competitiva Fortaleza emocional.

El patrn comn

Las recomendaciones de William Bridges, el anlisis de los casos de mayorxito en la reinsercin laboral y los mejores graduados de la Maestra tienen unpatrn comn.

La motivacin es esencial: La primera fuente de seguridad est en

ellos mismos y la encontraron cuando descubrieron qu los motivabaprofundamente.Fueron capaces de completar su D. A. T. A.

o DESEOS: Qu les apasiona profundamente?o APTITUDES: En qu son realmente buenos?o TEMPERAMENTO: Qu les mantiene encendidos? Qu les

resulta placentero?o ACTIVOS: Qu les produjo los mejores resultados?

Hagamos la prueba, respondmonos nosotros esas preguntas con eldebido detenimiento y descubramos nuestra pasin. Quiz no sea

suficiente, como para empezar a proyectarnos en nuestra carreraprofesional. Qu nos falta?

Una propuesta nica: Ellos completaron la tarea ms importante,descubrieron qu los apasionaba. Luego, con esa respuesta fueroncapaces de construir una atractiva propuesta para el mercado.

La pasin nos permitir sortear las dificultades. Si somos capaces detraducirla en habilidades y actitudes, eso har a nuestra pasin

deseable.

Mentalidad emprendedora: Ellos estaban apasionados, no fuerontradicionales y leales empleados o aspirantes a una maestra. Se tratade personas que cultivan el compromiso con lo que han decidido hacer.No estn quietos esperando que los vengan a buscar, se destacan y sinmostrarlo ostensiblemente son una oferta deseable para el mercado: esogarantiza resultados.

Ese logro no siempre es inmediato, a veces demanda ms tiempo que eldeseado. Cul es el otro atributo de los apasionados?

Fortaleza emocional: Son pacientes, buscan su oportunidad, sonperseverantes, se templan mientras desarrollan su talento, son


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ambiciosos, demuestran fortaleza en sus deseos. Son humildes, aceptanla crtica y cultivan la autocrtica.

El elemento (ROBINSON, Ken, 2009)

Los hallazgos de Sir Ken Robinson, fruto del estudio de historias de vida depersonas que han obtenido logros excepcionales en el desarrollo de suscarreras, fue denominado por l el elemento. Es el punto de encuentro entrelas aptitudes naturales y las inclinaciones personales. Todos esos casos tienenalgo en comn, estn en su elemento, eso que los apasiona, que los hacerealmente felices, que los hace poner todo de s para cumplir con ello.El autor nos dice que el elemento tiene dos caractersticas y dos condiciones:Las caractersticas son: Capacidad y Vocacin.Capacidad: Es la facilidad natural para hacer una cosa. Es una percepcinintuitiva o una comprensin de qu es algo, cmo funciona y cmo utilizarlo. No

son buenos en todo, sino en algo particular (Ibd.: 45).Vocacin: Estar en tu elemento no es slo una cuestin de capacidad natural.Para estar en l necesitas apasionarte. Las personas que estn en su elementoencuentran gran deleite en lo que hacen (Ibd.: 47).Las condiciones son: Actitud y Oportunidad.Actitud: Es la perspectiva personal que tenemos de nosotros mismos y denuestras circunstancias: el ngulo desde el que miramos las cosas, nuestradisposicin; es un punto de vista emocional. Las personas que aman lo quehacen, suelen definirse a s mismas como afortunadas. Las personas quecreen que no han logrado el xito en su vida, a menudo dicen que no hantenido suerte. Con frecuencia las personas que han triunfado comparten

actitudes parecidas, como la perseverancia, la confianza en s mismos, eloptimismo, la ambicin y el sentimiento de frustracin (Ibd.: 48).Oportunidad: Si no se dan las oportunidades adecuadas es posible que nuncalleguemos a saber cules son nuestras aptitudes o hasta dnde puedenllevarnos. Las aptitudes no llegan a hacerse patentes a menos que tengamos laoportunidad de utilizarlas. La consecuencia, desde luego, es que puede quenunca descubramos nuestro verdadero elemento.A menudo estar en tu elemento significa relacionarte con otras personas quecomparten las mismas aficiones y tienen el sentido comn de comprometerse.No es extrao que necesitemos que otras personas nos ayuden a reconocernuestros verdaderos talentos. Con frecuencia ayudamos a los dems a

descubrir los suyos (Ibd.: 49).Al leer la obra de Ken Robinson, me sent atrado a recorrer el camino quepresent en este artculo. Porque encontr coincidencia con sus hallazgos,haba un hilo conductor, que podamos rescatar a la hora de pensar en eldesarrollo de nuestras carreras.

Cmo ayudar a quines aun no descubrieron su elemento?

Estar en nuestro elemento en cualquier momento de nuestra vida puedetransformar la imagen que tenemos de nosotros mismos. Tanto si lo hacemos a

tiempo completo o parcial, puede tener un efecto en toda nuestra vida y en la

de aquellos que nos rodean (Ibd.: 293).


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Durante mi trabajo como coach ejecutivo, desarrollado durante los ltimosquince aos, he mantenido mi compromiso con la siguiente misin: Ayudar amejorar la capacidad de mejorar. La capacidad de mejorar est ah, tanto enpersonas, en grupos, como en organizaciones; mi tarea ha sido ayudar a losactores en el proceso de descubrimiento y desde ah potenciar su desarrollo.La carrera de los ejecutivos ha sido un tema recurrente. Inexorablemente elproceso de coaching invita al actor a cuestionarse si est en su elemento o hallegado hasta el presente por inercia. La mayora de los casos elije el rediseode carrera.Los hallazgos mencionados: ya las personas que lograron superar la crisis yreinsertarse en el mercado de manera sorprendente, ya los graduados msdestacados de la maestra, son siempre una pequea minora. Incluso losdirectivos que estn dispuestos, en un programa de coaching, a revisar suscarreras tambin son los menos. Hay mucha gente que necesita un programa a

su medida y no sabe que existe. La propuesta es ayudarlos a despertar ydesarrollar el fuego sagrado de su elemento.

Sugerencias e ideas para elaborar un plan de desarrollo personal

Las siguientes son etapas, que no pueden estar ausentes en la elaboracin, deun Plan de Desarrollo personal.

Iniciar con la fase de autodescubrimiento. Hay en el mercadoherramientas cientficamente probadas, que ayudan a descubrir factoresmotivacionales, estilos de aprendizaje en la accin, perfil conductual, reasde competencia y valores centrales.A ellas se puede acceder on line en:

http://www.pdainternational.net/es/TestPsicometricoPDA.asp; o en:http://www.discoveryourpersonality.com/spanish.html y hay muchas otrasms. Con esos resultados ser mucho ms fcil y seguro completar nuestroD.A.T.A.

Cumplida la fase anterior, sugerimos abocarnos al desarrollo de mercado,que se inicia con el anlisis del contexto que implica:

o Investigar el mercado potencial. Es decir, identificar quines sernnuestros consumidores, definir a quin est dirigido nuestro productoo servicio.

o Luego, corresponde identificar la red de contactos, aquellas personasque nos pueden aproximar al tipo de consumidor que buscamosconquistar.

o Con este nivel de avance sugerimos preguntarnos: Cul sernuestra carta de presentacin? Tendremos un brochure?Tendremos un sitio web? Cmo nos presentaremos en las redessociales? Corresponde que diseemos nuestro CV? En ms deuna versin (completo y abreviado)?

Y contina con una mayor aproximacin al mercado. Proponemos unaetapa que denominamos enfoque. Para ello nos preguntamos:

o Cul es la mejor manera de estar en la agenda de nuestrospotenciales consumidores? Qu recursos nos permitirn llegar a

ellos (buscadores, agencias, marketing directo, publicidad en la web,etc.)?
http://www.pdainternational.net/es/TestPsicometricoPDA.asphttp://www.pdainternational.net/es/TestPsicometricoPDA.asphttp://www.discoveryourpersonality.com/spanish.htmlhttp://www.discoveryourpersonality.com/spanish.htmlhttp://www.discoveryourpersonality.com/spanish.htmlhttp://www.pdainternational.net/es/TestPsicometricoPDA.asp


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o Cules son los contactos ms focalizados? Las personas claves alas que es necesario llegar? Cmo llegaremos a ellos?

Cumplida la fase de desarrollo de mercado, es necesario esperar lacosecha y prepararnos para la tercera fase, la decisin. Para ella,sugerimos las siguientes preguntas:

o Cules son nuestras premisas para el momento de la verdad?(cuando estemos negociando con nuestro consumidor).

o Qu intereses son no-negociables?o Cules son las reales oportunidades de mercado?o Cmo reacciona el mercado a nuestro producto o servicio?o Debemos ajustar nuestra propuesta?o Qu aceptamos sacrificar para que el proyecto sobreviva? El

sacrificio ser temporal o permanente?

Finalmente, la cuarta etapa que proponemos la identificamos con una sigla:

D.R.E.R, que quiere decir: Detenernos, Reflexionar, Escribir y Reportar.Recomendamos llevar un Diario de Aprendizaje, donde registrarreflexiones, poner en palabras las emociones, explorar nuevas ideas,recordar experiencias. En sntesis, extractar los aprendizajes y seguirsoando con el futuro a construir.No olvidemos mantenernos en contacto con otros practicantes, lapertenencia a la comunidad de prctica es clave para seguir aprendiendo.

Conclusiones

Es probable que para muchos esta gua resulte insuficiente y que necesitenayuda para despertar las riquezas ocultas, para desarrollarlas y convertirlas en

la marca personal. Hay profesionales serios que pueden brindar esa ayuda tannecesaria.No hay nada peor que seguir las reglas que otros deciden para nuestra carrera.El desarrollo y compromiso con nuestras aptitudes y condiciones naturales,mejorar nuestra calidad de vida.Descubrir nuestras riquezas y desarrollarlas, implica encontrar la clave denuestra carrera y por qu no, de nuestra felicidad y de quienes nos rodean.

Dr. Horacio E. Cortese

BibliografaBRIDGES, William. Job shift. How to Prosper in a Workplace Without Jobs. Massachusetts:Addison Wesley, 1994.

CORTESE, Horacio. Podemos hablar de empleabilidad?Buenos Aires, Revista cientfica de laUniversidad de Ciencias Empresariales y Sociales, 2003.

ROBINSON, Ken. El Elemento. Descubrir tu pasin lo cambia todo. Buenos Aires, EditorialSudamericana. 2010.

SCHEIN, E. Dinmica de la carrera empresarial. Edgar H Schein. Mxico, Fondo EducativoInteramericano, Inc. 1982.

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