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DESARROLLO DE COMPETENCIAS TÉCNICAS PARA LA EXPLOTACIÓN EFECTIVA DE UN BALANCED SCORECARD

Caso: Empresa de la Industria Minera

Juan Carlos Aranibar Sapiencia* Introducción En nuestro tiempo es absolutamente inconcebible pensar en un Balanced Scorecard (BSC) implementado sin tomar en cuenta Tecnologías de Información. Desde simples hojas en Microsofot Excel®, maximizando su inversión, hasta software sofisticado como parte de sistemas integrados complejos (ERP, CRM, SCM), el uso de sistemas informáticos no solo determinan la efectividad del funcionamiento del BSC sino la de muchos otros procesos gerenciales y, sobretodo, transaccionales presentes en cualquier organización. Podría resultar suficiente el hecho de disponer de un panel que refleje el estado actual, en términos de colores, de los indicadores clave de desempeño (KPIs) que son parte de un Tablero de Comando. Sin embargo, realizar ciertas tareas específicas sobre ellos, como: interpretarlos, compararlos, analizarlos en detalle, desglosarlos, etc.; fortalecen su administración, orientándose a un proceso de toma de decisiones más acertado, o lo que sería una explotación efectiva del BSC. Estas tareas, además de requerir funcionalidades dedicadas dentro del software de Tablero de Comando, precisan de conocimientos determinados y relacionados al tema técnico o más propiamente al tecnológico. Focalizar esfuerzos al desarrollo de competencias de este tipo en los usuarios que explotan su BSC, se constituye en consecuencia en una de las tareas que garantizan el éxito total luego de emprender y consolidar la adopción del modelo para la administración del desempeño organizacional (ADO). Empresa Minera Los Andes S.A. (EMLASA), una compañía industrial del rubro minero perteneciente a una corporación de rango mundial, NewVista Mining Corp., ha tenido que adoptar una política agresiva de desarrollo de competencias en sus niveles de mandos medios y alta gerencia, para asegurar la correcta aplicación y usufructo de su Cuadro de Mando Integral (CMI). Para ello se ha embarcado en un programa de aseguramiento de la calidad (QA: Quality Assurance) de su sistema BSC, consistente en los siguientes elementos: familiarización tecnológica con herramientas de procesamiento analítico, capacitación en el uso apropiado de las herramientas tecnológicas, instauración de una sólida cultura de manejo de información gerencial, normalización en procedimientos de explotación, y persuasión para la retroalimentación y ajuste continuo del sistema BSC. Competencias Básicas Tomando en cuenta los cuatro paradigmas actuales sobre el valor de las competencias críticas de las personas en las organizaciones1, a saber:

• No importa cómo se obtuvo el conocimiento, sino el poseerlo. • El valor no está en saber, sino lo que se hace con lo que se sabe.

1 “Gestión por Competencias. Aplicación del BSC a la Gestión por Competencias”, Victoria Schvartzman, http://www.co-operar.com/competencias/

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• Lo que se hace con lo que se sabe tiene que agregar valor a la estrategia de la organización.

• Los recursos humanos deben alinearse con las estrategias organizacionales. Y reflexionando sobre el concepto de que “son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hacen más eficaces en una determinada situación”2; el desarrollo de aquellas que son básicas, se convierte en un proceso importante complementario al de implementación de un Tablero de Comando. Tales competencias están relacionadas generalmente a la implementación de la estrategia, es decir específicamente a: diseño y sincronización del BSC, difusión y comunicación de su seguimiento y cumplimiento, administración de compensaciones, administración del talento humano, desarrollo de capacidades, y algunos otros. En vista de que los principales actores de un Tablero de Comando ya en explotación son precisamente los niveles gerenciales, directivos y de mandos medios, el desarrollo de capacidades para su efectivo aprovechamiento, determinan la efectividad real del sistema de gestión del desempeño organizacional. El disponer solo de competencias básicas para la puesta en marcha y posterior explotación del BSC organizacional, no se convierte de ninguna manera en garantía de una práctica optimizada y de generación de valor para el control y seguimiento de la estrategia. Competencias Técnicas Toda competencia técnica asociada a la implementación y explotación de un BSC a menudo es relacionada a tareas complejas pertenecientes al “complejo” mundo de las computadoras y los programas informáticos. Desafortunadamente se tiene un falso estereotipo sobre la tecnología de la información (TI) aplicada a la puesta en marcha de un BSC. Si bien son varias las consideraciones tecnológicas avanzadas para su implementación3, cuyo escenario es trabajado por gente de tecnología, existen asuntos técnicos relacionados exclusivamente con usuarios finales que no deberían generar mayor escrúpulo. Bajo el entendido irrefutable de que un BSC es, en esencia, un sistema de información, adquieren singular importancia las poco conocidas capacidades analíticas o de procesamiento analítico de información, como característica fundamental de todo sistema de información gerencial. La experiencia demuestra una alarmante y frecuente realidad presente en las organizaciones: no existe una cultura sólida de gestión de información gerencial. Este indeseable hecho definitivamente coarta la toma de decisiones argumentada en información o conocimiento relevante generado a partir del universo de datos existente en los sistemas de información transaccionales, muchas veces asfixiante. Sin caer necesariamente en un falsamente “engorroso” tema tecnológico, las principales competencias técnicas del personal relacionado con la explotación del BSC, deberían ser:

2 “Gestión de las Competencias”, Levy-Leboyer, Claude, Barcelona, 2003. 3 “Consideraciones Tecnológicas para la Implementación Tecnológica de un Balanced Scorecard. Caso: Empresa de Servicios Petroleros”, Juan Carlos Aranibar, conferencia en el Foro Tablero de Comando y Prospectiva Estratégica, Universidad Tecnológica Nacional, La Plata, Mayo, 2006.

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• Análisis Multidimensional (procesamiento analítico). • Recuperación de información. • Análisis Estadístico con Minería de Datos.

Hoy por hoy, la recuperación de información normalmente es delegada al área de Tecnologías de Información quienes se encargan de atender las demandas de otras áreas funcionales, del nivel estratégico o de requerimientos externos (instancias fiscales, auditoría externa, etc.). Para ello hacen uso de lenguajes de recuperación de datos a partir de bases de datos, como ser: SQL4, QBE5 y otras técnicas de querying & reporting6. Esta modalidad centralizada en el área tecnológica, está afortunada y lentamente cambiando hacia un esquema tipo “self-service” gracias al involucramiento de usuarios finales y su eficiente familiarización con estas herramientas técnicas. El descubrimiento de patrones o conocimiento en datos, apoyado con métodos estadísticos, también es considerado como una competencia técnica que forma parte ya de la jerga gerencial asociada al análisis del contenido de un BSC. La correlación de indicadores, las desviaciones de los valores actuales respecto de las metas o de ciertos benchmarks, la asociación y clasificación de valores de indicadores, las tendencias y pronósticos, etc., ya son parte de lo que vendría a llamarse un KPI Mining o Minería de Indicadores. De las tres competencias técnicas identificadas anteriormente, la de Análisis Multidimensional es la que sobresale por su nivel de simplicidad y disponibilidad con herramientas asequibles con una relación costo/beneficio sumamente interesante. Análisis Multidimensional Supóngase el siguiente diálogo en una reunión ejecutiva:

• Gerente General: “¿Cómo vamos con la satisfacción de nuestros clientes?”. • Gerente de Comercialización: “El indicador de satisfacción hace poco pasó de rojo a

amarillo y esperamos en el corto plazo pasar a verde”. • Gerente General: “¿En qué procesos debemos mejorar para que esto último suceda?”. • Gerente de Comercialización: “En el de demoras de entrega puesto que su indicador

ha venido reflejando un estado rojo desde hace mucho tiempo”. Evidentemente ambos ejecutivos están conversando sobre un problema detectado, que en el fondo se trata de una relación causal presente en el mapa estratégico de su Tablero de Comando. Su resultado podría ocasionar que se dispare una decisión gerencial, como por ejemplo la de invertir y destinar más y mejores recursos en los procesos de distribución, pero no precisamente dónde, a quienes y en qué. En este caso la decisión puede resultar demasiado general que no siempre resuelve de manera concisa el problema detectado, puesto que el líder del área de comercialización no tiene los suficientes criterios de información para acotar la probable decisión coordinada con el Gerente General. Ahora bien, tómese en cuenta este otro diálogo: 4 Structured Query Language o Lenguaje Estructurado de Consultas. 5 Query by Example o Consulta en Base a Ejemplos. 6 Administración de consultas e informes.

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• Gerente General: “¿Cómo vamos con la satisfacción de nuestros clientes?”. • Gerente de Comercialización: “El indicador de satisfacción en el caso global hace

poco pasó de rojo a amarillo, y es a causa de un mejor rendimiento de nuestras regionales este y sur. Es particular este fenómeno, además, en las líneas de producto de plásticos y cartones, y afortunadamente se ha visto que solo se presentó los últimos tres meses con los distribuidores más antiguos. Esperamos en el corto plazo actuar sobre los casos adversos de modo que en general el indicador pase a verde”.

• Gerente General: “¿En qué procesos debemos mejorar para que esto último suceda?”. • Gerente de Comercialización: “En el de demora en entrega correspondiente a los

distribuidores novatos, principalmente de la regional norte y para la línea de productos de madera, puesto que para esos casos su indicador ha venido reflejando generalmente un estado rojo desde hace mucho tiempo, fundamentalmente a causa de la baja del rendimiento a principios de año”.

Es indudable que el segundo intercambio de preguntas-respuestas contiene mucha más semántica que podría originar una decisión gerencial con mayor focalización y objetividad. Por ejemplo, podría obtenerse las siguientes sugerencias de decisión incluso combinadas o complementadas entre sí: capacitar a distribuidores novatos en logística de distribución, apertura de un almacén de productos terminados en la región norte, diversificar la línea de productos de madera según volumen, investigar el bajo rendimiento a principios de año, etc. Con el último diálogo no se ha hecho otra cosa que aplicar Análisis Multidimensional a un problema particular que ha requerido el razonamiento del comportamiento específico de dos indicadores, correspondientes a las perspectivas de Cliente y Procesos Internos. El Análisis Multidimensional, basado en el concepto de multidimensionalidad, de larga data pero de reciente implementación tecnológica a través del denominado Procesamiento Analítico en Línea (OLAP7), permite manipular requerimientos analíticos de niveles gerenciales para resolver necesidades de decisión8. Aplicado a la administración de indicadores, tiene dos componentes9:

• Un modelo contenedor de información multidimensional expresada en términos de indicadores (hechos o facts) y criterios de análisis (dimensiones o dimensions), y representada mediante: hipercubo, cubo multidimensional, cubo de datos, o tabla de múltiple entrada. Las dimensiones, generalmente cualitativos, se refieren a tiempo, lugares, personas, estados, características, y otros; mientras que los hechos, normalmente cuantitativos, son los KPIs sujetos de agregación o resumen. Por representar información agregada, es necesaria la especificación de operadores de resumen de los indicadores: Suma, Conteo, Promedio, Máximo, Mínimo, y otros menos usados.

• Un conjunto de procesos analíticos (análisis de indicadores) que incluyen genéricamente: rotación, expansión (entrar en detalle), contracción (abstraer el detalle), anidamiento, y seccionado. La aplicación sucesiva de operaciones analíticas permite apuntalar a los requerimientos gerenciales específicos, con procedimientos

7 On Line Analytical Processing. 8 “Dimensional Modeling in a Business Intelligence Environment”, IBM Redbooks, 2006. 9 “Balanced Scorecard Multidimensional”, Juan Carlos Aranibar, conferencia en el Foro Internacional de Tablero de Comando y Prospectiva Estratégica, Universidad de Chile, Santiago, Mayo, 2005.

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adicionales tales como: ordenamiento de valores en dimensión, priorización de valores (acotado del tipo “top-ten”), hechos y dimensiones derivadas, etc.

Una manera simple de comprender el Análisis Multidimensional es aplicando la denominada regla del “POR”, es decir analizar HECHOS POR DIMENSIONES. En el segundo diálogo gerencial comentado antes, en consecuencia y por ejemplo, se puede pensar en dos hipercubos: Indicador de Satisfacción de Clientes, POR Regional, POR Línea de productos, POR Año y POR Mes; e Indicador de Demora en Entrega, POR Distribuidor, POR Tipo de Distribuidor, POR Regional, POR Línea de productos, POR Año y POR Mes. Gráficamente, con un modelo tridimensional, se tiene la siguiente representación:

Con mucha frecuencia los gerentes y directores necesitan atender sus propias necesidades de decisión, como por ejemplo si la intención gerencial es mejorar la calidad de cierta línea de productos, el requerimiento analítico podría ser: “Cual ha sido la satisfacción de clientes, los últimos tres meses, en cada región y para cada una de las líneas de producto”; o traducido a una expresión de Análisis Multidimensional: “Promedio del indicador satisfacción de cliente, por mes, por región y por línea de producto”. Formalmente, todo requerimiento en “lenguaje natural gerencial” debería poder traducirse a un “lenguaje natural multidimensional” que puede modelarse con hipercubos. La conversión de los requerimientos analíticos gerenciales precisa de una denominada función de transformación analítica, del tipo: RM = F ( RG ) Donde: RG : Requerimiento en lenguaje natural gerencial RM : Requerimiento en lenguaje natural multidimensional F : Función de transformación analítica

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A menudo, F está a cargo de los técnicos de sistemas que interpretan y procesan el requerimiento, no siempre exento de mala interpretación. RG es lo que producen los usuarios en este caso del BSC y RM el que se procesaría sobre el BSC. Está claro que la situación ideal es que RM provenga de manera nativa a partir de las personas del nivel ejecutivo y gerencial. Para ello es necesario que los usuarios del BSC desarrollen las competencias técnicas que se han venido comentando hasta ahora. La forma genérica de RM es del tipo: <oper> DE <kpi> POR <dim_1>, ..., POR <dim_N> Donde: <oper> : Operador resumen: Suma, Conteo, Promedio, Máximo, Mínimo, etc. <kpi> : Indicador clave de desempeño, de la matriz de indicadores <dim_i> : Criterio i de análisis, habilitado para el KPI Por ejemplo:

Promedio DE Demora en Entrega, POR Tipo de Distribuidor, POR Regional, y POR Año

En vista de que lo que se analiza son indicadores, los operadores de resumen válidos son: Promedio, Máximo y Mínimo. Operadores como Suma o Conteo, retornarían significados con poco sentido, y operadores como Varianza y Desviación Estándar, son útiles en análisis más especializados pero para nada descartables. Representado por un “hipercubo universal de indicadores”, con criterios múltiples de análisis, se tendría el siguiente modelo:

Cualquier persona no muy relacionada al tema tecnológico podría pensar que es necesaria la adquisición de software sofisticado, de costo exorbitante y difícil de instalar y operar, cuando

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la realidad muestra que en la mayoría de los casos están más cerca de lo que los usuarios, evidentemente mal informados, se imaginan. Es así que se puede aplicar Análisis Multidimensional con herramientas tan conocidas como lo son las de Microsoft Office® (Microsoft Excel® y Microsoft Access®), a través de sus tan provechosas y útiles Tablas Dinámicas o Tablas Pivote10, que equivaldrían a los cubos multidimensionales, o implementación tecnológica del BSC con herramientas de productividad personal11. La siguientes figuras muestran una tabla dinámica y su gráfico dinámico de ocho entradas, o lo que sería un hipercubo octodimensional y su visualización, correspondiente al indicador Tramo de Control12 promediado, que formaría parte de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, atendiendo por ejemplo al objetivo estratégico: “generar un estructura organizacional liviana adhocrática con más equipos de trabajo que supervisores formales”: ESTADO ACTIVONIVEL EmpleadoGRADO (All)POSTGRADO (All)TIPO LINEA

Average of I-TRM-CTLGENERO ESTADO CIVILF F Total M M Total Grand Total

AREA Casado Soltero Casado SolteroAdministración 55.71% 15.00% 40.91% 42.50% 46.89% 44.03% 43.79%Comercialización 45.00% 10.00% 40.00% 44.49% 50.67% 46.43% 46.13%Finanzas 43.33% 68.75% 61.82% 38.51% 44.00% 40.15% 41.79%General 30.00% 30.00% 66.67% 0.00% 50.00% 46.00%Producción 45.56% 40.00% 43.33% 43.11% 45.19% 43.59% 43.56%Regional 42.22% 33.33% 38.67% 46.50% 43.43% 45.57% 44.77%RRHH 41.25% 70.00% 52.31% 45.28% 37.10% 43.17% 44.06%Sistemas 47.86% 48.75% 48.18% 45.05% 49.68% 46.17% 46.47%Grand Total 46.07% 46.92% 46.42% 43.70% 45.41% 44.19% 44.41%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Administración Comercialización Finanzas General Producción Regional RRHH Sistemas

F - CasadoF - SolteroM - CasadoM - Soltero

ESTADO ACTIVO NIVEL Empleado GRADO (All) POSTGRADO (All) TIPO LINEA

Average of I-TRM-CTL

AREA

GENEROESTADO CIVIL

10 “Excel Data Análisis: Your visual blueprint for analyzing data, charts, and PivotTables (Visual Read Less, Learn More)”, J. Simon, 2005. 11 “Implementación Tecnológica Fácil y Acelerada del BSC Multidimensional. Caso: Aldeas Infantiles SOS”, Juan Carlos Aranibar, conferencia en el Foro Académico Internacional de Tablero de Comando y Prospectiva Estratégica, Escuela de Administración de Negocios, Bogotá, Noviembre, 2005. 12 Entiéndase al indicador Tramo de Control como el grado de supervisión vertical en la estructura organizacional, o dicho de otro modo: número de dependientes dividido entre el número máximo habilitado de dependientes, para cada empleado.

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La anterior tabla y principalmente su respectiva visualización, más allá de una probable deducción sugestiva y simpática, indican inmediatamente que existen dos áreas funcionales, Finanzas y RRHH, donde empleadas activas y solteras tienen demasiados dependientes dentro de la organización, lo cual podría permitir inferir que no se está cumpliendo con el objetivo estratégico y eventualmente disparar algún tipo de decisión administrativa relacionada con la temática de género. Aplicación de Análisis Multidimensional al Balanced Scorecard El diseño e implementación de un BSC potenciado con Análisis Multidimensional, permite el discernimiento más preciso de los valores de los indicadores del Tablero de Comando e incluso de sus propios componentes, generándose así dos contextos: valores actuales del BSC y el propio esquema BSC. La siguiente tabla muestra ejemplos de ambos casos:

EJEMPLO CONTEXTO ELEMENTO O

CONCEPTO Operador resumen DE Indicador POR Dimensiones

Promedio de ROI por Año, Fuente financiadora, Proyecto

Promedio

de Ejecución Presupuestaria

por Área funcional, Concepto de gasto, Actividad, Unidad de Negocios

Perspectiva Financiera

Suma de EVA por Región geográfica, Compañía, Año, Semestre, Mes

Promedio de Satisfacción de Cliente

por Producto, Línea de productos, Tipo de producto, Ejecutivo de ventas, País, Semestre, Mes

Promedio de Presencia en el mercado

por Producto, Segmento, País, Semestre, Mes

Perspectiva de Cliente

Suma de Supervisión académica

por Unidad académica, Carrera, Grado, Período académico, Año

Suma de Demora en producción

por Máquina, Turno, Producto, Obrero, Día

Conteo de Carga laboral por Empleado, Almacén, Tipo de transacción, Ítem de inventario, Día, Semana

Perspectiva de Procesos Internos

Mínimo de Riesgo por Tipo de incidente, Planta, Equipo, Sector, Turno, Trimestre, Mes

Máximo de Capacitación por Tema, Gerencia, Nivel organizacional, Semana, Bimestre

Promedio de Clima laboral por Sucursal, Ciudad, Compañía, Semestre

Análisis de los valores actuales del BSC

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Promedio de Rotación de personal

por Área funcional, Subsidiaria, Tipo de personal, Mes, Año

Estrategia Conteo de Indicadores por Perspectiva (financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, etc.), Fuente (visión, misión, estrategia), Objetivo estratégico

Colorimetría Conteo de Indicadores por Color (rojo, amarillo, verde)

Parámetros de comparación

Máximo de Indicador por Tipo de parámetro (actual, meta, benchmark, línea base, acumulado anual, etc.)

Análisis del propio esquema BSC

Otra información Promedio de Indicador por Tipo de indicador (eficiencia, efectividad, eficacia, productividad, calidad), Unidad de medida ($, %, piezas, llamadas, etc.), Responsable, Frecuencia de cálculo (mensual, semestral, anual, etc.), Tipo de KPI (indicador, inductor)

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En la anterior tabla es obvio que se pueden habilitar otros operadores de resumen con los ejemplos brindados, o en su caso otras dimensiones siempre que sean aplicables. Todo está en función de la información particular que se esté analizando en ambos escenarios. Gracias a la poderosa sinergia generada entre Análisis Multidimensional y Balanced Scorecard, o si se quiere Balanced Scorecard Multidimensional, es posible administrar: un dashboard, una matriz de indicadores, un mapa estratégico, colorimetría, etc., todos con atributo multidimensional; como se muestra en los dos siguientes screenshots del software Balanced Scorecard Multidimensional, diseñado y creado por el autor*:

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Lo más interesante y alentador que el propio concepto de multidimensionalidad es que puede ser fácilmente implementado y eficientemente explotado con herramientas Microsoft Excel® y Microsoft Access®, normalmente usados por las organizaciones, generándose esta manera la maximización de la inversión efectuada en ellas y una reducción de curvas de aprendizaje de las competencias técnicas necesarias. Empresa de la Industria Minera Cuando una corporación transnacional con múltiples subsidiarias, operaciones globales, muchas unidades de negocios, etc., pretende implementar o ya explotar su BSC corporativo o regional, necesita indefectiblemente pensar en las competencias de sus ejecutivos. Es el caso de Empresa Minera Los Andes S.A. (EMLASA), que como parte de una de las corporaciones mineras más grandes del mundo, NewVista Mining Corp., tuvo que aplicar una política de desarrollo de competencias técnicas orientada a los ejecutivos y mandos medios, y especialmente dirigida a Análisis Multidimensional o procesamiento analítico. En realidad la verdadera necesidad surge luego de identificar el proyecto de implementación como el de un “elefante blanco” con recursos asignados, que auguraban la resolución de muchos problemas de decisión con la sola implementación del BSC. Nada más alejado de la realidad. En determinado momento se pudo evidenciar que el cuello de botella se trasladaba de la ausencia de mecanismos de ejecución de la estrategia organizacional hacia la falta de competencias técnicas en los actores principales. Entonces era necesario asegurar la calidad de la explotación del sistema de BSC mediante el involucramiento de los usuarios como parte de un programa de aseguramiento de la calidad (QA: Quality Assurance) del sistema de control de gestión recientemente instituido. El proceso consistió, en cuanto a su planificación y ejecución, de cinco elementos críticos: familiarización, capacitación, instauración, normalización y persuasión. Las características de este modelo propio (FCINP) son:

• Familiarización tecnológica con herramientas de procesamiento analítico. Se refiere a la inducción efectuada al nivel gerencial en cuanto a los conceptos de Análisis Multidimensional. Esto se logró mediante: realización de presentaciones internas, difusión de tutores en la intranet, demostración práctica de beneficios y potencialidades, concientización sobre alcance real de las herramientas de productividad personal (Microsoft Office®), y muchas otras tareas.

• Capacitación en el uso apropiado de las herramientas tecnológicas. Consistió, y aún lo hace, en el entrenamiento constante y desarrollo de habilidades y destrezas en la recuperación de datos a partir del sistema ERP y manipulación multidimensional según las necesidades particulares. Para ello se tuvo que involucrar suficientemente a los ejecutivos en los modelos de datos del sistema, información existente en la base de datos transaccional y sobre todo en la tabla generadora de cubos.

• Instauración de una sólida cultura de manejo de información gerencial. Tuvo que ver con la identificación de debilidades en la orientación gerencial del manejo de la información por parte de los beneficiarios del BSC y su correspondiente atenuación a través del otorgamiento de responsabilidades específicas y del empoderamiento de usuarios gerenciales para el uso correcto del sistema de BSC.

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• Normalización en procedimientos de explotación. Se formalizó un procedimiento de revisión ejecutiva periódica y la correspondiente explicación del comportamiento de indicadores. Los instrumentos consistían en: reuniones presenciales mensuales, publicación de los indicadores en la intranet con actualización nocturna en línea, interacción de los ejecutivos con el BSC, etc.

• Persuasión para la retroalimentación y ajuste continuo del sistema BSC. Se logró mediante la insinuación para recibir sugerencias de mejoras del sistema de BSC. Luego de haber posicionado el uso del sistema al interior de la empresa y al estar en pleno proceso de adoptarse al BSC como una herramienta gerencial imprescindible, son los propios niveles de mandos medios y gerencia quienes toman la iniciativa para proponer ajustes y mejoras.

Actualmente se viene aplicando de alguna manera todos los puntos mencionados, con el único objetivo de maximizar los beneficios del BSC en la empresa, y con posibilidad de replicarse a otras subsidiarias dentro de la corporación. El aspecto del BSC caracterizado por el concepto de Análisis Multidimensional, específicamente para los indicadores de ejecución presupuestaria y ejecución respecto del pronóstico, como parte de la perspectiva de Finanzas, y que incitó el desarrollo de competencias técnicas en EMLASA, se describe en los siguientes párrafos13. Cubo hexadimensional (tabla dinámica) de monto e indicadores de ejecución real respecto del presupuesto y del pronóstico; analizados por: Unidad de Negocios (una en particular), Actividad (una en particular), Mes (comparativo de dos), Concepto de gasto (las más relevantes), Parámetro (mes y acumulado anual), y Libro (actual, presupuesto y pronóstico):

BU MAM - Mina Aurelio - MinaACT 5030 - LIXIVIACION

MON CLIBCPER OBJ CMON ACTUAL BUDGET FORECAST EJEPPT EJEFORABRIL 100 - Cianuro de Sodio MES 10,213.20 13,967.50 11,872.40 73.12 86.02

YTD 45,353.15 55,745.30 48,825.90 81.36 92.89101 - Diesel MES 4.76 220.00 220.00 2.17 2.17

YTD 368.81 880.00 635.40 41.91 58.04114 - Repuestos MES 600.00 600.00 0.00 0.00

YTD 42.97 2,400.00 1,217.70 1.79 3.53127 - Materiales MES 3,567.01 322.10 322.10 1,107.42 1,107.42

YTD 8,800.03 1,288.40 3,128.30 683.02 281.30148 - Servicios contratados MES 10,367.88 8,070.00 8,070.00 128.47 128.47

YTD 29,218.09 30,880.00 27,309.90 94.62 106.99ABRIL Total 107,935.90 114,373.30 102,201.70 2,213.88 1,866.84

MAYO 100 - Cianuro de Sodio MES 13,304.75 15,066.50 12,806.50 88.31 103.89YTD 58,657.90 70,811.80 61,632.40 82.84 95.17

101 - Diesel MES 7.17 220.00 220.00 3.26 3.26YTD 375.98 1,100.00 855.40 34.18 43.95

114 - Repuestos MES 108.35 600.00 600.00 18.06 18.06YTD 151.32 3,000.00 1,817.70 5.04 8.32

127 - Materiales MES 773.29 322.10 322.10 240.08 240.08YTD 9,573.31 1,610.50 3,450.40 594.43 277.46

148 - Servicios contratados MES 8,635.89 8,070.00 8,070.00 107.01 107.01YTD 37,853.98 38,950.00 35,379.90 97.19 106.99

MAYO Total 129,441.93 139,750.90 125,154.40 1,270.39 1,004.20

Grand Total 237,377.83 254,124.20 227,356.10 3,484.27 2,871.04 Cubo hexadimensional de monto e indicadores de ejecución real respecto del presupuesto y del pronóstico; analizados por: Actividad (todas), Mes (todos), Concepto de Gasto (las más

13 Asúmase a los indicadores EJEPPT y EJEFOR como la relación entre los montos ACTUAL y BUDGET, y ACTUAL y FORECAST, respectivamente. Es decir ejecución en porcentaje del monto ACTUAL respecto del BUDGET, y ejecución en porcentaje del monto ACTUAL respecto del FORECAST.

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relevantes), Unidad de Negocios (dos en particular), Parámetro (mes y acumulado anual), y Libro (actual, presupuesto y pronóstico):

ACT (All)CPER (All)

MON CLIBOBJ BU CMON ACTUAL BUDGET FORECAST EJEPPT EJEFOR100 - Cianuro de Sodio MAP - Mina Aurelio - Planta MES 8,633.60 11,195.20 14,553.80 77.12 59.32

YTD 80,172.96 58,039.60 80,450.30 138.13 99.66MEP - Mina Esperanza - Planta MES 5,910.04 #DIV/0! #DIV/0!

YTD #DIV/0! #DIV/0!100 - Cianuro de Sodio Total 94,716.60 69,234.80 95,004.10 #DIV/0! #DIV/0!

101 - Diesel MAP - Mina Aurelio - Planta MES 59.60 500.00 500.00 11.92 11.92YTD 233.42 2,250.00 1,277.20 10.37 18.28

MEP - Mina Esperanza - Planta MES 9,481.44 1,387.80 1,387.80 683.20 683.20YTD 37,255.19 5,681.90 13,806.50 655.68 269.84

101 - Diesel Total 47,029.65 9,819.70 16,971.50 1,361.18 983.23

114 - Repuestos MAP - Mina Aurelio - Planta MES 1,161.69 3,900.00 3,900.00 29.79 29.79YTD 4,217.17 17,550.00 11,824.80 24.03 35.66

MEP - Mina Esperanza - Planta MES 2,388.58 1,871.80 1,871.80 127.61 127.61YTD 22,553.46 5,785.70 15,911.90 389.81 141.74

114 - Repuestos Total 30,320.90 29,107.50 33,508.50 571.24 334.80

127 - Materiales MAP - Mina Aurelio - Planta MES 3,401.28 2,360.00 2,360.00 144.12 144.12YTD 11,172.39 10,620.00 10,777.00 105.20 103.67

MEP - Mina Esperanza - Planta MES 9,538.30 675.80 675.80 1,411.41 1,411.41YTD 49,761.78 6,748.20 26,012.00 737.41 191.30

127 - Materiales Total 73,873.76 20,404.00 39,824.80 2,398.14 1,850.50

148 - Servicios contratados MAP - Mina Aurelio - Planta MES 964.55 680.00 680.00 141.85 141.85YTD 3,496.79 3,060.00 3,053.00 114.27 114.54

MEP - Mina Esperanza - Planta MES 9,438.20 3,404.70 3,404.70 277.21 277.21YTD 37,457.44 7,222.40 15,570.80 518.63 240.56

148 - Servicios contratados Total 51,356.98 14,367.10 22,708.50 1,051.96 774.15

Grand Total 297,297.87 142,933.10 208,017.40 #DIV/0! #DIV/0! Este último cubo no es otra cosa que una mutación del anterior. Esto quiere decir que no se tratan de uno distinto sino más bien de la generación de una nueva presentación, después de la aplicación de ciertas operaciones. Gráfico multidimensional de indicadores de ejecución real respecto del presupuesto y del pronóstico; analizados por: Unidad de Negocios (todas), Actividad (todas), Concepto de Gasto (las más relevantes), Parámetro (mes y acumulado anual), y Mes (comparativo de dos):

0.00

100.00

200.00

300.00

400.00

500.00

600.00

ABRIL MAYO ABRIL MAYO ABRIL MAYO ABRIL MAYO ABRIL MAYO ABRIL MAYO ABRIL MAYO ABRIL MAYO ABRIL MAYO ABRIL MAYO

MES YTD MES YTD MES YTD MES YTD MES YTD

100 - Cianuro de Sodio 101 - Diesel 114 - Repuestos 127 - Materiales 148 - Servicios contratados

EJEPPTEJEFOR

BU (All) ACT (All)

Sum of MON

OBJ CMON CPER

CLIB

13

Como se mencionó en los componentes del Análisis Multidimensional, los anteriores cubos y gráficos multidimensionales pueden fácilmente ser sometidos a operaciones de: rotación (por ej. intercambiar Libro con Mes, con efectos de mejor visualización), expansión (por ej. detallar el monto subtotal 94,716.60, o incluir la dimensión Año para mayor detalle), contracción (por ej. eliminar la dimensión Unidad de Negocio del segundo cubo), anidamiento (subtablas), y seccionado (analizar otros conceptos de gasto u otra unidad de negocios). En realidad las manipulaciones que puede efectuarse, como parte de un conjunto interminable de combinaciones posibles, está en función del requerimiento específico gerencial como catalizador para una o varias decisiones. En este caso particular, se supone que deben disponerse de conocimientos adicionales sobre: la estructuración financiera y contable de la empresa, costeo ABC14, presupuestación y forecasting, significados de los rangos colorimétricos específicos para los indicadores, y otros elementos complementarios. Con Análisis Multidimensional también se puede resolver la visualización evolutiva de cada indicador. El siguiente gráfico multidimensional muestra el comportamiento del indicador Tramo de Control para el área de Recursos Humanos. El gráfico describe dos curvas comparativas (actual y meta) del valor del KPI, por año, por mes, por área, e inclusive por indicador. Además se muestra una regresión lineal y pronóstico de dos períodos futuros, para determinar su tendencia:

y = 0.4352x + 37.954

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

1 2 3 4 5

2006

ACTUALTARGETR. LINEAL (ACTUAL)

INDICADOR I-TRM-CTL AREA RRHH

Average of VALOR

AÑO MES

PARAMETRO

El escenario ideal de explotación efectiva de un BSC, como en el caso de EMLASA, es el de tener habilitado el acceso a sus usuarios en un intranet/extranet15 empresarial donde se tenga publicados cubos y gráficos del tipo que se mencionó antes, con total interacción de manipulación multidimensional, de tal forma que todos los indicadores configuren un conjunto de conocimiento “en línea”, aplicado a la toma de decisiones organizacional. 14 Activity Based Costing. 15 Estructura de red basada en la tecnología Internet, de espectro organizacional no público.

14

Conclusiones En primera instancia, no cabe duda que una alarma automática derivada del valor de un indicador en un momento dado, perteneciente al BSC de una organización, es un insumo importantísimo de una decisión gerencial. Pero también es indudable que ese valor analizado por ciertos criterios comparativos, desagregados en varios niveles de detalle y presentados en diferentes formas; convierten a la decisión en una de mayor calidad y precisión puesto que proceden de un tratamiento especializado y pormenorizado de los valores del indicador. Para obtener el mayor beneficio a la hora de aprovechar el conocimiento contenido en un BSC, es necesario que sus usuarios, nivel gerencial/directivo y de mandos medios, dispongan de ciertas competencias técnicas, complementarias a las básicas que se presuponen deben estar inculcadas previamente. Tales competencias técnicas no forman parte de un complejo mundo tecnológico, sino por el contrario se trata de habilidades y destrezas que mejoran el trabajo de los tomadores de decisión. Una de las principales herramientas es la de Análisis Multidimensional que, con indicadores como elementos de análisis y criterios de clasificación y agrupamiento, permite realizar operaciones de procesamiento analítico. Este proceso, utilizando como guía la “regla del POR”, es factible de realizarse mediante herramientas accesibles como lo es el Microsoft Office®. Otras competencias técnicas tienen que ver con la recuperación de información a partir de sistemas transaccionales y con técnicas de descubrimiento de conocimiento con métodos estadísticos y de Minería de Datos. EMLASA, una empresa de la industria minera perteneciente a una corporación global, ha implementado el desarrollo de competencias técnicas focalizando sus esfuerzos hacia el posicionamiento del Análisis Multidimensional. Para ello aplicó, y hasta ahora lo sigue haciendo, un modelo propio denominado FCINP: Familiarización, Capacitación, Instauración, Normalización y Persuasión. El objetivo final fue y será la maximización del beneficio con una efectiva y eficiente explotación del BSC empresarial. La Paz, Febrero de 2007.

*Juan Carlos Aranibar Sapiencia (jcaranibar@hotmail.com) es consultor en Balanced Scorecard (BSC), Business Intelligence (BI), Enterprise Resource Planning (ERP) y Business Process Management (BPM). Conferencista, consultor y representante en Bolivia, del Club Tablero de Comando (www.tablero-decomando.com). Docente universitario de pre y postgrado en Sistemas de Información Gerencial, Control de Gestión y Gestión de Procesos. Creador del concepto Balanced Scorecard Multidimensional, y miembro de Balanced Scorecard Collaborative y de The Business Intelligence Network.