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Desarrollo de Contenido
7.1. Contexto de la administración de proyectos
La administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas, métodos y técnicas a un grupo de actividades para satisfacer los
requisitos de un proyecto. El administrador del proyecto es el responsable de
alcanzar los objetivos del proyecto. Su responsabilidad incluye:
La identificación de los requisitos.
El establecimiento de los objetivos claros y alcanzables.
El equilibrio de las demandas de calidad, alcance, tiempos y costos.
La adaptación de las especificaciones, los planes y los requerimientos
de todos los involucrados.
En la administración de proyectos se tiene una triple restricción: alcance,
tiempo y costo del proyecto; el equilibrio de estos tres factores afecta la calidad
del proyecto. Un proyecto de alta calidad entrega el producto o el servicio o el
resultado con el alcance requerido y dentro del plazo y presupuesto
establecido. La relación que existe entre estos tres factores, es tan estrecha
que si cambia alguno de ellos, es seguro que afecta por lo menos a otro factor.
Figura 7.1 Factores de restricción en la Administración de Proyectos.
Un proyecto de sistema informático incluye el esfuerzo técnico y administrativo
requerido para obtener un producto o conjunto de productos para un cliente o
usuario, y que satisfaga sus requerimientos. Ese esfuerzo debe ser planeado,
dirigido, evaluado y controlado, de tal manera que se apegue a los planes, al
presupuesto y a los criterios de calidad determinados.
Un proyecto de sistema informático tiene una duración determinada, consume
recursos y produce productos específicos, los cuales son entregados al cliente
o al usuario.
En conjunto, el cliente o usuario y el responsable del desarrollo, definen el
alcance, la duración, el costo y los productos entregables del proyecto. Y lo
plasman en un acuerdo del proyecto, contrato, declaración de trabajo, una
especificación de requerimiento o una carta de proyecto.
La variedad de esfuerzos que se requieren para realizar un proyecto, puede ser
clasificada en: tareas del proyecto, actividades y funciones, las cuáles se
explican a continuación.
Una tarea es la unidad más pequeña de manejo de responsabilidad, y por lo
tanto es la unidad atómica de planificación para un proyecto. Las tareas tienen
una duración determinada, consumen recursos y producen resultados
tangibles; esos resultados son generalmente un documento o un módulo de
código que puede ser valorado de acuerdo a un criterio de aceptación
predeterminado.
El tipo de trabajo que se deberá realizar para cumplir con las tareas, se debe
especificar en un paquete de trabajo.
El paquete de trabajo debe tener de los siguientes elementos:
El nombre y la descripción del trabajo que se realizará.
Las condiciones para su inicio.
La duración estimada.
Los recursos que se requerirán (personal técnico, equipo,
herramientas, consumibles y apoyo secretarial).
El producto que se obtendrá.
Los criterios de aceptación del producto.
Los riesgos que se puedan presentar.
Los criterios para el término de la tarea.
Las tareas sucesoras.
Una tarea está terminada con éxito cuando sus criterios de terminación han
sido satisfechos.
El producto que se obtendrá puede ser: la planeación del proyecto, la
determinación de los requerimientos de un sistema informático, el manual del
usuario de un sistema informático, el presupuesto del proyecto, etc.
Es importante determinar el tamaño de una tarea, debido a que las tareas son
unidades atómicas de medida, planificación y control, las tareas largas deben
descomponerse en tareas de tamaño tal que permitan el monitoreo del
proyecto. Las tareas que guardan estrecha relación entre ellas son agrupadas
jerárquicamente en un conjunto de actividades y funciones.
Una actividad se identifica como la mayor unidad de trabajo y al culminarla se
alcanza un hito o punto de referencia del proyecto. La actividad debe indicar las
fechas de inicio y término, las tareas que la comprenden, los recursos que va a
consumir y los resultados que producirá.
Generalmente una actividad o tarea no puede comenzar hasta que otra
actividad haya sido concluida, y una actividad o tarea puede ser condición para
que otra tarea o actividad pueda iniciarse, pero también pueden existir
actividades o tareas que se puedan realizar en paralelo.
Una función representa un conjunto de actividades específicas que puede
durar toda la vida del proyecto.
7.1.1. Fases de un proyecto y su ciclo de vida
Para facilitar la administración de un proyecto, la organización o el
administrador, puede dividirlo o segmentarlo en fases, con los enlaces
correspondientes entre éstas. Al conjunto de fases se le conoce como ciclo de
vida del proyecto.
El ciclo de vida de un proyecto establece las fases que conectan el inicio del
proyecto con su fin. Generalmente, cuando la organización identifica una
oportunidad de negocio, autoriza la elaboración de un estudio de factibilidad,
mediante el cuál decidirá si inicia o no un proyecto. La definición del ciclo de
vida del proyecto, le indicará al administrador, si el estudio de factibilidad es la
primera fase del proyecto o si deberá considerarlo como un proyecto
independiente.
El paso de una fase a otra dentro del ciclo de vida del proyecto, implica
generalmente una transferencia técnica, es decir, los productos entregables de
una fase son verificados y si están completos y se aprueban, se puede pasar a
la siguiente fase. Aunque podría en un momento determinado iniciarse la
siguiente fase aún y cuando los productos entregables no sean aprobados si se
considera que los riesgos son aceptables, es decir, también se puede hablar de
fases superpuestas o en paralelo, dependiendo de las actividades y del
proyecto.
La definición del ciclo de vida ideal para un proyecto depende de las políticas
de la organización, si es estandarizado para todos los proyectos o específico
para cada uno.
El ciclo de vida de un proyecto debe definir:
Las actividades que se deben realizar en cada fase.
Los productos entregables que se deben realizar en cada fase, así
como su revisión, verificación y validación.
Los involucrados en cada fase.
Criterios de control y aprobación de cada fase.
Es necesario utilizar formularios, diagramas, cronogramas y listas de
verificación para controlar de manera eficiente las etapas del ciclo de vida del
proyecto.
Las características más importantes del ciclo de vida de un proyecto son:
Sus fases son secuenciales y su transferencia está definida.
El nivel de consumo de recursos es bajo al comienzo, alcanza su
nivel máximo en las fases intermedias y baja rápidamente cuando
el proyecto se aproxima a su fin.
El nivel de incertidumbre y el riesgo de no cumplir con los objetivos
es más elevado al inicio del proyecto. La posibilidad de finalizar con
éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto.
La influencia de los involucrados en el proyecto sobre las
características de los productos entregables y el nivel del consumo
de recursos es más elevado al inicio y decrece gradualmente a
medida que avanza el proyecto.
Figura 7.2 Nivel de consumo de recursos a través de las fases del ciclo de vida
de un proyecto.
Figura 7.3 Nivel de incertidumbre y riesgo a lo largo de las fases del ciclo de vida
de un proyecto.
La terminación y aprobación de uno o varios productos entregables caracteriza
a una fase del ciclo de vida de un proyecto. Un producto entregable es el
resultado del trabajo realizado y se puede medir y verificar, tal como una
especificación, un informe del estudio de factibilidad o viabilidad, un documento
de diseño detallado o un prototipo de sistema. Algunos productos entregables
pueden ser el resultado de una fase, otros productos entregables pueden ser
los productos finales o componentes de otros. Las fases y los productos
entregables forman parte de un proceso que generalmente es secuencial para
su administración y control y garantizan de esa manera el logro de los objetivos
del proyecto.
Para iniciar la fase siguiente es necesario hacer una revisión de los productos
entregables y determinar su aceptación y decidir entonces si se inicia la
siguiente fase o se determina qué actividades pueden iniciarse en paralelo.
Se puede decir que el ciclo de vida de un proyecto debe considerar al menos
estas tres grandes fases:
Fase de planificación. En esta fase se integra el equipo de trabajo, los
recursos técnicos y presupuestales con los que contará y el tiempo que
durará el proyecto. Una planificación bien detallada le dará consistencia
al proyecto y evitará problemas. Durante la fase de planificación se
especifican las metas y objetivos del proyecto así como las estrategias,
planes y procedimientos para alcanzarlos. La planificación debe estar
enfocada al establecimiento de las metas del proyecto, los posibles
riesgos y problemas que puedan interferir en la consecución de dichas
metas.
Fase de ejecución: Consiste en llevar a cabo las tareas y actividades
que permiten la realización del proyecto, ejerciendo y administrando los
recursos en forma adecuada.
Fase de terminación o puesta en marcha: Esta etapa representa la
culminación del proyecto. Cuando éste se termina se debe comprobar
el adecuado funcionamiento del sistema y la respuesta a las
especificaciones establecidas.
7.1.2. Ciclo de vida de los proyectos de TIC´s
Los proyectos de desarrollo de Tecnologías de Información y Comunicaciones,
al igual que cualquier proyecto, deben tener un inicio y un final bien
determinados, con base en esto, tienen un ciclo de vida natural, que consta de
las siguientes etapas:
Concepción: Durante esta etapa se analiza la idea de realizar un proyecto. Se
estudian los posibles beneficios y su factibilidad. La idea posteriormente se
transforma en una propuesta de proyecto, para posteriormente decidir si se
realiza o no.
En la propuesta de proyecto se deben incluir los beneficios esperados, los
recursos humanos, técnicos y financieros que se utilizarán, y el tiempo de
duración del proyecto. Si se aprueba, el proyecto pasará a la etapa formativa.
Formación: Durante la etapa formativa del proyecto, deben definirse con
claridad los objetivos, los integrantes del equipo de trabajo y el responsable del
proyecto. La propuesta se transforma en un plan de proyecto al definir en
detalle las actividades, tareas y presupuesto, la planeación del proyecto debe
realizarse con el objetivo de prever riesgos y garantizar los recursos
necesarios. Todos los involucrados en el proyecto deben participar en la
planeación, especificando con claridad las tareas que deberán ejecutarse.
Operación: En la etapa operativa el equipo del proyecto inicia el trabajo a
realizar. Se deberá llevar un seguimiento del progreso del proyecto,
actualizando los planes y vigilando el desempeño del grupo, así como analizar
los posibles cambios en la programación de actividades u objetivos del
proyecto.
Terminación: Se inicia esta etapa cuando ya se ha completado el trabajo del
proyecto. Durante esta etapa se deberán analizar los éxitos o fracasos del
proyecto. Se deberá preparar un informe detallado del trabajo realizado y los
productos alcanzados.
Figura 7.4 Etapas del ciclo de vida de los proyectos de TIC’S.
7.1.3. Involucrados
Los involucrados o interesados son las personas o áreas de una organización
que tienen participación activa en el desarrollo de un proyecto, o que sus
intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución de un
proyecto o de su terminación; y que pueden influir en los objetivos y resultados
del mismo. El administrador del proyecto debe identificar a los involucrados,
establecer sus requisitos y expectativas y controlar su influencia con respecto a
los requisitos para garantizar el éxito del proyecto.
Los involucrados tienen niveles de autoridad y responsabilidad al participar en
un proyecto, que pueden variar a lo largo del mismo; la participación de los
involucrados puede ir desde realizar algunas encuestas o entrevistas, hasta
tener un papel definitivo y fundamental para la continuidad del proyecto, como
lograr apoyo financiero o directivo. Los involucrados no pueden ignorar esa
responsabilidad, ya que de hacerlo, podrían impactar sobre la marcha del
proyecto. De la misma manera, el Administrador del proyecto tampoco puede
ignorar a los involucrados, ya que esto también impactaría negativamente
sobre el proyecto.
La influencia de los involucrados puede ser positiva cuando se ven
beneficiados con el éxito del proyecto o negativa si los resultados afectan sus
intereses.
Un buen administrador de proyecto debe identificar a todos los involucrados,
sobre todo a los de influencia negativa, ya que podrían poner en riesgo el éxito
del proyecto.
Los involucrados en un proyecto, pueden ser:
Grupo de dirección del proyecto. Comité Directivo que aprobó la
realización del proyecto y autorizó la asignación de recursos
humanos, técnicos y financieros. Pueden existir dentro de la
organización personas o áreas que sin estar relacionadas con el
resultado del proyecto, pueden influir directa o indirectamente
sobre el curso de éste.
Administrador del proyecto. La persona responsable de dirigir el
proyecto.
Usuarios o clientes. Las personas o áreas de la organización que
utilizarán los productos o entregables del proyecto.
Equipo de trabajo . El grupo que realiza todas las labores del
proyecto.
Otros. Existen otros involucrados en el proyecto, tanto internos
como externos a la organización. Dentro de éstos, puede estar el
personal de limpieza, mantenimiento, soporte técnico, mensajeros,
proveedores y agencias o dependencias gubernamentales.
Figura 7.5 Involucrados en el desarrollo de un proyecto
En un estudio realizado por The Standish Group, publicado en diciembre de
1999 en la revista The IT Software Journal, se califica a la pobre identificación y
baja participación de los involucrados, como una de las tres causas principales
para el fracaso de un proyecto.
Cuando un proyecto no cuenta con el apoyo de los involucrados, corre el riesgo
de consumir más tiempo y demandar más recursos.
7.1.4. Influencias organizacionales
La organización tiene influencia directa sobre un proyecto. La madurez de ésta
con respecto a su sistema de administración de proyectos, su cultura,
estructura organizacional y su área u oficina de administración de proyectos,
son factores que influyen directamente en él.
Las organizaciones cuyas operaciones se componen principalmente de
proyectos, pueden ser:
Organizaciones cuyos ingresos principalmente provienen de la
ejecución de proyectos para otros mediante el establecimiento de
un contrato, como consultoras y contratistas.
Organizaciones que tienen sistemas de administración y gestión
que facilitan la dirección de proyectos.
Las organizaciones que no están basadas en proyectos, con frecuencia
carecen de sistemas de administración y gestión eficiente y efectiva. La falta de
sistemas orientados a proyectos dificulta la administración y dirección de los
mismos. En ocasiones éstas organizaciones tienen un departamento, oficina o
área con una estructura organizacional basada en proyectos y que además
tienen sistemas que los respaldan. Es obligación del administrador de
proyectos conocer cómo afectan a éstos la estructura y los sistemas de la
organización.
La gran mayoría de las corporaciones ha desarrollado su propia cultura
organizacional como resultado de la influencia de factores tales como:
Políticas.
Procedimientos.
Valores.
Normas.
Convicciones.
Expectativas.
Percepción de las relaciones de autoridad.
Ética laboral.
Condiciones de trabajo.
Los rasgos de la cultura organizacional son tan poderosos1 que van moldeando
la estructura funcional y operativa de la organización e influyen directamente
sobre el desarrollo de los proyectos.
1 Pereira, Jorge E., Cultura organizacional. Revista digital Mercadeo.com, 15 de noviembre de 2006.
La organización funcional clásica se caracteriza por ser jerárquica, donde cada
empleado tiene un jefe en un nivel superior claramente definido. Los
integrantes son agrupados de acuerdo a su especialidad, por ejemplo:
Recursos humanos, finanzas, producción, comercialización, etc. Las
organizaciones funcionales también tienen proyectos, sólo que el alcance de
estos proyectos se limita a la función del área donde se desarrollan.
En la organización orientada a proyectos, los integrantes del equipo se ubican
en el mismo lugar. Todos los recursos de la organización se involucran en el
trabajo del proyecto. El administrador del proyecto tiene independencia y
autoridad.
Las organizaciones con una estructura matricial muestran una mezcla de
características de las funcionales y las orientadas a proyectos. Suelen
calificarse de manera gradual como débiles, cuando se acercan más a la
estructura funcional, y como fuertes, cuando se acercan más a la estructura
orientada a proyectos. En las organizaciones matriciales débiles, el
responsable es más un coordinador, que un administrador del proyecto.
Las organizaciones matriciales fuertes tienen un responsable dedicado
completamente al proyecto, que cuenta con autoridad y personal
administrativo a su cargo.
También hay organizaciones matriciales equilibradas, las cuales cuentan con
un administrador del proyecto, aunque con autoridad limitada y uso restringido
de recursos.
Figura 7.6 Influencia de la estructura de la organización en los proyectos.Fuente: Adaptada de: Project Management Institute. Guía de los Fundamentos
de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).
7.1.5. Influencias económicas, sociales y del entorno
La gran mayoría de los proyectos se planifican e implementan dentro de un
contexto económico, social y ambiental; su impacto puede ser positivo,
negativo y/o no deseado. Es por eso que el administrador del proyecto debe
considerar distintos factores contextuales:
Cultural y social. En el que se deberá considerar la causa-efecto
entre las personas involucradas, relacionadas o interesadas y el
proyecto.
Internacional y político. En este contexto se deberá estar
familiarizado con el clima político, las leyes y las costumbres
locales, regionales, nacionales e internacionales aplicables que
pudieran afectar al proyecto. Así como con los diferentes usos
horarios, días festivos o de descanso obligatorio que puedan
afectar las reuniones de trabajo.
Físico y ambiental. En éste se deberán considerar las
regulaciones o normas ambientales o ecológicas locales que
pueden afectar el desarrollo del proyecto.
7.1.6. Perfil del administrador
Administrar un proyecto informático implica la realización de actividades de
gestión que involucran aspectos interpersonales y de motivación por medio de
las cuales el personal del proyecto entiende y contribuye a lograr los objetivos.
La administración de un proyecto comprende actividades de planeación,
organización, ejecución y control; se debe apoyar en disciplinas de respaldo
como: contabilidad, gestión financiera, compras, adquisiciones y suministros,
ventas, comercialización y distribución, elaboración de contratos mercantiles y
laborales, logística, planeación estratégica, táctica y operativa, administración
de personal, seguridad e higiene industrial y uso de tecnologías de información
y comunicaciones, entre otras.
Figura 7.7 Perfil del administrador de proyectos.
Un administrador de proyectos, además requiere de habilidades
interpersonales, dentro de las que se incluyen:
Una comunicación efectiva para el intercambio de información.
Influencia organizacional y capacidad para lograr que se hagan las
cosas.
Liderazgo para desarrollar una visión estratégica.
Motivar a su grupo de trabajo para que alcancen niveles altos de
rendimiento.
Capacidad de negociación y gestión de conflictos para lograr los
acuerdos que se requieran y solucionar los problemas que se
presenten.
Autoridad para tomar las decisiones necesarias.
Una vez que los integrantes del equipo de trabajo son entrenados y orientados,
el administrador del proyecto tiene una responsabilidad continua por clarificar
sus asignaciones, guiándolos hacia la mejora de la productividad y
motivándolos a trabajar con entusiasmo y confianza hacia las metas del
proyecto.
Independientemente de la organización de la que se trate, el administrador del
proyecto deberá tener las siguientes habilidades:
Habilidades técnicas: Conocimiento y pericia en actividades que involucran
métodos, procesos y procedimientos, es decir habilidad para trabajar con
herramientas y técnicas específicas de la administración de proyectos.
Habilidades humanas: Poder trabajar con un grupo de personas y motivar el
esfuerzo cooperativo. Capacidad para crear un ambiente de seguridad, libertad
y creatividad.
Habilidades organizacionales. Poder identificar los aspectos relevantes de la
organización y sus relaciones. Capacidad de resolver los problemas en
beneficio del equipo de trabajo y de la organización y poder generar soluciones
prácticas.
