DESARROLLODE PROYECTOS

Miguel Angel DeMarco

Misión LatinoamericanaDepartamento de Ministerios

Instituto Fórum Latínum

Desarrollo de proyectosPor Miguel Angel DeMarco

Una publicación de la Misión LatinoamericanaP.O. Box 52-7900 - Miami, FL 33152 - USA

Copyright © 2003 por Miguel Angel DeMarco.Todos los derechos reservados

Este libro no puede ser copiado ni reproducido bajo ninguna formasin el permiso escrito de los editores.

A menos que se indique otra cosa, las referencias bíblicas incluidasen este libro corresponden a la versión Reina-Valera Revisada 1960© 1999, Sociedades Bíblicas Unidas, usada con el debido permiso.

Primera edición Octubre de 2003

Impreso en Colombia

ISBN

A Liliana,mi mejor amiga a lo largo de toda mi vida.

Índice

Proyectos de desarrollo: los frutos de la madurez / 9

1- Los orígenes: «Esa necesidad que nos inquieta» / 15• Una evaluación del problema • De manera informal • Una evaluación más formal • ¿Por qué es necesaria una evaluación?

2- Las primeras definiciones / 21• Mentalidad gerencial •Elementos clave en la concepción de un proyecto • Todos los aspectos • Un comienzo acorde a nuestras posibilidades

3- Las cuestiones estratégicas / 29• La visión • La misión a cumplir • La concentración en la misión • Tabla de conceptos básicos en Planificación Estratégica • Trampas emocionales • Las metas • Los objetivos • Factores clave • Escollos • Las estrategias y el desafío de la innovación• Los planes • La evaluación del progreso

4- La ideología: El espíritu del proyecto / 45• La motivación: por qué lo hacemos

5- Ahora sí: ¡Es hora de comenzar a invertir! / 53• Los modelos para armar • Otro ejemplo

6- El crecimiento / 59

7- El liderazgo de un proyecto / 65• Cada cual en su negocio • Rendición de cuentas • Disciplina y constancia • De la contabilidad a la adoración • ¿Qué es la contabilidad? • La contabilidad y la credibilidad • Busque a un buen profesional • ¿De quién es el proyecto? • Sucesión o abandono • Piense en una Junta Directiva

8- Estatus y comportamiento legal / 79• Tipos de entidades

9- Desarrollo y sostenibilidad / 83• Área delicada • Sostenibilidad genuina, ética y constante • Valores comunes • ¿Quién debe ser el que pide? • Fuentes de recursos • Los gobiernos • Las fundaciones • Los particulares • Rentas, cargos, tarifas y producción propia • Paternalismo o sostenibilidad genuina • De mendigo a proveedor

Conclusión: Responsabilidad en la oportunidad / 97

Apéndice: Los cristianos crecemos en dependencia / 105

Proyectos de desarrollo:los frutos de la madurez

MÉRICA LATINA sufre y padece de muchas ca-rencias, y la iglesia de Jesucristo quiereresponder. Las grandes necesidades que

afloran en cada rincón de nuestro continente requierenrespuestas pertinentes y muchos cristianos desean serparte de la solución. Para mí es un signo de madurezdel pueblo de Dios en la región.

Nehemías había hecho su recorrido nocturno eva-luando el estado de las cosas y el inmenso trabajo pen-diente. Entonces volvió a su gente y les contó «…cómola mano de mi Dios había sido buena sobre mí, y asimis-mo las palabras que el rey me había dicho. Y dijeron: Le-vantémonos y edifiquemos. Así esforzaron sus manospara bien» (Nehemías 2:18).

Las iniciativas para desarrollar proyectos rompencon un patrón cultural que muchas veces se ha manifes-tado como desidia. Me atrevería a afirmar que desdeque nacimos como pueblo, los latinos hemos mirado a

A

nuestros gobiernos y estructuras de poder como los ar-tífices necesarios casi exclusivos de las soluciones a to-dos nuestros problemas. Ese, para mí, es un error en elenfoque. Hemos esperado que sean ellos quienes prove-yeran para nuestras carencias e hicieran el trabajo deconstruir nuestras naciones, y en esa espera, los pueblossiguen tan subyugados como al principio. Sin embargo,los pueblos más prósperos del orbe han sido aquellos enque los individuos —y/o los grupos privados— han to-mado la iniciativa y se han visto a sí mismos como ver-daderos gestores del desarrollo y el progreso. En mu-chos casos, el concepto de que el gobierno (o «el Esta-do») debiera ser la génesis de las soluciones ha produci-do bastante retraso.

Los países estructuralmente más sólidos tienenmiles de fundaciones y entidades surgidas del ámbitoprivado, que promueven la educación, la investigación,la capacitación profesional y muchas oportunidades pa-ra los más carentes en sus propios países. En realidad, de-bemos reconocer una ecuación muy sencilla: los gobier-nos viven de lo que los particulares producen y gene-ran. En nuestras tierras padecemos urgencias en laevangelización, fragilidad en las estructuras familiares,una economía global que alimenta el desempleo y laeconomía informal, pobreza agobiante, adicciones pordoquier, niñez abandonada, individuos quebrantados,sistemas de salud cada día más caros. Por eso es buenover que las gentes particulares comienzan a verse comolos verdaderos constructores del país y se organizan pa-ra hacerlo, aun con gran sacrificio personal. ¡Qué buenoes que el pueblo de Dios tome la iniciativa y comienceproyectos que bendecirán a muchos que necesitan ayu-da! Los cristianos estamos dando pasos en este sentido.

1100 // DeMarco

Se aprecia en las miles de iniciativas del mundo evangé-lico, lideradas por hombres y mujeres valientes, apasio-nados, comprometidos, quie-nes buscan ser parte de la so-lución en lugar de quedarseentre las quejas y lamentos.

El pastor predica sobrela responsabilidad del padrede sostener a su familia, mien-tras que ese hombre clamapor un trabajo que nadie pare-ce dispuesto a darle. La maes-tra de la Escuela Dominicalpercibe que algo anda malcon Sebastián y lo visita en su casa; allí descubre falta deabrigo, de nutrición, de una escuela apropiada. La ma-dre quebrantada trae a su hijo adolescente al pastor, pa-ra que la ayude a rescatarlo de las drogas y la delincuen-cia. El pastor sabe que no alcanza con darle un folleto oun Nuevo Testamento; también es necesario un progra-ma de rehabilitación. Entonces, en medio de la necesi-dad, surgen preguntas en busca de una idea…

• ¿Puedo seguir predicando sólo teoría, mientras la realidad nos agobia?

• ¿Qué sería lo mejor en casos como estos?• ¿Qué va a implicar esto para mi vida?• ¿Cuál es la mejor forma de comenzar?• ¿Con quién comparto la idea?• ¿Dónde conseguir apoyo?

Y así comienzan a generarse esas ideas que lu-charán por convertirse en proyectos. Luego se definenprogramas que con el tiempo darán lugar a un nuevo

Introducción / 1111

«Las gentes particularescomienzan a verse

como los verdaderosconstructores del país

y se organizan para hacerlo,aun con gran

sacrificio personal.»

ministerio. Dios inspira y promueve proyectos de for-mas muy distintas, y estos no siempre comienzan de lamisma forma. Por eso este trabajo no constituye unmanual para pontificar sobre «las formas correctas» dehacer las cosas. Su propósito es contribuir con ideas,conceptos y principios que han servido para comenzary desarrollar muchos proyectos útiles en el avance delReino de Dios.

Los ejemplos presentados aquí son casos reales,tomados de nuestro caminar y servir como comunidadmisionera en 15 países del mundo latino. Algunos sonde ministerios muy desarrollados. Otros, de emprendi-mientos pequeños que están comenzando. Los princi-pios que estos enseñan se aplican sin importar el tama-ño del proyecto. En algunos pocos casos hemos cambia-do los nombres de personas, ciudades y países, a fin depreservar el anonimato de los protagonistas.

Un último punto en esta introducción es referidoal lugar que ocupa la oración en todo proyecto. La ora-ción es el ejercicio espiritual de presentarnos ante Dios,trayendo a Él todos nuestros pensamientos, considera-ciones, necesidades y cargas. Si usted ha comenzado aleer este libro porque tiene ideas y planes que lo inquie-tan, y todavía no está en diálogo frecuente con Dios so-bre eso, mi sugerencia es que ahora mismo cierre este li-bro y se ponga a orar. No pierda el tiempo en planes sinDios. Todo proyecto encontrará muchas complicacionesen su camino, y algunas muy críticas. Enfrentar eso sinel aval del Señor es exponerse al vituperio del maligno.Si insiste en este camino, sepa que en la próxima esqui-na encontrará a un enemigo odioso y cínico preparán-dose para disfrutar la derrota de los necios.

1122 // DeMarco

Los momentos a solas o en grupo en oración seránsu «laboratorio con Dios», a través del cual se ejercitaráen la esperanza bien enfocada y en la fe que muevemontañas. Personalmente no creo en el poder de la ora-ción, sino en el poder de Aquél a quien clamamos enoración. He incluido al final, como apéndice, un artícu-lo que escribí hace unos cuantos años para una de las re-vistas que solía editar. Léalo antes de seguir con el restode los capítulos. Tiene algo que ver con esto.

Introducción / 1133

1Los orígenes:«Esa necesidad que nos inquieta…»

N LA MAYORÍA de los casos de los proyectosnuevos, las preguntas empiezan por elqué hacer, lo cual parecería ser un punto

de partida razonable. Sin embargo, se recomienda unpaso previo: el qué haremos debería ser determinadopor un análisis de la necesidad.

En una ciudad al norte de Perú, esa necesidadsurgió por la queja de un grupo de madres de un ve-cindario, quienes descubrieron que sus niños teníanparásitos en sus intestinos. Al parecer, fue en un estu-dio bíblico de mujeres donde las madres compartieronel problema. La presencia sostenida de parásitos en

E

los niños impide una buena nutrición, y la mala nutri-ción trae consecuencias permanentes en el sistema ner-vioso, el crecimiento y el desarrollo intelectual. A suvez, esto deviene en el bajo rendimiento en el estudio yen el comportamiento de los niños, etc. Entonces la igle-sia se organizó, levantó fondos, compró medicamentosen la farmacia de la esquina y en un día sábado le die-ron a los niños una dosis de medicina a cada uno paraque expulsaran los parásitos. Un par de meses despuésdescubrieron que los parásitos habían vuelto. Fue allíque el pastor sugirió a los líderes que consultaran concierto médico cristiano de la ciudad, preguntando quédeberían hacer para conseguir un éxito más duradero.

El profesional aconsejó a los líderes averiguardónde estaban generándose los parásitos, cuál era lafuente de cultivo y cómo se transmitían. Esto les señalóque la necesidad inicial de curar a los niños era sólo unode varios pasos, y que a mediano plazo debían pensaren mejorar las fuentes de agua potable, el tratamientode los residuos, el sistema de letrinas o cloacas, etc. Enel plazo largo se encontraron con la necesidad de unprograma de educación permanente, porque todas esascosas surgían de —o eran agravadas por— una falta deconciencia en el cuidado del ambiente, en malas cos-tumbres alimentarias y una deficiente higiene preventi-va. Entonces, aquello que comenzó con un comentarioen una reunión de mujeres, con el tiempo terminó en unministerio en sí mismo.

Una evaluación del problema

Es algo común en los visionarios o generadores de pro-yectos el ver un problema y querer comenzar a idear

1166 // DeMarco

inmediatamente un proyecto que satisfaga esa necesi-dad. Si esa persona es impaciente y tiene inquietud dever cumplido su proyecto, pronto se verá a sí mismaplanificando y tratando de conseguir apoyo para lo-grarlo. No obstante, lo mejor es «probar» la idea conotros y verificar que nuestra percepción es correcta.Aun cuando hayamos probado tener «buen instinto»para los proyectos, evitemos saltarnos el paso de ponernuestra idea a prueba con otros cualificados en el tema.

Por lo general, los problemas son consecuenciasde necesidades no satisfechas. Lo más visible es el pro-blema, pero nuestro papel es analizar cuál es la necesi-dad clave que se debe atender. Por ejemplo, podemosencontrarnos con familias que suelen perder sus perte-nencias por frecuentes inundaciones cuando llueve (elproblema), lo cual pudiera deberse a la falta de una ca-nalización de las corrientes fluviales (la necesidad).Atender a los inundados es un acto de amor y de urgen-cia, pero además de eso, debemos pensar seriamente encuáles son las necesidades infraestructurales que oca-sionan ese problema.

Hay dos formas en las que puede identificar esasnecesidades:

De manera informal

A través de grupos de enfoque, haciendo encuestas yhablando con los líderes del barrio, tales como maestrosy personas clave del lugar, quienes conocen bien a esacomunidad.

Los orígenes / 1177

1188 // DeMarco

Un grupo de enfoque (GE) es un ateneo, una reu-nión con personas de un mismo tipo o participación enel problema, con el objeto de analizarlo. Por ejemplo: enel caso del problema de parásitos en un barrio específi-co, un grupo de enfoque sería el formado por cuatro ocinco madres que comparten el problema y sus implica-ciones. Otro grupo de enfoque puede estar formado poralgunos médicos. Otro sería formado por líderes de lacomunidad y algunos representantes de la alcaldía quegobierna la zona; otro GE serían los maestros.

Si se desea profundizar un poco más, se puedeelaborar un cuestionario usando la información recolec-tada en los distintos GE, y presentarlo a los otros padresy maestros de los niños de la zona, para completar/ve-rificar la información con una población más extendida.En ocasiones descubriremos que la fuerte voz de algu-nos pocos sólo representa un parecer (o un interés muyparticular), y al verificar esas opiniones con otros secto-res podríamos evitar embarcarnos en un proyecto queno es tan necesario.

Una evaluación más formal

Esto se logra llevando a cabo una evaluación de necesida-des, lo que implica (a) reunir la información menciona-da con anterioridad, (b) investigar casos similares enotros escenarios de los cuales pudieran considerarseconclusiones, (c) analizar los estudios realizados o artí-culos publicados que documentan ese tipo de proble-mas, y (d) trabajar con un consultor que pueda ayudar-nos a interpretar toda la información, analizar los servi-cios disponibles al público meta —a fin de determinar si

Los orígenes / 1199

la necesidad hacia la cual desea dirigirse está, en reali-dad, sin atender— y, finalmente, verificar las posibilida-des y la viabilidad de las soluciones propuestas.

¿Por qué es necesaria una evaluación?

En pocas palabras, una evaluación de necesidades loayudará a determinar si el trabajo que está proponien-do es necesario, y le dará sólidos argumentos para de-fender el caso ante posibles donantes, autoridades, lacongregación de su iglesia, etc. Antes de comenzar, esimportante que conozca esto: el levantamiento de fon-dos es un desafío bajo cualquier circunstancia, pero se-rá imposible si su grupo no se enfoca en una necesidadreal que otros no están atendiendo. Una evaluación denecesidades constituye una oportunidad para pregun-tarse a sí mismo (y que otros le preguntarán más tarde):¿Por qué esto? ¿Por qué ahora? ¿Por qué nosotros?

El propósito de una evaluación de necesidades es:

• Entender el problema y lo extendido que está (las dimen-siones). En el ejemplo de los niños con parásitos, unaevaluación de necesidades le permitió a la iglesia saberque el área sin agua potable era muy grande —muchomás grande que el área evaluada inicialmente—, lo cualagregó más fuerza cuando llegó el momento de solicitarel apoyo del gobierno.

• Reunir información acerca de todos los servicios dispo-nibles para su grupo meta. El conocer qué otros servi-cios están disponibles en el área puede hacer modificarnuestro proyecto.

• Identificar las carencias en los servicios disponibles a sugrupo meta. Esto fortalecerá la idea de que su proyectosí es necesario.

Una evaluación de necesidades es también unagran oportunidad para involucrar participantes actua-les o potenciales del programa, con miras al proceso deplanificación. Pregúnteles acerca de sus necesidades yde las carencias en los servicios disponibles en la actua-lidad. Esto lo ayudará a diseñar un programa que res-ponda verdaderamente al público enfocado.

Ya sea que la recolección de información sea for-mal o informal, al final deberá ser capaz de respondercuatro preguntas:

• ¿Qué identifican los individuos que son parte de su gru-po meta como sus necesidades clave?

• ¿Cuáles son las necesidades que no están siendo atendi-das por otras organizaciones que sirven a este grupometa?

• La necesidad que ha identificado, ¿está comprendidadentro de la misión o declaración de propósito de su or-ganización?

• ¿Tiene dentro de su grupo las habilidades, experienciasy conexiones con el grupo meta que le permitirán aten-der a esa necesidad de manera efectiva?

2200 // DeMarco

2Las primeras definiciones

A HEMOS IDENTIFICADO y definido la necesi-dad sobre la que debemos trabajar. En-tonces, ahora se debe trabajar sobre el di-

seño del proyecto en sí. Es decir, qué haremos para en-frentar la necesidad que hemos identificado muy bien.

Algunos consultores sugieren que a este punto seproceda con la parte estructural básica de planificaciónestratégica, tales como la definición de visión, misión,etc. Puesto que este material es, supuestamente, paraquienes están comenzando o considerando proyectosnuevos, he dejado la parte estratégica para el tercer ca-pítulo. Este cambio en el orden hará que el producto deeste Capítulo 2 deberá ser revisado al leer el Capítulo 3.

Y

Esto, confío, brindará una excelente oportunidad parael ejercicio que al final enriquecerá el resultado.

Mentalidad gerencial

En algún punto de este libro necesito mencionar la im-portancia de una buena administración por encima delos factores emocionales, y creo que esta es una buenaoportunidad para hacerlo. Comenzar un proyecto invo-lucra muchas emociones que por un lado nos animan yfortalecen, y por otro suelen limitar —y en ocasionesfrustrar— todo el emprendimiento. Por ejemplo: al verque necesitamos involucrar más gente en el proyecto,podemos llegar a invitar a amigos o parientes que esti-mamos mucho, pero que tal vez no tienen la capacidadnecesaria. En este caso, el «amiguismo» y las «cuestio-nes de familia» pudieran llegar a ser un impedimentoemocional muy fuerte para aplicar decisiones adminis-trativas correctas. Por lo general, los proyectos son ini-ciados por visionarios, gente apasionada con grandesideales pero no siempre con la frialdad mental que ca-racteriza a un buen gerente. Deben ser implementadoscon buenos criterios administrativos, pensar y repensarcada detalle para que se correspondan con los otros as-pectos. Por muchos años he escuchado que «Dios miranuestras intenciones» como excusa para la desidia y fal-ta de seriedad en la administración de ministerios. Mimadre solía decir: «El camino al infierno está pavimen-tado con buenas intenciones».

Una mentalidad gerencial también deberá consi-derar el proyecto no sólo desde la perspectiva de lanecesidad, sino también desde las otras perspectivas

2222 // DeMarco

involucradas. Por ejemplo: el proyecto de desparasita-ción de un barrio debe tener en cuenta las expectativasde los padres de familia, pero también las de los do-nantes a quienes usted querrá solicitar apoyo financie-ro. Si pretende que profesionales serios lo ayuden yacompañen en la implementación, ellos querrán ver unplan a largo plazo, ya que no querrán invertir tiempoy recursos en algo que perderá su efecto el mes próxi-mo. Y si se pretende acceder a algún fondo, apoyo o es-tructura del gobierno, también deberá considerar quécosas o propósitos motivan a los políticos que decidi-rán ese apoyo.

Tal vez usted vea esto como «transigir» o «tran-sar», pero si queremos coincidir con otros deberemosestar preparados para negociar. Es muy importanteapreciar y aceptar las otras perspectivas, porque eso de-terminará el apoyo que usted recibirá.

Otro aspecto de una buena gerencia es trabajar ba-jo la prominencia del propósito. Una vez definido el pro-pósito del proyecto, el resto se debe encolumnar detrásde él. Estamos de acuerdo en que «el fin no justifica losmedios», pero los medios deben honrar la prioridad delobjetivo, y no socavarlo usando falsos análisis. Con miamigo Vilmar Casal, rector del Seminario IBBA en Bue-nos Aires, hemos discutido en varias ocasiones sobre elpunto de propósitos/planes versus personas. Las con-versaciones que he mantenido con él me han ayudado adefinir mucho mejor este punto. Todos estamos deacuerdo que cuando trabajamos y servimos en el Reinode Dios lo hacemos para la gloria de Dios y la bendiciónde la gente. Muchas instituciones se han priorizado a símismas en lugar de los verdaderos destinatarios de sus

Las definiciones / 2233

programas. Sin embargo, el propósito principal (porejemplo, rescatar drogadictos de las calles de Lima, quie-nes son personas) puede verse distraído porque losmiembros del equipo (también personas) están dandoprioridad a sus deseos personales. Por eso debemos de-sapasionar los procesos y deslindar las decisiones de lasemociones.

Elementos clave en la concepción de un proyecto

Más adelante veremos lo estratégico más en detalle, sinembargo, cuando estamos en el puro comienzo, debe-mos comenzar a definir lo siguiente:

1- Un objetivo claro y definido — ¿Cuál es el impactoque deseamos lograr? ¿Es el desempleo el problemaque debemos revertir? Entonces, el objetivo será darempleos genuinos. Con el correr de un año, deberemosser capaces de mostrar cuántos empleos concretos he-mos conseguido para la gente.

2- Las estrategias que se implementarán — Si la inten-sión es crear empleo a desempleados, ¿cómo genera-remos esos puestos de trabajo? ¿Cómo daremos los cur-sos para potabilizar el agua? ¿Cuál será el procedimientopara evitar los abortos en las jovencitas? ¿Cómo se ana-lizará a cada candidato que solicite ayuda en nuestroprograma? ¿De qué manera se concederán los micropréstamos? Las estrategias definidas nos ayudarán lue-go a determinar qué recursos necesitaremos.

3- Los recursos que se necesitarán — ¿Estaremos ofrecien-do un programa de préstamos para microempresarios?Entonces necesitará un capital y un mínimo de perso-nal (para administrar, promover y capacitar). Tal vez se

2244 // DeMarco

Las definiciones / 2255

necesite una pequeña oficina como centro de operacio-nes. ¿Estaremos proveyendo consejería para madresadolescentes? ¿Quién lo hará? ¿Dónde? ¿Les entregare-mos algún material de apoyo? Tener definido el servi-cio, las estrategias y los recursos mínimos necesariosnos permitirá escribir un presupuesto operativo.

Un grupo de creyentes en un pequeño pueblo deEcuador comenzó a trabajar en la planificación de unproyecto productivo en una zona con carencias. Des-pués de varias reuniones creyeron que ya tenían todolisto, hasta que le pidieron a un consultor amigo míoque les diera su opinión sobre el proyecto.

—¿Qué están pensando producir? —preguntó miamigo.

—Adornos para la casa, pequeños cuadros de ma-dera con textos bíblicos. Los hermanos trabajan bien lamadera…

—¿Y quién comprará esos adornos? —preguntó elconsultor.

—Pues… pensamos ir a la Terminal de Autobu-ses, donde paran los extranjeros que vienen de Quito.

—¿Vienen muchos extranjeros en esos autobuses?—Bueno… algunos, cada tanto…

Era claro que aunque tuvieran capacidad de pro-ducción, la parte de ventas no estaba bien pensada.*«Cuatro ojos ven más que dos», decían los abuelos, y elcontar con otra opinión autorizada dará al proyecto lafortaleza en su definición, planificación y hasta para

* Ese es un error muy común en proyectos productivos nuevos: el plan suele concentrar-se en la producción, y se asumen y dan por sentadas cosas en cuanto a distribución yventas, que luego hacen fracasar muchos de estos proyectos.

solicitar apoyo. Definir las necesidades nos ayudará aplanificar cuáles debieran ser las respuestas urgentes,cuáles las posteriores y qué se requiere a largo plazo. Siestamos ante el caso de los parásitos, podremos plani-ficar por dónde comenzamos y qué es lo que necesita-mos ir desarrollando simultáneamente, a fin de cortarel ciclo reproductivo y la transmisión.

Todos los aspectos

Al definir un plan de trabajo debemos definir todos loslados y aspectos involucrados, porque el plan nos servi-rá de base para establecer:

• El presupuesto general• La planificación de los horarios• Los tiempos requeridos• Las tareas concretas a realizar• El impacto buscado

Por eso, en la elaboración del plan debemos anali-zar cada uno de los aspectos para evitar la mayor canti-dad de imprevistos:

• Qué servicios ofreceremos• Cuándo (cuántos días a la semana, en qué horarios)• Quiénes lo harán• Dónde lo haremos• Qué equipo mínimo (muebles y máquinas) se necesitará

para comenzar• Qué materia prima necesitaremos• Quiénes serán los proveedores• Cuánto nos costará• Cuáles serán los otros costos de producción• Qué transportación será necesaria

2266 // DeMarco

Tal como dice el Dr. David R. Befus en la segundaedición de Negocios para el Reino, «el plan debe incluir nosólo una descripción de los métodos en la entrega de ser-vicio (el «qué» y el «cómo»), sino también un análisis fi-nanciero de cómo se sostendrá toda la operación».

Un comienzo acorde a nuestras posibilidades

El Señor Jesucristo habló acerca de construir una torrepreviendo los recursos disponibles (Lucas 14:28). Enotras palabras, Jesús estaba diciendo: «Queridos discí-pulos, si planifican algo, comiencen a partir de una rea-lidad firme».

Una planificación bien conceptuada tomará encuenta los recursos disponibles para enfrentar el proble-ma y evitará que, por la pasión de servir mucho, desa-rrollemos una idea fabulosa pero irrealizable. Los her-manos en el norte peruano podrían haber pensado enlevantar una preciosa clínica de urgencias, para respon-der no sólo al problema de los parásitos sino a otras ca-rencias sanitarias de la zona. Y mientras el tiempo hu-biera pasado tratando de imaginar cómo conseguir eldinero para la clínica, la vida de los niños hubiese con-tinuado padeciendo la presencia de parásitos que leshabrían impedido una buena nutrición y, por ende, unbuen crecimiento. Para cuando tuvieran la clínica, losniños serían ya adultos con cerebros disminuidos enforma definitiva. Es necesario planificar con visión defuturo, pero sin perder la conexión con la realidad quenos rodea. En otras palabras, no podemos empezar aformar una familia comenzando con los nietos, sino te-niendo hijos. Con el tiempo y la bendición de nuestroPadre Celestial, vendrán los nietos.

Las definiciones / 2277

En esto de comenzar proyectos es muy común en-contrar hermanos que han depositado una fe muy gran-de en aspectos que están totalmente fuera de su control.Cuando yo era niño llegaron a mi casa unos hermanosde la iglesia buscando la cooperación de mis padres enla fundación de una escuela cristiana. Después de escu-charlos por un rato, y luego de hacerles varias pregun-tas clave, mi papá dijo: «Hermanos, ustedes están cons-truyendo castillos en el aire; ninguno de los supuestosen los que se están basando es firme». Por supuesto, fueacusado de «falta de fe». A los pocos años, esa escuelahabía dejado de existir, dejando a su paso una serie deprofundos problemas.

¡Doy gracias que fuera Jesús mismo, el autor yconsumador de la fe, quien nos hiciera un llamado deatención a no despegar los pies de la tierra! Eso es lo quequiso comunicar en Lucas 14:28. Como dice un amigomío: «En algunas ocasiones, la distancia entre la fe y laestupidez suele ser muy pequeña». Es cierto: una cosaes ser locos por la fe, otra ser estúpidos. Comenzar unproyecto sin la previsión sobre los recursos disponiblespuede ser muy dañino. Comencemos de acuerdo a loque tenemos. Lo que aún no tenemos, es lo que Diosaún no ha provisto.

2288 // DeMarco

3Las cuestiones estratégicas

UEREMOS DESARROLLAR proyectos porquebuscamos lograr un impacto en las vidas,un cambio que las bendiga, que les brin-

de otra expectativa de vida. El impacto final en los desti-natarios es el norte de nuestro proyecto. En PlanificaciónEstratégica me gusta referirme a ello como la visión, y elministerio o proyecto tendrá una misión que cumplir pa-ra ver realizada esa visión, ese objetivo.

Muchos consultores y maestros de PlanificaciónEstratégica —algunos con muchísima experiencia y ca-pacitación— no estarán de acuerdo con mi definición devisión. Por lo general, esos expertos concentran los con-ceptos de visión y misión en la institución u organización

Q

en la que están trabajando. Personalmente, he notadoque si toda la concentración se enfoca en nuestra enti-dad u organización —es decir, en nosotros mismos—,corremos el gran riesgo de que, con el paso del tiempo,nos concentremos primordialmente en eso: nosotros.Conozco muchas organizaciones y ministerios que hanterminado manteniendo estructuras a pesar de que yaestán logrando poco o ningún impacto. La visión deellos ha sido «desarrollar una organización» o proyec-to que tenía un lindo objetivo, pero la organización co-menzó a requerir tanta atención que dejó de lado el im-pacto buscado originalmente. Desde mi perspectiva, lomás importante es la gente, y nuestra institución o pro-yecto es una herramienta para bendecirla. Por supues-to que vamos a querer cuidar y fortalecer la herramien-ta, pero el objetivo es el mueble que se está construyen-do. El médico cuidará muy bien su instrumental, peromás importante que su bisturí será el paciente y la sa-lud resultante.

Por eso, para mí, visión es «lo que deseamos verrealizado»; el propósito por el cual hemos invertidotiempo, dinero, recursos, y por eso animamos a otros aacompañarnos. En la República de El Salvador tenemosuna amiga, la Prof. Ana Silvia Valencia, que dirige unaescuela cristiana para niños sordos. La visión de AnaSilvia no es tener una escuela linda y grande, sino «quelos niños sordos de su país puedan tener una educaciónque les dé mejores oportunidades al ser insertados en lasociedad». Por eso está desarrollando una escuela fuer-te, excelente y provista de personal bien adiestrado, demanera que pueda lograr el impacto deseado en los ni-ños de su país: que sean insertados en la sociedad conmejores posibilidades de las que le ofrece —o que noofrece— el mundo secular.

3300 // DeMarco

El mundo evangélico ha sido contaminado con lasprácticas de quienes buscan impresionar con sus obrasfaraónicas, sus transmisiones satelitales y sus edificiosimponentes. Después se explota literalmente al pueblopara sostener esos «elefantes blancos» que son orgullode los líderes, pero carga pesada para la comunidad.¿De qué sirve tener un gran orfanato si los niños que allíviven no escuchan el Evangelio, no conocen el gozo devivir y no son reinsertadosfinalmente en la sociedad?

La visión

Creo a pies juntillas en lasinstituciones; buena parte demi tiempo está dedicado alfortalecimiento de las estruc-turas que hacen posible elministerio. Sin embargo,propongo pensar en el im-pacto final, la visión que echó a andar la idea original.Hace unos meses visité a los hermanos metodistas en elParaguay, con quienes estamos explorando cierta coo-peración. El Rev. Pablo Mora, presidente de su denomi-nación, me llevó a conocer sus diferentes ministerios.En poco más de diez años ya tienen más de 20 iglesias,dos escuelas, un centro de salud y un instituto bíblico,donde instruyen a los pastores y líderes en el buenEvangelio de Jesucristo. Una tarde me llevó a visitar elasentamiento de una comunidad toba, una de las etniasindígenas de la región. En el camino de regreso, Pablome compartió algunas ideas de microempresas que te-nía en mente para esta comunidad. No me habló de las

Las cuestiones estratégicas / 3311

«¿De qué sirve tenerun gran orfanato si los niños

que allí viven no escuchanel Evangelio, no conocenel gozo de vivir y no son

reinsertados de una formaexitosa en la sociedad?»

corporaciones que quería desarrollar, sino que me com-partió su deseo de ver salir a esas gentes de sus círculosde pobreza, de dejar de ser un pueblo quejoso y pedi-güeño para ser una comunidad productiva, que apren-da a sostenerse con sus propias manos. Me habló de lavisión, para que juntos exploráramos cómo lograrla.

El ministerio siempre es afanado y requiere entre-ga. Los proyectos son como «hijos» que vemos crecer, ycuando los vemos bajo amenaza (por las inversiones re-queridas, la falta de personal, la carencia de sosteni-miento o simplemente por pura guerra espiritual) nosconcentramos en buscar soluciones para su superviven-cia. Es allí cuando es muy fácil caer en la tentación ydeslizarse hacia el concepto de ver al proyecto como unfin. Si no tenemos las cosas bien claras, las emociones semezclarán y el medio se convertirá en un ídolo en nues-tra mente. Si estás pensando en un proyecto, primerodefine tu visión y piensa en el impacto que te gustaríalograr con ese proyecto. Eso servirá, con el tiempo, paramedir el verdadero éxito.

La misión a cumplir

Una vez que hemos definido el impacto que deseamoslograr, es hora de comenzar a definir cuál será nuestramisión; qué es lo que hará nuestro ministerio o proyec-to para lograr el impacto deseado.

Lo primero que se recomienda es analizar, estu-diar y —sobre todo— preguntar mucho acerca de otrosproyectos similares o relacionados en el área. Debemosentender que siempre seremos parte de un contextomás grande que nosotros mismos, y lo más apropiado

3322 // DeMarco

suele ser el evitar la duplicación de esfuerzos. Ya que nono podemos cambiar todo el mundo, concentrémonosen qué sí podemos hacer para cambiar la situación deunas cuantas vidas en nuestra área de influencia.

Si tomáramos la visión de nuestro amigo enParaguay (las comunidades tobas que necesitan ser for-madas en una cultura del trabajo), una Declaración deMisión podría ser: «El Proyecto Toba desarrollarápequeñas empresas de producción artesanal y agrícola-ganadera con mercado disponible y potencial, a travésde las cuales ofrecerá trabajo a los grupos indígenas, enel marco de la proclamación del Evangelio y la forma-ción de discípulos de Jesucristo.»

En esa declaración estamos diciendo que:

• Crearemos escenarios para trabajar.• Se trabajará en artículos/productos que tengan un mer-

cado reconocido (no cosas que luego son difíciles devender) y aquellos que tuvieran potencial.

• Los empleos serán para los indígenas.• La proclamación de las Buenas nuevas de salvaciónn y

crecimiento en la fe tendrán una alta prioridad.

Allí no estamos diciendo:

• Que tendremos escuelas.• Que tendremos un centro de salud.• Que daremos de comer a los niños.• Que plantaremos una iglesia.• Que haremos campamentos en el verano para los niños.

Toda esta segunda lista es excelente, y quiera elSeñor que en un futuro no muy lejano todo eso esté

Las cuestiones estratégicas / 3333

3344 // DeMarco

disponible para esas comunidades. Sin embargo, nece-sitamos concentrarnos en nuestro proyecto y lo queserá nuestra misión. Otros hermanos recibirán el lla-mado del Señor para la escuela, ortros para el centro desalud, etc.

La concentración en la misión

La Declaración de Misión nos ayudará en la implemen-tación de cada uno de nuestros programas, así como acuidarnos de no entrar en lo que no debemos, por másbueno que parezca. Si en nosotros hay deseos de ayudaral prójimo, siempre lucharemos con una gran cantidadde ideas sobre proyectos, todos muy buenos, excelentesy valiosísimos. No obstante, debemos recordar uno delos principios fundamentales de la física que aprendi-mos en la escuela, y que en boca de nuestros abuelosera: «El que mucho abarca, poco aprieta». En gerenciade proyectos sucede exactamente lo mismo.

Debemos concentrarnos en la tarea específica quedeseamos desarrollar, antes de diversificar los serviciosque la buena voluntad y el ingenio quieran agregar. LaDeclaración de Misión ayudará a evitar estos problemas:cada nueva idea deberá ser «medida» con esta regla.Una buena parte del éxito del programa radicará ennuestra habilidad y firmeza para mantenernos fieles a lamisión que nosotros mismos hemos definido.

Tal vez el problema que enfrentamos en la comu-nidad sea falta de empleo en los padres de familias, yqueremos desarrollar alguna clase de negocio que losayude a conseguir su pan con el propio sudor. Entoncesdescubrimos que si compramos una máquina sencilla

Las cuestiones estratégicas / 3355

¿Qué es lo importante para nosotros? ¿Cuál es el escenarioque quisiéramos ver en el futuro? Una declaración de cómosera el futuro si el proyecto alcanza sus objetivos.

¿Por qué existimos? Una declaración del propósito generaldel proyecto. Describa qué hará, para quiénes lo hará y cuá-les seran los beneficios.

¿Qué impacto queremos hacer a largo plazo? Los logros ge-nerales que definirán que hemos cumplido la misión.

Los resultados que deseamos obtener, enunciados de mane-ra específica, medible; los resultados concretos alcanzadosen un período determinado de tiempo.

Los temas más importantes que «deben funcionar muy bien»porque de ellos depende que alcancemos uno o más objeti-vos.

Desafíos existentes o potenciales que pudieran impedir ellogro de los objetivos.

¿Cómo lograremos el resultado? Actividades requeridas pa-ra alcanzar los resultados, controlar un factor crítico, cómovenceremos los obstáculos.

Quién, qué, cuándo, con qué recursos. Pasos específicos quedeben ser tomados; por quién y para cuándo, a fin de imple-mentar las estratégias.

¿Cómo evaluaremos el proyecto? ¿Cada cuánto tiempo loharemos? ¿Qué «mediremos» en esa evaluación?

Visión

Misión

Metas

Objetivos

Factores clave

Escollos

Estrategias

Planes

Evaluación

Conceptos básicos y definiciones de

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos ir? ¿Cómo vamos a llegar? ¿Cómo vamos a saber que hemos llegado?

3366 // DeMarco

podemos enseñarles a hacer escobas, que luego vende-remos en la ciudad. Mientras comenzamos a juntar eldinero para la máquina y el acopio de materia prima(palos, paja, alambre, hilos, etc.), descubrimos que otronegocio productivo puede ser criar conejos, para vendersu carne en restaurantes de la alta sociedad. Entoncesnos entusiasmamos y antes de aprender a «domar» elnegocio de las escobas distraemos parte del tiempo, delos recursos y de la gente para comenzar la cría de losconejos. Al final, ni las escobas saldrán en la cantidad,calidad y el tiempo requerido, ni los conejos serán aten-didos como debieran. No podremos tener una presenciamínima y estable en ninguno de los dos mercados y lafrustración nos sobrevendrá. Para ser exitosos debemosconcentrarnos en algo específico hasta que tengamoscompleto dominio. Luego podremos pensar en otros es-cenarios.

Trampas emocionales

Hay tiempos en la marcha de proyectos y ministerios enque las emociones de los líderes son muy afectadas.Suele ocurrir cuando comenzamos algo nuevo (estamosmuy animados con la idea y buscamos aceptación), cuan-do cambia el liderazgo (los nuevos líderes quieren demos-trar que ha comenzado una nueva etapa), en momentosde una baja en la actividad operativa (se desea mostrar al-go a la gente para justificar el ministerio o cuidar el car-go), en la pérdida de un apoyo importante o de partedel equipo (un colaborador importante se ha ido, y losque quedan quieren demostrar que puede seguir adelan-te aun sin esa persona). En casos como esos, las emocio-nes son sensibilizadas y pueden afectar el equilibrio en

las decisiones. Es entonces cuando podrían presentarsetrampas emocionales que nos lleven a aceptar o poneren marcha otras actividades que tienen muy poco quever con la misión, y distraernos de lo que realmente de-beríamos hacer, terminando en una traición a la misiónde la organización.

Las metas

Las metas son aquellos enunciados que nos señalan elimpacto final que deseamos ver en el escenario futuro.¿Recuerda el grupo de mujeres en el norte de Perú quetenía niños con parásitos? En ese caso, el proyecto de-seaba ver, con el tiempo, que los niños crecieran saluda-bles y se desarrollaran en un ambiente libre de parási-tos. El impacto sería, entonces, la erradicación definiti-va de los parásitos de esa comunidad, así como de losfactores que favorecen su desarrollo. La meta final esque el tema de los parásitos haya quedado en el pasadohistórico de esa comunidad, y que los niños no veanafectado su crecimiento y desarrollo por esa presencianociva.

Los objetivos

Los objetivos son aquellas cosas concretas que debemoshacer como partes del plan. En el caso de la comunidadcon parásitos, un primer objetivo podría ser la adminis-tración de ciertas dosis antiparasitarias a todos los niñosque han manifestado los síntomas. Un segundo objetivomedible sería la construcción de X cantidad de lugares

Las cuestiones estratégicas / 3377

sanitarios (baños, letrinas) diseñados de tal forma quefavorezcan la ascepcia. Entre los objetivos podría enu-merarse la realización de dos cla-ses prácticas semanales en el ba-rrio para los padres y cabezas dehogar, acerca de cómo lavar lasverduras y preparar las comidas.

Los objetivos son los pasosconcretos que nos ayudarán a im-plementar la misión del proyecto,mientras que las metas se refierenmás a la visión del mismo. Además, los objetivos nosayudarán a elaborar la evaluación después de un tiem-po, para saber si estamos alcanzando las metas.

Factores clave

En este rubro se encasillan todos los aspectos sine quanon del proyecto, factores que no pueden faltar o estar«a medias». Por ejemplo: si nuestro proyecto es comen-zar una agencia misionera, mediante la cual estaremosenviando misioneros a zonas de necesidad, un factorclave es el sostenimiento de esos misioneros; el salario.Si no implementamos algo que funcione, no tendremosobreros, o los que vayan pronto estarán de regreso.Otro factor clave en un proyecto de esta naturaleza esla educación de sus hijos. Si los misioneros están yen-do a una zona indígena sin acceso a la educación for-mal, de alguna forma estarán necesitando resolver có-mo educarán a sus hijos, de una forma realista y al al-cance de sus posibilidades.

3388 // DeMarco

«Pasos concretosque nos ayudarán

a implementarla misión.»

Las cuestiones estratégicas / 3399

En un proyecto de micro créditos para micro em-presarios, uno de los factores clave que deberá conside-rar seriamente es un mínimo de personal adiestradoque haga las veces de promotor y capacitador a losclientes. Sin ese personal, aunque tenga el dinero paraprestar y haya mucha gente a quien prestárselo, el siste-ma no le funcionará y pronto enfrentará una frustraciónmuy grande.

Escollos

¿Cuáles son las barreras que se interponen en mediodel camino? Estos escollos o problemas pueden habersido descubiertos en la evaluación de las necesidades yel análisis del contexto. Por ejemplo: en el caso de laagencia misionera, tal vez uno de los escollos o desa-fíos sea una economía regional muy pobre o inestable.Esto influirá sensiblemente en las ofrendas destinadasa los viajes misioneros o a los aportes para las familiasque pretendan depender de eso. Si no hay trabajo, lagente no ofrendará suficiente. Por eso, usted deberáproveer trabajos estables o buscar alguna otra formade financiamiento que no sea tan dependiente de laeconomía local.

Otro escollo pudiera ser la actitud de celo que al-gunos gobiernos tienen para con las etnias primitivas,impidiendo el acceso a los misioneros. Eso no sólo ocu-rre en los países de acceso cerrado (por ejempo, en lasculturas musulmanas), sino también aquí en AméricaLatina, en el Brasil. Allí el gobierno tiene un departa-mento dedicado exclusivamente a preservar la inde-pendencia y privacidad de los grupos indígenas «más

puros», como ellos le llaman, y su misión principal esimpedir el ingreso y contacto de los misioneros, comer-ciantes e investigadores antropológicos.

Las estrategias y el desafío de la innovación

Una pequeña iglesia en Sudamérica vio la necesi-dad de los niños de cierta comunidad pobre llamada ElCeibal. Esos niños carecían de opciones para la educa-ción, por lo que los hermanos tomaron la decisión de co-menzar una escuela cristiana. Desde ese momento yhasta el presente han estado batallando por más de 15años, tratando de desarrollar una institución cristianasaludable, pero sin lograrlo. Los niños asisten a las cla-ses, pero la calidad de la instrucción es deficiente. Losmaestros rara vez cobran su salario, no tienen materia-les y suministros, y cuando los niños terminan el cicloprimario y aspiran a una escuela secundaria, enfrentanserios problemas porque su nivel educacional es insufi-ciente. «Sin embargo, les hemos estado dando enseñan-za cristiana, y sobre todo amor, que en otro lugar no loencuentran», responden los directivos del proyecto.«Los padres nos agradecen porque sus hijos al menostienen algo de estudio», agregan. Esto ha implicado uncosto altísimo a esa pequeña iglesia, y en especial a lasfamilias de los líderes, quienes han dado todo de sí pa-ra seguir adelante. Por supuesto, algo es mejor que na-da, pero… ¿por qué no pensar en otra opción?

Una escuela cristiana es un objetivo loable, pero sino estamos a la altura requerida, tal vez debamos pen-sar en algo creativo, algo innovador que nos permita en-frentar la necesidad de una forma innovadora y perti-

4400 // DeMarco

nente. Por ejemplo: un rápidoestudio de esa zona muestraque a media hora de autobúshay otras dos escuelas públi-cas, gratis, en las que siemprehay cupos disponibles. El nivelde educación no es el más altodel país, pero —definitivamen-te— mucho mejor que el de la escuelita cristiana de ElCeibal. «Sí, pero les requieren uniformes caros que losniños de aquí no pueden pagar. Además, no tienen el di-nero para el autobús de todos los días y los padres nopueden llevarlos porque deben trabajar», alegan loshermanos de la iglesia. «A eso hay que sumarle el hechode que los niños necesitan ayuda después de hora parasus tareas, y la escuela pública no la ofrece.»

Un análisis de situación pudiera concluir que, enlugar de desarrollar toda una escuela —con salones ymaestros para cada clase, con el mobiliario y los sumi-nistros necesarios, los permisos requeridos y un presu-puesto altísimo que permite un nivel educativo compe-tente— tal vez sea más apropiado tener un pequeñocentro cristiano de apoyo escolar, que complemente laeducación pública ofrecida por el gobierno. Una o dospersonas (sin la capacitación requerida para ejercer ladocencia) pueden llevar diariamente los niños a la es-cuela pública por medio del autobús. La iglesia puedehablar con la compañía de trasporte y hacer un arregloespecial para el traslado diario de esos niños a la escue-la, solicitando tarifas más bajas a cambio de garantizar-le que tendrá clientes (pasajeros) todos los días. El costode los uniformes se puede costear entre los padres, conun significativo subsidio externo, otorgado en base al

Las cuestiones estratégicas / 4411

«La pregunta es: “¿Quées lo mejor que

podemos hacer?”»

mérito y dedicación de los estudiantes (como si fueranbecas).

Luego de clases, dos personas con buena capaci-dad intelectual (y no necesariamente con grado docen-te) puede ofrecer ayuda en elcentro de apoyo a aquellos ni-ños con problemas de apren-dizaje que necesitan tutoría, osimplemente para ayudar alos que tienen los padres tra-bajando. Dado que el centroes manejado por cristianos, lasinergia con la iglesia local (la escuela dominical, losgrupos de estudios bíblicos para padres, el grupo de jó-venes, etc.) brindaría todo el testimonio cristiano adicio-nal que la escuela pública no ofrece. ¡Y todo eso a uncosto muchísimo más bajo que el mantener una escuelacompleta a niveles competitivos!

Lo que deseo promover es la pregunta qué es lo me-jor que podemos hacer en cada caso, tomando en cuen-ta todo el contexto. Lo importante es la visión y el im-pacto en la gente, no lo grande que puedan ser nuestrasinstituciones o proyectos.

Un grupo de cristianos en Montería, Colombia,comparten la preocupación sobre la educación, pero enlugar de levantar una escuela, apoyan a 14 pequeñas es-cuelas cristianas de la zona mediante programas de ca-pacitación para padres y maestros, planes de salud en-tre los niños, distribución de materiales, patrocinio parafamilias en necesidad extrema, etc. Después de un aná-lisis, han decidido que pueden aportar más y mejorapoyando a las escuelas ya existentes que comenzando

4422 // DeMarco

«Cuál es el mejorcamino para lograr

la visión?”»

Las cuestiones estratégicas / 4433

una nueva. El nombre del ministerio es ComunidadCristiana de Colegios Colombianos, más conocida por«CCCC», o simplemente «4C».

Los planes

Aquí viene el diseño del proyecto en sí. Qué es lo queharemos. Quiénes lo harán. Cuándo, dónde, con qué re-cursos. Para la elaboración de los planes usted se servi-rá mucho de los objetivos concretos que haya escrito.Ellos le marcarán el rumbo de qué actividades planifi-car, qué servicios diseñar, qué recursos debe buscar, etc.

Tal vez esta sea la etapa más llevadera para us-ted, ya que, por lo general, los proyectos comienzanprecisamente con ideas de qué hacer y para quién. Re-cuerde cuándo comenzaron sus consideraciones y allíencontrará inspiración para sus planes, servicios yprogramas.

La evaluación del progreso

Por último, tenemos las evaluaciones, que nos ayudarána medir periódicamente cómo estamos caminando ytrabajando, y cuánto falta para terminar la tarea.

Lamentablemente, el concepto de evaluacionessuele generar intranquilidad y temor. Tal vez eso se de-ba a nuestro trasfondo autoritario, en el cual la mayoríade las evaluaciones fueron relacionadas a los tan temi-dos «exámenes» que muchas autoridades —maestros,profesores, supervisores— usaron como herramientapara mostrar su poder. Sin embargo, las evaluaciones en

un proyecto son más parasaber qué cosas seguir ha-ciendo y qué cosas debe-mos mejorar, y no una he-rramienta para procedercon castigos.

Cuando hablamos deproyectos, debemos acep-tar que hay mucha genteesperando una buena eva-luación: los donantes, lajunta directiva, el gobierno—si es que estamos aspi-rando por más de su ayu-da—, los mismos empleados del proyecto, etc. Y un pro-yecto serio tomará el proceso de evaluación como natu-ral y fundamental.

Lo que una evaluación buscará, entonces, es enqué medida hemos alcanzado los objetivos que nospropusimos, cuáles han sido los conflictos en el proce-so, de qué manera hemos sabido manejar los factorescríticos y cuán exitosos hemos sido al enfrentar los es-collos y barreras que el contexto y la ocasión nos pusoen el camino.

4444 // DeMarco

«Las evaluaciones sirvenpara saber qué cosasseguir haciendo y qué

debemos mejorar.No son herramientas

para procedercon castigos.»

4La ideología:El espíritu del proyecto

UÁL ES LA IDEOLOGÍA detrás de mi proyecto?¿Cuál será la filosofía de trabajo? En el ca-pítulo anterior nos hemos referido a la

visión, lo que deseamos ver a largo plazo. También ha-blamos de misión; es decir, lo que haremos para alcan-zar la visión. Ahora bien, cuando usamos el términoideología es porque no sólo queremos lograr objetivos,sino que hay un mensaje en la forma en que lo quere-mos hacer. En las formas de trabajar se logran otrospropósitos, cuya importancia suele ser tan importantecomo el objetivo final. Por ejemplo: que un niño apren-da Geografía es muy importante, pero si en el proceso

¿C

4466 // DeMarco

también le enseñamos cómo estudiar, entonces le ha-bremos dado una herramienta que lo ayudará a ir mu-cho más lejos que el sólo saber los nombres de los ríosy las montañas de su país.

La importancia de los fines queda explicada a ca-balidad por el proyecto mismo. Hacemos tal o cual cosapara lograr esto o aquello. El asunto está en por qué te-ner en cuenta los medios. Algunos líderes y ministerioshan perdido tiempo, esfuerzos y recursos valiosos pordetenerse demasiado en debates entre el fin y los medios.Y si bien casi todos nosotros expresaremos a viva vozque no somos maquiavélicos y que el fin no justifica losmedios, cuando vienen las urgencias y las cosas se com-plican somos tentados a «cortar camino» y practicar elpragmatismo «sólo por esta vez», desconociendo la im-portancia de los medios.

Hace un par de semanas llegó alguien a mi ofici-na que comentaba con admiración el trabajo de su pro-pia organización filantrópica, la cual envía contenedo-res de arroz para algunos países de Centroamérica:«Ellos tienen hambre, a ellos les gusta el arroz, y noso-tros lo enviamos gratis», expresaba esta persona. El pro-pósito es muy bueno: que la gente pobre en esos paísesno tenga hambre. Pero, ¿y qué de la forma? En situacio-nes de emergencia (terremotos, huracanes, inundacio-nes) esos contenedores vienen muy bien, pero, ¿cuál essu verdadero impacto en tiempos regulares?

Le expliqué a esta persona que parte de nuestrotrabajo en la región es ayudar a la gente a desarrollarproyectos productivos que puedan manejar ellos mis-mos; programas que produzcan recursos para satisfacersus necesidades básicas, educar a sus hijos y recobrar en

La ideología / 4477

ellos el valor de su autoestima. Queremos que tenganqué comer, pero sin disociarlo del concepto de trabajoproductivo. El objetivo en ambos proyectos es que ellosno tengan hambre, pero en el segundo los resultados es-perados son más completos. La diferencia está en la for-ma, en la ideología que determina el cómo hacerlo. Losproyectos de desarrollo económico y social llevan años,porque no sólo se están produciendo recursos (lo cual lle-va su tiempo) sino también hábitos de conducta que defini-rán un carácter posterior. Se trabaja para desarrollar va-lores de trabajo, de responsabilidad y de administraciónen gente que antes carecía de todo eso. Si en medio de eseproyecto se comenzaran a regalar las cosas, abortaríamostodo el proceso, y lo que en tiempos de crisis es una ben-dición (arroz gratis) a largo plazo pudiera constituir unamaldición (falta de iniciativa para producirlo).

En nuestra Misión (LAM) estamos comprometi-dos a trabajar con los cristianos latinos en la proclama-ción del Evangelio y laprofundización del Reinode Dios. En eso estamoscooperando con un cente-nar de ministerios latinos.Si el objetivo fuera sola-mente que la gente recibie-ra a Cristo y su mensaje desalvación, tal vez haríamoscampañas evangelísticas,como hace 80 años, cuan-do nacimos como agencia misionera. Ahora queremostrabajar con los latinos de tal forma que no sólo hayanuevos creyentes, sino también que los ministerios na-cionales sean fortalecidos y afirmados por el trabajo encooperación, y que la dependencia vaya decreciendo.

«En las formas de trabajose logran otros propósitoscuya importancia suele ser,

en ocasiones, tan importantecomo el objetivo final.»

Nuestra ideología (en este caso, nuestra misionología)tiene su importancia al definir los métodos.

Si usted está considerando un proyecto, o si ya es-tá involucrado en uno, considere seriamente las impli-caciones de lo que hace, ya sea en el producto final, enlos resultados derivados, así como en el producto de lametodología aplicada. No siempre es posible lograr laperfección en todos los aspectos, pero si hay algo quepodemos hacer para corregir los medios, no dudemosen hacerlo.

Como todas las cosas en la vida, las ideologías de-ben tener su lugar balanceado. Si le dedica demasiadotiempo, perderá fuerza en la práctica. Pero si la desco-noce, el enemigo enviará a otro que ponga la ideologíaque más lo favorezca. Y de eso ya sufrimos bastante enAmérica Latina durante las décadas de los años 60 y 70.

La motivación: por qué lo hacemos

La motivación es un tema que, tarde o temprano, debere-mos definir. Es decir, el por qué lo haremos. Puede serque a ciertas personas les parezca una pérdida de tiem-po («¡La necesidad es tan clara que es innecesario pen-sar en “el por qué”!»). No obstante, aunque parezca ri-dículo, debe ser definida claramente; le dará profundi-dad y convicción a nuestro trabajo.

Algunos son motivados por la necesidad de la gen-te. El ver a otros en necesidad los conmueve y quierenhacer algo para ayudar a la situación. Otros se sientenhalagados al ver que alguien más carente solicita de su

4488 // DeMarco

La ideología / 4499

ayuda y quieren jugar ese papel benefactor. El compro-bar que podemos ser útiles pudiera hacernos sentir muybien y satisfechos con nosotros mismos, y hasta llegar apensar que esas son las cosas que dan valor a nuestras vi-das. Sin embargo, nada de eso nos hace diferentes a un fi-lántropo común y corriente, de los cuales hay muchos sinCristo.

Todo el mundo desea hacer el bien. Aun aquellosque se gozan en el mal, en el fondo desean que alguienlos valore por algún«bien» que, según suspropios códigos, hayanhecho.*

Además de lasmotivaciones anterio-res, nunca faltan aque-llos que son movidos —muchas veces sin darsecuenta ellos mismos—por el deseo de auto-promoverse, destacarsey pertenecer así a «la clase dirigente» de la iglesia. Hayministerios que han comenzado así y algún bien han he-cho. Sin embargo, es triste ver hombres y mujeres queusan los nobles temas del servicio y desarrollo para suspropios fines.

Entonces, ¿qué debería motivarnos? ¿Cuál es la

«El amor de Dios, expresadoen su plan de salvación y rescate

—por que Él nos amó primero—y su voluntad, expresada

en sus mandamientos,deben ser la base

de todo servicio cristiano.»

* Aun cuando el hombre es caído y por ende intrínsecamente inclinado al mal, el deseode «ser bueno» (o al menos ser tenido como tal) sigue latente en todo ser humano. Talvez queden afuera de esto los influenciados o poseídos por fuerzas espirituales delmal.

razón principal y funda-mental por la cual hacerlo que hago? Por sobre to-do, lo que primeramentedebería movilizarnos a laacción es el cumplir el an-helo del corazón de Diosy ser obediente a sus man-datos. «El fin de todo eldiscurso oído es éste: Te-me a Dios, y guarda susmandamientos» (Ecle-siastés 12:13). La volun-tad de Dios, expresada ensus mandamientos, es larazón primera que debe-ría regir nuestras decisiones y poner nuestras manosen movimiento. Todas las otras cosas —la necesidad dela gente, el sentimiento grato de hacer el bien, el reco-nocimiento, etc.— ayudarán a fortalecer las posicionesy las emociones, pero son definitivamente secundarias.

En la Declaración de Misión de LAM (la MisiónLatinoamericana) declaramos que somos una comuni-dad motivada por «su amor al Señor y en obediencia asus mandatos», y en función de eso trabajamos en elcampo misionero.

Esto es clave, porque es una base absoluta, eter-na, inamovible. Dios es mi Señor y Él me ha bendecidopara ser de bendición a otros. Él es la fuente de mi sal-vación, mi fortaleza y sostén. Además, es mi Rey y Se-ñor, y su mandamiento es una orden a cumplir. Podráemocionarme el «sentirme bien» haciendo esto o aque-

5500 // DeMarco

«Miré todas las obras que se hacendebajo del sol; y he aquí, todo ello

es vanidad y aflicción de espíritu …El fin de todo el discurso oído

es éste: Teme a Dios, y guarda susmandamientos; porque esto es

el todo del hombre.… Dios traerá toda obra a juicio,

juntamente con toda cosa encubierta,sea buena o sea mala.»

—ECLESIASTÉS 1.14; 12.13 Y 14

llo, así como los resultados o el agradecimiento de lagente. Si todas estas últimas cosas vienen, me haránmás fácil la tarea, pero mi razón está en agradar a Dios,trabajar para cumplir sus deseos y ser parte de su equi-po. Dios quiere que el bien sea hecho, que el Reino deDios y su justicia sean una realidad, y nosotros somoslos instrumentos que desea usar.

Tal vez la gente que lo acompañe a usted, su equi-po o los voluntarios, no compartan la misma motiva-ción. Personalmente, no recomiendo «exigir» de cadauno, desde el comienzo, que tengan la correcta y subli-me motivación que usted tiene, corriendo el riesgo decaer en un legalismo o extremismo doctrinal. El solo he-cho de trabajar juntos le brindará muchas oportunida-des para ir discipulando a su gente hacia una compren-sión más excelente del trabajo que realizan y las motiva-ciones que los ponen en movimiento. Así ocurrió con Je-sús y sus discípulos, ¡y le llevó años lograrlo!

La ideología / 5511

5Ahora sí: ¡es hora de comenzar a invertir!

OR LO GENERAL, la mayoría de las ideas de-sembocan enseguida en el dinero necesa-rio, los recursos que hacen falta para im-

plementarlo y las posibilidades de apoyo. Al hacer esto—poner los recursos necesarios como prioridad—, esta-mos ante el gran riesgo de abortar el tremendo poten-cial de la idea que estamos generando.

Las ideas necesitan que la primera inversión sea elinvolucramiento personal, si es que esperamos ver a esasideas prevalecer con el tiempo. Las ideas no se materia-lizan por sí solas, ni aun poniendo mucho dinero sobrela mesa. Estas requieren de alguien que dedique de susfuerzas, sus recursos, su tiempo, su coraje. De otra for-ma, quedarán sólo en eso: buenas ideas.

P

5544 // DeMarco

En mi vida he participado en varios proyectos, yme tocado observar a muchos más. Ahora puedo dartestimonio de que solo aquellos en que sus dirigentesinvirtieron sus propias vidas fueron los que permane-cieron con el correr del tiempo. Por lo general, el esfuer-zo requerido será titánico y demandante, tanto para elfundador como para su familia. De otra manera, el pro-yecto no funcionará.

Los modelos para armar

Cuando contaba con mis siete u ocho años de edad, mihermano Juan había recibido de regalo una caja quecontenía un modelo de avión de combate. Allí estabantodas las piezas plásticas, esperando que Juan las des-prendiera una por una y las uniera, dando forma al mis-mo modelo que se veía dibujado en la parte exterior dela caja. Pasados unos años, yo mismo pasé por esa eta-pa de «modelos para armar», y mucho tiempo despuésla volvería a ver en mis propios hijos. Son proyectospersonales en que otro paga la cuenta (en este caso Pa-pá), mientras que uno lo hace como un hobby, en los ra-tos libres.

Debido a mi trabajo, me toca viajar muy a menu-do a lo largo y ancho del mundo latino. Es frecuente queen esos viajes se me acerque alguien con ideas sobre al-gún proyecto que busca responder alguna necesidaddel contexto. Algunos de esos proyectos son muy bue-nos (casi diría que en su gran mayoría lo son). No obs-tante, abundan los «modelos para armar»: se busca quealguien dé dinero, con ese dinero se compra lo necesa-rio, se emplea cierto personal, y se pone la maquinaria

a funcionar. Así de fácil. ¿Así de fácil?

Cuando recibo las pro-puestas de estos «modelos paraarmar», en muchos casos lospromotores de la idea no hanhecho nada aún. Y cuando pre-gunto quién estará al frente delproyecto, por lo general se men-ciona a otra posible persona, unpotencial «experto» que habríaque contratarse. Esto me hacerecordar el dicho de mi suegro sobre aquellos que em-pujan a otros a la acción pero que permanecen quietos:«Ellos dicen: ¡Animémonos y vayan!». Los ideólogos deeste tipo de emprendimiento suelen tener sus propiostrabajos u otros ministerios que atender, por lo que nose ven a ellos mismo dando mucho tiempo a este nuevoproyecto. Por otro lado, con frecuencia se suele minimi-zar la exigencia de entrega personal y de tiempo. Enton-ces se presume con facilidad que se podrá llevar a caboel proyecto «en su tiempo extra».

Los proyectos reales no comienzan con una do-nación sino con uno mismo. Es decir, uno mismo tieneque comenzar con lo poco que tiene a la mano. Variosde nosotros hemos pasado largas horas preguntándo-nos si debemos comenzar algo y luego pedir apoyo, osi debemos solicitar el apoyo para comenzar algo. Escomo el dilema de que vino primero: si el huevo o lagallina. El Maestro enseñó: «Bien, buen siervo y fiel.Sobre poco has sido fiel, sobre mucho te pondré». Lapersona que aspira a liderar un proyecto debe «mojar-se los pies» en la entrega de fe, de la misma manera en

Hora de invertir / 5555

«Los proyectosno comienzan

con una donación,sino con uno mismo.»

que los israelitas debieron hacer frente al Jordán (Josué3:13-17). Se debe comenzar de alguna manera, antes dereclamar la atención de otros a participar. Tal vez de-seamos dar comienzo a un gran proyecto de evangeli-zación, porque nos preocupa la condición de los perdi-dos. Entonces, si en mi barrio tengo algunas personasque aun no han entregado su vida a Cristo, deberé de-mostrar que esa pasión evangelizadora es real y ya es-toy haciendo algo por ellos. Tal vez mi sueño es ver ungran orfanato, con muchos niños que estaban abando-nados. ¿Ya he comenzado con algún niño? ¿O mi «sue-ño» o «pasión» sólo funciona si otro pone el dinero?No se puede dar comienzo a un proyecto esperandoque sea otro el que lo empuje hacia adelante. Y cuandoespero una donación para comenzar un proyecto, es-toy esperando precisamente eso: que otro «empuje pri-mero», dando cierta cantidad de dinero. En mi peregri-naje he conocido proyectos preciosos, pero que debie-ron comenzar con gran sacrificio.

En mi segundo año del Seminario debí cursar lamateria Religiones y Sectas Falsas. Allí leíamos sobresus historias, fundadores y creencias, y las analizába-mos a la luz de las Sagradas Escrituras. Cuando llega-mos a los Testigos de Jehová, la prueba más contunden-te para mí de que su doctrina no era verdadera no esta-ba en su historia —plagada de errores— ni en las tristesy caóticas vidas de sus fundadores. El error doctrinalque más fuerte saltó a mis ojos es que está basada en lasupuesta cobardía de Dios para enfrentar el problemadel hombre. Los TdJ creen que Dios Padre, al ver alhombre caído irremediablemente en su pecado, envió auna creación suya, un dios menor —eso es para ellos Je-sucristo— a pagar el precio requerido. De esa forma, ni

5566 // DeMarco

el hombre ni Dios pagaron la cuenta, sino un «tercer ac-tor», creado por Dios para ese fin. Ese no es el Evange-lio de Jesucristo en el que yo he creído. La Biblia enseñaque mi Dios, el Dios de Salvación, al verme caído en mipropio pecado, Él mismo tomó mi lugar y fue Él mismoquien pagó mi rescate. Él envió al Cordero de Dios, pe-ro era Él mismo, en su Hijo (¡oh, misterios de la Trini-dad!). Mi Dios no fue cobarde sino que se hizo hombre—aunque era Dios— y por mí experimentó la muerte.

Ese es el modelo por excelencia para comenzar unproyecto: la entrega personal. Un buen proyecto no co-mienza por un plan, ni por una conversación de amigos.Mi proyecto comienzaconmigo; tu proyecto co-mienza contigo.

Otro ejemplo

Matilde nos envió un pe-dido de ayuda económicapara un proyecto que te-nían en su ministerio.Ella y otras dos compañe-ras diseñaron un plan pa-ra construir un negociode ropa. A través de este negocio querían dar trabajo alas mujeres que su ministerio estaba rescatando de laprostitución. A nosotros nos pareció que el proyecto te-nía potencial, era estratégico, ayudaría a las mujeres yhonraría el nombre del Dios, por lo que estuvimos dis-puestos a apoyarlas. No obstante, al hacer las primeras

Hora de invertir / 5577

«Si el grupo metano pudo resolver

el problema por sí solo,un plan tampoco lo hará,

a menos que alguiense ponga a la cabeza

de ese plan.»

preguntas me di cuenta de que ninguna de las tres mi-sioneras estaba planificando meterse en el negocio. Larazón era que si alguna de ellas debiera hacerse cargo,entonces no podría estar en las calles compartiendo elEvangelio con las prostitutas.

—El proyecto tiene un propósito muy bueno —expresé—, pero ¿quién les enseñará a comprar, a ven-der, a distinguir entre ganancia y capital? ¿Quién lesenseñará a vender en cuotas o pagos parciales, cómoaprenderán a dar crédito a sus clientes y a recuperar eldinero? Ellas son mujeres que han vivido de dinero fá-cil, que ganan algo una noche y lo gastan todo al díasiguiente…

—Pues… no sabemos. Podemos pedir a algún co-merciante de una de nuestras iglesias que venga y les déuna charla… —dijeron, mostrando un claro vacío de in-volucramiento.

Lo que las misioneras estaban queriendo hacer eslo que en el campo de desarrollo económico se conocecomo Incubación de Negocios. Es decir, comenzar un ne-gocio y desarrollarlo para alguien que lo necesita, peroque no puede hacerlo por sí mismo. Eso requiere que al-guien tome el trabajo y la dirección —y la capacitacióndel personal— muy seriamente.

Los proyectos misioneros tienen el objetivo deproveer soluciones a los problemas de otros. Y si esosotros no pudieron resolver el problema por sí solos, unplan tampoco lo hará, a menos que alguien se ponga ala cabeza de ese plan. Eso requerirá que nos invirtamos anosotros mismos.

5588 // DeMarco

6El crecimiento

IANO, PIANO se va lontano; chi va forte, va lamorte». Así decían mis abuelos italianos:despacio se llega lejos; quien va rápido se

dirige a la muerte. Si usted es apasionado y visionario—ingredientes excepcionales para comenzar y empujarun proyecto— lo más probable es que deba autodiscipli-narse para ir poco a poco y no pretender usar ropa deadulto cuando recién comienza a caminar. Es muy gra-tificante darle de comer a un niño hambriento y ofrecer-le otra expectativa de vida, y al mismo tiempo es durí-simo cuando nos trae a su amiguito y vemos que no te-nemos más comida. Entonces queremos ensanchar elprograma, no sólo para el amiguito sino «para todos losniños del mundo». Sin embargo, no podemos cubrir el

«P

hambre de todos los niños abandonados desde el pri-mer día de nuestro proyecto. Hacemos lo que podemoscon lo que tenemos, y clamamos a Dios por el resto.

Tal como lo dice la Palabra de Dios, el crecimien-to lo da Dios (1 Corintios 3:6) y así pasa en la iglesia, enla granja… y en los proyectos o ministerios nuevos. Esmejor comenzar pequeño e ir creciendo a medida queDios lo permite.

Con otros dos amigos comenzamos la revistaApuntes Pastorales por allá en 1983. La necesidad erabien clara e indiscutible: muchísimos pastores de esca-sos recursos y sin capacitación, con necesidad de mate-rial propio para ellos. El ímpetu que teníamos de ver an-dar el proyecto se contraponía al poco conocimientoque teníamos sobre periodismo y publicaciones. Por esoel comienzo fue pequeño, sencillo. Decidimos usar eltérmino «apuntes» porque nos daba vergüenza llamarla«revista»; la primera edición tenía solamente ocho pági-nas e imprimimos 2500 ejemplares. A los 15 días debi-mos imprimir otra cantidad, porque la demanda lo exi-gía. Entonces, sabiendo que con el tiempo deberíamosproducir algo más importante, nos acercamos a perso-nas que conocían de publicaciones periódicas, de costosy materiales, y eso nos permitió ir encaminándonos enla senda. Por supuesto que debimos ejercer mucha fe(cosa que siguen haciendo los hermanos que ahora es-tán al frente de esa publicación); sin embargo, el creci-miento fue paulatino, de acuerdo a las circunstancias yrealidades concretas. Ahora esa revista está cumpliendosus 20 años de historia, servicio y ministerio, con una di-fusión continental reconocida y decenas de miles deejemplares en cada edición.

6600 // DeMarco

Un proyecto debe estar basado en la experiencia,y el liderazgo debe encontrarse en condiciones de domi-nar las situaciones de su desarrollo. Si tenemos una ideasobre la cual no tenemos experiencia, podemos escogerdos caminos: (1) comenzar en un nivel muy pequeño, loque nos permitirá conocer y experimentar a bajo riesgo,o (2) involucrarnos en otro proyecto similar, lideradopor otras personas, para aprender antes de largarnos auna «odisea» personal. En el caso de la revista ApuntesPastorales, no teníamos esta opción disponible, por loque caminamos en la primera opción.

Susana es una misionera nuestra que desea traba-jar en el rescate de niñas de la calle. Ella ha soñado contener un centro de rehabilitación de muchachas, por loque dedicó varios años a experimentar en otros ministe-rios de ese mismo tipo en Perú, Costa Rica y México.Ahora, con experiencia y conocimiento de la realidadque viven esas niñas, sabiendo cómo son y cuáles sonlos principios fundamentales en el ministerio de resca-tarlas por medio del Evangelio, Susana está comenzan-do su centro en la ciudad de Morelia, Michoacán, Méxi-co. Ha solicitado a varios donantes que la ayuden confondos para levantar una casona que le permita alber-gar a las niñas en recuperación. Ella no comenzó por lacasa, sino dedicando tiempo a las niñas, por años, ymientras, fue aprendiendo sobre ese ministerio particu-lar. Ahora ya tiene su casona y está lista para la nuevaetapa. Ya tenemos más misioneras yendo a trabajar conella para este gran proyecto.

Con mi amigo Gilberto fue diferente. Él nunca ha-bía soñado con tener su propia librería cristiana. Siendosoltero y sin responsabilidades familiares (sus padres

El crecimiento / 6611

habían fallecido), le gustaba viajar y visitar iglesias dediferentes ciudades. En esos viajes se hizo amigo de va-rios hermanos, pastores y líderes que comenzaron a pe-dirle que, cuando regresara a verlos, les llevara Biblias yNuevos Testamentos para vender en sus congregacio-nes, porque en esas poblaciones no había librerías cris-tianas. Y así fue que Gilberto comenzó a viajar con unapequeña cantidad de Biblias. Con el tiempo fue agre-gando otros productos que podían complementar la in-cipiente distribución de Biblias que estaba desarrollan-do. Ahora, varios años después, tiene una distribuidorade libros y música cristiana, dos empleados, y facturamiles de dólares al mes. Al aprender y ganar experien-cia, pudo ir creciendo.

La Editorial Vida, de conocida trayectoria en elmundo evangélico latino, comenzó en el baúl (cajuela)del automóvil del misionero Bob Hoskins quien, en suanhelo de fortalecer a los hermanos, llevaba libros y Bi-blias por donde viajaba. Hoy el valor de esa editorial enel mercado de los negocios internacionales es de variosmillones de dólares.

Felipe es un cristiano español que sueña con desa-rrollar un negocio de reproducción de árboles en el Nor-te de África, para venderlos en el mercado del sur euro-peo. Tiene un amigo en Túnez con un terreno, y juntosquieren desarrollar el negocio como herramienta paraque misioneros latinos puedan obtener una residencialegal en un país que no permite la entrada de obreroscristianos. Me presentaron su proyecto, a fin de que losayudáramos a conseguir unos 140.000 dólares para lainversión inicial. Cuando el proyecto fue analizado ennuestra Misión, descubrimos que lo único concreto era

6622 // DeMarco

un pequeño terreno y un montón de datos sobre espe-cies de árboles. Pero, en realidad, ni Felipe ni su amigonorafricano conocen absolutamente nada sobre árboles,agronomía, mercado internacional de especies, etc. Unode los consultores que vio el proyecto sugirió que erairreal y recomendó comenzar con la importación de pal-mas producidas en Florida, EE.UU., las cuales se pue-den comercializar fácilmente en el mundo árabe. El con-sultor conoce de ese tema específico y presentó ideascon las que, con muy poca inversión y una capacitaciónbásica, se podía comenzar un negocio de importaciónque permitiera, con el tiempo, tener una buena «panta-lla» para misioneros que quisieran residir en el Norte deÁfrica. Si luego, con el tiempo, los misioneros involu-crados comenzaran a experimentar con la cría de espe-cies de árboles, con los años bien podrían comenzar elnegocio de los árboles en el sur de Europa, que era lapropuesta inicial.

El crecimiento / 6633

7El liderazgo de un proyecto

N UN SONDEO estimativo que realizamos en1998 con el Instituto Fórum Latínum en-contramos que más de la mitad de los

proyectos, ministerios y entidades cristianas sin fines delucro —el mundo de las entidades paraeclesiásticas— sonliderados por hombres y mujeres que, en el mejor de loscasos, sólo han recibido capacitación en estudios pasto-rales; es decir, Biblia y Teología. Aun así, estos hombresy mujeres tienen en sus descripciones de tareas respon-sabilidades primarias en asuntos tales como elaboracióny manejo de presupuestos y propuestas, selección depersonal, decisión sobre salarios, levantamiento de fon-dos, planificación estratégica, administración financie-ra, trabajo en equipo, adiestramiento de su personal,

E

compras, ventas, evaluaciones, etc. ¿Estamos haciendobien las cosas?

Cada cual en su negocio

Zapatero a sus zapatos, negociante a los negocios y elpastor al rebaño. Ese es el ideal al que debemos apuntar.Dios nos creó con diferentes dones y habilidades, y lue-go cada uno de nosotros hemos ganado capacitacióny/o experiencia en diferentes funciones y papeles, se-gún hayan sido nuestras vidas. La mejor administraciónde los recursos humanos es que cada uno se dedique alo que sabe hacer mejor. De lo contrario, podremos en-contrarnos malgastando recursos, perdiendo tiempo ydesechando oportunidades, a la vez que experimenta-mos la frustración de estar haciendo algo para lo cual nohemos sido preparados.

El papel de liderazgo que más se ha desarrolladoen el mundo del movimiento evangélico latino es el depastor. No siempre es el más reconocido, respetado y ad-mirado, pero sí el más desarrollado.* Además, en el pas-tor suelen residir dos factores clave: estar cerca de (y de-safiado por) los problemas de la gente, y sentir la respon-sabilidad de resolverlos. De estos factores —más algunos

6666 // DeMarco

* Aunque es un poco natural que esto sea así, dada la prominencia en el rol bíblico delpastor en la comunidad cristiana, también se debe a otros factores. Uno de estos esque el ethos evangélico latino ve al pastorado casi como la única vocación ministerialgenuina. A partir del Congreso Comibam ’87 se comenzó a aceptar la función del mi-sionero en el mismo nivel; sin embargo, existen muchas otras vocaciones ministeria-les que no suelen ser consideradas en el mismo nivel de «espiritualidad» o «consagra-ción». En 2001 hemos comenzado la Coalición Latina junto a un grupo de líderes yministerios. Esta Coalición organizó el congreso Latina/2003 y ya está preparandoLatina/2005, a fin de promover todas las vocaciones ministeriales en y desde Améri-ca Latina. Para más información, consultar el sitio en Internet www.Latina2005.org

otros que hemos omitido aquí— es que tenemos como re-sultado que la mayor cantidad de ministerios y proyec-tos son liderados por pastores.

Sin embargo, los roles de pastorear y de gerenciarsuelen estar en conflicto entre sí. Esa fue la experienciade los apóstoles en el siglo I, según se nos cuenta en He-chos 6. Y no creo que la razón de la solución implemen-tada se deba a que una tarea sea más excelente que otra,sino que, en la práctica, hay cierto grado de incompati-bilidad entre ambas. Por eso se recomienda que, lo an-tes posible, se camine hacia una separación de roles.

Déjeme darle un ejemplo tomado de una realidadque vivimos cada semana en nuestra oficina: me refieroal manejo de los temas médicos y de salud de nuestramisión. Nuestra oficina en Miami cubre y sirve a unacomunidad de unas 400 personas, entre misioneros, em-pleados y sus hijos menores de 21 años. Están distribui-dos en 15 países, sirviendo en un centenar de ministe-rios asociados a LAM. La parte pastoral de nuestra Mi-sión se ocupa de ver cómo está el misionero que ha su-frido un accidente, el empleado que atraviesa una enfer-medad o tal vez esté esperando familia; cuáles son lasimplicaciones con su esposa, hijos, el cuidado pastoralen su estado de necesidad, etc. Es un trabajo arduo y re-quiere una dedicación concentrada en el proceso de cu-ra, ya sea en lo físico, lo emocional y/o lo espiritual.

Por otro lado, la parte administrativa de la Misióndebe lidiar con los asuntos referentes al seguro de salud;el plan médico; los altísimos y crecientes costos de lamedicina; los diferentes médicos que no siempre cum-plen con la papelería y los procesos requeridos; y los

El liderazgo / 6677

6688 // DeMarco

muy complicados arreglos financieros con las compa-ñías aseguradoras, que cada año actualizan sus tarifassegún el promedio de gastos del año anterior. La parteadministrativa también requiere una alta concentracióny dedicación. El pastor busca el bien de la persona, mien-tras que el gerente persigue la estabilidad de la organiza-ción. Si hay que hacer una tomografía computada (cuyocosto es altísimo), el pastor dirá que es necesaria e insos-layable, mientras que el gerente se asegurará muy bienantes de autorizarla, ya que eso influirá en los costosmédicos del año siguiente. Esto no significa que al pas-tor no le importa si la organización va a la quiebra o queal gerente no le interesan las personas, sino que cadauno tiene intereses definidos y diferentes que debe cui-dar muy bien.

Los dos son mayordomos: uno de las almas, elotro de los recursos. Si las dos responsabilidades recaenen una misma persona, tendremos desbalances a cortoplazo (¡o un estrés fulminante!). Es por eso que nuestroSeñor instituye la separación de roles, al mismo tiempoque estimula el trabajo en equipo.

Como si lo anterior no fuera suficiente, está tam-bién el factor externo, que radica en la mentalidad de lagente. El pastor es el ministro de la predicación y la en-señanza bíblica, el promotor de la gracia de Dios, la guíaconsejera que encamina las vidas de su grey, la voz pro-fética movida por el interés espiritual. El gerente estámovido por intereses administrativos, es quien decidesobre la repartición de recursos, pagos y cobros, em-pleos y despidos, compras y ventas; todos los «sí sepuede» y «no se puede» relacionados a la faz materialdel proyecto. También es un rol muy espiritual (¡y don-de se requiere mucha fe!), pero la mayoría de la gente no

lo ve así fácilmente. Es por eso que lo mejor es separarlos roles y salvaguardar el rol pastoral, mientras la gen-te crece hacia la madurez que, con el tiempo, le ayuda-rá a ver la faceta espiritual en el lado administrativo.

Ahora bien, es posible que en ocasiones se requie-ra que el pastor arregle zapatos, que el médico haga decomer y el negociante cuide los niños. Tanto en los co-mienzos como en tiempos de crisis, emergencias y tran-siciones, debemos estar dis-puestos a «arremangarnos» yhacer lo que sea necesario. Alo largo de los 25 años quellevamos juntos mi esposa Li-liana y yo, hemos tenido queenfrentar esto una y otra vez,ya que en la mayoría de losproyectos en los cuales he-mos estado involucrados hansido de carácter pionero. Asíes la vida misionera, así sonlas cosas en el ministerio en América Latina. Si así fuerael caso en su proyecto, tenga presente que los tiemposde transición no deben durar mucho, de otra manera yano serán de transición sino permanentes.

Rendición de cuentas

En el liderazgo todos debemos rendir cuentas. Si quere-mos que nuestro proyecto «sea aceptado en sociedad»;es decir, sea aceptado por los demás (para que nosabran puertas de oportunidades, para que oren por él,para que vengan a cooperar, para que nos den ofrendas,

El liderazgo / 6699

«Tanto el pastorcomo el gerente

son mayordomos:uno de las almas,

el otro de los recursos.»

etc.), debemos hacerlo creíble, mostrar que tenemos lascosas claras; que reportamos a un cuerpo desinteresado,una junta directiva de voluntarios, sin conflictos de in-tereses entre las partes.

Esto es algo duro, difícil y, en ocasiones, aburrido.A mí, personalmente, me cuesta hacer las cuentas, jun-tar los papelitos y elaborar reportes. Es algo en lo quetengo algunas batallas perdidas. Sin embargo, sigo cre-yendo en ello y por eso me esfuerzo en que cada nuevoproyecto que emprendo cuente con la asistencia necesa-ria que me cubrirá esa área. He aprendido que yo pue-do estar muy tranquilo delante del Señor de cómo heusado cada centavo, pero si espero que los donantes yvoluntarios confíen en mí, deberé mostrarles que hagolas cosas con ética, y que los dineros, recursos y esfuer-zos que ellos me confiaron han sido administrados conhonor y seriedad, y para los propósitos designados.

Disciplina y constancia

Uno de los problemas más frecuentes que encontramosen nuestra cultura latina es la falta de disciplina y cons-tancia en los procedimientos, en los procesos requeridos.Las vertientes culturales que nutrieron nuestra idiosin-crasia nos dejaron pasión por lo que hacemos, fuerzaconquistadora, abnegación en la tarea y muchos otros va-lores. A pesar de ello, nos hemos quedado cortos en ladisciplina. Y es precisamente en las situaciones de recur-sos limitados cuando la disciplina es más necesaria.

En estos últimos años, con la Misión Latinoameri-cana estamos apoyando el comienzo y desarrollo de

7700 // DeMarco

proyectos productivos, emprendimientos que ayuden alas iglesias y ministerios a brindar oportunidades deempleo y sostenimientos a los más postergados y de-sempleados. Los programas de micro créditos son unaherramienta excelente para eso, pero requieren una ri-gurosa disciplina administrativa de parte de sus líderes,y es donde más trabajo nos cuesta.

Un programa de fondos rotativos no sólo ayuda ala persona a producir algo que luego puede vender, sinoque es también una forma de fortalecer su autoestima, susentido de honra a lo que Dios hizo con él o ella al crear-lo como un ser productivo, que no debe depender de re-galos o limosnas, sino que puede devolver lo que algunole presta, y ese fondo puede ayudar a otro necesitado. Asíse van formando los pequeños emprendedores que cum-plen la voluntad de Dios, «trabajando con sus manos, ha-ciendo lo que es bueno» (Efesios 4:28). Pero a menudoencontramos indisciplina en quienes debieran ser losmaestros de esta, en los líderes de los ministerios queofrecen este tipo de servicios. Y los dineros se pierdenpor falta de controles, por desidia o malversación.

Las disciplinas contables también son tediosas, loreconozco. Como lo he dicho antes, buena parte de mitrabajo es viajar visitando proyectos. Todos esos viajestienen sus costos, y muchas veces debo pagar gastos detransportes públicos, comidas, hoteles, etc. Esos gastosson cubiertos por un fondo de viajes que tengo en miDepartamento de Ministerios. Sin embargo, la Misiónno reembolsa ni un centavo si no presento un recibo porcada gasto, por cada moneda entregada. Me cuesta mu-cho mantener todos los papelitos, recibos y comproban-tes en cada uno de mis viajes. He tenido que desarrollar

El liderazgo / 7711

una disciplina personal —en contra de mi personali-dad— para no perder ninguno de ellos. Si no, mi fami-lia lo sufrirá, porque no importa que sea vicepresidente,si no justifico mis gastos me los descontarán del salariomensual.

Otra disciplina que es costosa es la de mantener-nos dentro del presupuesto que nos ha aprobado la Jun-ta Directiva, y previendo que los fondos que «por fe he-mos solicitado» han sido concedidos por el Padre de lafe. De otra manera, estaremos tentando a Dios, quiennunca ha renunciado a su soberanía de contestar con un«sí» o con un «no». ¿O acaso Dios no le ha contestado al-guna vez con «no»? Siempre que ocurrió así, ¿se ha de-bido a falta de fe? Reconozco que las disciplinas admi-nistrativas son tediosas. Sí, lo reconozco. Pero son «par-te del paquete». Eso también está incluido en aquello de«ser buen siervo y fiel».

De la contabilidad a la adoración

El Lic. Marcelo D. López, de Córdoba, Argentina, me haayudado con las siguientes ideas sobre la contabilidad.Con Marcelo compartimos no sólo una preciosa amis-tad (que incluye a nuestras esposas e hijos) sino tambiénel servicio de consultoría de proyectos con la Misión La-tinoamericana. He podido apreciar su amor al Señor ysu deseo de ayudar a quienes buscan la gloria del resu-citado a través del servicio a los menos privilegiados deesta tierra.

En Números 7:1-89 la Biblia nos relata la ocasiónen que los príncipes de Israel comenzaron a traer las

7722 // DeMarco

ofrendas para los primeros sacrificios, con motivo de ladedicación del tabernáculo de reunión que Dios habíaencomendado a Moisés. Esas ofrendas fueron contabi-lizadas, para luego serutilizadas en lo que pa-ra ellos sería el mayorinstrumento de adora-ción a Dios: el templo(en este caso, el Taber-náculo). Allí se mencio-nan la cantidad, la cali-dad, quiénes ofrenda-ban, quiénes recibiríanesa ofrenda, para quésería utilizada, etc. To-do quedó perfectamente registrado. El trabajo debíahacerse con seriedad y temor, a un Dios digno de seradorado.

El Tabernáculo fue muy importante para la vidaespiritual y la historia del pueblo de Dios. Seguramen-te, este nuevo proyecto o desafío hizo nacer en Moisésuna necesidad de saber si se podría cumplir con todolo programado en cuanto a la adoración. ¡Cuánto ner-viosismo habrá tenido deseando que todo saliera bien,que no faltara nada, que todo estuviera perfectamenteplanificado y organizado! Por eso necesitaba informa-ción confiable, que lo ayudara a tomar decisiones per-tinentes.

La experiencia de Moisés nos hace pensar en elproceso que va desde la contabilidad a la adoración.La lectura de la Biblia nos muestra esto de forma cla-ra: cumplir con nuestros objetivos espirituales no es

El liderazgo / 7733

«Puedo estar muy tranquilodelante del Señor de cómo

he usado cada centavoen la intimidad, pero si espero

credibilidad, deberé mostrarque hago las cosas con ética.»

antagónico a utilizar las herramientas contables quenos ayudarán a realizar con excelencia nuestro trabajoadministrativo. Las vivencias espirituales y la cienciade la administración pueden convivir.

Este fundamento bíblico sustenta nuestro pensa-miento. Pues hoy, nuestros ministerios, fundados en vi-siones y misiones espirituales, requieren de una buenaadministración que les permita cumplir con esos objeti-vos en el tiempo. A Moisés se le encargó una gran tarea:recibió la visión de lo que tendría que hacer y luego lasinstrucciones prácticas sobre cómo llevar a cabo el pro-yecto. En estos aspectos prácticos utilizó un sistema deregistro de datos, tal cual vemos en el pasaje de referen-cia. Sin lugar a dudas Moisés contó con un buen sistemade información que hoy puede perfectamente compa-rarse con tener un buen sistema de contabilidad y admi-nistración.

¿Qué es la contabilidad?

Es un método o sistema de registro y procesamiento dedatos, de manera tal que nos brinda información útilpara la toma de decisiones de una entidad.

La contabilidad de una entidad nos provee infor-mes para saber acerca de la situación patrimonial (lasposesiones o capital), la situación económica (si es sos-tenible, si el negocio funciona) y la situación financiera(cómo está el flujo de dinero).

La contabilidad se expresa en lo que llamamos losinstrumentos financieros, por medio de los cuales vamos

7744 // DeMarco

analizando la salud económica de nuestra entidad. En-tre estos instrumentos podemos contar el presupuesto deingresos y gastos, el balance de sumas y saldos, el estado deresultados y el flujo de fondos proyectados.

La contabilidad y la credibilidad

Según la claridad de sus cuentas y la facilidad con quepueda acceder a estos instrumentos financieros, podráacceder a información confiable sobre «dónde está us-ted parado» con respecto a la salud económica de suproyecto. Y según sea la claridad que esos instrumentoscomuniquen, será la confiabilidad que su entidad pro-yectará hacia el resto de la sociedad.

Como expresamos antes, las organizaciones sin fi-nes de lucro dependen en gran manera de la aceptaciónde los demás, a fin de conseguir apoyo, trabajo volunta-rio, donaciones, respaldo, endosos, etc. En los comien-zos, puesto que el proyecto no tiene historia en sí mis-mo, esa aceptación se consigue por relaciones interper-sonales, amistades, una trayectoria de vida, etc. Con eltiempo, las relaciones comenzarán a ceder terreno y se-rá necesario mostrar los resultados: esa informaciónprovendrá de dos fuentes principales: (a) la evaluacióndel impacto real que está logrando en relación a los ob-jetivos propuestos, y (b) la situación financiera: cómousted está manejando los recursos que se le confían. Esallí cuando se mostrará la gran importancia de habermantenido registros contables confiables y claros.

El liderazgo / 7755

Busque un buen profesional

Acérquese a un contador que pueda ayudarlo a organi-zar su contabilidad. Pida a Dios que le provea el profe-sional que usted necesita para este fin.

Algunos contadores públicos tratan de conseguir«un trabajo permanente» y prefieren que usted los con-trate pagándoles un canon mensual. Mi sugerencia esque comience consultando a uno de confianza, con elcual pueda realizar una o dos consultorías, antes decomprometerse a largo plazo. Tal vez la mejor manerade hacer esto es poniéndose de acuerdo en logros de te-mas específicos, como por ejemplo: que en el próximomes diseñarán el presupuesto y la forma de registrar losmovimientos de entradas y salidas. Con el tiempo, us-ted podrá ir evaluando su satisfacción con ese contadoro consultar con otros.

¿De quién es el proyecto?

Es clave definir esto de entrada. Si usted invierte muchotiempo y recursos en un proyecto, a medida que el tiem-po pase le será cada vez más difícil ceder la «propie-dad» del mismo. Hay muchos que habiendo comenza-do un proyecto ministerial sin fines de lucro, termina-ron teniéndolo como un negocio o actividad familiar.

Conozco muchos casos (aun de gente muy respe-tada), en que han desarrollado proyectos e inversionescomo ministerio, pero todas sus propiedades están le-galmente a sus nombres particulares o de sus familiares.

7766 // DeMarco

Cuando los donantes descubren eso, ya no confían más.En otros casos el Señor ha llamado a su gloria al funda-dor, sin que antes haya dejado eso aclarado, y los hijoshan tomado el ministerio como si fuera «parte de la he-rencia», desconociendo el carácter desinteresado de supapá. Esto lo he visto en más de una ocasión.

Si usted pretende que los demás vean su proyec-to como «un emprendimiento para la comunidad»,«un ministerio de la iglesia» o algo por el estilo, usteddebe ser el primero en demos-trarlo con un criterio definido yclaro de quién es el propietariodel proyecto.

Sucesión o abandono

Su liderazgo en un proyecto llega-rá a su fin, tarde o temprano.¿Quién lo seguirá? ¿Cómo lo se-guirá? ¿Habrá dejado a alguiencapaz y adiestrado, o su sucesor deberá transitar el du-ro y penoso camino de liderar un proyecto mientrasaprende todo como desde el comienzo? Tal vez haya de-dicado 20 años al proyecto, pero si no ha formado suce-sores, en la práctica habrá abandonado el proyecto.

Piense en una junta directiva

La imagen que da un poder centralizado en una o dospersonas es de totalitarismo o asunto personal, mientras

El liderazgo / 7777

«Conozco casos (aun degente muy respetada),

en que han desarrolladoministerios, pero todassus propiedades están

a nombres suyoso de sus familiares.»

que si el poder real, la propiedad, está repartido entrevarias personas, la imagen proyectada es más confiable.Y si esas varias personas tienen una buena reputación yreconocida habilidad para el liderazgo, la imagen esaun mejor. Esa es una de las principales razones por lascuales recomiendo que todo proyecto debe tener unajunta directiva por encima, ejerciendo la propiedad ysupervisión periódica.

Tal como lo afirmamos antes, las juntas directivasde proyectos sin fines de lucro deben estar formadaspor personas que no tienen conflictos de intereses con elproyecto. Es decir, que no reciben ningún tipo de remu-neración (salario, ayuda o sostén económico, ofrenda,etc.) por el mismo ministerio, y que no tienen lazos fa-miliares con el equipo de trabajo. El verdadero interésde ellos en formar parte de ese cuerpo debe ser el decustodiar la visión y la misión del proyecto, vigilar eluso de los capitales y dineros asignados, mientras apo-yan al equipo de trabajo en la representación, y búsque-da de recursos y oportunidades. Ellos serán el garantede la dirección y reputación social del proyecto.*

* Para más detalles sobre la formación y ministerio de una junta directiva, el lector pue-de consultar el libro El fin de los dinosaurios, de este mismo autor, del Instituto FórumLatínum, un ministerio de la Misión Latinoamericana.

7788 // DeMarco

8Estatus y comportamiento legal

ODO PROYECTO que pretende ser serio debetener un estatus legal en su país. ¿Cuál esel mejor? Eso será definido según el ca-

rácter del proyecto. En los comienzos puede estar al am-paro de otra entidad, de una iglesia local o un ministe-rio más estable que haga las veces de patrocinador fis-cal. Si el proyecto crece y continúa por años, es reco-mendable buscar su propio estatus legal. Muchos handemorado esta instancia «por las malas experienciascon la burocracia» y la corrupción que suele encontrar-se en las oficinas de los gobiernos. Pero si queremos ha-cer algo honroso, tendrá que tener un respaldo legal. Esparte del precio de vivir en una sociedad.

T

No está de más mencionar que debemos ser trans-parentes, llamar a cada cosa por su nombre y no mentir.Este principio cristiano se debe aplicar también al cum-plimiento de la ley en los asuntos administrativos y con-tables. Si vendemos productos, no podemos mentir, di-ciendo: «Se los regalamos a cambio de una donación mí-nima de $150». Eso es mentira. Me da vergüenza y penacuando veo los anuncios de ese tipo. Si recibimos $100,declararemos $100. Dios no bendice a la mentira, sinoque la aborrece. ¿Cómo podemos orar por bendición so-bre un proyecto que está manejado de forma no santa?¿Cómo podemos decir y dar testimonio, diciendo:«¡Dios nos ha bendecido!», si no hemos procedido ínte-gramente?

El pueblo de Dios tiene excelentes profesionalesque pueden asesorarnos sobre cómo proceder con inte-gridad, mientras no perdemos la sagacidad en el mane-jo de los asuntos y negocios, evitando caer en las tram-pas de la ignorancia. Un empresario amigo suele decir:«A la ley no hay que quebrarla, sino que debemos saberusarla».

Tipos de entidades

Por lo general, los proyectos ministeriales de desarrolloo servicio comunitario suelen usar la figura de entidadsin fines de lucro. También se les conoce como entidades nogananciales o no pecuniarias, según los diferentes países.Se trata de emprendimientos cuyo objetivo no es lucrar—hacer negocios que den ganancias personales a susfundadores— sino que se persigue un bien para los de-más. En algunos países se permite que estas entidades

8800 // DeMarco

Estatus legal / 8811

desarrollen actividades comerciales y hasta obtenganganancias, pero todo ese producto y beneficio debe serdedicado a fines de bien público y no a los bolsillos —ocuentas bancarias personales— de sus líderes. Tambiénsuelen usarse los modelos de asociaciones civiles y funda-ciones —otra vez, dependiendo del país en cuestión—para dar estatus legal a los proyectos ministeriales.

A fines del siglo XX se comenzó a usar la deno-minación organización no gubernamental (ONG). Conese nombre se llama a las instituciones sin fines de lu-cro enfocadas mayormente en el desarrollo social. Sur-gieron como entidades promovidas por organismosinternacionales, para favorecer la canalización y apro-vechamiento de recursos para el desarrollo. Con sudenominación buscan distinguirse de las agencias gu-bernamentales —las que generalmente dependen deMinisterios y Secretarías de los gobiernos y, por ende,son influenciadas por las corrientes políticas de tur-no—, en pro de trabajar sin identificación de color po-lítico alguno.

Lo más recomendable es consultar con un aboga-do de su país dedicado al área civil y comercial, quienpueda asesorarlo sobre cuál es el estatus legal más apro-piado en su propio país para su proyecto específico.

Ahora bien, el ser incorporado o solicitar la exen-ción impositiva no necesariamente es lo mejor para to-dos los propósitos. Por ejemplo: muchas organizacionescaritativas nunca llegan a ser entidades registradas deforma oficial y sin fines de lucro. Estas eligen la vía in-formal porque ven su trabajo de forma temporal, a cor-to plazo; tal vez no quieren ser responsables de los re-portes requeridos por organismos oficiales, porque el

trabajo que hacen no requiere grandes cantidades de di-nero; o por un sinnúmero de razones. Para eso puedenexistir bajo la sombrilla de otra entidad legal que vendríaa actuar como «socio fiscal» o «patrocinador fiscal».

Si bien elegir la no incorporación legal parecieraser el camino más fácil —sin papeles para completar yun nivel mínimo de rendición de cuentas a alguien ex-terno— este camino es potencialmente el más peligrosopara los miembros individuales y para la vida prolon-gada del ministerio. Al incorporarse al sistema legal, seconvierte en una entidad legalmente separada, que exis-te más allá de los individuos que la dirigen.

Al decidir si incorporarse o no, también se debeconsiderar el trabajo que desea realizar, y cuál es la me-jor forma de ampliar y contribuir a la red de organiza-ciones ya existentes. Tal vez otro grupo ya está compro-metido en actividades similares a las que a ustedes lesgustaría dedicarse, y el mejor acercamiento sería traba-jar con ellos, en vez de inscribir una nueva entidad anteel gobierno. Tal vez su trabajo pueda ser hecho de for-ma más efectiva con una estructura menos formal, conmenos requerimientos y restricciones.

8822 // DeMarco

9Desarrollo y sostenibilidad

EA SU META promover la literatura cristiana,dar comida a los hambrientos, ayudar alas mujeres golpeadas o rescatar droga-

dictos, los recursos son necesarios y esenciales para lamisión de su organización. Todo tiene su costo, cadaobrero es digno de su salario y siempre se requerirá in-versión. Por eso es necesario que hablemos de levanta-miento de fondos. En la jerga de proyectos, esto se lla-ma desarrollo o levantamiento de fondos. Hay quienes tam-bién usan el término recaudación. Personalmente megustan más los dos primeros porque denotan un traba-jo proactivo. No se trata solo de recoger fondos sino demotivar y establecer una base de sustentación.

S

Quienes sirven en ministerios u organizacionessin fines de lucro suelen crear una dicotomía entre el le-vantamiento de fondos y el «trabajo real» de la organi-zación. Este es un error muy serio. Conseguir los recur-sos es como el trabajo que va detrás de la escena en undrama: su audiencia no lo ve, pero es absolutamente vi-tal para el éxito del proyecto. Sin trabajar para desarro-llar una base de sustentación, usted estará todavía en laetapa de «ensueño», y no del proyecto en sí.

Hace unos cuantos años estaba haciendo una en-trevista al conocido evangelista Luis Palau para la revis-ta de la cual era editor en aquel entonces, Apuntes Pasto-rales. Nos encontrábamos en un hotel de Panamá, ha-blando sobre distintas áreas de su vida y ministerio. Encierto momento le pregunté cuánto de su tiempo dedi-caba a levantar finanzas. «El 80% de mi tiempo es dedi-cado a eso», respondió Palau, no sin un dejo de pesar ensu voz. A medida que Dios me ha ido involucrando másy más en la gerencia de proyectos y ministerios, he vis-to eso como una constante. Por tanto, aunque ustednunca llegue a amar esa tarea, mi oración es que estecorto capítulo le ayude a entender mejor el desafío debuscar los recursos para ver su sueño cumplido.

Área delicada

El área de desarrollo es muy delicada porque nos cam-biará a nosotros mismos, como personas. Lo digo porexperiencia personal. Debemos estar preparados paramadurar mucho algunos conceptos y formas de trabajo,que nos permitan manejarnos con firmeza y solvenciaen el tema. Para aquellos que provienen del ámbito de

8844 // DeMarco

las empresas y los negocios, tal vez no haya mayoresproblemas, pero si su trasfondo es el ministerio pastoralo ciertas actividades intelectuales —como, por ejemplo,la docencia o la teología— entonces deberá aceptar quehay cosas dentro suyo que tendrán que cambiar: deberáhacer tarea de vendedor (con todas sus implicaciones),producir reportes periódicos, hacer presentaciones adonantes potenciales y exigir a su personal resultadosque se correspondan en tiempo y forma con lo prometi-do a los donantes.

Otro de los aspectos por el cual considero que esun área delicada es porque cuando se habla de dinero,de conseguir donantes, de cuidar contactos con funda-ciones o entidades internacionales, sus amigos podríanvariar. Algunos se alejarán por miedo a que usted «lesrobe sus donantes», otros se acercarán porque usted tie-ne contactos internacionales, etc.

Aun así, el trabajo de desarrollo y levantamientode fondos es tan apasionante como imprescindible. Talvez llegue a ser el mayor desafío en todo el proyecto: for-mar una base financiera sostenible para un ministerio deayuda. Será una base de finanzas, pero también de ami-gos del proyecto; de gente que, en mayor o menor medi-da, pondrá parte de su corazón en su proyecto.

Sostenibilidad genuina, ética y constante

Un proyecto es realmente sostenible cuando tiene unabase de sustentación financiera genuina, ética y cons-tante. Hay proyectos a los que les lleva años llegar a sersostenibles, pero es hacia allí donde se debe apuntar.

Desarrollo / 8855

Su base financiera es genuina cuando no está «des-vistiendo un santo para vestir otro», como decían nues-tras abuelas. Los fondos genuinos son aquellos que es-tán ya en la caja, que existen en nuestra cuenta del ban-co —no aquellos de los cuales sólo tenemos una prome-sa— y que han sido producidos/donados/concedidosde manera específica para este proyecto en particular,sin descuidar —o menoscabar— los recursos que gene-ralmente van a otros destinos. Esto último es una prác-tica errónea y la vemos no sólo en proyectos nuevos ypequeños, sino tambiénen grandes institucionesque no mantienen unadisciplina constante ensus procesos presupues-tarios. Luego vienen losdolores de cabeza, lasfrustraciones.

En segundo lugar,está el valor ético. Ustedpuede abrir una cantinaen un barrio obrero, y verá cuán fácil es hacerla sosteni-ble y con finanzas genuinas de su propio negocio. Pue-de agregar un par de mesas donde ancianas del barriovendan boletos de la lotería nacional y cigarrillos porunidad, «a precios al alcance de la gente pobre». En otramesa más atrás —fuera del alcance de las miradas indis-creta de los vecinos— podría ofrecer partidas de póckery juegos de dados y dominó por dinero, con preciospromocionales en los días en que los obreros cobran susalario. No me sorprendería que este proyecto sea muyproductivo y le deje un buen beneficio financiero paraapoyar al ministerio. Pero, ¿es ético? Tal vez el ejemplo

8866 // DeMarco

«Un proyectoes realmente sostenible

cuando tiene una basede sustentación financiera

genuina, ética y constante.»

de la cantina pueda ser extremo; sin embargo, recuerdohaber visitado una iglesia hace unos cuantos años don-de promovían los juegos de azar para levantar fondos«para la nueva capilla». La ética debe estar presentetambién si usted fabrica escobas, produce helados, cor-ta la hierba o vende gallinas. Debe vender un productobien hecho (al menos, acorde al precio y al mercado),pagando el salario justo, no manteniendo deudas eter-nas con los proveedores y empleados, cumpliendo contodos los requisitos de la ley, etc.

En tercer lugar está el valor constante de la soste-nibilidad. Si usted comienza un proyecto con dinero pa-ra un año y luego debe cerrarlo por falta de recursos, en-tonces tal vez tenía dinero genuino, de una forma ética,pero no constante. Un proyecto es sostenible cuando subase financiera tiene cierta estabilidad en el tiempo. Esdecir, que su base financiera no es eventual sino estable,permanente.

Si tiene una escuela pero no le paga salario a losmaestros, sino que les da una ofrenda cada vez que lesobra algo de dinero, entonces su proyecto no es soste-nible aún, porque su constancia peligra. No digo que es-té mal aceptar la ofrenda de trabajo de maestros volun-tarios por un tiempo (al comienzo todos los proyectosson pioneros). Pero debemos aceptar la realidad de quesi los obreros regulares no reciben su salario mínimo,tarde o temprano el proyecto va a sufrir desequilibriospor la sencilla razón de que esa gente necesita asumirresponsabilidades financieras en sus propias vidas.Además, no debemos confundir ofrendas voluntariascon explotación.

Desarrollo / 8877

Valores comunes

Muchas entidades sin fines de lucro que ahora se mues-tran prósperas alguna vez se encontraron donde ustedestá hoy. Para comenzar a levantar fondos desde la na-da, ellos:

• Desarrollaron un buen programa. Definieron lo que seentiende por «una sólida declaración de caso». Es decir,tenían un programa viable, atractivo, realista, de im-pacto real y medible, que apuntaba a una necesidadclave.

• Determinaron las mejores formas de financiar su orga-nización. No se quedaron solamente con la búsquedade «el gran donante» que le solucionaría todos los pro-blemas, sino que evaluaron las diferentes fuentes de fi-nanciamiento.

• Decidieron a quién acercarse y cómo. Cada donante oapoyo potencial tiene sus características.

• Formularon un plan de levantamiento de fondos. Toma-ron todo lo definido en los puntos anteriores y trabaja-ron de forma estratégica.

¿Quién debe ser el que pide?

Así como enseñamos en la iglesia que todo cristiano de-be evangelizar —es decir, estar disponible a compartirel Evangelio en el que ha creído—, todo miembro de unministerio o proyecto debería estar comprometido conel levantamiento de recursos, sean estos humanos, fi-nancieros o logísticos.

8888 // DeMarco

El levantamiento de fondos es tarea fundamentaldel director general, pero así también de sus colabora-dores y, muy especialmente, de los miembros de sujunta directiva. Ellos son los patrocinadores del pro-yecto, y deben dar el ejemplo a los donantes externosde que vale la pena invertir en esta aventura.

Fuentes de recursos

El entender algunas cosas sobre el paisaje general —co-mo, por ejemplo, de dónde viene el dinero que sostienea las entidades sin fines de lucro en general— puedeayudar a orientar sus próximos pasos. A continuaciónse describen algunas descripciones:

Los gobiernos

Hablando de entidades sin fines de lucro en general —y más allá del ámbito evangélico—, quienes más apo-yan suelen ser los distintos gobiernos, sean estos muni-cipales, provinciales, nacionales o internacionales. Losproyectos surgidos de ámbitos evangélicos se han basa-do mayormente en ofrendas de los creyentes; son pocoslos que tienen experiencia en exploración financiera defuentes seculares, y en especial de los gobiernos.

El gobierno es el donante más difícil de alcanzar,pero una vez logrado es uno de los más fáciles de man-tener, si es que se siguen las rutinas apropiadas. Por su-puesto, en muchos casos la forma más conocida de lle-gar a ellos es a través de los «punteros políticos» de al-gunos candidatos en tiempos de elecciones. Pero se de-be aclarar que si se consiguen subsidios a través de«promociones electoralistas», esos no suelen durar

Desarrollo / 8899

mucho. Además, en ese ambiente hay muy poca genteque honra de veras su palabra.

Los gobiernos ayudan a las escuelas con parte delsalario de los maestros, a los programas de rescate deadictos con subsidios, a algunas clínicas con insumos, aprogramas infantiles con terrenos o equipamiento, etc.Para incursionar en este tipo de apoyo, se requieren es-tructuras institucionales bien constituidas, programasclaros, con personal especializado y certificado, así co-mo inspecciones periódicas de certificación.

Por su parte, hay varios gobiernos de otros países(especialmente de Europa, Norteamérica y Japón) quetienen líneas de asistencia a países en desarrollo. Estosfondos —miles de millones de dólares— se manejan enambientes de alto nivel de relaciones públicas y cuestallegar a ellos, a menos que contemos con acceso a enti-dades intermedias con reconocimiento internacional.

Las fundaciones

Bastante más lejos, el segundo nivel de contribucionesproviene del sector privado, las cuales incluyen dona-ciones y subsidios de individuos (incluyendo heren-cias), fundaciones y corporaciones.

Existe todo un gran mercado del «dinero de mise-ricordia» como suele llamarlo Rudolph Giuliani, ex alcal-de de la ciudad de Nueva York, y todo líder o emprende-dor aspira a conseguir y desarrollar contactos con orga-nizaciones o fundaciones a través de las cuales conseguirdonaciones, subsidios o grants para sus proyectos.

Según un análisis realizado por la filial de Nueva

9900 // DeMarco

York de Community Resources Exchange, una institu-ción especializada en el soporte y capacitación a entida-des sin fines de lucro, mu-chas fundaciones estánanuentes a ayudar en pe-ríodos de dos o tres años.Luego de eso, no ayudanmás a una organización da-da —a menos que se tratede un proyecto totalmentediferente y solo en algunoscasos— a fin de evitar pa-ternalismo y dependencia.

Las fundaciones requieren la elaboración de loque se llama propuestas. Estas son presentaciones en lascuales se detalla el caso principal del proyecto, su justi-ficación, la descripción de la entidad y el liderazgo quemanejará la operación, el impacto que desean lograr, ylas evaluaciones que realizarán periódicamente.

Para la elaboración de propuestas se puede conse-guir material existente en las librerías seculares de cual-quier país, en el sector de gerencia y financiamiento deproyectos. El Instituto Fórum Latínum tiene una guíasencilla que se puede solicitar a: Instituto Fórum Latí-num, P.O. Box 52-7900, Miami, FL 33152, USA. El poseeresa guía lo le garantizará ningún fondo, pero le ayuda-rá a ordernar las ideas y su presentación.

Lo más aconsejable en este sentido es dirigirse a lafundación misma —u oficina del gobierno— de dondeusted está tratando de conseguir fondos y solicitar supropios formularios o guías de propuestas. Por lo gene-ral, cada fundación tiene un folleto instructivo de cómo

Desarrollo / 9911

«Así como todo cristianodebe evangelizar,

todo miembro de un ministeriodebería estar comprometido

con el levantamientode recursos.»

deben ser presentadas las propuestas de solicitud defondos.

Los particulares

Los individuos, los particulares son, por lo general, losprimeros en invertir en un proyecto. Quien comienzaun emprendimiento cuyo objetivo es bendecir a tercerosrecibe el apoyo de amigos, de la iglesia, de familiares, yallí comienza a recibir las primeras muestras de apoyo einversión. Por supuesto, hay ocasiones en que un pro-yecto comienza porque una fundación, iglesia u organi-zación destina una partida importante de dinero paraecharlo a andar, pero debemos reconocer que eso ocurreen una minoría de casos.

Hay mucha gente a su alrededor que, consciente ono, desea ser parte de algo importante más allá de su vi-da cotidiana. Estos particulares pueden dar —casi siem-pre en forma sacrificial— cantidades modestas de dine-ro u otros recursos «en especies» (escritorios, papelería,archivos, lámparas, máquinas, insumos diversos, tiem-po, etc.).

El desarrollo de donantes particulares —indivi-duos— significa un trabajo administrativo muy grandey una demanda significativa al equipo. Sin embargo,hay estudios y testimonios de muchas organizacionessin fines de lucro que reflejan que un gran porcentajedel financiamiento de los proyectos proviene de indivi-duos, quienes aportan con placer y «contagian a otros»a dar. Nunca menosprecie el apoyo de la viuda (Marcos12:42,43). Cuando usted trabaje diligentemente en el

9922 // DeMarco

desarrollo de donantes de esa población, verá que «lasviudas» podrían aportar un altísimo porcentaje de losingresos de su proyecto.

Para esto es requerido que mantenga una buenalista de todos los «amigos del proyecto» y periódica-mente les haga llegar cierta información sobre las activi-dades. Esto es clave para mantener informados a susdonantes particulares.

Rentas, cargos, tarifas y producción propia

Si su proyecto proveerá algún tipo de servicio o benefi-cio a los destinatarios, considere desde un principio elimplementar un canon y/o tarifa por cada servicio pres-tado. Tal vez estas tarifas o cargos no ayudarán a finan-ciar todo el ejercicio de su organización, pero sí haránun aporte significativo al presupuesto.

Los beneficios de implementar esto son varios:

• Sus clientes asumen responsabilidad — Desde un co-mienzo ellos se acostumbran a pagar algo. Por muchotiempo ha existido un concepto erróneo de que las ne-cesidades son un concepto total y absoluto por el cualal necesitado «le falta todo». Tal vez su cliente (o desti-natario de su ministerio) no tiene los $20 requeridos pa-ra pagar una vacuna para su hijo, pero sí podría pagar$10, o $7. El «todo regalado» nunca ha funcionado co-mo ayuda integral. Lo más probable es que la gente queestá en carencia de finanzas también carezca de disci-plina, y el asumir parte del costo puede ser una ayudamás completa. En Honduras tienen un dicho: «Lo queno nos cuesta, lo hacemos fiesta».

Desarrollo / 9933

9944 // DeMarco

• Su presupuesto recibe una pequeña ayuda — Si ustedsuma todos los pequeños aportes que puedan hacer susclientes o usuarios de su ministerio/proyecto, notaráque tal vez cubren un 20, 30o 40% de su presupuesto to-tal. ¡Gloria a Dios! Usted só-lo necesita conseguir el res-to y no el 100%.

• Su programa o ministeriobuscará la competitividad— Muchas veces el concep-to de «es gratis» ha sido laexcusa perfecta para hacercosas de mala calidad. Siusted cobra algo por los ser-vicio prestados, entonces estará ingresando en el «pa-norama del mercado». Por el solo hecho de pagar algo,la gente comparará si su servicio es mejor y a mejor pre-cio que lo ofrecido por otras entidades o negocios delmercado. ¡Y esto es muy bueno! Evita la desidia y lairresponsabilidad, promueve mejoras constantes y, alfinal, los destinatarios recibirán un mejor producto oservicio.

• Sus donantes respetarán más su proyecto — Si usted so-licita apoyo de particulares, iglesias, fundaciones uotras organizaciones, le ayudará mucho poder decirque la gente aporta con un porcentaje de los ingresos.Los donantes quieren ayudar, y en especial a proyectosque muestran la promoción de madurez, responsabili-dad y seriedad entre los usuarios. Ellos quieren promo-ver el desarrollo sostenible, y no pensar que están pa-gando toda la fiesta.

«Hay mucha gentea su alrededor

que, consciente o no,desea ser parte de algo

importante más alláde su vida cotidiana.»

Paternalismo o sostenibilidad genuina

Cuando el movimiento misionero evangélico comenzóa llegar en forma consistente a América Latina (1880-1920), la iglesia evangélica latina era casi inexistente,por lo que todos los proyectos fueron comenzados, casisin excepción, por misioneros extranjeros. Ellos planta-ron iglesias, desarrollaron concilios, denominaciones yasociaciones de iglesias locales, a la vez que levantaronseminarios, orfanatos, escuelas, comedores, etc. Todosestos proyectos fueron sostenidos en su mayoría a basede ofrendas que venían del mundo anglosajón. La pro-pagación de esta tendencia y la persistencia en el subsi-dio externo dieron lugar a toda una mentalidad de que«los misioneros pueden conseguir dinero y no es tanimportante que nosotros asumamos la responsabilidadfinanciera». Obviamente que hubo preciosas excepcio-nes; no obstante, este paternalismo dejó huellas que aúnpersisten hoy día.

Tal como lo recomienda el Dr. David R. Befus ensu último libro sobre un análisis de las misiones con-temporáneas*, antes que el proyecto comience es nece-sario definir un plan de salida. Eso significa que si elproyecto comenzará con subsidio extranjero, deberátener en cuenta que un día ese subsidio se acabará y se-rá necesario reemplazarlo por recursos nacionales. Lasrelaciones con fundaciones, donantes o agencias inter-nacionales puede permitir el acceso a lo que se suelellamar «el dinero misionero internacional». No obstan-te, cada vez más las agencias misioneras y fundaciones

Desarrollo / 9955

* David R. Befus, Getting with God’s Program, Latin America Mission, Pág. 94

están evitando los compromisos de subsidiar proyec-tos y ministerios de manera regular, porque eso pro-mueve el paternalismo, un concepto que a la larga ha re-sultado dañino a la salud de las iglesias nacionales.

De mendigo a proveedor

Carlos y su familia llegaron a España como misioneroslatinos, con un sostenimiento económico muy ajustadoque le enviaban desde su amada Venezuela. Un par deaños después, las crisis económicas en su país de origencausaron una devaluación que los afectó grandemente:las ofrendas que les enviaban ahora solo les alcanzabanpara pagar la mitad de sus cuentas. La crisis venezola-na hizo recibieran menos ofrendas, y con la gran infla-ción estas valían menos de la mitad.

Él y su esposa clamaron a Dios acerca de sus ne-cesidades. El Señor les mostró el camino de una activi-dad productiva: la fabricación de quesos a la usanza ve-nezolana, para el exigente mercado español.

En la actualidad, Carlos y su familia tienen un ne-gocio familiar de quesos, y con su ganancia no sólo sesostienen ellos, sino que ya están proveyendo trabajo ysostenimiento para otros misioneros latinos en España.

9966 // DeMarco

Conclusión:Responsabilidad en la oportunidad

OMO TODO ACTO DE AMOR, el comenzar unproyecto y llamar a gente a que nos sigaen la tarea es apasionante, pero a la mis-

ma vez muy riesgoso. Si usted está pensando en comen-zar un proyecto en un determinado lugar, hay variosriesgos que debe tener en cuenta:

1- El riesgo de fracasar y dificultar su futuro ministerio.Como lo leerá más adelante, siempre habrá otro

amanecer. Pero tenga cuidado de usted mismo y de susseres queridos. Un proceso de restauración de la con-fianza en un ministro podría llevar años.

2- Usaré otra vez un dicho popular: el riesgo de estar«desvistiendo a un santo para vestir a otro».

En ocasiones iniciamos proyectos que requierenpoca demanda de nuestro tiempo, pero con el creci-miento demandan un mayor involucramiento de nues-tra parte. Eso podría llevarnos a descuidar otro minis-terio previo. Es un caso típico entre los pastores. Me su-cedió cuando comenzamos Apuntes Pastorales. En esos

C

9988 // DeMarco

años era pastor de una iglesia en Boulogne Sur Mer,Buenos Aires, Argentina, y con el tiempo me encontréatendiendo más a la revista que a mi propia congrega-ción. Eso limitó el desarrollo de la iglesia y dificultó elproceso en la formación de líderes nuevos.

Tal vez usted no llegue a descuidar otro ministe-rio, pero sus hijos comiencen a sentir que falta demasia-do, o su esposa experimente abandono, o que nuncatienen privacidad familiar porque el nuevo ministerioestá en casa.

3- El riesgo a dañar a otras personas.Todo emprendimiento es una gran oportunidad

para el entusiasmo, y puedo asegurarle que tarde otemprano estará apelando a otros cristianos a acompa-ñarlo en su visión apasionada. Si luego usted no satis-face las expectativas que levantó con sus presentacio-nes y apelaciones, muchos se sentirán defraudados.

4- El riesgo a dañar la obra de Dios.Todo emprendimiento cristiano que falla es, de

alguna manera, una mancha en la marcha de la iglesia.Podremos tener las mejores de las explicaciones, pero eldiablo anda buscando estas cosas para difamar la repu-tación del Reino.

Además, si usted falla en desarrollar un ministe-rio específico (por ejemplo, una escuela cristiana), esahistoria de frustración creará más escepticismo en loscristianos cuando a alguien se le ocurra hacer lo mismoen el futuro.

No obstante…

Comenzar este tipo de cosas es para valientes, paraaquellos que son ejemplo a los santos, cuyas vidas dangloria a Dios por los frutos, y están dispuestos a correrriesgos. Si usted está pensando en comenzar algo o par-ticipar de un grupo que dará comienzo a un proyecto,ministerio o emprendimiento, déjeme advertirle que ne-cesitará de valentía, coraje, audacia y decisión a pruebade desánimos, depresión, dificultades, carencias, críti-cas, etc. Algunos lo padecen más y otros menos, pero to-dos los que estamos en la tarea del liderazgo y el co-mienzo de cosas nuevas nos enfrentamos a desafíos enlos que las preguntas y repreguntas, los miedos y la ten-tación de «mirar hacia atrás» estarán presentes en formarecurrente.

Las victorias son para los que pelean; los triunfospara quienes se lanzan al ruedo. Y no siempre el «triun-fo» en el Reino de Dios es visto como tal por los hom-bres y mujeres que nos rodean. Hay «triunfos escondi-dos» que sólo están en la contabilidad de Dios.

«Siempre que llovió, paró»

Así dicen en mi tierra. Eso significa que cada vez queha llovido, más tarde ha cesado. Como dijimos antes,estar involucrado en el liderazgo de proyectos y minis-terios nos enfrentará a situaciones difíciles, ya sea conpersonas, finanzas, adversarios, catástrofes, gentes ensumo dolor y necesidades urgentes. Además de estascosas propias de la vida y el caminar en esta tierra, el

Conclusión / 9999

enemigo —que siempre está vivo y activo— buscarácrear conflictos, dificultades, contiendas con los deadentro y los de afuera. Por eso esté preparado y afir-mado, porque se necesitará que usted siga firme en suvisión, a pesar de las circunstancias. Canalice la ansie-dad en forma correcta: busque más a Dios en la intimi-dad y la devoción.

Hace unos meses vino a mi oficina uno de nues-tros misioneros. Él está trabajando en la organización deun congreso importante para el continente y me pidióque lo ayudáramos con algunos consejos prácticos en elliderazgo de este tipo de eventos. «Podemos ayudartecon varias cosas que hemos aprendido», le respondí,«pero antes que ninguna otra cosa, déjame decirte lo si-guiente: si estás convencido en que Dios te ha mandadoa realizar ese evento, afírmate en su voluntad y manda-to, porque vendrán muchos conflictos, y no faltarán lasmadrugadas en las que te despertarás con ansiedad ydesvelo por no tener las respuestas que necesitas para eldía siguiente. Entonces, lo único que te sostendrá será elmandato de tu Señor, cuya voluntad estás cumpliendo.»

«Yo sé en quién he creído», dijo Job: «Yo sé que miRedentor vive, y al fin se levantará sobre el polvo; y des-pués de deshecha esta mi piel, en mi carne he de ver aDios; al cual veré por mí mismo, y mis ojos lo verán, yno otro, aunque mi corazón desfallece dentro de mí»(Job 19:25-27). A cada noche le sigue un amanecer. Y auncuando en ocasiones hay amaneceres nublados, másadelante vendrá otro resplandeciente, glorioso.

Nuestro Dios es maravilloso en su gracia y mise-ricordia, y siempre está dispuesto a dar una nueva

110000 // DeMarco

oportunidad a aquellos que lo buscan con sinceridad,humildad y arrepentimiento. Él no cambia la historiapara atrás, pero hace nuevas todas las cosas hacia delan-te. La belleza de su gracia es nueva cada mañana.

Al que honra, honra

Por último, recuerde que lo pomposo atrae la atención ysuele ser grabado en la historia de los hombres como «lotrascendental», pero el trabajo que cambia vidas se hacepaso a paso, día a día y, por lo general, sin grandesanuncios. Cuando las alabanzas lleguen, y la pared desu oficina comience a llenarse de placas y reconocimien-tos, no se olvide de la gente que lo apoyó, que lo acom-pañó y que se sacrificó por su visión.

De niño yo admiraba a un tío mío, médico, her-mano menor de mi padre. Él vivía en Canadá. Había na-cido, crecido y estudiado medicina en Argentina, y lue-go siguió su carrera en Norteamérica. Allí fue exitoso, ynos venía a visitar de tanto en tanto. Solía traer algunosregalos que significaban fiesta por varios días para losávidos sobrinos.

Mi padre no fue a la universidad. Salió del colegioy trabajó duro como empleado en una empresa de ma-teriales para la construcción. Llegó a ser el empleado demayor responsabilidad, aunque la paga no acompañabaal cargo. Más tarde fue gerente de un hotel, donde dejólargas horas de sus últimos años. Papá tenía mucho ta-lento musical; estudió arduamente y llegó a dirigir supropia orquesta de música popular. Todos los viernes ysábados, luego de trabajar durante toda la semana en su

Conclusión / 110011

trabajo habitual, salía con su docena de músicos para to-car en diferentes ciudades y pueblos del sur de Córdo-ba, en Argentina. Los domingos en la mañana tocaba enla emisora de radio local. Como músico de ciudad pe-queña, la paga cubría los costos de viajes, los elegantestrajes que vestían en cada presentación, y no era mucholo que quedaba para el presupuesto familiar. Mamátambién trabajó, enseñando corte y confección a dece-nas de alumnas, mientras se ocupaba de la casa y de nopocas tareas en la iglesia. Trabajaron arduamente paraque sus cuatro hijos creciéramos con todo lo que necesi-tábamos. No obstante, en mi mente de niño, el verdade-ro triunfador era aquel tío médico en Canadá.

Cierto día, al ver mi madre «mi pasión» por aqueltío, me preguntó:

—¿Sabes quién ayudó a tu tío a pagar los estudiosde medicina en la universidad?

—No —respondí.—Tu papá.

Fue mi primera gran lección sobre lo que más tar-de leería en la Biblia: «Pagad a todos lo que debéis: alque tributo, tributo; al que impuesto, impuesto; al querespeto, respeto; al que honra, honra» (Romanos 13:7).

Dentro de un tiempo, cuando usted mire haciaatrás a sus años de ministerio, encontrará una larga lis-ta de rostros de gente que apoyó en oración, que colabo-ró a tiempo y fuera de tiempo, que ofrendó cuando máslo necesitaba, que pasó largas horas a su lado en el fra-gor del ministerio; que se atrevió a acercarse con aquelcomentario quieto pero firme cuando usted, tal vez sin

110022 // DeMarco

darse cuenta, estaba hiriendo a otra persona. La inmen-sa mayoría de ellos no tendrán nunca sus nombres es-critos en ningún libro, en ninguna placa, sus fotos no es-tarán colgadas en las galerías de los ministerios famo-sos, pero habrán sido verdaderos soportes en el minis-terio. No los olvide.

Estimado amigo y soñador de proyectos para elReino: reciba un abrazo, junto a mi oración de apoyo asu servicio en la fundación y desarrollo de proyectos.Recuerde la preciosa promesa que Dios le dio a Abra-ham: «Por tu obediencia, muchos serán bendecidos»(Génesis 22:18).

Conclusión / 110033

Apéndice:Los cristianos crecemos en dependencia

APARECIDO EN LA REVISTA ELLOS Y NOSOTROSAÑO 3, NÚMERO 5, ABRIL DE 1997.

MEDIDA QUE CRECEMOS, esperamos estar me-jor capacitados para vivir, para decidir ypara funcionar como personas maduras.

Los padres ven crecer a su niño, con la esperanza de quealgún día llegará a vivir por sí mismo. El aprendiz de ta-labartero no sabe manejar hábilmente la trincheta, peroluego de ver, probar y malograr varios cueros (y lasti-marse los dedos) llega a ser experto; entonces puede to-mar trabajos bajo su propia responsabilidad y hastaabrir su propio taller. El pequeño árbol crece atado a sututor, pero cuando su fuste y sus raíces lo permiten, de-be continuar peleando solo contra el sol, la lluvia y elviento. A los nuevos convertidos los discipulamos conla esperanza de que lleguen a ejercer su fe de una formaexitosa, aunque no estemos a su lado. Todo crecimientoparece seguir el mismo patrón…

Sin embargo…

…en nuestra vida espiritual y en la dependenciade Dios es totalmente al revés. Tenemos la necesidad de

A

la renovación diaria de esa dependencia por toda nues-tra vida y de consultar cada cosa con Él. No es la inde-pendencia lo que debe crecer sino todo lo contrario: lainhabilidad para vivir sin su auxilio. Desde este puntode vista, crecemos y maduramos para ser cada día me-nos autosuficientes. Crecemos para ser menos.

Nadie está exento. La dependencia espiritual, dia-ria y creciente, no mengua como algunos presumen.Mientras más caminemos con Dios, lo que crecerá seránuestro sentido de pequeñez.

Sin embargo…

…eso no es problema para los que aman a Dios.Puesto que a medida que uno crece en el amor y en larelación con Él, más natural parece esta dependencia, ymás deseada a la vez. Mayor seguridad nos proporcio-na, y más firmes son nuestros pasos. Menor es nuestrasabiduría, mayor su presencia.

Sin embargo…

…el enemigo conoce bien qué significa, para él ypara sus planes, que cada día dependamos más de Dios.Por eso comenzó sembrando dudas y sugiriéndonos al-canzar la independencia. Nosotros queremos ser comoel Señor es; tener su amor, su sabiduría y su rectitud. Sercomo Cristo es el anhelo del creyente. Y el enemigo di-ce: «¡Adelante! ¡Sí que puedes! Crece y podrás hacerlosolo; ¡…igual que Él!» A veces también caminamos trasel poder, y el susurrador apunta: «¡Pues claro! ¡Para eso

110066 // DeMarco

estás creciendo! La experiencia da sabiduría, y la sabi-duría te capacita. ¡Sigue!» «Tus padres y tus superioresestán observándote. También te observan quienes de-bieran ser guiados por ti. ¡Demuestra madurez, domi-nio propio!» Y cuando nos encontramos ante decisio-nes que parecen nimias, el astuto toma una frase bíbli-ca y dice: «¿Por eso molestas al Maestro? ¿No te dascuenta que Cristo espera M-A-D-U-R-E-E-E-E-E-Z?¡Toma la decisión en base a tu experiencia! ¡Crece deuna buena vez!»

Sin embargo…

…crecer en la dependencia de Dios nos hace cre-cer también en el respeto que le tenemos. Crecemos enla conciencia de que Él va más allá de nuestros ojos yque trabaja con otros, no sólo con nosotros. Esto nosayudará a interdepender con el resto de los hijos que Diostiene, creciendo en sujeción y cooperando en lo queDios está haciendo con ellos. Se acrecienta nuestro res-peto por la obra de Dios más allá de nuestro cuero.

Sin embargo…

…el amor propio es apelado por el mundo, pornuestros prójimos y por nuestra propia carnalidad, afin de dar pasos por nuestra cuenta. Hoy día se pon-dera la ejecutividad, el pragmatismo y el compor-tamiento vanguardista, en desmedro de las ideologíasy de los principios. Otra vez, las tendencias del mun-do pretenden dictarnos el comportamiento, y alguien

Apéndice / 110077

cuyas decisiones sean cautas y dependientes de al-guien superior no encaja muy bien en los nuevos pa-radigmas sociales.

Sin embargo…

«…tú, oh Dios, estás cercano. Presto para manifes-tarte a un puñado de cuidadores de ovejas, como enaquella primera Navidad… Te ocupas en hacer feliz aun anciano como Simón; llamas a un muchacho comoSamuel y dedicas tiempo para quebrantar y sanar el co-razón de una ramera; y ante las narices de cientos de bi-blistas y estudiosos de la ley, tú escogiste venir entredesconocidos y obreros. Trataste con David de igualmanera cuando era un rey que cuando era un boyero enel campo de su padre.

»¡Oh, Dios, tu inspiras a quien te busca en la sole-dad de su dormitorio y a quien te consulta sobre cual-quier cosa. Tú observas las grandes estrategias globales,pero no quieres perderte la dicha de acompañarnos ahablar de ti con el vecino.

»¡Oh, Dios! Déjame conocerte mejor cada día, ybeber de tu guía paso a paso. ¡Que no sea de otra forma,Señor! Porque a cada momento estoy tentado a definirtu voluntad a través de mis deseos, por mis pensamien-tos terrenales o por la opinión ajena.

»Enséñame a hacer tu voluntad,porque tú eres mi Dios;

tu buen Espíritu me guíe…»—SALMO 143:10

110088 // DeMarco