DESARROLLO DE UNA METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE … · MANUFACTURA SINCRONICA CADENA CRITICA PROCESOS DE PENSAMIENTO TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) CONTABILIDAD DEL THROUGHPUT

27ESTUDIOSGERENCIALES

RESUMENLa Teoría de Restricciones (TOC) esun sistema de pensamiento gerencialque ha sido aplicado con éxito enmultitud de empresas en el mundo.Sin embargo, no existe una documen-tación adecuada de su implementa-ción en Pequeñas y Medianas Empre-sas (PyMEs) en Colombia, por lo queno hay un protocolo de implementa-ción que guíe al empresario en dichoproceso.

Al realizar una investigación docu-mental, unida con un diagnóstico yaplicación piloto en dos pequeñasempresas del sector de manufacturade productos plásticos, se estructuróuna propuesta que parte desde cono-cer el estado actual de la empresa,satisfacer algunos requerimientos

DESARROLLODE UNA METODOLOGÍA

DE IMPLEMENTACIÓNDE LOS CONCEPTOS DE TOC

(TEORÍA DE RESTRICCIONES),PARA EMPRESAS COLOMBIANAS

JOSÉ ARTURO GONZÁLEZ GÓMEZJefe del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad Icesi

[email protected]

KATHERINE ORTEGÓN MOSQUERAProfesora de tiempo completo del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad Icesi

[email protected]

LEONARDO RIVERA CADAVIDDirector del Programa de Ingeniería Industrial de la Universidad Icesi

[email protected]

Fecha de recepción: 3-2-2003 Fecha de aceptación: 2-5-2003

previos a la implementación de téc-nicas de TOC y la implementaciónpropiamente dicha de las mismas.

Como conclusión se encontró queantes de emprender cualquier proce-so de mejoramiento es necesario “or-denar la casa”: Lograr una claridaden los aspectos administrativos, pro-ductivos y de calidad básicos, para asígarantizar la efectividad y sostenibi-lidad de cualquier avance que se al-cance.

PALABRAS CLAVESTOC, Teoría de Restricciones, diag-nóstico, estrategia, calidad, PyMEs.

Clasificación: A

Desarrollo de una metodología de implementación de losconceptos de TOC (Teoría de Restricciones), para empresas colombianas

28 ESTUDIOSGERENCIALES No. 87 • Abril - Junio de 2003

ABSTRACTThe Theory of Constraints (TOC) isa managerial thought system thathas been successfully applied in maycompanies around the world. How-ever, implementation cases in colom-bian Small and Medium Sized En-terprises (SMEs) are not many andnot well documented. It follows thatan implementation protocol has notbeen formalized yet.

Researching through different infor-mation sources and doing pilot workin two plastics manufacturing SMEssufficient insight was gained to pro-pose a methodology that starts bydiagnosing the current state of the

company, satisfying some require-ments prior to TOC implementationand the implementation process it-self.

As a conclusion, it was found thatbefore undertaking any improve-ment process it is necessary to “cleanup the house first”: To achieve clari-ty in basic issues of organization,operation and quality, to be able toguarantee the efectiveness and sus-tainability of any improvements at-tained.

KEYWORDSTOC, Theory of Constraints, diagnos-tics, strategy, quality, SMEs.


1. INTRODUCCIÓNLa Teoría de Restricciones (TOC, porsus siglas en inglés) ha demostradoser una filosofía poderosa que aún seencuentra en pleno desarrollo, puestodavía carece de un grado completode sistematización y formalización.Existen variados casos exitosos deaplicación disponibles en internet, enla literatura técnica y en las experien-cias de consultores y profesionalesque han vivido implementacionesfructíferas. Los impactos logrados porlos organismos y las empresas extran-jeras que la han implementado de-muestran claramente las posibilida-des de mejoramiento que ofrece, enaspectos como reducción en los tiem-pos de entrega de los productos, re-ducción en los inventarios, incre-mento de las utilidades y de los clien-tes potenciales, por mencionar unospocos.

En Colombia su difusión ha sido tí-mida. La Universidad Icesi ha deci-dido investigar y profundizar en estetema por los beneficios que puedetraer a su comunidad de influencia.

Específicamente, los casos exitosossuelen referirse a empresas grandesy organizadas para los estándarescolombianos, por lo que una explora-ción de la configuración de un proto-colo para la implementación de TOCen las pequeñas y medianas empre-sas colombianas mostrará la manerade adaptar la empresa a los postula-dos de TOC, de manera que se obten-gan los resultados más provechososcon su aplicación.

Este artículo es producto de un pro-yecto de investigación desarrolladopor el Departamento de IngenieríaIndustrial de la Universidad Icesi, enel cual se hizo todo el desarrollo teó-

rico en paralelo con la aplicación pi-loto en dos pequeñas empresas de laregión, con el objetivo de configurarun primer protocolo de aplicación deTeoría de Restricciones en el contex-to de las PyMEs colombianas.

2. MARCO DE REFERENCIA –TEORÍA DE RESTRICCIONESLa Teoría de Restricciones ha sidodesarrollada por el físico israelí Eli-yahu Goldratt. Enseña de una formaordenada y de sentido común cómolograr un mejoramiento continuo yvisible en términos de utilidades,administrando el recurso más débil(la restricción) que exista en cual-quier organización para convertirloen una ventaja.

Una restricción es considerada cual-quier cosa que limita que la empresalogre su objetivo, es decir, que impi-da que gane más dinero. Cuando sehabla de mejoramiento continuo sehace referencia al mejoramiento delos procesos, a la forma de solucio-nar los problemas, al análisis de loscostos, al manejo del talento huma-no, a la programación efectiva de laproducción, a la identificación correc-ta de cuál es la restricción de la em-presa y cómo eso está afectando lasatisfacción del cliente y el crecimien-to económico de la empresa.

Existen diferentes tipos de restriccio-nes en una compañía que pueden li-mitar su progreso y obtención de uti-lidades, las más comunes son:

• Restricciones de manufactura: Serefieren a obstáculos en la capaci-dad de producción que impidenmantener el ritmo de la demanda.

• Restricciones de mercados: Cuan-do la demanda del mercado aten-



dido es menor que la capacidad dela empresa.

• Restricciones de materiales: Cuan-do el suministro, la calidad y laoportunidad de los materiales im-pide cumplir con la demanda.

• Restricciones logísticas: Problemasen los métodos de trabajo que im-piden el adecuado flujo del produc-to desde las fuentes de materia pri-ma hasta los clientes finales.

• Restricciones de políticas: Son for-mas de actuar, de medir los resul-tados y costumbres que obstacu-lizan un mejor desempeño del sis-tema productivo.

La Teoría de Restricciones es un cam-po aún en pleno desarrollo, que hapropuesto hasta ahora algunas “so-luciones genéricas” a problemas decomún ocurrencia. Estas se mencio-nan en la Gráfica 1.

En el presente artículo no se profun-dizará en la explicación y presenta-ción de cada una de ellas. En dos ar-tículos previos publicados en esta re-vista(1, 2) se hace una introducción altema de TOC. Además, se refiere allector, a las referencias bibliográficasrespectivas para los temas de Flujode Producción3, Contabilidad segúnTOC4, Administración de Proyectossegún TOC(5, 6) y Procesos de Pensa-miento7.

Gráfica 1: Soluciones Genéricas de Teoría de Restricciones

Enfocada a sincronizar

el flujo del producto a través

del proceso.

MANUFACTURASINCRONICA

CADENACRITICA

PROCESOSDE

PENSAMIENTO

TEORIA DE RESTRICCIONES(TOC)

CONTABILIDADDEL

THROUGHPUT

Identifica plenamente la dirección

de la compañía con relación

a la meta.

Herramienta que ayuda a la solución efectiva de problemas y toma de decisiones.

Herramienta para la

administración y evaluación de proyectos.


3. TRABAJO CON LAS DOSEMPRESAS PILOTOSe contactaron dos empresas peque-ñas del sector de fabricación de pro-ductos plásticos para desarrollar ex-periencias piloto. La idea básica fue

realizar un rápido diagnóstico de suestado productivo y organizacional,detectar sus restricciones principalesy trazar un plan de mejoramientopara enfrentarlas. Este proceso seobserva en la Gráfica 2.

Gráfica 2: Proceso de trabajo con las empresas piloto.

Inicio Diagnóstico Plan deMejoramiento

EvaluaciónDetección deRestricciones

Actividades deImplementación

Detección deCausas Raíz

Con base en la información obtenidaen este trabajo, la evaluación reali-zada de las implementaciones y elaporte de diferentes filosofías y téc-nicas de la Ingeniería Industrial seconfigurará el protocolo de implemen-tación de TOC, que parta no sólo dela decisión y el compromiso empre-sariales, sino también de la satisfac-ción de las condiciones previas nece-sarias para asegurar la viabilidad delas nuevas herramientas que se im-plantarán.

A continuación se describirá breve-mente el proceso seguido por las dosempresas y los resultados encontra-dos. Los nombres se omiten para con-servar la confidencialidad acordadaen el estudio.

3.1. Empresa No. 1

Descripción de la empresa

Es una empresa industrial medianacon 48 empleados fijos y 40 tempora-

les, dedicada a la fabricación de pro-ductos plásticos publicitarios, los cua-les son producidos mediante proce-sos de troquelado, estampado, sella-do y confección principalmente. Susproductos plásticos pertenecen a laclasificación de los termoplásticos ysus materias primas básicas son PVCy poliestireno.

Su sistema de trabajo es MAKE TOORDER o PRODUCCIÓN SOBRE PEDIDO,es decir, no se trabaja para almace-nar inventario sino que una vez queel cliente autoriza la orden de com-pra o pedido, se inicia el proceso deabastecimiento y producción paracumplir con la demanda establecida.

Actualmente distribuye a las ciuda-des de Bogotá, Medellín, Bucaraman-ga, Barranquilla, Ibagué y Pereiraprincipalmente.

Entre los productos fabricados se en-cuentran maletines de lona, estu-



ches, bolsos playeros, estuches paracosméticos, fajas térmicas, fajas frías,neveras térmicas en lona, tulas entela plástica, estuches en PVC, can-guros en lona y demás productos pu-blicitarios, exclusivos de clientes mul-tinacionales.

Diagnóstico (Resumen)

(El diagnóstico completo puede serconsultado en el informe del proyec-to de investigación que estará dispo-nible en la biblioteca de la Universi-dad Icesi).

Organización: Esta compañía estárelativamente bien organizada, conformalidad en los cargos, funciones ydefiniciones de autoridad y mando.Existe una estrategia escrita conoci-da por los propietarios y la gerencia.Falta formalizar un poco la documen-tación de los cargos, los procedimien-tos administrativos y operativos, ymejorar la comunicación de los car-gos gerenciales con los operativos.

Producción: La producción y las com-pras se hacen de acuerdo con la de-manda real de los clientes. La distri-bución física de las instalaciones esadecuada para el flujo del proceso.Hay problemas en el cumplimiento delos procedimientos internos de traba-jo por la falta de documentación yestandarización de los mismos. Amenudo se presentan incumplimien-tos en las fechas de entrega a clien-tes. No se tiene un registro de la ca-pacidad y el mantenimiento de lamaquinaria. La programación de laproducción no es planeada y se pre-sentan alteraciones por la llegada depedidos urgentes.

Logística: Los costos de manejo demateriales y bodegajes son bajos. Aveces se presentan problemas en el

empaque de los productos por faltade claridad en la documentación deun pedido. Hay incumplimientos fre-cuentes a clientes porque existe lacostumbre de que una vez puesto elpedido adelantan la fecha para la cuallo necesitan.

Calidad: Se promueve una cultura deservicio al cliente, a través de la ela-boración personalizada de sus pro-ductos. Se estimula el desarrollo deproyectos para mejorar la calidad delproducto. No se cuenta con mecanis-mos formales de documentación yestandarización de los procesos. Nose realizan análisis de los costos demala calidad ni control estadístico delos procesos de producción. No existeun análisis continuo de las fallas ydefectos de los productos.

Plan de mejoramiento

PRIMERA RESTRICCIÓN :MANUFACTURA

Esta restricción se identificó a travésdel análisis del registro de las fechasde entrega de los pedidos y el com-portamiento de los clientes en rela-ción con éstas.

Problema: Incumplimiento de los pe-didos: La empresa No. 1 trabaja bajopedido y tiene un tiempo de entrega(lead time) entre 15 y 20 días. Se iden-tificó un porcentaje de incumplimien-to en los pedidos que está alrededorde una semana, ocasionado por lavariación en las fechas de entregaestablecidas por los clientes.

Causa: Cultura de los clientes y pro-gramación de la producción: Los pe-didos deben ser realizados por losclientes con 20 días de anticipacióncomo política de recepción de pedidos


y así lo hacen en su mayoría, pero elproblema radica en que la empresaNo. 1 por su razón de ser (productospublicitarios) está sujeta a los cam-bios publicitarios de la competenciade sus clientes, por lo cual estos pue-den adelantar los pedidos una o dossemanas. A su vez, la materia primase solicita tan pronto se hace el pedi-do, pero cuando los clientes adelan-tan sus pedidos y la materia primapresenta alguna demora, se generael problema de retrasos en el cum-plimiento; esto a su vez afecta la pro-gramación de otros pedidos, ya quedebe darse prioridad a los más urgen-tes, es decir, a los que se deben en-tregar más pronto. Por otro lado, sur-gen inconvenientes con la programa-ción de los procesos de ensamble, esdecir, cuando llega el pedido se hacela requisición para la compra de ma-teria prima e insumos, pero no hayun seguimiento a estos para que es-tén listos cuando los productos van aser confeccionados y ensamblados, deesta manera la producción y despa-cho de los pedidos se ve afectada por-que debe esperar uno o dos días parala consecución de los insumos.

Recomendación: Controlar la pla-neación de los requerimientos de in-sumos: En el momento en que se rea-liza el desglose de mano de obra paracada producto y la programación dela producción se debe identificarcuándo se necesitan los insumos pararealizar el ensamble, dependiendodel tiempo de las operaciones ante-riores. El jefe de producción debe tra-bajar en equipo con el departamentode compras e inventarios, es decir,compras debe efectuar la orden res-pectiva pero producción debe estable-cer para cuándo necesita los insumosy una fecha de entrega con el provee-

dor de acuerdo con la planeación dela producción y el amortiguador detiempo que se establezca. En relacióncon los clientes, se debe tratar de cam-biar la cultura de “urgente” para quese respete el tiempo de colocación delos pedidos y no haya problemas decumplimiento con los mismos.

Problema: Pérdida de tiempo en elproceso: Durante el seguimiento rea-lizado a la empresa No. 1 se encontróque en algunas ocasiones la maqui-naria se daña o se para por diferen-tes razones, esto genera pérdida deagilidad en el proceso, tiempo desper-diciado y retrasos para las siguien-tes estaciones de trabajo.

Causa: Maquinaria averiada o enmal funcionamiento: La troquelado-ra posee una bomba de presión conmayor capacidad que el motor, locual ocasiona que éste se recalientey pare la máquina. El operario se veen la necesidad de parar su trabajoy esperar que la máquina vuelva asu estado normal, y como se presen-ta continuamente, es claro que seestá desaprovechando el tiempo delempleado y de la nueva bomba ins-talada, ya que se podría estar tro-quelando casi el doble de lo que pro-cesa actualmente.

Otro ejemplo son las máquinas sella-doras, que en ocasiones presentancortos y esto perjudica gravemente elproceso, puesto que los productos se-llados pueden salir defectuosos y noson recuperados, además de generarcondiciones peligrosas para los ope-rarios.

Recomendación: Mantenimiento pre-ventivo: Se debe implementar un sis-tema de mantenimiento preventivo,donde se establezcan los requerimien-



tos de cada máquina para su buenfuncionamiento; se debe asignar unapersona que esté capacitada para rea-lizar el mantenimiento personalmen-te o para contratar personal externoespecializado si se requiere; al mis-mo tiempo se debe llevar un controlde los cambios y mejoras hechos a losequipos, con el fin de tener una ga-rantía del mantenimiento realizadoy un registro del estado actual de losmismos. Este sistema tiene como ob-jetivo asegurar que la producción nose pare o se retrase lo menos posiblepor daños en la maquinaria y los equi-pos.

SEGUNDA RESTRICCIÓN :CONDUCTUAL

Problema: Métodos y hábitos del per-sonal operativo: Las políticas de lacompañía son claras en cuanto a me-todología de trabajo, pero cuando seintroducen nuevos procedimientos sepresenta una gran resistencia quedificulta el mejoramiento y agilidaden los procesos. Por otro lado, se ob-serva un mal flujo de informaciónentre el personal de ventas y produc-ción, es decir, ventas desconoce lostiempos de operación de los produc-tos, por lo tanto se establecen fechasde entrega no acordes con la capaci-dad de la empresa y adicionalmentehay confusiones con los diseños por-que cuando el cliente cambia las es-pecificaciones del producto, estoscambios no son reportados al jefe deproducción.

Causa: Falta de seguimiento y con-trol sobre los procedimientos de tra-bajo: Esto se debe principalmente aque el personal, en su mayoría, esantiguo en la empresa y está acos-tumbrado a realizar sus actividadesde determinada forma y los cambios

se presentan pero no se implemen-tan adecuadamente o simplementeno se ejecutan. Esto lleva a la geren-cia a tomar medidas drásticas o depresión como memorandos, suspen-siones o despidos, que a su vez perju-dican la productividad y el clima la-boral de la compañía. Entre las acti-vidades no realizadas se encuentran:

• Ventas: Acordar y especificar lareferencia de los productos desdeel diseño y la cotización.

• Ventas: Especificar en la ficha téc-nica la clase de color del productoo colocar una muestra del mismo.

• Compras: Colocar la fecha de en-trega del pedido en el INSUPRO (re-gistro de los insumos de produc-ción por pedido), y realizar la re-quisición de compras inmediata-mente es aprobado el pedido.

• Producción: No diligencia el for-mato HOJA DE PRODUCCIÓN paracada producto en cada pedido.

• Producción: No programa adecua-damente el suministro de insu-mos para el ensamble, lo que cau-sa retrasos para el despacho.

• Área de corte: Etiquetar los lotescortados antes de pasarlos a tro-quelado, para evitar futuros pe-didos incompletos.

• Área de estampado: Debe colocarel mayor número de cavidadesposibles en el molde para agilizarel proceso, es decir, a mayor can-tidad de cavidades en el moldemayor número de unidades es-tampadas en cada operación.

Recomendación: Realizar reunionesperiódicas para informar a todo elpersonal los cambios realizados du-


rante ese período, y si se ha introdu-cido un nuevo formato, hacer públi-ca su utilidad, modo de diligencia-miento y destacar los beneficios parala empresa y sobre todo para los tra-bajadores. Así mismo, todo el perso-nal debe conocer a la persona respon-sable de ese control y a la personaencargada se le deben explicar mi-nuciosamente los pormenores de estenuevo procedimiento, es decir, el por-qué se decidió implementarlo, quéproblemas se pueden mejorar o pre-venir con él, cómo debe diligenciarsey las consecuencias de que no seaimplementado.

En cuanto a los detalles como códi-gos de referencia y colores, primerodeben ser estandarizados y documen-tados, posteriormente se debe entre-gar copia al personal de ventas paraque asigne la referencia indicada y acompras para que confirme la exis-tencia del producto y el color. Produc-ción por su parte debe realizar unseguimiento a los proveedores paraque el tiempo de entrega de los insu-mos sea el indicado y en las cantida-des requeridas. En el área específicade estampado, se deben estandarizarlas medidas (largo y ancho) de losmoldes y asegurar que diseño siem-pre pase el mayor número de positi-vos necesarios para cada cavidad.

Observación: El proceso de estampa-do consiste en poner los positivos, esdecir, el dibujo a estampar sobre unacavidad transparente para revelar-los; una vez la cavidad esté reveladay seca se procede a estampar colocan-do capas continuas de pintura por ellado contrario al dispositivo para queel gráfico quede estampado sobre elproducto.

3.2. Empresa No. 2

Descripción de la empresa

Es una empresa industrial pequeñacon 20 empleados fijos y 27 emplea-dos por horas, dedicada a la fabrica-ción de productos plásticos de líneaescolar y de oficina, los cuales sonproducidos mediante procesos de ex-trusión, troquelado y finalmente en-samblados en productos finales. Susproductos plásticos pertenecen a laclasificación de los termoplásticos ysus principales materias primas sonel polipropileno, PVC y poliestireno.

La empresa presenta un sistema detrabajo MAKE TO STOCK o PRODUC-CIÓN PARA ALMACENAMIENTO, es de-cir, no se trabaja bajo pedido sino quese produce para mantener un nivelde existencias predeterminado, quese cree que es el necesario para sa-tisfacer la demanda variable en for-ma rápida.

Actualmente se distribuye a las ciu-dades de Medellín, Bogotá, Cali, laCosta Pacífica y el departamento deCaldas, y se está planeando expor-tar a países vecinos como Venezuelay Ecuador.

Entre los productos manufacturadosse encuentran:

• Carpetas

• Legajadores

• Separadores

• Pastas argolladas

• Portafolios

• Carpetas de seguridad

• Ganchos legajadores

• Tablas planilleras, entre otros



Diagnóstico

Administración: El área administra-tiva y los socios se reúnen frecuente-mente para trazar la estrategia y de-finir las actividades de la empresa.Se lleva a cabo el proceso de planea-ción y control de proyecciones de ven-tas y estrategias organizacionales acorto y mediano plazo. Se presentaninconvenientes en los sistemas decomunicación entre el área adminis-trativa y operativa para realizar ade-cuadamente los procesos de organi-zación y coordinación. No hay un or-ganigrama que permita identificarclaramente la estructura de la em-presa.

Existen objetivos y metas a corto ymediano plazo, producto de las re-uniones de la junta directiva. Losobjetivos organizacionales no son co-nocidos por los empleados. No se en-cuentran definidas por escrito la mi-sión y la visión de la compañía, estodificulta la concentración y compro-miso de todos los empleados con losobjetivos organizacionales. La empre-sa no tiene definidas sus fortalezas ydebilidades internas y externas.

Producción: Existe suficiente capaci-dad para cubrir la demanda. Se cuen-ta con un proceso de producción rápi-do y flexible, es decir, tiempos de ci-clos cortos y capacidad de realizaralistamientos rápidos. Se identificauna restricción en el mercado, pues-to que la capacidad productiva exce-de la capacidad de venta de la em-presa. No se tiene implementado unsistema formal de control de inven-tarios de materia prima, producto enproceso y producto terminado. Se pre-senta un índice alto de material re-procesado y de sobreproducción, queincrementa los niveles de inventario.

No se lleva ningún tipo de registro oestadística de las causas del repro-ceso y de las cantidades reprocesa-das. No se tiene implementado unsistema de mantenimiento y controlde maquinaria.

Logística: Los costos de almacenajeson bajos ya que la bodega es propia,son bajos los gastos en personal de-dicado al bodegaje y hay poca in-versión en equipos de almacenamien-to y manejo de materiales (montacar-gas o estanterías, etc). Se planea ex-portar, pero no se ha organizado elproceso logístico y productivo paraafrontar la demanda extranjera.

Calidad: No existen estándares in-ternos de calidad documentados. Nose realiza un análisis de los costosde mala o buena calidad, ni se llevaun control estadístico de procesos. Nohay procedimientos establecidos deinspección y prueba del producto ter-minado ni en proceso. Se tienen ín-dices de desperdicio pero no se hancontrolado las causas ni se ha crea-do un procedimiento para su reduc-ción al cual se le haga seguimiento ycontrol.

Plan de Mejoramiento

PRIMERA RESTRICCIÓN :MANUFACTURA

En la empresa No. 2 se identificó ini-cialmente el proceso de troqueladocomo un recurso “cuello de botella”,ya que se realizaba externamente ysu procesamiento tardaba entre unoy dos días; lo que ocasionaba que losprocesos restantes como empaque ydespacho dependieran totalmente deél. La compañía identificó la necesi-dad de elevar esta restricción, conuna inversión de capital para repa-rar una máquina troqueladora de su


propiedad, la cual tiene una capaci-dad instalada de aproximadamente2.700 unidades (láminas de polipro-pileno) por hora. En la actualidadtodavía algunos productos se troque-lan externamente y se está plantean-do la posibilidad de mejorar los tro-queles para realizarlo internamentey mejorar el flujo del proceso.

Problema: Pedidos atrasados y altosniveles de inventario: Se observa unaprogramación con base en un stockmínimo de inventario, los pedidos lle-gan diariamente y se promete untiempo de entrega entre dos y cincodías aproximadamente. Cuando hayproducto terminado suficiente el pe-dido es despachado inmediatamente,pero en la mayoría de los casos sondespachados incompletos o no sondespachados por carecer de partici-pación económica, es decir, su valoren pesos ($) es muy bajo frente a loscostos de transporte, por lo cual sedecide esperar para consolidarlo conotros pedidos.

Causa: Programación de la produc-ción: La programación de la produc-ción es realizada con base en los al-tos niveles de inventario establecidosque se deben mantener y las proyec-ciones de lo que se espera vender, locual genera que en muchas ocasio-nes se esté produciendo un produc-to que no va a ser despachado o queno se requiere inmediatamente. Enconsecuencia, el despacho de los pe-didos en firme se retrasa, se consu-me la materia prima que puede sernecesitada para dichos pedidos y seincrementa sustancialmente el in-ventario de producto terminado paraalmacenar.

Recomendación: TOC ha demostra-do que los altos niveles de inventa-

rio disminuyen el tiempo de respues-ta a los clientes, requieren inversiónen tiempo, materia prima, mano deobra y espacio. Lo recomendable es,entonces, tener claras las proyeccio-nes pero dar prioridad en la progra-mación de la producción a los pedi-dos en firme; conocer qué se tiene eninventario para satisfacer completa-mente los pedidos y no para reabas-tecer el inventario únicamente; unavez se cumpla con esto se debe teneren cuenta cuáles son los productosque podrían tener una demanda altapróximamente y comenzar a produ-cirlos. Se debe tener en cuenta quepara la mayoría de los productos elproceso que más demora es el ensam-ble y empaque, es decir, si se va atener inventario debe estar antes deeste proceso con el fin de que si llegaun pedido sólo haya que ensamblar,empacar y despachar, lo cual permi-te una mayor agilidad en el proceso.

Problema: Retrasos en producción:En algunos casos se presentan retra-sos en producción debido a la ausen-cia de materia prima para despacharlos pedidos, ésta se consigue fácil-mente ya que se tienen proveedoresaccesibles que proporcionan un tiem-po de entrega no superior a dos se-manas, pero el problema radica enque no se está realizando una planea-ción adecuada de las compras demateria prima e insumos (machosmetálicos, ganchos, cajas, entreotros).

Causa: Programación y control demateria prima: Actualmente se ma-neja un promedio de consumo men-sual en kilogramos de materia pri-ma y se registra un inventario men-sual de la misma, ésta es procesadapara cubrir el stock de inventario y



cuando llegan los pedidos en firme lamateria prima que se necesita ha es-caseado y esto ocasiona, por lo gene-ral, que los pedidos se despachen in-completos o que el personal de en-samble no tenga trabajo porque nohay producción. Por otro lado, no selleva un registro diario de consumode materia y material reprocesado yéste no es comparado con los pedidosque están pendientes para despacharo las órdenes en firme que están lle-gando; son los mismos empleados losencargados de avisar (verbalmente)qué material está faltando, perocuando lo hacen el sistema de produc-ción ya ha sido afectado, se inicia elproceso de requisición de materiaprima y ésta puede tardar entre unoy dos días.

Recomendación: Entre los principa-les productos escogidos para el aná-lisis de tiempos se identificó que elproceso que requiere más tiempo esempaque y sellado de las bolsas, loque quiere decir que es un cuello debotella al final del proceso; éste nodebería quedarse nunca sin materialpara trabajar ya que es claro que eldesperdicio de tiempo no se recupe-ra; la recomendación entonces es con-trolar la adquisición de materia pri-ma desde el inicio del proceso, es de-cir, llevar un registro diario de quématerias primas (en kilogramos y suequivalencia en unidades) hay en in-ventario, qué se está procesando, quépedidos se están recibiendo y anali-zar cuáles materias primas y en quécantidad están faltando para cumplircon todos los pedidos y despacharloscompletos. Esta sugerencia tienecomo objetivo disminuir o cambiar laproducción para almacenaje por unaproducción para la venta, ya que laprimera representa un riesgo alto

para la compañía y una alta inver-sión en materias primas gastadas enproductos inventariados que no gene-ran ingresos rápidos o seguros a lacompañía.

SEGUNDA RESTRICCIÓN :ADMINISTRA TIVA

A través de la interacción y entrevis-tas realizadas al personal tanto ad-ministrativo como operativo se iden-tificó la ausencia de comunicaciónefectiva como una restricción de ca-rácter administrativo.

Problema: Comunicación y controlefectivo dentro de la compañía: En laempresa No. 2 se presenta unadisyuntiva entre lo que el área admi-nistrativa espera que se haga y lo queel área operativa piensa que se debehacer, esto no es más que una difi-cultad para transmitir informaciónadecuada y efectiva.

Causa: Políticas y cultura de la com-pañía: La fundación de la compañíapor su naturaleza es de carácter fa-miliar, por lo tanto nació con un finlucrativo más que social; a lo largode los años se ha venido estructuran-do como fuente de empleo y sus polí-ticas al respecto no se encuentranbien definidas. Su estructura organi-zacional es totalmente vertical y lainformación sobre los objetivos, pla-nes y avances de la compañía haciael área operativa es mínima; no exis-te una participación activa de losempleados y cuando se realiza un co-municado éste es aplicado durante lasprimeras dos semanas, pero luego esolvidado.

Recomendación: La gerencia debecomenzar por realizar un plan estra-tégico con objetivos y acciones claros,pero no sólo para el área administra-


tiva sino también objetivos a cumplirpara el área operativa; es decir, sedebe buscar el involucramiento totalde los empleados con las metas de lacompañía, que ellos conozcan clara-mente qué es lo que la empresa quie-re lograr, cómo y qué papel desempe-ña su trabajo dentro del cumplimien-to de estas metas. Así mismo, es ne-cesario que la empresa reestructuresus políticas de trabajo y se realice unseguimiento y control a quienes no lascumplan.

TERCERA RESTRICCIÓN :CONDUCTUAL

Problema: Métodos, hábitos y actituddel personal operativo. El personal,aunque es contratado para desempe-ñarse multifuncionalmente, descono-ce cómo realizar sus funciones demanera adecuada y cuáles son laspolíticas y objetivos que desea alcan-zar la empresa, esto ha creado unaactitud del personal que lleva a hábi-tos que disminuyen la productividaden toda la compañía, por ejemplo: eloperario de despachos ignora la im-portancia de despachar los pedidoscompletos y desconoce la utilidad dela clasificación de los clientes (clien-tes A, B o C), lo cual ocasiona que éldespache los pedidos teniendo comoúnico parámetro de referencia el va-lor en pesos($) al que equivale y no laimportancia de conservar un cliente yde brindar un servicio integral. Noexisten indicadores de gestión o des-empeño establecidos por la empresa oconocidos por los empleados; por otrolado se presenta incumplimiento conlos horarios establecidos para descan-sos y la actitud general de la planta esque no hay planeación ni organización.

Causa: Ausencia de procedimientosestandarizados y aplicados: La em-

presa No. 2 se encuentra en un pro-ceso de mejoramiento y crecimiento,su estructura organizacional al igualque la planta operativa es pequeña,por lo cual no cuenta con procedi-mientos estandarizados para la rea-lización de ciertas labores, en conse-cuencia se dificulta el logro de losobjetivos organizacionales y se pre-senta un desorden administrativo-operativo en cuanto a la definición delíneas de autoridad y comunicaciónde políticas claras, conocidas y con-troladas por la gerencia.

Recomendación: Como prerrequisitopara el sistema de mejoramiento deTOC, está la documentación y regis-tro de todos los procedimientos lle-vados a cabo dentro de una compa-ñía, su estandarización, aplicación yconocimiento por parte de todos losempleados tanto del área administra-tiva como de la operativa. La geren-cia debe ser el pilar del desarrollo yel liderazgo de nuevos proyectos perofinalmente es la capacitación de losempleados la que lleva al éxito y al-cance de los objetivos propuestos. Laorganización de las funciones, políti-cas y procedimientos en la compañíadesempeña una función clave que vade la mano con la administración dela calidad, ya que a través de ellos sepueden controlar los procesos y me-jorar los productos. Es importantetener en cuenta que ante una peti-ción legal o la necesidad de una cer-tificación de cualquier tipo se debentener procedimientos estandarizadosy organizados.

3.3. Actividadesde implementación

Con las dos empresas se realizaronuna serie de actividades orientadasa disminuir el impacto de las restric-



ciones en su funcionamiento normal.El detalle de estas actividades se pue-de observar en el documento del in-forme del Proyecto de Investigaciónque estará disponible en la bibliote-ca de la Universidad Icesi.

3.4. Evaluación

Mediante el estudio de la bibliogra-fía existente y a través del trabajorealizado en las dos empresas piloto,se identifica que para llevar a caboun plan de mejoramiento continuocon el concepto de Teoría de Restric-ciones es necesario:

• Tener una visión y objetivos cla-ros a mediano y largo plazo.

• Contar con la autorización, parti-cipación y liderazgo de la alta ge-rencia.

• Que la compañía posea un buensistema de comunicación y flujode información a través de las di-ferentes áreas.

• Que tanto las áreas administra-tivas como las operacionales ten-gan una mentalidad abierta y res-ponsable frente al cambio.

• Tener un buen sistema de recur-sos humanos, con empleados ca-pacitados e involucrados.

• Que cuente con la infraestructu-ra para realizar los cambios pro-puestos.

• Tener un buen sistema de admi-nistración de la calidad y un en-foque a la satisfacción del cliente.

• Tener procedimientos debidamen-te estandarizados y manejados entodos los niveles de la empresa.

• Contar con registros de:

— Ventas: para conocer la demandaactual y la futura.

— Recorrido de los productos en elproceso: para reconocer la fluidezdel producto en la planta.

— Problemas generados con las má-quinas, causas, tiempo perdido,periodicidad de mantenimiento,antigüedad y capacidad de lasmáquinas; para identificar el po-sible cuello de botella.

— Relaciones con proveedores y dis-tribuidores: para conocer posiblesproblemas o restricciones en laentrega de materia prima o des-pacho de productos terminados.

— Inventario de producto en proce-so y producto terminado, inclu-yendo la capacidad y costo de lasbodegas de almacenamiento.

A partir de estos requisitos se plan-tea el modelo de implementación deun proyecto de TOC en una PyME,que es el próximo punto del artículo.

4. PROTOCOLODE IMPLEMENTACIÓNDE TOCLa metodología presentada a conti-nuación tiene como objetivo guiar alusuario y brindarle una secuencia deapoyo para poder implementar losconceptos de Teoría de Restriccionesen una pequeña o mediana industria.Se debe tener muy claro que el proto-colo desempeña un papel guía, es de-cir, ha sido elaborado de modo gene-ral y su adecuada aplicación puedevariar de una empresa a otra. Por otrolado, la información aquí presentadaestá dirigida a personas con algunosconocimientos previos sobre Teoría deRestricciones.


El diagrama general del proceso deimplementación se presenta en laGráfica 3.

A continuación se explicará la secuen-cia y el contenido de cada una de lasetapas del proceso:

4.1. Iniciativa de la gestión

¿Qué posibilidades existen de iniciarun proceso de mejoramiento conti-nuo?

Conducido por la gerencia: Que lagerencia de la compañía como líderdecida integrar una técnica adminis-trativa de mejoramiento continuo asu sistema. En este caso la gerenciaconoce a fondo cuáles son los proble-mas que enfrenta la compañía, lo quele permite concentrarse directamen-te en identificar el proceso o proble-ma crítico que le impide crecer finan-ciera o productivamente.

Conducido por un asesor externo:Que la empresa decida contratar un

asesor externo que desarrolle el pro-ceso de mejoramiento. En este caso,el asesor debe comenzar por conocerla empresa, su proceso productivo, sugestión administrativa, sus políticasde administración, la cultura organi-zacional y el ambiente de trabajo.

4.2. Diagnóstico

La herramienta para identificar res-tricciones.

El diagnóstico es una herramientaclave para identificar las debilidadesque en lo posible hay que eliminar ylas fortalezas que hay que explotar.El diagnóstico debe estar dirigido atodas las áreas funcionales de la em-presa, ya que los diferentes subsiste-mas organizacionales siempre estánrelacionados unos con otros y sonmutuas fuentes de información. Elobjetivo del diagnóstico es conocer losproblemas actuales, ver en cuáles tie-nen aplicación los conceptos de TOCy si es necesario en ciertos casos crearun plan de mejoramiento basado enotros principios, dependiendo de lanecesidad. La profundidad del diag-nóstico dependerá de lo que se quie-ra identificar y de la persona que lorealice, es importante tener en cuen-ta que el diagnóstico empresarialdebe ir acompañado del diagnósticovisual que hace la persona a cargomediante la percepción en el ambien-te organizacional.

Posibilidades: Realizar encuestas,entrevistas personales, consultar do-cumentación o una combinación devarias de ellas. Cada una tiene dife-rentes características de confiabili-dad, costo y alcance. Adicionalmentepueden utilizarse herramientas comodiagramas de Ishikawa (causa-efec-to) o diagramas de Pareto.



Gráfica 3: Protocolo de implementación de TOC para PyMEs colombianas.

Inicio

Iniciativa de la Gestión

GerenciaEntrevistas

AsesorExterno

Documentación

Encuestas

Diagnóstico

Requerimientosprevios

LiderazgoEnfoque al

clienteSistemas

de Calidad

Sistemas deComunicación

Documentación yEstandarización

Plan deAcción

Incumplimientode Pedidos

Planeación deProducción

Planeación dePersonal

Planeación deMateriales

Disponibilidadde Recursos

Procesamientode Pedidos

Manejo deInventarios

MateriaPrima

Productoen Proceso

ProductoTerminado

Resistenciaal cambio

Falta deConocimiento

sobre TOC

Escepticismoy baja

tolerancia alcambio

ComunicaciónEfectiva

ProcedimientosFormales

PolíticasClaras

Trabajo enEquipo

Disciplina yresponsabilidad

Evaluación deresultados

IndicadoresFinancieros

Indicadores deDesempeño

Seguimientoa procesos

Cliente

Retroalimentación

InformaciónRecopilada

Reuniones

Fin


4.3. Condicionesy requerimientos previosa la implementación

Toda filosofía administrativa de me-joramiento continuo requiere basessólidas para que posteriormente eledificio que se construya sobre ellasno se derrumbe. A través del estudioy trabajo con las PyMEs se han iden-tificado algunos parámetros que de-ben estar controlados, estandariza-dos y puestos en funcionamiento parapoder aplicar una metodología comola que propone TOC.

Liderazgo: Participación y liderazgode la gerencia: es claro que todo pro-ceso de transformación debe ser diri-gido, apoyado y analizado por la ge-rencia, ya que es la encargada de di-reccionar la planeación presente yfutura de la compañía.

Calidad: Estructurar un sistema decalidad: se deben implementar indi-cadores para el control y funciona-

miento adecuado de los procesos,crear políticas de calidad que puedanser comprendidas y desarrolladas portodos los empleados y considerar elcontrol estadístico de procesos aligual que los costos de la buena omala calidad

Documentación: Estandarización ydocumentación de procesos producti-vos y administrativos: los registros dela información son la base para eldesarrollo de un verdadero proceso demejoramiento continuo, pues es aquídonde se pueden observar los resul-tados de las acciones tomadas.

Enfoque al cliente: El cliente siempredebe ser lo primero, la función decualquier compañía manufactureraes brindar productos y servicios debuena calidad, a un costo bajo, quesatisfagan las necesidades y deseosde sus clientes.

Comunicación: Buenas dinámicasinterpersonales: toda empresa es loque su personal está en capacidad dehacer, de esta manera la interrelacióny enfoque de todos hacia un mismoobjetivo es lo que conlleva al éxitoorganizacional.

4.4. Plan de acción

El plan de acción puede variar sus-tancialmente de una compañía a otra,ya que todas tienen diferentes siste-mas de gestión, cultura y formas deactuar. Por otro lado, los sistemasproductivos han sido diseñados paraatender distintos entornos, por tal ra-zón se comportan de manera diferen-te, ocasionando diversos tipos de pro-blemas. Un buen plan de acción de-pende entonces de qué tan bien iden-tificadas estén las restricciones y susposibles causas.



Incumplimiento: Se presenta en laentrega de pedidos, ocasionado porproblemas en la programación de laproducción y por la entrega o calidadde la materia prima.

Planeación de producción: TOC pro-pone el sistema Tambor - Amortigua-dor - Cuerda, es decir identificar elcuello de botella del proceso (tambor),programar en función de él y planearqué amortiguadores de tiempo y deexistencias son los adecuados; asig-nar al recurso restringido la funciónde comunicar la liberación de mate-riales para evitar la acumulación in-necesaria de producto en proceso.Para realizar lo anterior es necesa-rio que quien planea la producciónconozca los tiempos de operación, elciclo de cada producto, tiempos dealistamiento y de espera dentro delproceso.

Planeación de materiales: En las Py-mes a menudo encontramos dificul-tad para controlar la adquisición de

materias primas e insumos para locual las empresas deben crear un re-gistro que incluya la cantidad de pro-veedores por materia prima o insu-mo, su tiempo de respuesta y calidad;deben llevar un control sobre el in-ventario de éstos y a medida que sereciben los pedidos, planear qué can-tidad y con cuánto tiempo se debeordenar la compra, de tal manera quela materia prima llegue a tiempo paraser procesada y no incremente sus-tancialmente el inventario.

Planeación de personal: El personalencargado de planear y programar laproducción debe tener conocimientode la cantidad de personas disponi-bles por turno y operación, al igualque su capacidad productiva. Si lademanda supera la capacidad de per-sonal se debe recurrir a la contrata-ción temporal, horas extras o al out-sourcing.

Disponibilidad de recursos: Si el in-cumplimiento se presenta por maqui-naria o equipos averiados, la empre-sa debe estructurar un plan de man-tenimiento que puede incluir un re-gistro o historial completo de cadamáquina, una hoja de programaciónde mantenimiento y una hoja regis-tro de cumplimiento del mismo, conel fin de asegurar que los equipos es-tarán en condiciones óptimas, es de-cir, con la eficiencia esperada paracubrir la producción.

Procesamiento de pedidos: Se ha iden-tificado que la demora de los procedi-mientos para ser procesados causaincumplimientos o retrasos en lospedidos, por lo cual se deben estruc-turar procedimientos simples, rápi-dos y organizados, es decir, reduciroperaciones que no agregan valorcomo firmas, revisiones, ingresos al


sistema repetidamente o acumula-ción de estos para su procesamiento.

Inventario: Altos niveles de inventa-rio (materia prima, producto en pro-ceso y terminado) asociados a la au-sencia de un sistema de control so-bre el mismo.

Exceso de materia prima: Puede serocasionado por mala planeación de lamateria prima o por cancelación depedidos, para la primera causa, comose mencionó anteriormente; se deberegular la cantidad que se ordena yel tiempo con el que se realiza la com-pra, ya que el invertir grandes canti-dades de dinero en materia prima noes garantía de utilidades para laempresa; puede suceder que se ad-quiera la materia prima A porque hayun descuento muy bueno, pero enrealidad se necesita la materia pri-ma B para despachar un pedido, esdecir, la materia prima A requirió di-nero, ocupa espacio y no está agre-gando valor para la empresa. Parala segunda causa se debe tener encuenta que procesar lotes más peque-ños brinda mayor flexibilidad ante loscambios que presente el cliente.

Exceso de producto en proceso: El ex-ceso de producto en proceso está di-rectamente ligado con el flujo del pro-ducto a través de éste y la liberaciónde materiales que se realice, es de-cir, si se liberan materiales continua-mente sin tener en cuenta la capaci-dad de procesamiento de la restric-ción lo que se logrará es la acumula-ción de material antes de ésta, ya quees el proceso más lento en compara-ción con los demás. Para evitar estesuceso se debe conocer la capacidadproductiva de los recursos anterioresal cuello de botella, para procesar sólolo necesario y que el recurso cuello

de botella nunca se quede sin mate-rial para procesar.

Exceso de producto terminado: Esteexceso puede ser causado por variasrazones, entre las que podemos men-cionar: falta de sincronización delproducto a través del proceso, cance-lación de pedidos o porque la empre-sa tiene el pensamiento tradicionalque considera que la maquinaria debetrabajar siempre al 100% de su efi-ciencia, aunque sólo sea para gene-rar inventario. En el primer caso, laprogramación del producto a travésdel proceso puede realizarse mercedal sistema TAC; en el segundo casose debe tratar de mantener buenas yserias relaciones con los clientes, ade-más de ofrecer un producto de altacalidad y finalmente las máquinassólo deben programarse para produ-cir lo que se va a vender y lo que elcliente desea comprar.

Resistencia al cambio: Alta resisten-cia al cambio en el personal adminis-trativo y operativo.

Desconocimiento de TOC: Para evitaresta restricción durante el proceso demejoramiento, es necesario realizaruna sensibilización frente al temadirigida al área administrativa y a laoperativa, es decir, presentar el pro-yecto con los objetivos propuestos, elplan a seguir y la responsabilidad decada área en el proceso de cambio. Esimportante que los empleados tenganmuy claro para qué sirve la herra-mienta, en este caso, la Teoría deRestricciones, cómo se debe usar, cuá-les son los posibles resultados espe-rados y qué se debe cambiar para queesta filosofía funcione.

Escepticismo y baja tolerancia al cam-bio: La baja tolerancia al cambio se



presenta por la falta de visión de lacompañía misma en la planeación yconsecución de sus objetivos organi-zacionales. El temor al cambio puedellevar al fracaso a una compañía yaque éstas se desarrollan en un entor-no constantemente variable, congrandes competencias y un mercadocada vez más exigente.

Comunicaciones efectivas: Di-ficultad para establecer comunica-ciones efectivas con el personal y es-tructurar responsabilidades en losmismos.

Formalización de procedimientos: Laformalización de procedimientos sir-ve para representar un proceso entérminos de las operaciones realiza-das, las decisiones tomadas y las per-sonas implicadas; su función es me-jorar, actualizar o cambiar la formade efectuar las actividades o procesoscon el fin de que sean más eficientesy efectivos. Si existen procedimientosestandarizados y funciones bien defi-nidas se facilita el proceso de mejora-miento continuo; si cada persona co-noce cómo hacer su trabajo adecua-damente y la importancia de un buendesempeño los cambios son muchomás rápidos y efectivos.

Políticas claras: Uno de los grandesproblemas encontrados en las PyMEses la ausencia de políticas claras, queestén dirigidas al cumplimiento de losobjetivos organizacionales. Las polí-ticas de una compañía deben ser losuficientemente claras y alcanzables;cada una debe estar seguida por acti-vidades y responsabilidades indivi-duales o grupales y deben ser men-surables en términos de su desempe-ño o logro. Los sistemas de comuni-cación (personal, telefónica o por me-morando) deben estar establecidos

de acuerdo con la formalidad e im-portancia de la información, ya quesi se requiere que ésta quede regis-trada es mejor utilizar una carta omemorando.

Trabajo en equipo: El trabajo en equi-po de las diferentes áreas: producción,ventas, finanzas, contabilidad, permi-te que la información fluya continua-mente y que la toma de decisiones seaefectiva porque se tienen en cuentatodas las variables que pueden afec-tar el throughput de la compañía, porejemplo, la calidad de los productos,la capacidad de endeudamiento, laestacionalidad, la competencia y otrosfactores que si no son tenidos en cuen-ta por la gerencia, muy seguramenteno se lograrán los objetivos propues-tos.

Disciplina y responsabilidad: La dis-ciplina y la responsabilidad debennacer en la gerencia, es decir, ésta esla que debe liderar proactivamentelos cambios que se realicen; la geren-cia debe delegar responsabilidadespero así mismo hacer un seguimien-to a éstas; es bien conocido que si eljefe no da ejemplo, probablemente losempleados tampoco lo hagan y muyseguramente no se obtengan los re-sultados esperados.

4.5. Evaluación de resultados

Indicadores financieros: Analizandoindicadores locales como: throughput,inventario y gastos operacionales; aligual que los indicadores globalescomo utilidad neta, retorno sobre lainversión y flujo de efectivo.

Indicadores de desempeño: A travésde los indicadores de desempeño delpersonal involucrado, es decir, si paraque el cumplimiento y servicio alcliente mejore se requiere embalar los


productos en la mitad del tiemponormal y colocar marquillas; unbuen indicador sería el número declientes satisfechos porque su pro-ducto llegó con las especificacionesadecuadas en el tiempo establecido,claro está teniendo en cuenta quepara lograr ese nivel de servicio sedeben tener o adaptar los recursosnecesarios.

Seguimiento a procesos: A través delseguimiento visual y técnico de losprocesos a los que se propuso un plande acción. El seguimiento debe reali-zarse directamente a las personas alas cuales se les delegaron responsa-bilidades o actividades. Debe regis-trarse para conocer su evolución enel tiempo y para su análisis en rela-ción con lo propuesto inicialmente;por otro lado, sirve como control y re-troalimentación de los resultados yefecto de los cambios realizados.

Clientes: A través del cliente, evaluan-do su percepción de calidad, tiempo

de respuesta y servicio; para ello pue-den usarse entrevistas personales oencuestas objetivas donde se evalúela característica de interés; por ejem-plo, si la restricción está en el servi-cio logístico que presta la compañía,la encuesta debe ir dirigida al perso-nal que recibe el producto y al consu-midor final.

4.6. Retroalimentación

Información recopilada: Analizar, re-copilar y documentar todos los cam-bios realizados, los procedimientosimplementados, los indicadores uti-lizados, las acciones preventivas ocorrectivas tomadas y principalmen-te los resultados derivados de esasacciones. Los registros obtenidos sonla base del mejoramiento continuo yaque a través de ellos se puede darprioridad a las actividades y analizarqué mejoró y qué se debe cambiaractualmente.



Reuniones: Reuniones colectivasdonde se analicen los avances inter-nos y externos de la compañía, sucomportamiento actual y con base enello se planeen los objetivos y metasa mediano y largo plazo que se de-ben alcanzar. Las reuniones permi-ten redireccionar los objetivos de laempresa de acuerdo con las nuevasrestricciones encontradas para asílograr mejoramiento y crecimientoeconómicos.

5. CONCLUSIONESPara aplicar una herramienta comola que propone la Teoría de Restric-ciones es necesario comenzar por unconocimiento y comprensión del tematanto en el área administrativa comooperativa, principalmente en la ge-rencia. La Teoría de Restricciones,más que una herramienta de mejo-ramiento, es una cultura de trabajo oforma de pensamiento en la cual pri-ma el sentido común sobre las tradi-ciones de “lo que siempre se ha he-cho”.

La Teoría de Restricciones se puedeaplicar a las PyMEs colombianas,pero se requiere un período cercanoa un año para adaptar los sistemasde trabajo actuales a los propuestospor TOC, es decir, para comprendery organizar el flujo de producción deacuerdo con los requerimientos delcliente, para identificar las desven-tajas de tener los inventarios fuerade control, para estructurar todas lascondiciones previas que se requierenpara que funcione TOC, para estruc-turar los sistemas de información detal forma que brinden informaciónreal y confiable para tomar decisio-nes y sobre todo para que toda laempresa conozca la nueva forma delaborar, generando así un ámbito de

trabajo en equipo en función de lameta de la compañía.

La organización de la producción in-fluye sustancialmente en la aplica-ción de la Teoría de Restricciones, yaque si se trabaja con un sistema deproducción sobre pedido es muchomás fácil realizar la planeación deproducción, controlar el flujo del pro-ducto, identificar el recurso cuello debotella y organizar los amortiguado-res de existencias porque se progra-ma para cumplir con una fecha deentrega; pero en el caso contrario, unsistema de producción para almace-naje implica cambiar toda la culturade trabajo y atención a los clientes.Por un lado, la empresa sabe cuántotiene que producir semanalmentepara conservar su stock mínimo y noestá pensando en el cubrimiento delos pedidos para determinada fecha,y por otro lado los clientes están acos-tumbrados a hacer el pedido y reci-bir rápidamente su producto y no es-tán dispuestos a esperar mucho tiem-po por él.

En resumen, antes de poder aplicarcualquier filosofía de mejoramientoo de embarcarse en un proceso decambio de la forma de operar de unaindustria es necesario organizar lacasa, comenzando por los aspectosfundamentales de gestión empresa-rial: la definición de estrategias, laorganización para cumplirlas, lossistemas de comunicación para brin-dar a todos los involucrados unamejor visión de su papel dentro deltrabajo de la empresa, una adecua-da distribución de las instalacionesy sistemas de calidad, entre otros,son requisitos que permitirán queuna empresa se transforme positi-vamente de manera sostenible, es


decir, logrando mejoramientos rea-les y consistentes que no sean frutode una moda, y creando la discipli-na necesaria para afrontar nuevoscambios y retos impuestos por elentorno de los negocios.

BIBLIOGRAFÍA1. Manotas, Diego; Manyoma, Pablo;

Rivera, Leonardo. Hacia unanueva métrica financiera apli-cando Teoría de Restricciones.Revista Estudios Gerenciales,Universidad Icesi. No. 76,Julio–Septiembre de 2000.

2. Aguilera, Carlos Iván. Un enfoquegerencial de la teoría de lasrestricciones. Revista EstudiosGerenciales, Universidad Ice-si. No. 77, Octubre–Diciembrede 2000.

3. Srikanth, Mokshagundam L. Um-ble, M. Michael. SynchronousManagement: profit-basedmanufacturing for the 21st cen-

tury. The Spectrum PublishingCompany, 1997.

4. Corbett, Thomas. Throughput ac-counting: TOC’s managementaccounting system. The NorthRiver Press, 1998.

5. Goldratt, Eliyahu M. CriticalChain. The North River Press,1997.

5a. Newbold, Robert C. Project man-agement in the fast lane apply-ing the Theory of Constraints.St. Lucie Press, 1998.

6. Scheinkopf, Lisa. Thinking for aChange. St. Lucie Press, 1999.

7. González, José A. Ortegón, Kathe-rine; Rivera, Leonardo. Infor-me de Investigación del Pro-yecto “Desarrollo de una meto-dología de implementación delos conceptos de TOC (Teoríade Restricciones) para empre-sas colombianas”.


Documents

DESARROLLO DE UNA METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE … · MANUFACTURA SINCRONICA CADENA CRITICA PROCESOS DE PENSAMIENTO TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) CONTABILIDAD DEL THROUGHPUT