PROPUESTA DE DISEO DEL SISTEMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO 5S EN EL
TALLER INDUSTRIAL J.M
MILTON BUITRAGO CLAVIJOMARCOS OROZCO GALLEGO
INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVOFACULTAD DE PRODUCCIN Y
DISEOPRODUCCIN INDUSTRIALMEDELLIN2015PROPUESTA DE DISEO DEL SISTEMA
DE MEJORAMIENTO CONTINUO 5S EN EL TALLER INDUSTRIAL J.M
MILTON BUITRAGO CLAVIJO MARCOS OROZCO GALLEGO
ANTEPROYECTO
ASESORA:BANESSA OSORIO CASTAODOCENTE DE INVESTIGACIN
INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVOFACULTAD DE PRODUCCIN Y
DISEOPRODUCCIN INDUSTRIALMEDELLIN2015TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN51.PROBLEMA61.1.PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA61.2FORMULACIN DEL PROBLEMA62.OBJETIVOS72.1.OBJETIVO
GENERAL72.2.OBJETIVOS ESPECIFICOS73.JUSTIFICACIN84.MARCO DE
REFERENCIA94.1 MARCO CONTEXTUAL94.2 MARCO TEORICO104.2.1
ANTECEDENTES DE LAS 5S104.2.1.1 Historia y evolucin de las
5s104.2.1.2 Un buen housekeeping en cinco pasos114.3. QUE ES
5S114.3.1. Concepto114.4. DEFINICION DE LAS 5S124.4.1. SEIRI
(Clasificar, Seleccionar)124.4.2. SEITON (Organizar)144.4.3. SEISO
(Limpiar)154.4.4. SEIKETSU (Estandarizar)164.4.5 SHITSUKE
(Seguimiento)174.5. Importancia de las 5s184.6.
NORMALIZACION:19
TABLA DE ILUSTRACIONESIlustracin 1 Manual de implementacin
Programa 5S, Corporacin Autnoma Regional de Santander. Versin
1.0,p.13.13Ilustracin 2 formato de tarjetas Barcelona: Universidad
Politcnica de Catalunya, 2011.14Ilustracin 3 limpieza
http://co.globedia.com/ideas-negocio-relacionados-limpieza16Ilustracin
4 ejemplo de estandarizacin.17Ilustracin 5 Seguimiento y
disciplina18Ilustracin 6 5's19
GLOSARIO
INTRODUCCIN
La metodologa de las 5s a las que hoy en da se hace referencia
al hablar de orden y aseo es un origen japons y en un concepto que
no debera ser nada extrao hoy en da y mucho menos para las empresas
que desean que dentro de cada uno de los procesos que participan
cuenten con un alto grado de calidad y de productividad.Es una
concepcin que se incluye dentro de las aplicaciones que conllevan a
la calidad total originada en Japn hace ms de 40 aos y que tambin
se encuentran incluidos dentro de los lineamientos de la mejora
continua o kaisen donde su principal objetivo era eliminar
obstculos que impidieran una produccin eficiente, lo que traera
consigo para los procesos productivos de higiene y
seguridad.Buscamos con esta propuesta el diseo para optimizar la
productividad del taller industrial J.M., ya que actualmente
presenta diversos problemas que afectan el rendimiento del rea. El
desorden, la suciedad y la desorganizacin son evidentes en toda la
instalacin, provocando altos niveles de contaminacin visual y
prdida de tiempo, al acezar a las herramientas. Este desorden es
originado por el mismo entorno que no permite darle mejor
disposicin a una herramienta despus de ser utilizada y la falta de
optimizacin con el espacio disponible. Esta desorganizacin tambin
provoca que no se pueda realizar la debida limpieza de los pasillos
y de las mquinas, adems de ser un foco de condiciones inseguras que
podran convertirse en accidentes de trabajo.
1. PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El taller industrial J.M es una empresa ubicada en Bello
Antioquia, dedicada prestar el servicio de reparacin de maquinaria
pesada, fabricacin y reparacin de repuestos en general. Al observar
de forma general las diferentes actividades llevadas a cabo por el
personal del Taller Industrial J.M, se encontr que las condiciones
del rea generan que personal no trabaje de forma ordenada, pero lo
anterior obedece a la distribucin fsica de las herramientas y a la
falta de cultura de orden y limpieza del personal involucrado.
Debido a lo antes mencionado el rea se ve desordenada y
congestionada. Para mejorar las condiciones generales del rea con
el fin de optimizar la productividad, es necesario implementar una
cultura de mejoramiento continuo, el cual la lleve a adoptar
ciertas herramientas para conseguir los objetivos propuestos. Para
ello se deben generar algunos cambios, como son: compromiso total
por parte del personal al implementar herramientas que les permitan
desarrollar sus actividades en condiciones adecuadas, lo que se
traduce en un cambio en el estado de nimo, actitud y comportamiento
en pro de la mejora continua.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
Es posible disear la propuesta del sistema de mejoramiento
continuo 5s en el Taller Industrial J.M?
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERALDisear una propuesta que logre el
mejoramiento de la productividad mediante la aplicacin de
herramientas de mejoramiento continuo 5s en el proceso productivo
del Taller Industrial J.M.
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar el diagnstico de la situacin actual en el rea del
taller metalmecnico por medio de la observacin directa, recoleccin
de datos y entrevistas con las personas involucradas en el proceso.
Disear una propuesta para mejorar la productividad en el rea del
taller. Describir la filosofa del proceso de mejora continua 5s.
Discutir cmo disear y mantener la propuesta de mejoramiento
continuo en el taller industrial J.M. Elaborar una propuesta para
el mejoramiento continuo en el taller industrial J.M para as lograr
un perfeccionamiento en sus procesos productivos.
3. JUSTIFICACIN
La propuesta de diseo para la implementacin del sistema del
sistema de mejora 5s, busca la aplicacin de los conceptos de
Herramientas de Mejoramiento, plasmados en el marco terico para la
evaluacin y planteamiento de soluciones en el proceso del taller
industrial J.M, lo que permitir tener como base eliminar todo lo
que no agrega valor al producto final. Al conceptualizar algunas de
las actividades que en este caso se enfocan a la Ingeniera
Industrial en lo que respecta a productividad, hoy en da no es
competitivo quien no cumple con calidad, produccin, bajos costos,
tiempos estndares, eficiencia, innovacin, nuevos mtodos de trabajo,
tecnologa, entre otros conceptos que hacen que cada da la
productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y corto
plazo. Para cumplir con los objetivos propuestos, hay una propuesta
de diseo aplicadas al mejoramiento continuo de los procesos, que
pueden ser aplicados en otros trabajos, al integrar diversos
conceptos que buscan mejorar el proceso de las diferentes empresas
en la industria metalmecnica obteniendo con esto un modelo que
sirve como gua de trabajo.El presente anteproyecto corresponde a
una propuesta de diseo para la optimizacin ante el problema
descrito anteriormente en el taller industrial J.M, lo que la
beneficiar en su continuo mejoramiento.
4. MARCO DE REFERENCIA
4.14.1 MARCO CONTEXTUAL
El taller industrial J.M, instalado en 1997 en una casa familiar
ubicada en la AVDA 42 B DIAG 60 -12 en Bello Ant y dedicado desde
sus comienzos a la fabricacin y reparacin de mquinas y herramientas
en general. En 2007 se traslada para un local en el mismo sector,
dada la necesidad de ampliar sus instalaciones, puesto que se
invirti en otras mquinas para poder cubrir as la creciente demanda
en cuanto nos referimos a la mecnica industrial en ese tiempo, que
se logr gracias a la eficiencia y responsabilidad en los trabajos
con la empresa que tena como cliente.En la actualidad posee una
gran estructura el taller industrial J.M, con maquinaria y personal
para prestar el servicio en otras operaciones como: reaparicin de
maquinaria pesada, servicio de rectificadora, torno, soldadura,
fresadora, comparador ptico, etc.Sus principales clientes
son:PROENVASES S.A CONTRATISTAS DE SEMENTOS
ARGOSPOSTOBONFABRICATOMINEROS S.AA lo largo de estos aos de
existencia se ha enfocado en consolidarse como una empresa
reconocida por sus servicios prestados, pero para lograr esto es
necesario contar con un sistema de mejoramiento, puesto que en el
momento lo necesita para su desarrollo comercial.Cabe anotar que el
taller industrial J.M inicio con tan solo una mquina y a el da de
hoy cuenta con 21 mquinas que continan en produccin para lograr ser
reconocida como una empresa fuerte en el campo industrial en la
ciudad.Si situacin actual es que no cuenta con un sistema de
mejoramiento continuo, y por ende se presenta tanto desorden en el
taller en el rea de trabajo.
Viendo la necesidad de adoptar un sistema en donde integre
herramientas que ayuden a mejorar sus procesos de produccin y el
cual proponga estrategias para la mejora continua tanto en el rea
de produccin como en la organizacin del taller en general,
comenzando por culturalizar a sus empleados para lograr tener un
buen aspecto en el rea de trabajo y al mismo tiempo ser ms
eficientes en las actividades desarrolladas.
4.2 MARCO TEORICO
4.2.1 ANTECEDENTES DE LAS 5S
4.2.1.1 Historia y evolucin de las 5s
Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los aos 30
antes de la Segunda guerra Mundial, la calidad no mejor
sustancialmente, pero se hicieron los primeros experimentos para
lograr que sta se elevara, los primeros estudios sobre calidad se
hicieron en Estados Unidos. En el ao de 1933 el Doctor W. A.
Shward, de los Bell Laboratorios, aplic el concepto de control
estadstico de proceso por primera vezcon propsitos industriales; su
objetivo era mejorar en trminos de costo-beneficio las lneas de
produccin el resultado fue el uso de la estadstica de manera
eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores,
estableciendo un anlisis especfico del origen de las mermas, con la
intencin de elevar la productividad y la calidad.Cuando en 1939
estall la Segunda Guerra Mundial, el control estadstico del proceso
se convirti poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la
industria, fue as como los estudios industriales sobre cmo elevar
la calidad bajo el mtodo moderno consistente en el control
estadstico del proceso llev a los norteamericanos a crear el primer
sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El
objetivo fundamental de esta creacin era el establecer con absoluta
claridad que a travs de un sistema novedoso era posible garantizar
los estndares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo,
la prdida de vidas humanas; uno de los principales interesados en
elevar la calidad y el efecto productivo de sta fue el gobierno
norteamericano y especialmente la industria militar de Estados
Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos
jvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque
sus paracadas no se abran. En octubre de 1942 de cada mil paracadas
que eran fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que
signific una gran cantidad de jvenes soldados norteamericanos cados
como consecuencia de los defectos que traan los paracadas; a partir
de 1943 se intensific la bsqueda para establecer los estndares de
calidad atravs de una visin de aseguramiento de la calidad para
evitar aquella tragedia, no solamente podramos echar la culpa a los
paracadas sino que tambin hubo una gran cantidad de fallas en el
armamento de Estados Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus
propias tropas, las fallas principales estaban esencialmente en el
equipo pesado.[footnoteRef:1] [1: FUENTE:Cruz Ramrez,Jos, Historia
de la calidad en EXCELLENTIA, pp.
8-14http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm]
Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de
calidad del mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de
la calidad, para lograr un verdadero control de calidad se ideo un
sistema de certificacin de la calidad que el ejrcito de Estados
Unidos inici desde antes de la guerra. Las primeras normas de
calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria
militar y fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de
gran xito para la industria norteamericana y permitieron elevar los
estndares de calidad dramticamente evitando as el derroche de vidas
humanas; Gran Bretaa tambin aplic con el apoyo de Estados Unidos, a
su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de normas de
calidad.
Uno de los resultados de este desarrollo de la calidad
son[footnoteRef:2]Las 5 S, conocidas tambin como los cinco pasos
del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en
un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios
pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias
"lneas de produccin", ya que las condiciones que existen en el
proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (hay
demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfaccin del
cliente (el volumen del contrato requiere la firma de tres
funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al
cliente (los gastos generales de la empresa hacen imposible la
presentacin de ofertas especiales para la realizacin del
trabajo?).
Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba
kaizen en el enfoque de sentido comn y bajo costo hacia el
mejoramiento. en cualquier empresa ya sea una empresa de
manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades:
estandarizacin, 5 S y eliminacin del muda (desperdicios).Estas
actividades no involucran nuevas tecnologas y teoras gerenciales.
De hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los
libros de texto sobre administracin. Por tanto, stas no estimulan
la imaginacin de los gerentes, quienes estn acostumbrados a estar
al tanto de las ltimas tecnologas. Sin embargo, una vez que
comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman
ante la posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades
pueden aportar al gemba. [2: Torres Gabriela/ Delgado Jazmn.
Historia y evolucin de las 5s. retomado en abril 12 de 2015 de
http://equipo1b606csc.blogspot.com/2010/06/historia-de-las-5ss.htmlLas]
4.2.1.2 Un buen housekeeping en cinco pasos
Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son
los siguientes:
1. Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesarios e
innecesarios en el lugar de trabajo y descargar estos ltimos.2.
Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos
que quedan despus del seiri.3. Seiso (Limpiar): mantener limpias
las mquinas y los ambientes de trabajo.4. Seiketsu (bien estar
personal): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y
practicar continuamente los tres pasos anteriores.5. Shitsuke
(Estandarizar): construir autodisciplina y formar el hbito de
comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de
estndares.
4.3. QUE ES 5S
4.3.1. Concepto [footnoteRef:3]Las 5Ss es un programa de trabajo
para talleres, bodegas y oficinas que consiste en desarrollar
actividades de orden/limpieza y detencin de anomalas en el puesto
de trabajo que por su sencillez permiten la participacin de todos a
nivel individual/grupal, con la implementacin de esta metodologa se
generan hbitos de limpieza y orden entre operarios, personal
tcnico, administrativo y directivos mejorando el ambiente de
trabajo, la seguridad de las personas y equipos y la productividad
[3: REY SACRISTAN, Francisco. Las 5S. Orden y limpieza en el puesto
de trabajo. Madrid: FUNDACIN CONFEMETAL, 2005. p. 17.]
La aplicacin de las 5Ss trae consigo muchos beneficios no solo
para la organizacin sino para los empleados que participan
activamente de esta, para esto hay que generar un compromiso entre
los involucrados para as garantizar el xito de su aplicacin y un
mejoramiento continuo. Al utilizar la tcnica de las 5S en la
empresa, nos estamos refiriendo a la implementacin de las mismas
para mantener los puestos de trabajo y el resto de mbitos de una
empresa limpios, ordenados y solamente con lo necesario. Adems, se
estandariza lo que se hace con los operarios, personal tcnico,
administrativo y directivos y se promueve la disciplina y nuevos
mtodos de trabajo que permiten mejorar notablemente los resultados
productivos en la organizacin.Las 5S son cinco palabras
provenientes de Japn las cuales empiezan con la letra S las 3
primeras S estn orientadas a las cosas; como las condiciones de
trabajo y en general al entorno laboral y La 4 y 5 S estn
orientadas a uno mismo como persona.Seiri: Clasificar,
seleccionar.Seiton: Orden, Organizar.Seiso: Limpiar.Seiketsu:
Estandarizar.Shitsuke: Seguimiento.
Apuntando a las definiciones de Socconini y
Barrantes[footnoteRef:4] se debe comenzar descartando todo lo
innecesario en el rea de trabajo, mediante Seiri. Seiton da un
orden puntual a los artculos y herramientas, adems de las mquinas
que se necesitan; para as poder localizarlas rpidamente. Mantener
limpios y en ptimas condiciones los equipos y el lugar de trabajo
se refieren a Seiso, continuando por [4: SOCCONINI, Luis y
BARRANTES, Marco. El proceso de las 5s en accin. Mxico: Servicios
editoriales 6Ns, S.A. de C.V. p. 5.]
Seiketsu que busca definir stas labores para mantenerlas en el
tiempo, de una manera consistente. Se detallar a fondo cada una de
las 5Ss para entender mejor su aplicacin dentro de la
organizacin4.4. DEFINICION DE LAS 5S
4.4.1. SEIRI (Clasificar, Seleccionar)
Durante esta etapa se clasificaran todos los materiales y
objetos que se encuentren en el lugar en donde se desea implementar
la metodologa; para la clasificacin de estos materiales e
implementos se determinan tres grupos de la siguiente
manera[footnoteRef:5]: [5: ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIN DE
HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN UNA PLANTA
DE FABRICACIN DE ARTCULOS DE ESCRITURA. Barcelona: Universidad
Politcnica de Catalunya, 2011. p. 21.]
Necesarios de uso constante, concurrente. Necesarios de uso
ocasional. Innecesarios.Para la identificar cual es la clasificacin
de los materiales se pueden utilizar algunas de las siguientes
ayudas[footnoteRef:6]: [6: Manual de implementacin Programa 5S,
Corporacin Autnoma Regional de Santander. Versin 1.0, p.
12-13.]
Realizar una visita al lugar para hacer una seleccin de los
elementos que sean necesarios. Utilizar un formato en el cual se
registren los objetos y herramientas que son necesarios, dndole una
descripcin a dicho objeto seleccionado. Diagrama de flujo para la
clasificacin. Una tarjeta roja..
Ilustracin 1 Manual de implementacin Programa 5S, Corporacin
Autnoma Regional de Santander. Versin 1.0,p.13.
Figura 2. Formato de tarjetas
Ilustracin 2 formato de tarjetas Barcelona: Universidad
Politcnica de Catalunya, 2011.La aplicacin de esta S se realiza
porque muchas veces se encuentran espacios destinados a realizar
actividades importantes ocupados por artculos defectuosos, no
utilizados o intiles para las actividades que all se cumplen; por
esto se procede a eliminar lo que no se necesitan y continuar a
aplicar la siguiente S con los artculos necesarios[footnoteRef:7]
[7: ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIN DE HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN UNA PLANTA DE FABRICACIN DE ARTCULOS
DE ESCRITURA. Barcelona: Universidad Politcnica de Catalunya,
2011.]
4.4.2. SEITON (Organizar)
Esta fase consiste en poner los objetos que se hayan determinado
como necesarios en un orden, de acuerdo a los criterios de
seguridad, eficacia, frecuencia de uso y calidad asignndoles un
lugar, color, seal, cdigo o etiqueta para as encontrarlos fcilmente
a la hora de ser utilizados y llevarlos a su lugar de origen despus
de su uso, adems es importante la identificacin del rea en que se
van a ubicar estos materiales en la planta. Para organizar los
materiales se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no
estorben. Minimizar accidentes y actos inseguros. Calidad: Que no
se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar, que no se
deterioren. Conociendo lo que se tiene y para qu se usa. Eficacia:
Minimizar el tiempo perdido, como en su bsqueda. Para implementar
esta S se recomienda hacer uso de un diagrama de secuencia y otro
de la frecuencia de uso de los materiales. Manual de implementacin
Programa 5S, Corporacin AutnomaLa implementacin de esta S facilita
encontrar los documentos u objetos de trabajo, identificar algn
faltante y dar una mejor apariencia al lugar de trabajo.
4.4.3. SEISO (Limpiar)
Seiso se refiere a mantener limpio y aseado el lugar de trabajo,
los equipos y las reas de uso comn; durante la prctica de Seiso se
pueden identificar diferentes defectos en las mquinas o daos que
con el polvo y la suciedad no son visibles, por lo cual al ser
reconocidos previamente pueden evitar problemas y accidentes. Esto
se puede desarrollar mediante unos simples pasos[footnoteRef:8]
como son: [8: ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIN DE HERRAMIENTAS Y
TCNICAS DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN UNA PLANTA DE FABRICACIN
DE ARTCULOS DE ESCRITURA. Barcelona: Universitat Politcnica de
Catalunya, 2011. p. 23.]
No generar suciedad y eliminar cualquier elemento que la cause.
Tener buena actitud a la hora de realizar la inspeccin o la
limpieza; es una de las claves del xito en la consecucin de sta S.
Se crea conciencia desde un comienzo. Disear un plan de limpieza,
dnde se especifique las actividades que se deben desarrollar, paso
a paso, y el encargado peridicamente. Comprobar peridica y
constantemente que s se est llevando a cabo las limpiezas por los
encargados. Todos estos puntos ayudarn a mejorar las condiciones en
las que objetos tales como una mquina interacta con el lugar, su
vida til y todo lo relacionado a las condiciones seguras;
garantizando una mejor interaccin entre empleado y medio ambiente
de trabajo, espacio y movilidad, comodidad y orden.
Ilustracin 3 limpieza
http://co.globedia.com/ideas-negocio-relacionados-limpieza
4.4.4. SEIKETSU (Estandarizar)
El seiketsu est relacionado con la pulcritud, No se trata de
aparentar estar limpios y ordenados sino serlo de verdad, las
veinticuatro horas del da[footnoteRef:9] esto en relacin al
mantener las actividades y buenas prcticas en nuestra organizacin,
todo con ayuda de la documentacin y revisiones peridicas;
garantizando as que se mantienen las 3s anteriores, enfatizando en
la idea de relacionar todas las 5s. [9: ROMERO MARTINEZ, Oswaldo.
La filosofa de las cinco s y la autorrealizacin. Venezuela: Prisma,
2005. Vol.]
Este mantener viene ligado a las anteriores S en donde se ha
trabajado con la cultura y el modo de trabajo de las personas
implicadas en el lugar, es as como se busca tener constancia de lo
que se ha hecho, se hace y se har; tanto para trabajos futuros,
documentando el paso a paso de la metodologa y ser un soporte de la
siguiente S. Es bueno mediante la implementacin de sta S, llevar a
cabo varios resultados que son consecuencias
visibles[footnoteRef:10] [10: 8 ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIN DE
HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN UNA PLANTA
DE FABRICACIN DE ARTCULOS DE ESCRITURA. Barcelona: Universitat
Politcnica de Catalunya, 2011. p. 24.]
Cultura organizacional en relacin al orden y el aseo de los
diferentes lugares de trabajo por parte de los empleados. Crear
conciencia de la importancia de la metodologa. Llevar un registro
visible para todos los interesados en donde se comente lo que se ha
realizado y como seguir realizndolo. Documentacin constante. Para
los empleados se tendr mejor eficiencia y la satisfaccin propia es
consecuente con la utilizacin de la metodologa.
Ilustracin 4 ejemplo de estandarizacin.
4.4.5 SHITSUKE (Seguimiento)
Shitsuke, es una etapa clave ya que hay que lograr el compromiso
de los trabajadores para que todo lo alcanzado hasta ahora no sea
botado a la basura ya que como dicen: lo difcil no es llegar, sino
mantenerse es por esto que la alta gerencia debe realizar un
seguimiento continuo y motivarlos para continuar con las 5Ss hasta
adoptarlo como una filosofa de vida. La figura 6 hace la comparacin
entre el seguimiento y la disciplina en base a una lista de
chequeo, la cual es un material importante para llevar un control
de los procesos que se deban cumplir.Una de las metas de la
implementacin, que se ve reflejada en sta S es el hacer evolucionar
la metodologa en una filosofa [footnoteRef:11] propia de la
empresa, que sea constante en el tiempo y sea respetada por todas
las reas implicadas .En es taparte se busca trascender el tiempo,
general disciplina, y todo esto llevar poco apoco a que el
desarrollo de la metodologa sea mucho ms fcil, ms prctico, ms
interesante y que interrelacione por s mismo a los empleados; que
sean ellos quin se interesen en los beneficios y aportes que la
metodologa proporciona. [11: ESPEJO RUIZ, Leonardo. APLICACIN DE
HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN UNA PLANTA
DE FABRICACIN DE ARTCULOS DE ESCRITURA. Barcelona: Universitat
Politcnica de Catalunya, 2011. p. 25]
Ilustracin 5 Seguimiento y disciplina
4.5. Importancia de las 5s
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es
ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o
sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Seguridad en el
trabajo.
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra (en
japons) de cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin
japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en
los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para
conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las
5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones
de diversa ndole, como empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.[footnoteRef:12] [12: Torrez Gabriel delgado jazmn.
Importancia DE LAS 5S. RETOMADO EN
12/05/2015.http://equipo1b606csc.blogspot.com/2010/06/historia-de-las-5ss.htmlLas]
Ilustracin 6 5's
4.6. NORMALIZACION:
1. Definir la gestin operativa de los procesos;2. Integrar las
actividades en los trabajos de normalizacin;3. Control y
mantenimiento del proceso.Para que sea posible la normalizacin,
todo el mundo tiene que saber sus responsabilidades , el cundo, cmo
y dnde. Los procesos de las 5S debe convertirse en parte del flujo
normal de trabajo de forma regular y eficaz.Las herramientas
utilizadas para desarrollar los procedimientos de seleccionar y
separar, ordenar y organizar, controlar el orden y la limpieza y la
estandarizacin son generalmente: la formacin en el trabajo de las
5S, la tcnica de observacin, los 5 minutos y la lista de
verificacin de la normalizacin.La segunda fase para la correcta
aplicacin de la normalizacin y la prevencin, no debe romper la
aplicacin de los tres primeros pasos. Por ello la aplicacin de este
concepto utiliza los procedimientos de mantenimiento.La accin
preventiva consiste en identificar, separar y evitar la acumulacin
de elementos y equipos inservibles, por lo quetodo el mundo siempre
debe mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado.La accin de
mantenimiento del sistema sirve para evitar el fracaso del
procedimiento. Se puede lograr, por lo que es imposible encontrar
los objetos en el lugar equivocado.La accin preventiva para
controlar el orden y la limpieza es evitar todo lo que est sucio,
para ello debemos tratar el problema subyacente, es decir, la
identificacin de la fuente de contaminacin.[footnoteRef:13] [13:
Gutirrez ngel. Normalizacin. retomado en 12/04/2011.
https://construccionlean.wordpress.com/2011/04/22/seiketsu-la-cuarta-de-las-5s]
