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Desarrollo
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. SegúnKoontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un área biendelimitada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tieneautoridad para el desempeño de actividades especificadas. Es así como undepartamento, como el término se usa en general, puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la sección de investigación de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.
En algunas empresas, la terminología departamental se usa en una forma muy vaga; enotras, especialmente las grandes, una terminología más estricta indica relaciones
jerárquicas. Por lo tanto, un vicepresidente puede encabezar una división; un director,un departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una sección.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del número desubordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de lasempresas si no fuera por la técnica de la departamentalización. El agrupamiento deactividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (almenos en teoría) en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos difierenen lo tocante a los patrones básicos usados para agrupar las actividades. Es por ello queen la siguiente monografía, se estudiará la naturaleza de esos patrones, desarrollados a
partir de la lógica y de la práctica, y sus méritos relativos.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma más eficaz dedepartamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las
situaciones. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentescrean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada organización tiene su forma específica declasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos enunidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionaleses lo que Robbins (1996, p.345), denomina "departamentalización" . En este propósito,los autores clásicos argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. La división del trabajo crea especialistasque necesitan coordinación.
Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajola dirección de un gerente. La creación de estos departamentos generalmente se basa enlas funciones de trabajo que se desempeñan, el producto o servicio que se elabora, losclientes a los que se sirve, el área geográfica o territorio que se cubre, o por proceso de
producto – cliente, los cuales se detallarán seguidamente.
• Departamentalización por Función: Fue promovida por los autores clásicos,haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento quemejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a lasmetas de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la
organización se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologías, la mayor parte de las organizaciones tienen tresfunciones básicas: Producción, ventas y finanzas. La producción se refiere a la
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creación real de algo de valor , ya sea bienes, servicios o ambos. A ladistribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente comoventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organización, ya sea industrial ode servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones básicas anteriores se pueden
dividir más según sea necesario. Por ejemplo, el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniería, fabricación, etc.El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas einvestigación. Según Rue y Biars (1985), la ventaja principal de ladepartamentalización funcional es que permite la especialización dentro de lasfunciones. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sinembargo, la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunosefectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional puedendesarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. Silas metas del grupo y las de la organización son divergentes, esas actividades
pueden llegar a la sub-optimización. Se puede desarrollar también un conflicto
entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas.Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), señalan queotras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que restaimportancia a los objetivos globales de la compañía, especializa demasiado yhace más estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la coordinaciónentre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la altadirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente. No obstante,también resaltan algunas ventajas tales como: La departamentalización funcionales reflejo lógico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de lasfunciones principales, sigue el principio de la especialización ocupacional,simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la altadirección. La siguiente figura, ilustra una organización común con unadepartamentalización funcional:
Figura 1: Departamentalización Funcional
Fuente: Rue y Biars (1985, p. 120)
• Departamentalización por Producto: Por lo general, las empresas que adoptanesta forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En estamodalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un productoo servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador . Rue y Biars(1985 p. 120), consideran que la departamentalización por producto permite alas personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran
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espíritu de solidaridad. También facilita administrar a cada producto como uncentro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personalejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividadesfuncionales.
Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultandemasiado competitivos en detrimento de la organización. Un segundo defecto potencial, es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesaria.Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que poseeesta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de producto, facilita eluso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite elcrecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora la coordinación de lasactividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel dedivisión y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentesgenerales.
Sin embargo, también señalan como desventajas que este tipo de organización requieremás personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer más difícil elmantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas decontrol de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa una organización conuna departamentalización por producto:
Figura 2: Departamentalización por Producto
Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)
• Departamentalización Por Territorio o Geográfica: Es especialmenteatractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas
física o geográficamente. Se usa con más frecuencia en ventas y en producción;no se usa en finanzas, porque usualmente está concentrada en las oficinascentrales. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprendenoperaciones similares en diferentes áreas geográficas, como en el montaje deautomóviles, detallistas y mayoristas en cadena y refinerías de petróleo.
También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. Para reforzar las bondadesde este tipo de departamentalización, Mercado (1990 p. 301), señala entre sus ventajas,las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la
buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales
puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de lacoordinación y en el control en oficinas centrales, la creación de muchas posiciones
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ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir que losempleados ganen experiencia.
Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipode departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición de
gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado,autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principaleslimitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personascon habilidades generales de gerente, tiende a hacer difícil el mantenimiento de losservicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal ocompras a nivel regional, por último; agrava los problemas de control de la altadirección. Para representar una organización con una departamentalización territorial ogeográfica se ilustra a través de la siguiente figura:
Figura 3: Departamentalización por Territorio o Geográfica
Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 212).
• Departamentalización Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en quese agrupan las actividades cuando las cosas que una empresa hace para él sonadministradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar ladecisión de separar algunos tipos de
departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en losgrandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se
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especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harán préstamossolamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante común, incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursosregulares y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990,
p. 303), opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base.
A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes estánclasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandestiendas como BECO, se dividen en departamentos de damas, niños, caballeros, e inclusoen departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos.
Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentosque atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales,
personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta
conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalización, lassiguientes: Alienta la concentración en las necesidades del consumidor , les da a losconsumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquieredestrezas en el área de la clientela.
No obstante, Mercado (1990 p. 304) también considera las siguientes desventajas: Haydificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizadossobre otra base, se da también una presión constante de los ejecutivos de losdepartamentos por cliente para que se brinde una atención particular; no se utiliza a
plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesión algunos gruposde clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansión, tienen un desarrollo desigual.
Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organización con un tipo dedepartamentalización por clientes, puede ser difícil coordinar operaciones entredemandas antagónicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemasdel consumidor, puede ser que los grupos de consumidores no siempre estén claramentedefinidos, es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Parafinalizar, en la siguiente figura, se representa una organización con unadepartamentalización por cliente:
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Figura 4: Departamentalización por Clientes:
Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 215).
• Departamentalización por Proceso o Equipo: Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de prensa, de perforación o demáquinas automáticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y losmateriales que se reúnen en un departamento para realizar una determinadaoperación.
Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se relaciona con lanaturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. En ladepartamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía yconveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otroequipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen alimplementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica, usatecnología especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitación. Sinembargo, también detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difícil la
coordinación de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades está en la altadirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Se representagráficamente de la siguiente forma:
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Figura 5: Departamentalización por Proceso o Equipo
Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 216).
• Organización Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistasde diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más
proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Según Robbins (1996 p. 350) laestructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringeel principio clásico de la unidad de mando. La departamentalización funcional seutiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero paralelamente alos departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de
productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.
Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los
departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionalesdepartamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos dedepartamentalización funcional de producto, de allí el término matricial o de matriz. ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefede departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienenautoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando algerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a lasmetas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones yaumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente
funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales debencomunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les soncomunes.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen alimplementar este tipo de departamentalización son: Está orientada a los resultadosfinales, se mantiene la identificación profesional, identifica con precisión laresponsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos autoresdetectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organización, existe
posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relacioneshumanas. Esta organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura:
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Figura 6: Departamentalización Matricial
Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 220).
Otros Tipos de Departamentalización:
Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización, otros son posibles. La departamentalización por números simples se practica cuando elingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores. La organización
para la competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo. Ladepartamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser totalmentedistintas de la departamentalización funcional, las actividades se pueden agrupar deacuerdo al equipo o proceso usado. Un último tipo de departamentalización por
tiempo o turno, las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se puedendepartamentalizar de acuerdo al turno.
Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica nosólo para llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y lascomunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos dedepartamentalización, la mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todossus niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de departamentalizaciónque son posibles en una organización de ventas:
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Figura 7: Combinación de Departamentalización posibles para Una Organización
de Ventas
Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)
Figura 7.1: Combinación de Departamentalización posibles para una Organización
de Ventas
Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)
A manera de conclusión, se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en simisma, sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. Cadamétodo tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de selección envuelveuna consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en losdiferentes niveles de la estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente desea obtener.
Ante esta afirmación, señala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario lasrazones de la departamentalización funcional son muy poderosas, pues está más de
acuerdo con las actividades de toda empresa y permite la coordinación por una persona de cada una de las funciones básicas: Producción, ventas y finanzas, por lo que el
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gerente general se puede concentrar en la coordinación de los departamentos de asesoríay servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de éstas.
Aún cuando los departamentos funcionales de ventas y producción pueden no estar enun primer nivel, la función de finanzas si, porque el manejo de los fondos de la
compañía y su contabilización deben coincidir con la administración general de laempresa en su conjunto, como una función centralizada que resuma y controle laoperación de la empresa en su totalidad.
En lo que respecta a una departamentalización intermedia, este mismo autor afirma queincluye todas las actividades agrupadas, en la estructura organizacional, entre losdepartamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarquíaadministrativa. Es en la departamentalización a tales niveles donde los ejecutivosencuentran más difícil adoptar la decisión. Aunque la departamentalización funcional
puede resultar en una agrupación de primer nivel, en una agrupación por territorio o por clientela, el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario, el departamento
de producción puede tener una clasificación por producto, y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupación funcional derivada. Por tanto, las bases para ladepartamentalización son seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base de laventaja neta para el departamento funcional ejecutivo.
Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la mezcla de tipos dedepartamentalización dentro de un área funcional; por ejemplo: Una empresa mayorista,distribuidora de droguería ha agrupado las actividades de compras y ventas relacionadascon bebidas gaseosas en un departamento de producción, ha reunido en el mismo niveltodas las otras actividades de ventas sobre bases territoriales. Tales prácticas se pueden
justificar sobre bases lógicas debido a que el objetivo de la departamentalización no esformar una estructura rígida, equilibrada en géminis de niveles y caracterizada por basesconsistentes e idénticas. El propósito es juntar las actividades de tal manera quecontribuyan mejor a la obtención del objetivo de la empresa.
En síntesis, no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejoresresultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Losgerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se enfrentan:Los trabajos a realizar y la forma como deberían hacerse, los empleados afectados y su
personalidad, la tecnología utilizada en el departamento, los usuarios servidos y otrosfactores ambientales internos y externos de la situación. Sin embargo, si conocen los
diversos patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes deberán ser capacesde diseñar la estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares.
2. El control como fase del proceso administrativo
A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, yasean formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, através de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en esemomento cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso quellevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar sus objetivos.
La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Poseecuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la dirección y el
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control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos conla optima utilización de los recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otrasino que interactúan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.
1. Definición De Control
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividadesque aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo
es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a lasactividades proyectadas" (p.610)Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los
principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin deque se pueda repararlos y evitar su repetición". (p.62).Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertoselementos que son básicos o esenciales:
• En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las
actividades realizadas.• En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos paradeterminar posibles desviaciones de los resultados.
• En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posiblesdesviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
• Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar lasactividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correccionesnecesarias.
En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión ycomparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.
1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo2. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización seestán llevando a cabo.De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo através de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables ycorregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en
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parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado paradeterminar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados;de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro nose cometan los errores del pasado.Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo,
esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto adesviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentaciónde información pertinente a partir de la función de control puede afectar el
proceso de planeación.3. Tipos De Control
Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos decontrol que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.
• Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien lasoperaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas
para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. Envez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar detener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requieretiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política deque todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados
por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que alterealgún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en sudepartamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir paraun mayor funcionamiento del mismo.
• Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acciónde ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de lasactividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condicionesrequeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un
administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, eladministrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado ycorregir los problemas que puedan presentarse.Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a losoperadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comandoequivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así puedenindicarle por qué es el error.
• Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de lainformación de los resultados anteriores para corregir posibles desviacionesfuturas de estándar aceptable.
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El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se hananalizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se estácontrolando de manera que puedan hacerse correcciones.El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que eladministrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo
después de la acción.Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país:Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal Atiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estánfuncionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta informaciónes causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que hanvenido implementando.
1. Áreas De Desempeño Del Control
El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se
divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeñodependen de los departamentos existentes en la empresa.Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:
• Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consisteen la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color , sabor,entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es
posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso ytodas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o
proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.• También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de
decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna ycompleta. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir acorregir un problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que estainformación sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser máseficientes y efectivos en la toma de decisiones.
• Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de
costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, esdecir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consisteen buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar
por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se hanincrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra demanera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional?. La altaadministración debe identificar en qué puntos radica el control.
• Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control decorrespondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, enalgunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales,mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control
consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estasdeclaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organización.
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3. BIKESPORTS C.A.
Es la compañía fundada por Enrique Ávila-Aristimuño en el año 1992. Esta se encargade la fabricación y venta al mayor de bicicletas montañeras de tres tamaños (20, 24 y26). Para 1994 la empresa logró situarse entre una de las mejores del ramo, con una
producción anual de 30.000 unidades y con unas ventas que superaban los 85 millonesde Bolívares. 5 años más tarde, el Sr. Enrique Ávila-Aristimuño, quien para ese año erael presidente de la compañía, fallece quedando ésta en manos de sus dos hijos quienesen el año 2000 decidieron venderla a una firma estadounidense llamada AMFCorporation. Estos nuevos dueños deciden rediseñar todo el organigrama funcional,
para igualarlo a sus otras sucursales existentes en el mundo. Estos cambios trajeronconsecuencias en todos los niveles de la organización.
Caso # 1 En El Departamento De Diseño
Los cuadros de las bicicletas diseñadas por expertos en la materia, se construyeron conun material muy pesado. El gerente de ventas recibió varias quejas sobre el peso de las
bicicletas, notando así que esta era la causa por la cual las ventas habían disminuido.VARIABLE: Las ventas han disminuido como consecuencia de utilizar un material muy
pesado en el cuadro de las bicicletas.
Alternativa # 1:Diseñar un cuadro con otro material (aluminio) que sea más liviano y que permitamayor velocidad y comodidad a sus conductores.
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Ventajas
•
El aluminio además de proporcionar menos peso es un material económico paraal empresa.• Con este nuevo diseño quedarían satisfechas las necesidades de los
consumidores, entre ellos los deportistas.• Se introducen innovaciones que colocarían a la empresa por encima de sus
competidores.
Desventajas
• Medida a largo plazo, ya que se deben realizar varias pruebas de rendimiento delnuevo producto.
• Incremento en el costo del producto, ya que además del cuadro se deben cambiar también los frenos, porque estos están diseñados para el peso de la bicicletavieja.
Alternativa #2Rediseñar completamente la bicicleta con un diseño más innovador que poseaigualmente menos peso pero que tenga mayor comodidad, agregando suspensión en loscauchos, mejores asientos, colores atrayente, etc. Todo esto con la finalidad de hacer el
producto más llamativo al público.
Ventajas
• Mayor variabilidad en los modelos para satisfacer los gustos de losconsumidores.
• Establece un nivel competitivo con otros fabricantes del área.•
Este nuevo diseño generaría un aumento en las ventas.
Desventajas
• Es una alternativa a largo plazo, porque se necesitan realizar pruebas paraverificar su aceptación en el mercado.
• Produce un incremento en el costo del producto por los accesorios adicionales.• Produce cambios en la línea de ensamblaje.
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Alternativa #3Comprar a otra compañía los cuadros ya construidos, de esta manera Bikesports seencargaría sólo del ensamblaje de la bicicleta.
Ventajas
• Se ahorraría tiempo y trabajo en la fabricación de una bicicleta.• Se puede escoger, de la variedad de cuadros que nos ofrece la compañía a la cual
vamos a comprar, los que más se adecuen a las necesidades de Bikesports.
Desventajas
• Genera más gastos de producción.• Bikesports se convertiría en una empresa dependiente, perdiendo así credibilidad
ante sus clientes.• Se incrementa el costo del producto, lo que podría reducir las ventas.
Decisión a tomar La opción más ventajosa para la empresa es la alternativa #2, debido a que se estáintroduciendo un nuevo modelo de bicicleta, lo que da varias opciones a los
consumidores a la hora de realizar su compra. Aunque se incrementa el costo del producto, las ganancias futuras aumentarían y nos colocaría en una buena posición en elmercado.
Caso #2 En El Departamento De Producción
Erróneamente se le están colocando a las bicicletas Rin 26 los tacos de frenos de las bicicletas Rin 20. El Gerente de Ventas recibió quejas de que las bicicletas tienen bajaefectividad en la frenada y han producido accidentes a las personas que las conducen.VARIABLE: Se ha producido una reducción en las ventas por insatisfacción de losclientes en cuanto a la efectividad de la frenada, causado por un error en ensamblaje.
Alternativa #1Cambiar los tacos que se le están colocando, de forma equivocada, por unos másgrandes que estén acorde al tamaño de la bicicleta.
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Ventajas
• Se lograría una mayor efectividad en la frenada.• Evitamos accidentes y quejas por parte de los usuarios.• Existiría mayor confiabilidad en la calidad del producto por parte de los clientes.
Desventajas
• Incremento en el costo de las bicicletas, por los cambios introducidos.• Atraso en la producción por el cambio de los tacos.
Alternativa #2Cambiar por completo el sistema de tacos de goma por un sistema de discos de freno,que vaya acorde con el tamaño de las bicicletas.
Ventajas
• Mejor diseño de la bicicleta.• Se atraerían nuevos clientes por este cambio en el sistema de frenos.• Mayor confiabilidad en la frenada.• Se evitarían accidentes, porque este sistema proporciona mayor seguridad que
los tacos de goma.• Para los deportistas extremos, este sistema le ofrece mayor confianza, lo que
permitirá un aumento en las ventas.• Los frenos de disco tienen mayor durabilidad que los tacos de gomas.
Desventajas
• Incrementa el costo de producción.• Los repuestos, para este sistema de frenos, son más costosos.• Hay que rediseñar el marco, en el lugar donde va colocado este sistema de freno.
Alternativa #3Crear unos nuevos tacos de gomas universales, es decir, que funcione para los tres tiposde rins que utilizan las bicicletas que ofrece Bikesports.
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Ventajas
• Se utilizaría un solo modelo de tacos para los tres tipos de rings.• Proporcionaría mayor confiabilidad y seguridad en la frenada.
Desventajas
• Acarrea más gastos de producción, ya que se necesita otro material másresistente para la creación de nuevos tacos.
• Este cambio en las bicicletas no las haría más llamativa a los consumidores.
Decisión a tomar La alternativa #2 es la más acorde a las necesidades de la empresa, porque se estánintroduciendo cambios significativos que mejoran la calidad de nuestras bicicletas, lashacen más llamativas a los compradores y se logran un aumento las ventas,colocándonos por encima de nuestros competidores.
Caso # 3 En El Departamento De FinanzasMotivado por los cambios en el diseño y en la producción de las bicicletas, se han
producido una serie de gastos que han sido difíciles de cubrir por la empresa, debido a
la disminución en las ventas. El gerente de finanzas determina el problema y locomunica a la gerencia general.VARIABLE: Por la pocas ventas registradas, no se han podido cubrir los gastosgenerados en los departamentos de producción y diseño, lo que ocasiona que la
producción se paralice por falta de presupuesto.
Alternativa # 1Solicitar un préstamo a una institución financiera para cubrir los gastos.
Ventajas
• Se podrían cubrir los gastos producidos por los cambios hechos en las bicicletas.• Aumento de la producción.• Aunque esta solución nos traería deudas futura, estas podrían ser cubiertas con el
aumento en las ventas que se desea conseguir.
Desventajas
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• Esta alternativa traería mas deudas a la empresa.• Un aumento en las tasas de interés, producirá un alza en la cantidad a pagar y si
no se alcanza el nivel de ventas deseado, puede traer consecuencias negativas alos objetivos de la empresa.
Alternativa # 2Se pueden vender acciones de la compañía, para financiar los gastos y diversificar elcapital.
Ventajas
• Se conseguiría el dinero necesario para cubrir los gastos.• Los nuevos socios pueden aportar ideas para el beneficio de la organización.• Las obligaciones estarían divididas entre los socios.
Desventajas
• La empresa dejaría de tener un único dueño y pasaría a ser de varias personas.• Las ganancias obtenidas en un periodo, estarían divididas entre cada uno de los
socios.
Alternativa # 3Para cubrir los gastos se podría recurrir a la opción de reducir personal.
Ventajas
• Ayudaría a cubrir los gastos de producción y la empresa, de esta manera, puedacontinuar su actividad.
Desventajas
• Esta reducción de personal acarrearía gastos en el pago de liquidaciones.• Se produciría una reducción en la mano de obra, haciendo más lenta la
producción.
Decisión a tomar La alternativa #1 es la más favorable para la organización, debido a que se estáconsiguiendo el dinero para cubrir los gastos de producción y diseño a través de un
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préstamo. La empresa sigue en manos de los mismos dueños y con una aumento en lasventas se logra pagar la deuda y conseguir las ganancias.
Caso #4 En El Departamento De MercadeoLa empresa contrató a una compañía de publicidad para promocionar su nuevo modelode bicicletas con cambios innovadores. El gerente de mercadeo determinó que la
publicidad estaba mal dirigida y que el sector que se quería ganar con la propaganda nofue favorablemente atraído, ocasionando una disminución en las ventas.Variable: Las ventas han descendido como consecuencia de utilizar una publicidad mal
diseñada.
Alternativa # 1Diseñar una nueva publicidad dirigida a los compradores idóneos (deportistas, niños, entre otros).
Ventajas
• Se produce una mayor exhibición del producto.• Se conseguiría un aumento en las ventas.• Se ganaría, con esta nueva publicidad, el sector que se quiere atraer (entre ellos a
los deportistas).
Desventajas
• Se produciría un aumento en los gastos de publicidad.
Alternativa # 2Realizar eventos deportivos que permitan la promoción activa del producto, como por ejemplo, una competencia de ciclismo en la que se promocione el nuevo modelo de la
bicicleta.
Ventajas
• Aumentaría la atracción de los consumidores por el producto.
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• Se lograría una disminución en los gastos de publicidad, debido a que se puedenconseguir patrocinantes que colaboren con los gastos.
• Se podría realizar en varias ciudades del país.• Los clientes o compradores se familiarizarían con el producto y con la empresa.• Se conseguiría ganar el sector que se quiere atraer.
Desventajas
• La falta de patrocinantes puede hacer que el evento no se realice, porqueacarrearía muchos gastos para la empresa.
Alternativa # 3Se podría firmar un acuerdo con una compañía de bebidas hidratantes y energéticas, que
promocione nuestras bicicletas a través de concursos, dando como premio una de ellas.
Ventajas
• Se estaría logrando la publicidad de la bicicleta.• Esta promoción estaría bien dirigida, debido a que la bicicleta estaría asociada a
bebidas energéticas, las cuales son consumidas por los deportistas.
Desventajas
• El tiempo de duración de la publicidad estaría limitado, promocionándose la bicicleta hasta el momento en el cual se entregue el premio.
• No se podría llevar a cabo esta alternativa si no se consigue el acuerdo con laempresa de bebidas.
• Podría únicamente llamar la atención de los deportistas, sin interesar a los otrossectores que se quieren ganar.
Decisión a tomar La alternativa # 2 permite un mayor contacto con los consumidores, debido a que seestá realizando la publicidad a través de eventos que permiten la participación de losclientes y posibles compradores. De esta forma aumentan las ventas y se atrae al sector que se quería ganar.
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Caso # 5 En El Departamento De AdministracionDebido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se realizo un pedido dediscos a una empresa japonesa. Esta empresa informó que el pedido llegaría con unasemana de retraso. El gerente de producción notificó al administrador que la producciónde bicicletas con frenos de discos se paralizó por falta de material.Variable: La producción se suspendió por retraso en el pedido de discos.
Alternativa # 1Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para solucionar el problema en elmenor tiempo posible para continuar con la producción.
Ventajas
•
Se solucionaría de forma inmediata el problema, reanudando así la producción.• No acarrearía perdidas en las ventas.
Desventajas
• Aumentarían los gastos de producción.• Correríamos el riesgo de perder credibilidad con nuestros clientes debido a que
se estarían utilizando repuestos nacionales y disminuiría la calidad del producto.
Alternativa # 2Llamar a una de las sucursales de la empresa en el extranjero y hacerle un pedido de
bicicletas ya ensambladas, para cubrir con los pedidos de los clientes.
Ventajas
• Se cumpliría con los pedidos de los clientes.•
No se reduciría la calidad de las bicicletas.
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Desventajas
•
Se pagarían gastos de transporte por el traslado de la mercancía.• Aumentaría el precio del producto.
Alternativa # 3Fabricar únicamente las bicicletas con el sistema de tacos por el tiempo que tarde enllegar el pedido de discos de frenos.
Ventajas
• Se entregaría a tiempo el pedido de bicicletas con frenos de tacos.• Esta alternativa no genera gastos adicionales a la compañía, como lo harían
comprar los discos o pedir bicicletas al exterior.
Desventajas
•
Los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas con frenos de discos noquedarían satisfechos, pues sólo se están produciendo las que poseen frenos detacos.
• Se perderían varios clientes por incumplimiento del pedido de bicicletas defrenos de discos.
Decisión a tomar La alternativa # 2 es la más acorde a las necesidades de la empresa, debido a que el
producto no experimenta variaciones en su calidad. Además, no se pierde credibilidadni confianza ante los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas de frenos dediscos. Aunque se generan gastos de transporte, y aumenta un poco el valor del precio,
la empresa no pierde su posición en el mercado y satisface a los compradores.
4. Conclusión
El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organización, pues es elque permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes yobjetivos que desea conseguir la empresa.Solo a través de esta función se pueden precisar los errores, identificar a losresponsables y corregir las fallas, para que la organización se encuentre encaminada demanera correcta.El control debe llevarse en cualquier nivel de la organización, garantizando de esta
forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control nosolo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser
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realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, sesolucionen de manera más eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviacionesque se presenten.
