Desarrollo Estratégico de Liderazgo danuta

7/24/2019 Desarrollo Estratgico de Liderazgo danuta

1/36

Desarrollo Estratgico del Liderazgo

TENDENCIAS Y ENFOQUESA ESCALA MUNDIAL


2/36

The Conference Boardgenera y difunde conocimientos enmateria de gestin y mercado para ayudar a las empresas areforzar su rendimiento y a servir mejor a la sociedad.

Trabajando como una organizacin mundial de afiliacinindependiente y de inters pblico, llevamos a caboinvestigaciones, organizamos conferencias, realizamosprevisiones, valoramos tendencias, publicamosinformaciones y anlisis, y reunimos a los ejecutivos paraque aprendan unos de otros.

The Conference Boardes una organizacin sin nimo delucro y disfruta de exencin fiscal con arreglo al artculo501(c)(3) en los Estados Unidos de Amrica.

Para ayudar a los altos ejecutivos a tomar las decisionesestratgicas correctas, The Conference Boardofrece una

amplia perspectiva tanto interior como transversal denuestras reas de conocimiento:

Liderazgo empresarial

Economas, mercados y creacin de valor

Capital humano

Para ms informacin, visitewww.conferenceboard.org

Right Management, divisin de ManpowerGroup, es ldermundial en soluciones de gestin del talento y la carreraprofesional.

La firma disea y ofrece soluciones para alinear la estrategiade gestin del talento con la estrategia del negocio.Su experiencia y conocimientos abarcan la Evaluacindel Talento, el Desarrollo del Liderazgo, la EfectividadOrganizativa, el Compromiso de los Empleados y laTransicin y Recolocacin de Plantillas.

Con oficinas en ms de 50 pases, Right Management seasocia con empresas de todos los tamaos incluyendoms del 80% de las que aparecen en la lista Fortune 500-para ayudarles a aumentar y a atraer su talento, incrementarla productividad y mejorar el rendimiento empresarial.

nase a la conversacin en las plataformas sociales deRight Management:

Blog www.right.com/blog

LinkedIn www.linkedin.com/company/right-management

Twitterwww.twitter.com/rightupdates

Facebookwww.facebook.com/rightmanagement


3/36

Desarrollo Estratgico del Liderazgo

Resumen Ejecutivo

La necesidad de un Desarrollo Estratgico del Liderazgo

Tendencias mundiales en Desarrollo del Liderazgo

Tendencias del Desarrollo del Liderazgo a escala regional:

Norteamrica, Europa, Asia

Enfoques del Desarrollo del Liderazgo para conseguir la mxima repercusin

Reflexiones finales: Presente y futuro del Desarrollo del Liderazgo

Acerca de este Informe

Acerca de los autores

5

7

10

17

22

30

31

33

Tendencias y enfoques a escala mundial

INFORME DE INVESTIGACIN R-1517-13-RR

Elaborado por Amy Lui Abel y Rebecca Ray, de The Conference Board, y Ric Roi, de RightManagement, con Sherlin Nair, Yolanda Lannquist


4/36


5/36

www.conferenceboard.org INFORME DE INVESTIGACIN Desarrollo Estratgico del Liderazgo: Tendencias y enfoques a escala mundial 5

Hemos sido testigos de un crecimiento sin precedentesdel desarrollo estratgico del liderazgo en los ltimosaos. Los estudios sugieren una relacin directa entre ungran liderazgo y los resultados netos de una organizacin.Por ello, las organizaciones se centran frecuentementeen formar a sus lderes en las habilidades y capacidadesnecesarias para liderar en un entorno empresarialaltamente voltil. Al ofrecer una perspectiva de lasprcticas aplicadas actualmente en el mundo en materiade desarrollo del liderazgo y un anlisis en profundidadde los distintos enfoques que regionalmente se dan aldesarrollo del liderazgo, el presente informe puede ayudara las organizaciones a evaluar y ejecutar sus iniciativasde desarrollo del liderazgo de manera estratgica.Reflexionando sobre este informe, las organizaciones

pueden implementar programas que transformarn a suslderes y les ayudarn a obtener los mximos resultados.

El presente informe resume un estudio realizado por TheConference BoardyRight Managementpara investigarun amplio espectro de organizaciones en todo el mundo,sus retos y sus necesidades, y las intenciones y metasque subyacen a sus iniciativas de desarrollo del liderazgo.El estudio est basado en tres componentes principales:una encuesta mundial con 654 encuestados, una revisinintegral de la literatura sobre el tema, y casos prcticosbasados en entrevistas con profesionales experimentados

en desarrollo del liderazgo. Asimismo, se presentan distintosenfoques para desarrollar lderes, con perspectivas sobrerelevancia e impacto basadas en las necesidades del lder ylas metas de la organizacin.

Principales resultados

El desarrollo del liderazgo constituye un enfoque complejo,polifactico, del desarrollo del empleado. Centrarseen un aspecto cualquiera en particular no responde ala naturaleza integral del individuo ni a cules son sus

necesidades de desarrollo. El desarrollo de lderesestratgicos exige el uso de un enfoque multidisciplinario.Los comportamientos y las competencias se puedenmejorar utilizando una combinacin de tutora (mentoring),capacitacin personalizada (coaching), educacin formaly programas basados en la experiencia para conseguirel mximo resultado. Dado que los lderes operan en unentorno de trabajo altamente globalizado, digital y diverso,la adecuacin y personalizacin de los contenidos y de laforma de impartirlos contribuir al xito de las iniciativasde desarrollo del liderazgo. Ofrezca soluciones que seanpersonales, adaptadas y de carcter polifactico para

conseguir el mximo impacto.

Resumen Ejecutivo

Un porcentaje considerable de lderes (el 40%) anivel mundial o bien estn poco preparados o noestn preparados en absoluto para asumir los retosempresariales que se les plantearn en los prximos aos.Adems, de media slo el 25% de las organizaciones anivel mundial han implantado programas de planes desucesin para los distintos niveles de liderazgo, desde losejecutivos de nivel medio hasta los lderes de divisin queinforman directamente al Consejo. Esto resulta alarmante,si las organizaciones confan en sus lderes para planteary conseguir los objetivos estratgicos de sus negocios.Esta tendencia se refleja tambin en todas las regiones deNorteamrica, Europa y Asia. Potencie la capacidad deliderazgo en toda la organizacin, en lugar de slo entrelos pocos y exclusivos empleados de los niveles de alta

direccin.

A escala mundial, los tres retos principales a los que seenfrentan los lderes en materia de gestin de talentoson acelerar el desarrollo del liderazgo, retener el talentoy motivar el talento. Se trata de retos complicados paramuchas organizaciones, en especial si tenemos en cuentalas dificultades que pueden surgir cuando se trabajaen regiones diferentes con necesidades especficas denegocio y de liderazgo. Centre los esfuerzos en retosespecficos segn las necesidades de la regin, teniendoen mente una visin integral de desarrollo del liderazgo.

Existe una desconexin entre lo que desean lasorganizaciones en cuanto a las competencias de suslderes y las capacidades que desarrollan los programasque se aplican hoy en da. Las organizaciones clasificancomo unas de las tres competencias ms importantesdel liderazgo de hoy, y para los prximos cinco aos, lacapacidad para liderar el cambio, para retener y desarrollartalento y una mentalidad o forma de pensar global. Noobstante, en Norteamrica, donde la mentalidad y forma depensar global es una de las tres principales caractersticasdel liderazgo que se necesitarn en los prximos cincoaos, esto no se est desarrollando en la actualidad entre

las organizaciones. Adems, caractersticas tales como lacolaboracin, el autoconocimiento y la influencia se sitanentre las cinco ms importantes para el desarrollo hoy daa escala global, si bien ninguna de estas caractersticasha sido considerada la ms importante para losprximos cinco aos. A pesar de las discrepancias en laimplementacin en algunas reas, hay cierta consistencia,lo cual es un signo positivo, especialmente cuando setrata de la forma en que las organizaciones entiendenel liderazgo del cambio. Tanto en Europa como enNorteamrica, liderar el cambio es la caracterstica quelos encuestados han considerado como la ms importante

para los prximos cinco aos, situndola los encuestadosasiticos en segundo lugar. Desarrolle las capacidades y


6/36

www.conferenceboard.org6 INFORME DE INVESTIGACIN Desarrollo Estratgico del Liderazgo: Tendencias y enfoques a escala mundial

competencias de liderazgo que son cruciales hoy da convistas a los prximos cinco aos. Determine la importanciade estas competencias en su organizacin. Lidere elcambio, retenga y desarrolle el talento y una mentalidad yforma de pensar global.

Para cubrir las lagunas de liderazgo durante los prximos12 meses, las organizaciones de todas las regiones delmundo coinciden en que es ms probable que desarrollenel talento y lo promocionen internamente, en lugar decontratarlo del exterior. Esto pone de manifiesto locompetitivo del mercado laboral en muchas regiones delmundo. Contine dedicando recursos al desarrollo internopara conseguir la mxima efectividad.

Las organizaciones que participan en este estudioentienden que los mtodos de aprendizaje basados en laexperiencia, tales como proyectos de aprendizaje activo,simulaciones, capacitacin personalizada (coaching) otutora (mentoring), programas rotacionales y comisionesde servicio internacionales, ofrecen los mejoresresultados en el desarrollo de sus lderes. Las iniciativasde aprendizaje basado en la experiencia permiten unamayor personalizacin y adaptacin, lo que a su vezfacilita un enfoque ms efectivo del desarrollo del lder. Serecomienda un mayor alineamiento entre los recursos ylos enfoques, que ofrezca el mximo impacto sobre los

lderes. Centrarse en mtodos de aprendizaje basadosen la experiencia, como el aprendizaje activo, el coachingejecutivo o elmentoring, y un desarrollo centrado en lashabilidades.

La velocidad y aceleracin del cambio en el entornoempresarial asitico exige una atencin especial por partede las compaas asiticas y multinacionales. Casi un46% de las empresas de Asia muestran un incrementoen sus inversiones futuras en iniciativas de desarrollo delliderazgo, el mayor incremento del mundo en comparacincon otras regiones. Los lderes de alto potencial recibenen Asia una atencin mayor a su desarrollo que los lderesde otras regiones del mundo. Adapte las soluciones dedesarrollo del liderazgo a las diferentes necesidades delliderazgo regional y global, porque no sirve utilizar una tallanica.

Basndose en este estudio, los programas de desarrollo del

liderazgo debern disearse para:

Ofrecer soluciones personalizadas y adaptadas;

Desarrollar capacidades de liderazgo esenciales paraenfrentarse a los retos empresariales de hoy da con unaperspectiva potente para los prximos cinco aos;

Invertir en los enfoques y mtodos de aprendizaje quetengan la mxima repercusin;

Centrarse en las diferencias entre las necesidades delliderazgo regional y global para ofrecer programaslocalizados; y

Fomentar las capacidades de liderazgo en toda laempresa, no slo entre unos pocos.


7/36


La necesidad de un DesarrolloEstratgico del Liderazgo

El mundo empresarial est cambiando a una velocidadde vrtigo. Las dinmicas de los centros de trabajo hanpasado de estables y previsibles a cambiantes e inciertas,de la permanencia en el trabajo a la temporalidad, deunos patrones de trabajo estndar a patrones flexibles, devalorar la lealtad a valorar el rendimiento y las habilidades,del paternalismo en el trabajo a la auto-exigencia, de undesarrollo profesional lineal a mltiples carreras y de unperiodo fijo para el aprendizaje al aprendizaje de por vida.1Estos giros han venido provocados por los cambios en lasdemografas laborales, el crecimiento de la economa delconocimiento, la globalizacin, la digitalizacin y la llegadade las redes sociales, la cultura de la conectividad y laevolucin de una sociedad participativa.2

Las demandas del nuevo entorno laboral plantean un nuevotipo de amenaza y oportunidad a las organizaciones. Atrsquedaron los das en que el CEO era el superhroe quevena al rescate de una organizacin al borde del colapso. Lavisin occidental tradicional consideraba al CEO como unapersona especial bendecida por la capacidad de mandar einfluir; tena una combinacin nica de habilidad, ambicin,visin, carisma y arrogancia; poda superar los bloqueosque aturdan a todos los dems y hacer que las cosasocurrieran.3No obstante, la globalizacin y la inter- e intra-conexin han destruido el culto al hroe-lder y han obligadoa las organizaciones a desarrollar capacidades de liderazgo

en toda la organizacin. Los lderes de hoy son maestrosde la estrategia, gestores del cambio, constructores derelaciones y de redes y desarrolladores de talento.4Se lespide que diseen, que orienten y que enseen. Los gestorescon alto potencial se identifican en una fase muy tempranade sus carreras y se les desarrolla para que asuman estasfunciones diversificadas del liderazgo, para asegurar elcrecimiento y la continuidad del negocio en un entorno cadavez ms dinmico y competitivo.

La investigacin revela que las habilidades que se le exigen aun lder para que traiga el cambio incluyen la capacidad de:

Poseer una mentalidad colaboradora, desarrollar al equipo,manejar con confianza las tecnologas digitales, serciudadano del mundo y anticiparse y construir el futuro;5

Poner en marcha y gestionar el cambio, orientar ydesarrollar las capacidades de los dems, ejecutar laestrategia organizativa, identificar y desarrollar el talentofuturo, y potenciar la creatividad y la innovacin;6

Promover la competitividad y la innovacin empresarial,construir relaciones clave y consguir la confianza de laspersonas sin hacer uso del cargo, establecer y comunicar

con efectividad una visin y una direccin para el equipo,conseguir resultados mediante el rendimiento de otros,desarrollar a los profesionales a largo plazo, inspiraren las personas la disposicin a seguirle y modelar unsentimiento autntico de colaboracin, de potencial parael cambio, de potencial intelectual, de potencial de laspersonas y de potencial de motivacin;7

Responder a tendencias como el cambio climtico y laescasez de recursos y hacer negocio en los mercadosemergentes, caracterizados por la pobreza, la corrupcin yla violacin de los derechos humanos;8y

Conocerse a s mismo, prever los posibles fallos en eldiseo, ir all donde haya peligros, ser un pensadormultidisciplinar, facilitar lo que sea posible, contar historiascon gancho, construir y gestionar redes.9

Por consiguiente, los programas de desarrollo del liderazgohan sido receptores de considerables inversiones en losltimos aos. El gasto de las organizaciones ha cambiadopara reflejar el aumento en el uso de una variada gamade experiencias de desarrollo. Estos recursos se inviertenen crear soluciones de alcance ms integral y en adquirirherramientas para identificar y desarrollar el talento futuro.

Las organizaciones estadounidenses han incrementadosu inversin en desarrollo del liderazgo en un 14%, con ungasto estimado en 13.600 millones de dlares en desarrollodel liderazgo slo en 2012.10


8/36


Cambios en el enfoque del desarrollo delliderazgo

Basndose en el contexto y las necesidades, los enfoquesdel desarrollo del liderazgo han evolucionado con el tiempo.Por ejemplo, en gran parte del mundo, el desarrollo ejecutivoconsista en su momento en programas y seminariospresenciales, pero luego el nfasis se traslad a lastransiciones estratgicas, debido a la feroz competenciainternacional, a los rpidos avances tecnolgicos y a lasoleadas de fusiones y adquisiciones. El contenido deestos programas cambi de un conocimiento funcional alLiderazgo y el cambio organizativo.11Para ayudar a tenerun mejor entendimiento de la evolucin y transicin de losdistintos enfoques, los hemos agrupado en tres cambios

generales:

1. Desarrollo del Liderazgo 1.0: Individual.En los modelosdominados por Occidente, el desarrollo del liderazgo secentraba fundamentalmente en el desarrollo individual opersonal, prestando muy escasa atencin a las ventajaspara la empresa en un sentido amplio. Las personasllegaban a ser lderes en virtud de sus caractersticaspersonales (la inteligencia, dominacin, confianza en smismos, nivel de energa y actividad y la masculinidadse citaban como rasgos clave) as como sus niveleseducativos. Por esta razn, se prestaba poca atencin

a la gestin y desarrollo del liderazgo y ms al procesode reclutamiento y seleccin.12Los programas dedesarrollo del liderazgo consistan fundamentalmente eninteracciones cara a cara y funcionaban con un enfoqueunvoco para fijar los rasgos personales.

2. Desarrollo del Liderazgo 2.0: Basado en equipos.Laglobalizacin y los avances tecnolgicos han aumentadola presin sobre los lderes para que orienten y dirijanequipos globales y diversos. Como resultado, el enfoquede los programas de desarrollo del liderazgo cambipara ayudar a los lderes a dirigir unos equipos efectivosy cohesionados. Adems, las organizaciones se estaban

alejando de unos modelos de trabajo centrados en lapersona y adoptaban enfoques basados en el trabajoen equipo para alcanzar sus objetivos empresariales. Ala vista de este nuevo enfoque de desarrollo de equipos,los programas de liderazgo se plantearon como objetivodesarrollar habilidades tales como la comunicacin, latoma de decisiones, la productividad de los equipos y laelevacin de la moral.13Ello condujo a unos programasbasados en la experiencia, que se utilizaron paradesarrollar en los lderes las habilidades de construccinde equipos.14

3. Desarrollo del Liderazgo 3.0: Relaciones

colaborativas. Puesto que la globalizacin y la tecnologacontinan siendo realidades empresariales, el liderazgocolaborativo emergi como rgano de prctica deliderazgo centrado en desarrollar habilidades y atributosdirectivos necesarios para conseguir resultados a travsde las fronteras organizativas. Los lderes reconocieronque las relaciones empresariales fundamentales nopodan controlarse mediante sistemas formales,sino que era necesaria una densa red de conexionesinterpersonales con diversos grupos y departamentospara alcanzar un objetivo compartido.15Para ayudar a loslderes a construir asociaciones empresariales efectivasy alianzas estratgicas, los programas de desarrollodel liderazgo trasladaron el nfasis a las habilidades

de desarrollo de relaciones, como la creacin de redesy las habilidades interpersonales, la comunicacin, lacoordinacin y la cooperacin.16Cada vez se utilizan msunos programas virtuales, basados en aulas y los destinosrotacionales de corto y largo plazo para desarrollar estashabilidades.

El desarrollo del liderazgo hoy: integral ypersonalizado

La estrategia de desarrollo del liderazgo actualmentepredominante en gran parte del mundo es ms integral eincluye elementos individuales (auto-liderazgo), colectivos(liderar a otros) y colaborativos (liderar con otros) dedesarrollo del liderazgo. La maestra personal y la integracindel trabajo en la vida son igual de importantes que liderarequipos de alto rendimiento y crear el mejor lugar paratrabajar mediante la ventaja colaborativa.17Basndoseen las metas corporativas y las necesidades individuales,las organizaciones pueden emplear cualquiera de lasestrategias de desarrollo (o una combinacin de ellas) paradar a sus lderes una ventaja competitiva y una mentalidadintegradora. La personalizacin y adaptacin del desarrollo

es el cambio fundamental en esta tendencia actual.Los tipos de ofertas de desarrollo pueden variar desdedestinos rotacionales y programas experimentales hasta lacapacitacin personalizada (coaching), la tutora (mentoring)y la educacin ejecutiva. Pueden desarrollarse programas deforma interna, externa o ambas, en funcin de los recursos ylos conocimientos del equipo de aprendizaje y desarrollo.


9/36


El presente informe resume un estudio realizado por TheConference BoardyRight Managementpara investigarun amplio espectro de organizaciones en todo el mundo,sus retos y sus necesidades de desarrollo del liderazgo ascomo las intenciones y metas que subyacen a sus iniciativasde desarrollo del liderazgo. Los elementos principalesde esta iniciativa incluyen una encuesta mundial con 654encuestados, una revisin integral de la literatura sobreel tema, y casos prcticos basados en entrevistas conprofesionales experimentados en el desarrollo del liderazgo.

Se presentan las perspectivas actuales a escala mundialsobre el desarrollo del liderazgo, as como las variacionesregionales sobre las iniciativas y el enfoque que dan aldesarrollo del liderazgo. Se analizan distintos mtodos yenfoques para desarrollar lderes, con perspectivas sobrerelevancia e impacto basadas en las necesidades del lder ylas metas de la organizacin.

Los programas de desarrollo del liderazgose estn convirtiendo en laboratorios

del cambio. A los lderes que asisten

a programas de desarrollo ejecutivo

se les introduce en habilidades y

competencias que les ayudarn a impulsar

y a comprometer a su equipo as como a

promover el rendimiento y la productividad.

Es posible que un lder sea nato, pero hay

una creciente escuela de pensamiento que

considera que, puesto que la mayor parte

de los aspectos del liderazgo tienen que

ver con el comportamiento, esto se puede

lograr mediante un programa de desarrollo

del liderazgo bien concebido.

Dados los cambios y los retos a los que

se enfrentan los lderes de hoy, pocos

discutiran la necesidad de unos lderes

fuertes y una planificacin efectiva de la

sucesin en el liderazgo. Diversos estudios

demuestran las ventajas de un programa

de desarrollo del liderazgo implantado con

xito.

El desarrollo del liderazgo tiene una clararepercusin en la mejora de los resultados

empresariales, tales como:18

Retencin

Productividad

Rentabilidad

Fidelizacin de clientes

Seguridad

Entre las repercusiones aadidas se

cuentan:19

Dirigir la organizacin/ profundizar en sus

fortalezas

Mejorar la eficiencia y eficacia de los

lderes

Incrementar los xitos en la implantacin

de estrategias empresariales

Mejorar la comunicacin y el alineamiento

de la direccin

Invertir en programas de desarrollo delliderazgo puede ofrecer valor, como por

ejemplo:20

Mejorar los resultados financieros netos

Atraer y retener el talento

Fomentar una cultura del rendimiento

Incrementar la agilidad organizativa

Con la cantidad de estudios que plantean

un vnculo directo entre el liderazgo,

la rentabilidad y el xito financiero, noresulta sorprendente que asistamos a una

explosin del inters y a la proliferacin

de nuevos mtodos de desarrollo del

liderazgo.

Impacto del desarrollo del liderazgo


10/36


Tendencias mundiales en el Desarrollodel Liderazgo

El presente estudio examina tanto las tendencias deldesarrollo del liderazgo en el mundo como la funcin queel desarrollo del liderazgo tiene en las organizaciones, losprincipales retos en materia de gestin del talento, losenfoques del desarrollo del liderazgo que tienen mayorrepercusin, los obstculos a los que se enfrentan estosprogramas y el futuro del desarrollo del liderazgo. Lasorganizaciones pueden encontrar til revisar los resultadosde este estudio para generar ideas, desarrollar programascreativos y con impacto, y comparar sus propios programascon las tendencias globales del sector de las iniciativas dedesarrollo del liderazgo.

Preparacin de los lderes de las empresasLas empresas operan hoy en un entorno de velocidad yrpidos cambios en el que se asume que el ritmo de trabajose seguir acelerando en el futuro, que el talento es el factorms importante para potenciar una ventaja competitivay que las habilidades y capacidades que se necesitarnmaana posiblemente no existan hoy.21A pesar de estaaparente atencin a las necesidades futuras, la encuestarevela que en el 40% de las empresas, se percibe a loslderes como poco preparados o no preparados en absolutopara superar los desafos empresariales de los prximos

12-24 meses. Extrado y aplicado a cualquier organizacinespecfica, ello puede significar que alrededor del 40% desus lderes internos no estn, en lo fundamental, preparadospara afrontar los retos que tienen por delante. Los resultadosde la encuesta mundial reflejaron una tendencia similaren las regiones de Norteamrica, Europa y Asia. Siendoslo el 9% de los encuestados los que describieron a loslderes de su empresa como plenamente preparados paraafrontar estos desafos, resulta sumamente aconsejablea las organizaciones intensificar sus esfuerzos en materiade desarrollo del liderazgo para incrementar el nmero delderes que estn, al menos, adecuadamente preparados.

Principales destinatarios de las iniciativas dedesarrollo del liderazgo

Con la jubilacin de los hijos del baby boom planeandoen el horizonte en Estados Unidos y Europa, muchasorganizaciones se enfrentan a un inevitable vaco ensus puestos de alta direccin. Por ello, el xito futuro decualquier organizacin se apoya en sus actuales mandosintermedios, que en ltimo trmino constituirn el grupo dealta direccin de maana.

Los encuestados mundiales centran no obstante susesfuerzos en otras dos poblaciones distintas. Para muchospases, el nfasis primario de sus esfuerzos en materiade desarrollo del liderazgo se aplica a los altos mandos

(50%), al talento de alto potencial (45%), y a los mandosintermedios (43%). Los programas de desarrollo delliderazgo orientados a este grupo de directivos intermedios,ayuda a alinear los comportamientos de liderazgo con lasestrategias empresariales actuales y los objetivos a futuro dela organizacin as como a preparar a los futuros ejecutivos.Otro 29% se centra en el desarrollo del nivel ejecutivo,mientras que el 28% atiende a los responsables de primeralnea de equipos. Si bien esta tendencia es muy visible enNorteamrica y Europa, es ligeramente distinto en Asia,donde se aplica igual nfasis sobre el desarrollo de los altosejecutivos que sobre el talento de alto potencial.

Cuadro 2

Participantes en los programas de desarrollo del liderazgoEn su empresa dnde se pone el nfasis de las iniciativas de

desarrollo del liderazgo?

Se indic a los encuestados que seleccionaran todas las respuestas queresultaran aplicables.

Fuente: The Conference Board, Inc.

N=654

Altos directivos

Individuos de alto rendimiento ogran potencial

Mandos intermedios

Lderes de nivel ejecutivo

Responsables de primera lnea 28%

29%

43%

45%

50%

Cuadro 1

Competencia y preparacin de los lderes de las empresasEn qu medida considera que los lderes de su empresa estnpreparados para dar respuesta a los retos empresariales de los

prximos 12-24 meses?

9%

Muypreparados

Nota: Los porcentajes no suman 100 debido al redondeo.Fuente: The Conference Board, Inc.

N=651

Pocopreparados

Nopreparados

Adecuadamentepreparados

52% 38% 2%

0 100%


11/36


Planificacin de la sucesin a la direccin

La gestin de la sucesin se ha convertido en una iniciativaimportante en la gestin del talento y del desarrollo delliderazgo en empresas de todo el mundo. No obstante,sigue existiendo confusin acerca de la relacin entre lagestin de la sucesin y el desarrollo del liderazgo. DeborahPhillips, antigua Directora Administrativa de Priority Health,MI, destaca la diferencia: Slo por haber identificado a lasiguiente persona en la cola, no significa que sta sea la

mejor.22La gestin de la sucesin exige tomar decisionesestratgicas hoy acerca de quin liderar maana. Eldesarrollo del liderazgo, por otro lado, es un proceso quereduce al mnimo las lagunas de liderazgo en puestos deimportancia esencial y ofrece oportunidades de desarrollar

las habilidades necesarias para las futuras funciones, a laspersonas con ms talento.23

Si bien los programas de desarrollo del liderazgo se orientanen su mayora al grupo de la alta direccin, el 40% de losprogramas de planificacin y gestin de la sucesin seorientan a ejecutivos de nivel medio o superior. Algunasorganizaciones incluyen tambin en su pblico objetivo alos lderes de divisin, vicepresidentes y responsables dedepartamento (30%). A escala regional en el mundo, esteresultado confirma las tendencias globales. En el 15% delas empresas, la gestin planificada de la sucesin se centra

exclusivamente en los ejecutivos de nivel medio. Si bienalgunas empresas prestan atencin al futuro, otras no hanimplantado ninguna iniciativa de planificacin de la sucesin(10%). Los procesos de planificacin de la sucesinpueden ayudar a las organizaciones a mitigar este problemamediante la identificacin, desarrollo y preparacin de losprximos lderes.

Competencias de liderazgo presentes y futuras

Las competencias de liderazgo siguen constituyendo unadimensin fundamental del desarrollo del liderazgo enmuchas organizaciones. No obstante, disponer de un listadode cualidades o competencias generales de liderazgopuede no ser suficiente. Las competencias de liderazgode una organizacin con buenas prcticas deberanajustarse exclusivamente a esa organizacin, en particulara su estrategia y a su modelo de negocio. Los programasque se implementan sin atender al entorno empresarialni a los objetivos rara vez provocan cambios profundoso duraderos. Las organizaciones tienen que examinar ydecidir qu competencias consideran de mayor valor paraellas y construir entonces iniciativas alrededor de esas

capacidades deseadas.

En sintona con el panorama empresarial actual y paralos prximos cinco aos, las principales competenciasidentificadas en la encuesta son la habilidad de liderarel cambio, la posesin de una mentalidad y forma depensar global, y la capacidad para retener y desarrollar eltalento (esto es, la habilidad de motivar, y asegurar que losempleados posean el conjunto de habilidades necesarias,y dirigirlos hacia altos niveles de rendimiento). No obstante,entre las cinco competencias que se desarrollan enlos programas de liderazgo vigentes, la colaboracin

y la conciencia de s mismo superan a la retencin ydesarrollo del talento, indicando una desconexin entre lascapacidades que hoy en da se estn desarrollando y lasque se necesitan para el futuro. Quizs, dada la necesidadtctica de mantener las actividades empresarialesfuncionando en unos mercados econmicamente difciles,las organizaciones no han tenido la oportunidad dereflexionar sobre las necesidades estratgicas del futuro y, loque es ms importante, alinear sus iniciativas de desarrollohacia dichas necesidades futuras.Cuadro 3

Participantes en programas de gestin de la sucesinA qu niveles tiene establecido programas de gestin de la

sucesin para atender a sus necesidades futuras?Se indic a los encuestados que seleccionaran todas las respuestas que

resultaran aplicables.


N=654

Ejecutivos de nivel medioy superior

Nivel de vicepresidente/jefe dedepartamento/alto directivo

Lder de divisin/alto ejecutivo que responde ante elCEO de pas o de la empresa

Ejecutivos de nivel medio

Sin iniciativas de planificacin de lasucesin en vigor 10%

15%

30%

30%

40%

Tabla 1

Caractersticas ms importantes del liderazgo


Clasificacin de lasactualmente msimportantes

Desarrolladas en losprogramas de liderazgo

Ms importantes paralos prximos 5 aos

Liderar el cambio Liderar el cambio Liderar el cambio

Retener y desarrollar eltalento

ColaboracinMentalidad y forma depensar global

Mentalidad y forma depensar global

Mentalidad y forma depensar global

Retener y desarrollar eltalento

Colaboracin Autoconocimiento Agilidad de aprendizaje

Integridad Influencia Creatividad


12/36


Estrategias para acelerar el desarrollo delliderazgo

Las estrategias clave que utilizan las organizaciones detodo el mundo para acelerar el desarrollo de sus lderes serelacionan en el Cuadro 4.

Un anlisis de las estrategias de desarrollo basadas en elvolumen de los ingresos de la empresa indica que las tresestrategias principales para la mayora de las empresas sonel crecimiento del talento interno, ofrecer oportunidadesde aprendizaje (tanto en aulas formales como mediante laexperiencia) y los programas de tipo coaching,mentoringyprogramas de rotacin y de aprendizaje por observacin enel trabajo. El uso de la tecnologa es la estrategia con menor

preferencia en todas las empresas, con independencia delvolumen de sus ingresos.

Aproximaciones al desarrollo del liderazgo conmayor repercusin

Las iniciativas de desarrollo del liderazgo ofrecen hoy apoyoal rendimiento y aplicacin de habilidades al mundo realmediante mtodos, tales como programas de formacin,coachingymentoring, aprendizaje activo y destinos de

desarrollo.

Combinando la instruccin con un entorno empresarialreal, los lderes pueden obtener habilidades cruciales ylas organizaciones hacer frente a cuestiones relevantes,cruciales, en tiempo real.24

Los resultados de la encuesta tambin reflejan estatendencia. Los tres enfoques principales del desarrollodel liderazgo que tienen mayor repercusin hoy da sonlas iniciativas de aprendizaje activo (49%) el coachingymentoringejecutivo (44%) y la atencin al desarrollo dehabilidades determinadas (35%). Los programas con menorrepercusin son los de educacin ejecutiva y programasacadmicos de universidad (26%) y el aprendizaje social(3%) (Cuadro 5).

Si bien las organizaciones continuarn invirtiendo eniniciativas de aprendizaje activo y desarrollo de habilidadesdeterminadas durante los prximos 12 meses, la inversinencoachingejecutivo (48%) se incrementar. Esteresultado concuerda con un reciente informe de TheConference Boardsobre coachingejecutivo, que tambinconfirma que la atencin de las organizaciones al coachingejecutivo continuar incrementndose durante los tresprximos aos.26Otros programas que recibirn recursose inversiones relativamente mayores en los prximos 12meses son la evaluacin de ejecutivos, la formacin paraejecutivos y el aprendizaje social.

Cuadro 4

Clasificacin de las estrategias clave de desarrollo del liderazgoLos encuestados seleccionaron las tres que preferan


N=654

Desarrollar el talento internamente identificandoa los lderes de alto rendimiento

Ofrecer oportunidades de aprendizaje (estoes, aprendizaje experimental, programas en

aulas formales)

Ofrecer coaching,mentoring, aprendizajepor observacin en el trabajo, programas de

rotacin

Mejorar la planificacin de lasucesin en el liderazgo

Identificar el potencial en una fasetemprana de la carrera

Contratar ms lderes en el mercado

Utilizar herramientas y sistemas especiales quese apoyan en la tecnologa

31%

45%

4%

55%

15%

62%

78%

Cuadro 5

Discordancia entre los programas con mayor repercusin yaquellos a los que las empresas dedican recursos

Cul de los siguientes enfoques ha tenido mayor repercusin en laaceleracin del desarrollo del liderazgo en su empresa? [N=654]

A qu dedicar ms recursos su organizacin en los prximos 12meses? [N=654]


Iniciativas de aprendizaje activo (retosempresariales, simulacin)

Desarrollo de habilidades determinadas

Programas rotacionales

Destinos internacionales

Evaluacin de ejecutivos

Aprendizaje social

Formacin para ejecutivos /programasacadmicos universitarios

Coachingymentoringejecutivo

49%41%

44%48%

35%33%

34%22%

31%28%

29%31%

26%28%

3%5%

Los encuestados seleccionaron las tres que preferan.


13/36


Walgreen Co. (Walgreens) gestiona la mayorcadena de grandes almacenes de EstadosUnidos, conjuntamente con sus filiales.

A 31 de enero de 2013, esta empresa de72.000 millones de dlares registraba un

total de 240.000 empleados y ms de 8.000establecimientos en los 50 estados, elDistrito de Columbia, Puerto Rico y Guam,25incluyendo tiendas minoristas, clnicas dentrode la tienda, centros de salud y bienestar enel trabajo, dispensarios de medicamentos einfusiones, farmacias y oficinas societarias yde campo.

Durante los ltimos aos, el entornoempresarial en el que opera Walgreensha cambiado considerablemente. Desdeel exterior, se ha incrementado la presinde la reglamentacin gubernamental,la competencia y la reduccin de losmrgenes. Desde el interior, los cambios en

las estrategias de negocio, la expansin delas operaciones y los servicios (por ejemplo,servicios de inmunizacin, clnicas en tienda,nueva estrategia de almacn centrada en lasalud y el bienestar, la belleza y los alimentosfrescos, etc.) y el crecimiento en el mercadoglobal aumentaron la necesidad de unacultura evolutiva y un modelo de liderazgoque apoyase estas nuevas estrategias deorganizacin.

Como resultado, los lderes de la compaanecesitan ahora una capacidad an msamplia de gestin del cambio, desarrollo deltalento, y habilidades generales de liderazgo.Kathleen Wilson-Thompson, directora derecursos humanos, dice:

La transformacin estratgica deWalgreens en los ltimos aosexiga claramente una perspectivaigualmente estratgica deldesarrollo de nuestros lderes, paraque rindieran a los ms altos nivelesy dirigieran a sus equipos hacia undesempeo de continua excelencia.Consideramos que hemos dado ungran paso adelante con nuestrasactividades de aprendizaje ydesarrollo.

Siguiendo un mandato del Presidente yCEO Gregory D. Wasson, la divisin derecursos humanos estableci como objetivoayudar a los lderes a gestionar el reto delas cambiantes dinmicas empresarialesintegrando y centrando la atencin en unconjunto de elementos fundamentales de laorganizacin, desde los niveles ejecutivoshasta los niveles ms bsicos. Se introdujo unnuevo modelo de liderazgo, construido sobrelos elementos fundacionales del Liderazgode Clientes, Liderazgo de ResultadosEstratgicos, Liderazgo de Personas,Liderazgo de Negocio Operativo y Bienestaren Walgreens.

Al nivel ejecutivo, en 2011 se cre laAcademia Walgreens de Liderazgo paraestablecer las bases de una transformacinempresarial y de desarrollo entre los 200

principales lderes de la empresa. SegnWarren Lindley, Vicepresidente de la divisinde Diseo y Efectividad Organizativa, La

Academia de Liderazgo es el faro de la

organizacin que ilumina nuestros principios

fundamentales. Adems, la UniversidadWalgreens presentada a principios de2013- se dise para ofrecer un currculumde mejora de las habilidades y de desarrolloempresarial a los mandos intermedios,gerentes de tienda y a todos los miembrosdel equipo de Walgreens. Al mismo tiempo,se vincularon los elementos fundamentalesa los sistemas y procesos de gestin delrendimiento de Walgreens.

La Academia de Liderazgo define conclaridad lo que significa ser un lder enWalgreens y, en lnea con el marketing dela marca Walgreens, potencia la propiamarca de liderazgo como Buen liderazgo

en Walgreens. A tal efecto, la formacin y eldesarrollo se centran con la precisin de unlser en el compromiso, definiendo normasculturales y alinendose con la estrategia dela empresa.

La polifactica tabla de materias impartidasen la Academia est en lnea con loselementos fundamentales del liderazgode Walgreens y los comportamientos que,en consonancia, se esperan. Divididas ennueve das a lo largo de cuatro meses, lassesiones se potencian mediante proyectosde aprendizaje activo, apoyo al liderazgoejecutivo, construccin de redes derelaciones,coachingejecutivo e interaccincon los patrocinadores miembros delconsejo y con un nfasis en el bienestar. Loscomponentes clave del programa son lossiguientes:

Proyectos de aprendizaje activoLosprincipios fundamentales del liderazgo deWalgreens se entretejen con cuidado en cadaproyecto de aprendizaje activo. Para promoverun Liderazgo de Resultados Estratgicos, losparticipantes trabajan, con el responsable deestrategia de Walgreens, las cuestiones queexigen atencin de la organizacin. Las ideasque surgen de estos proyectos (por ejemplo,la implantacin de una iniciativa pre-diabetescon programas de prevencin y asociaciones

con empresas aseguradoras) se investigan,evalan y presentan posteriormente al equipoejecutivo. Si el equipo ejecutivo los aprueba,los proyectos se ponen en marcha a travsde la correspondiente lnea de negocio. Losproyectos que se ponen en prctica debensatisfacer unos criterios establecidos, unahorro de 1 milln de dlares o la creacin deingresos por valor de 10 millones de dlares.

Apoyo del liderazgo ejecutivoLa implicacinde los miembros del consejo y la alta direccinconstituyen una parte fundamental delprograma. En calidad de tutores (mentors)y de ponentes invitados (que se denominanLderes como Profesores), estas personasofrecen perspectivas y conectan los elementosfundamentales con su funcin empresarial(por ejemplo, el director de recursos humanosmodera las sesiones sobre Liderazgo de

Personas). Los ejecutivos se involucrantambin en el desarrollo y esponsorizacinde los proyectos de aprendizaje activo paragarantizar que se apliquen los elementosfundamentales y vayan orientados a laconsecucin de los objetivos empresariales.Estas interacciones permiten una mayorvisibilidad e interaccin entre los participantesy el equipo de liderazgo ejecutivo.

Creacin y desarrollo de una red de

contactosUn objetivo fundamental delprograma es romper las barreras, demanera que los lderes desarrollen suscontactos en todos los niveles, funcionesy ubicaciones. Un ejemplo de la oferta degeneracin de contactos es la noche deactividades informales (como por ejemplo,una competicin de cocina, olimpiadas porequipos, construccin de bicicletas paranios). Estas actividades no slo ayudan apotenciar el liderazgo; tambin sirven como

oportunidad para conocer a otros lderes deWalgreen en condiciones informales.

CoachingejecutivoLos formadores-asesores colaboran con los participantes alo largo de todo el programa y les ayudan agenerar planes individualizados de desarrollo,basados en continuos comentarios y crticasconstructivas que cubren todos los aspectos.

Bienestar en Walgreens El bienestar personaly la salud de la comunidad derivan del quintoelemento fundamental. Se anima a los lderes aque promuevan y apoyen el bienestar llevandounos hbitos de vida sanos y saludables.

Asimismo se fomenta el equilibrio entre eltrabajo y la vida privada. Al mismo tiempo,se anima a los lderes a que se involucrenactivamente en sus familias y en su comunidaden general.

Actualmente, el programa se mide porel ROI de los proyectos de aprendizajeactivo, mediante flujos de ingresosadicionales y ahorros de costes. El xitose mide en trminos de potenciacin delrendimiento de los lderes conforme a loselementos fundamentales, implantacinde nuevas estrategias y soluciones en elmercado, resultados de compromiso delos empleados y sostenibilidad de nuestratransformacin y su vinculacin con el

rendimiento empresarial. En palabras de JimReilly, director de Gestin del Talento, Elprograma ha revolucionado por completo las

capacidades internas en materia de gestin

de talento y desarrollo de los ejecutivos que

lo siguen.

Desde el lanzamiento del nuevo programade desarrollo del liderazgo conjuntamentecon los proyectos de aprendizaje activo,Walgreens ha convertido una inversin de 1milln de dlares en formacin y desarrolloen lo que espera sean flujos multimillonariosde ingresos y ahorro de costes. Los planesde futuro para la academia incluyen elincremento de las capacidades de liderazgo

a medida que la empresa adquiere presenciamundial, y la cuantificacin de los resultadosdel programa en rentabilidad mensurable dela inversin.

CASO PRCTICO

Buen liderazgo en WalgreensSuperando retos y construyendo capacidades


14/36


Cabe destacar la discordancia entre los programas conmayor impacto y aquellos en los que las organizacionesestn invirtiendo. Por ejemplo, los encuestados consideranque los destinos rotacionales tienen gran repercusin,y sin embargo se da un dficit en la inversin que lasorganizaciones dedican a este tipo de programas. Por otrolado, las organizaciones estn asignando ms recursos a laformacin para ejecutivos y a la evaluacin de ejecutivos,aun cuando los encuestados encuentran estos mtodosmenos efectivos que otros. La mayor rentabilidad de lainversin, segn los participantes en la encuesta, la ofrecenlos programas rotacionales, que obtienen de la inversinun rendimiento considerablemente mayor que el de otrosmtodos.

CON INDEPENDENCIA DEL TAMAO DELA ORGANIZACIN EN TRMINOS DEFACTURACIN, LOS RETOS EN MATERIADE GESTIN DE TALENTO SON MSO MENOS LOS MISMOS EN TODO ELMUNDO.

La encuesta revela tambin que los programas aceleradosde desarrollo del liderazgo slo estn adaptados en ciertamedida (45%) a las necesidades regionales. Es interesanteconstatar que el 30% de los encuestados reconocimuy escasa o ninguna adaptacin de los programas.

Considerando el alcance y la extensin de la globalizacin,estas respuestas reflejan un porcentaje relativamente menoral que cabra esperar. Las organizaciones con presenciamundial deberan revisar su oferta para comprender dndey en qu medida deberan adaptar o personalizar susprogramas para atender a las necesidades del liderazgo,puesto que el xito del aprendizaje basado en la experienciaexige adaptacin.

Medicin de los resultados

La medicin es una funcin de importancia vital encualquier programa de desarrollo. En este estudio, lasempresas informan de que el resultado de los programasde desarrollo del liderazgo se mide por los resultados delnegocio (57%), retencin y fidelizacin de los empleados(56%), compromiso y satisfaccin de los empleados (54%)y promocin de los graduados a nuevos puestos (52%)(Cuadro 6). Pocas empresas miden los resultados en unaescala de satisfaccin de los clientes (16%) o en reputacine imagen de marca (12%).

Desafos en materia de gestin del talentoLas organizaciones se enfrentan a muchos retos en materiade talento y desarrollo del liderazgo. Los mayores retosen gestin de talento para los prximos 12 meses sonacelerar el desarrollo del liderazgo, retener el mejor talento ycomprometer y motivar a este talento (Cuadro 7).

Cuadro 6

Medicin de los progresosCmo mide el resultado de sus programas acelerados de


Se indic a los encuestados que seleccionaran todas las respuestasque resultaran aplicables.


N=654

Retencin y fidelizacin de los empleados

Satisfaccin de los clientes 16%

Promocin de los graduados anuevos puestos 52%

Compromiso y satisfaccinde los empleados 54%

Reputacin e imagen de marca 12%

56%

Resultados del negocio 57%

Cuadro 7

Clasificacin de los principales desafos en materiade gestin del talento

Se pidi a los encuestados que seleccionaran como mximo dos opciones.


N=654

Retener el mejor talento

Recompensar el mejor talento 16%

16%

Contratar talento adecuado 29%

Comprometer y motivar al talento 36%

Medir el rendimiento del mejor talento

43%

Acelerar el desarrollo del liderazgo 53%


15/36


Perspectivas de futuro de las iniciativas dedesarrollo del liderazgo

Uno de los principales retos que afrontarn las empresases mantener un flujo estable de candidatos aptos paracubrir los puestos de mayor mbito y responsabilidad. Losresultados de la encuesta muestran que las inversionesfinancieras en programas de desarrollo durante los prximos12 meses se mantendrn igual para el 47% de las empresas,y aumentarn en el 39% (Cuadro 8). Slo el 11% de losencuestados admitieron que lo ms probable es que lasinversiones se redujeran en sus empresas.

Un anlisis de las empresas por facturacin (Cuadro 9)muestra que:

La inversin financiera en iniciativas y programas dedesarrollo del liderazgo es probable que se mantenga igualen casi la mitad de las empresas durante los prximos 12meses.

La inversin financiera es menos probable que seincremente en las empresas que facturan menos de 1.000millones de dlares.

Cuadro 9

Inversin futura en desarrollo del liderazgo

Por facturacin de la empresa

En los prximos 12 meses, la inversin financiera en iniciativasde desarrollo del liderazgo acelerado de su empresa es

probable que:

Se incremente Siga igual

40.000 millones $ o ms [N=93]

Entre 20.000 millones $ y 40.000 millones $ [N=54]




Entre 500 millones $ y 1.000 millones $ [N=45]

Menos de 500 $ [N=92]

Se reduzca No estoy seguro

Nota: Los porcentajes pueden no sumar 100 debido al redondeo.Fuente: The Conference Board, Inc.

41%

41%

47%

47%

39%

38%

29%

46%

48%

35%

46%

48%

40%

57%

13%

11%

13%

5%

9%

16%

9%

5%

3%

4%

7%

5%

Cuadro 8

Inversin futura en desarrollo del liderazgo

En los prximos 12 meses, la inversin financiera en iniciativasde desarrollo del liderazgo acelerado de su empresa es

probable que:

39%

Seincremente

Nota: Los porcentajes no suman 100 debido al redondeo.Fuente: The Conference Board, Inc.

N=595

Sereduzca

No estoyseguroSiga igual

47% 11% 4%

0 100%


16/36


Obstculos para la implantacin de programasde desarrollo del liderazgo

A la hora de considerar las ventajas en materia organizativay de talento de las iniciativas de desarrollo del liderazgo ahorro de costes, potenciacin de los resultadosempresariales garantizando el alineamiento estratgicode los lderes con los lderes emergentes, y promoviendoel cambio empresarial y organizativo positivo es tambinimportante tener en cuenta los obstculos que puedanexistir. 27En el presente estudio, los mayores obstculosque citan las organizaciones son el incremento de costes(30%) y el incremento del tiempo y el apoyo (26%). Un 12%atribuye los desafos a la falta de una implantacin coherentede programas a escala mundial, otro 12% a la falta de los

recursos de personal necesarios. Entre otros obstculostambin se citan la falta de apoyo de la direccin (9%), lascapacidades del equipo de recursos humanos y de talento(7%) y las diferencias culturales (4%). A escala regional,si bien el incremento de costes aparece como el principalobstculo en Asia y Europa, el incremento en el tiempo yel apoyo fue considerado un obstculo fundamental enNorteamrica. Encontrar una forma de gestionar estosobstculos mediante soluciones creativas puede ayudar alas organizaciones a resolver sus preocupaciones en materiade gestin de talento y planificacin de la sucesin.

Cuadro 10

Principales obstculos a la implantacin de programas

Para su organizacin cul es el principal obstculo paraimplantar programas acelerados de liderazgo?

Incrementode costes

Incremento deltiempo y el apoyo

Falta de una implantacincoherente de los programas

en todo el mundo

Falta de apoyode la direccin

Capacidades /habilidades del

equipo de RRHH/talento

Diferenciasculturales

Falta de los recursoshumanos necesarios


N=550

0 100%

30% 26% 12% 12% 9% 7% 4%


17/36


Tendencias del Desarrollo del Liderazgo a escalaregional: Norteamrica, Europa, Asia

Adems de las tendencias mundiales, este estudio examinael desglose de las tendencias en materia de desarrollodel liderazgo en distintas regiones del mundo, incluyendoNorteamrica, Europa y Asia.

Un buen entendimiento de las tendencias regionales enmateria de desarrollo del liderazgo ayuda a hacerse unamejor idea de la perspectiva global e identifica a qudedican sus recursos y su energa las organizaciones enel desarrollo de las capacidades de liderazgo. En base alos resultados de la encuesta, se establecen comparativasentre las prcticas de liderazgo de cada regin. Lassimilitudes subrayan las coherencias que muestran lasprcticas regionales y mundiales en materia de desarrollodel liderazgo, mientras que las diferencias, por otro lado,

destacan las prcticas adaptadas a las necesidades locales.

Similitudes entre las regiones

Las similitudes regionales reflejan conclusiones coherentescon los resultados globales.

Preparacin de los lderes de las empresas.Lastendencias en las tres regiones indican que los lderesde alrededor del 39% de las empresas estn bien poco

preparados o no preparados para afrontar los retosempresariales que plantearn los prximos 12-24 meses.Considerando que menos del 12% de los lderes a escalamundial estn preparados para dar respuesta a losdesafos empresariales, es probable que, a menos quese ponga remedio a esta situacin, las organizacionesresulten operativamente ineficaces debido a las crecientesdificultades en materia de gestin de talento.

Identificar a los principales empleados. Los empleadosms destacados en todas las regiones se consideranhabitualmente talento de alto potencial. Tambin seles llama lderes emergentes, y lderes de la prxima

generacin.

Planicacin de la gestin de la sucesin. En las tresregiones, menos del 12% de las organizaciones carecende programas implantados de planificacin de la sucesin.En las empresas en que se ha iniciado la planificacin dela sucesin, la mayora de los programas se centran en losprincipales ejecutivos operativos de la organizacin (lderesde divisin, altos ejecutivos que responden ante el directorde pas o el consejero delegado; y vicepresidentes, jefes dedepartamento o ejecutivos que responden directamente alos miembros del consejo).

Adaptacin de los programas.En general, losencuestados informaron de que los programas deliderazgo acelerado estaban adaptados en alguna

medida para cubrir las necesidades regionales. Esteresultado pone de manifiesto la necesidad de dar a losprogramas un carcter ms local.

Contratacin de directivos.Para cubrir las brechasde liderazgo durante los prximos 12 meses, lasorganizaciones de todas las regiones del mundoconsideran ms probable que acudan a la promocininterna en lugar de a la contratacin externa. Una mediadel 56% de las empresas prefiere la promocin interna a lacontratacin externa en el mercado (33%).

Diferencias entre regiones

Pblico objetivo de las iniciativas de desarrollo del liderazgoLa poblacin que constituye el objeto primario de lasiniciativas de liderazgo vara de una regin a otra. Mientrasque el nfasis en los altos ejecutivos en Norteamrica yEuropa coincide en gran medida con los resultados globales,en Asia no ocurre lo mismo. Los resultados de la encuestaindican que cuando se trata del desarrollo del liderazgo enAsia, los individuos de alto potencial y los altos ejecutivosreciben la mayor atencin en trminos de desarrollo (54%),seguidos de cerca por los mandos intermedios (50%). EnNorteamrica, se pone el nfasis del desarrollo del liderazgo

en los altos ejecutivos (41%) y en los mandos intermedios(36%) seguidos por los responsables de primera lnea (35%).En Europa, el mayor nfasis se pone en los altos ejecutivos(57%), seguidos de los individuos de alto potencial yrendimiento (50%) y de los mandos intermedios (44%).

Cuadro 11

Participantes en los programas de desarrollo del liderazgoen las regiones

En su empresa dnde se pone el nfasis de las iniciativas dedesarrollo del liderazgo?

Asia Europa Norteamrica


Alto potencialAlto rendimiento

Contribuyentes individuales

Mandos intermedios

Lderes de nivel ejecutivo

Responsables de primera lnea

Altos directivos

54%50%

33%

54%57%

41%

50%44%

36%

27%28%

31%

21%23%

35%

Se pidi a los encuestados que seleccionaran las dos

opciones preferidas.


18/36


Competencias de Liderazgo presentes y futuras

Las competencias ms deseadas en las tres regiones enla actualidad son liderar el cambio, retener y desarrollarel talento y la colaboracin, en Norteamrica; liderar elcambio, tener una mentalidad y forma de pensar global yla colaboracin, en Europa; y liderar el cambio, tener unamentalidad y forma de pensar global y retener y desarrollarel talento, en Asia. Basndose en esta comparativa, lascompetencias que se buscan en Asia son las que ms seajustan a la tendencia general en el mundo.

Las competencias que se estn desarrollando en losactuales programas de desarrollo del liderazgo son; liderarel cambio, la colaboracin, y retener y desarrollar el talento,

en Norteamrica; liderar el cambio, una mentalidad y formade pensar global, y el autoconocimiento, en Europa; y liderarel cambio, tener una mentalidad y forma de pensar global,y la colaboracin, en Asia. Norteamrica est desarrollandounas competencias mejor alineadas con las competenciasms deseadas en la actualidad. Si bien Asia es la que mejorse alinea con las competencias buscadas en el mundo,no todas las competencias deseadas en esta regin seestn desarrollando en los programas actuales. En todaslas regiones en conjunto, y en lnea con los resultados aescala global, parece existir una discordancia entre lascompetencias de liderazgo identificadas como importantes

para el mundo actual, y las que se estn desarrollando en losactuales programas de desarrollo del liderazgo.

LIDERAR EL CAMBIO, RETENER YDESARROLLAR EL TALENTO Y POSEERUNA MENTALIDAD Y FORMA DEPENSAR GLOBAL SON COMPETENCIASDESEADAS POR LAS EMPRESAS EN LAACTUALIDAD Y PARA LOS PRXIMOSCINCO AOS.

Las principales competencias que aparecen como msimportantes para los prximos cinco aos son las mismas

en las tres regiones: liderar el cambio, retener y desarrollarel talento, y poseer una mentalidad y una forma de pensarglobal, si bien el orden de prioridad puede variar ligeramente.La humildad, la dedicacin y la imparcialidad fueronconsideradas en la encuesta como las competencias menosimportantes en todas las regiones y tiempos.

Cuadro 13

Cuadro 14

Caractersticas del liderazgo que actualmente se desarrollan

Caractersticas del liderazgo ms importantes para los prximos5 aos

Cuadro 12

Caractersticas ms importantes del liderazgo en la actualidadClasificacin Asia Europa Norteamrica

1 Liderar el cambio Liderar el cambio Liderar el cambio

2Mentalidad y formade pensar global

Mentalidad y formade pensar global

Retener y desarrollarel talento

3Retener y desarrollarel talento

Colaboracin Colaboracin

4 Integridad Integridad Influencia

5 Influencia InfluenciaAgilidad deaprendizaje

Clasificacin Asia Europa Norteamrica

1 Liderar el cambio Liderar el cambio Liderar el cambio



Colaboracin

3 Colaboracin AutoconocimientoRetener y desarrollarel talento


Influencia Autoconocimiento

5 Influencia Colaboracin Influencia

Clasificacin Asia Europa Norteamrica


Liderar el cambio Liderar el cambio

2 Liderar el cambioMentalidad y formade pensar global

Retener y desarrollarel talento


Retener ydesarrollar eltalento


4 Mentalidademprendedora Creatividad Agilidad deaprendizaje

5Atencin a lasostenibilidad

Agilidad deaprendizaje

Colaboracin


N=654


19/36


Estrategias para acelerar el desarrollo delliderazgo

Las organizaciones estn empleando diversas estrategiaspara acelerar el desarrollo de sus lderes. Las tres estrategiasprincipales utilizadas a escala mundial y regional soncultivar el talento internamente identificando a los lderesde alto rendimiento; ofrecer oportunidades de aprendizaje;y ofrecer programas de coaching,mentoringy aprendizajepor observacin en el trabajo o rotacionales. Menos del20% de las empresas en todas las regiones contratanlderes en el mercado. Un nmero mayor de organizacionesoptan por promover y desarrollar el talento internamente,probablemente debido a la escasez global de talento y a lacompetitividad del mercado laboral que se encuentra en

muchas regiones. En el informe The Conference BoardCEO Challengerde 2013, el desarrollo del talento internoapareci tambin como la estrategia mejor clasificada porlos CEO para dar respuesta al reto del capital humano.28

Aproximaciones al desarrollo del liderazgo queofrecen la mayor repercusin

La encuesta pone de manifiesto los mtodos de desarrollodel liderazgo que hoy da tienen la mayor repercusin y

aquellos que continuarn recibiendo ms atencin durantelos prximos 12 meses.

En Asia, los encuestados consideran que el aprendizajeactivo (56%) tiene la mayor repercusin a la hora deacelerar el desarrollo del liderazgo, seguido por los destinosinternacionales (44%) y los programas rotacionales (40%).En Europa, los principales programas han resultado ser losdestinos internacionales (48%), las iniciativas de aprendizajeactivo (40%) y el coachingejecutivo (40%). En Norteamrica,los encuestados indican que los tres mtodos de mayorimpacto son el coachingejecutivo (53%), las iniciativasde aprendizaje activo (48%) y el desarrollo de habilidades

determinadas (44%). Estos resultados muestran que laaproximacin que se aplica en Norteamrica es la msacorde a las tendencias mundiales.

Nivel de inversin en los distintos enfoquesdurante los prximos 12 meses.

En lnea con las tendencias mundiales, el coachingomentoringejecutivo y las iniciativas de aprendizaje activo(esto es, retos empresariales y simulaciones) recibirnlos mayores niveles de inversin en Europa y Asia. EnNorteamrica, el coachingejecutivo y las evaluaciones deejecutivos sern los mtodos que reciban el ms alto nivel deinversin en los prximos 12 meses, indicando claramenteuna disparidad entre los enfoques que se han consideradocomo los que producen mayor impacto y aquellos quereciben las mayores inversiones. La inversin en enfoquesque producen la mayor repercusin es la que tiene mssentido en el entorno actual.

N=210 N=176 N=254

Cuadro 15

Programas con mayor impacto por regionesCul de los siguientes enfoques ha tenido la mayor repercusin

en la aceleracin del desarrollo del liderazgo en su empresa?



Iniciativas de aprendizaje activo (retosempresariales, simulacin)

Coachingymentoringejecutivo

Programas rotacionales

Desarrollo de habilidades determinadas

Evaluacin de ejecutivos

Aprendizaje social

Formacin para ejecutivos /programasacadmicos universitarios

Destinos internacionales

56%40%

48%

44%48%

15%

40%25%27%

27%32%

44%

25%28%

26%

24%27%

33%

2%3%4%

40%40%

53%

Se pidi a los encuestados que seleccionaran las tresopciones preferidas.


20/36


Medicin del xito de los programas

A la hora de medir los resultados de los programas dedesarrollo del liderazgo, Asia se muestra como la reginms alineada con los resultados mundiales. Las tresmedidas ms usadas en Asia son los resultados delnegocio (64%), la retencin y fidelizacin de los empleados(60%) y el compromiso y satisfaccin de los empleados(60%).

En Norteamrica, las empresas intentan medir el resultadode sus programas de desarrollo del liderazgo de maneraalgo diferente, atendiendo a la promocin de los graduadosa otros puestos (59%), los resultados empresariales (56%)y la retencin y fidelizacin de los empleados (53%).

En muchos aspectos, los dos mtodos principales demedicin son ms tangibles y fciles de medir. Por elcontrario, a pesar del incremento de los esfuerzos de lasorganizaciones para medir la fidelizacin y el compromisode los empleados, estos resultados siguen siendosubjetivos y difciles de analizar.

Las mediciones que se citan en Europa coinciden con las deAsia, pero aparecen en distinto orden de prioridad. El 59%de los encuestados europeos se apoyan en el compromisoy la satisfaccin de los empleados para determinar losresultados de sus programas acelerados de desarrollo

del liderazgo, mientras que la retencin y fidelizacinde los empleados (56%) ocupa por poco un segundo

lugar. A pesar de que los resultados del negocio (51%)constituyen uno de los tres mtodos principales elegidospor los encuestados europeos para medir el resultado desus programas acelerados de desarrollo del liderazgo, elporcentaje de encuestados que eligi este mtodo es elms bajo en comparacin con una media del 60% en Asiay Norteamrica. La promocin de graduados a nuevospuestos es una medida del progreso tan importante enEuropa (51%) como los resultados del negocio.

Retos en materia de gestin de talento

Los dos mayores desafos en materia de gestin de talento

en las tres regiones son acelerar el desarrollo del liderazgoy retener el talento de calidad (si bien en Asia, la retencindel talento es una prioridad ms alta que la aceleracin deldesarrollo del liderazgo). El compromiso es un catalizadorde la retencin, y las deficiencias en el primero pueden teneruna repercusin directa en la segunda. El tercer desafo engestin de talento en todas las regiones es el compromiso yla motivacin del talento, lo que sugiere un efecto domin deunos bajos niveles de compromiso sobre la retencin de losempleados.

N=210 N=176 N=254

Cuadro 16

Medicin de los progresos por reginCmo mide el resultado de sus programas acelerados de




Resultados del negocio

Compromiso y satisfaccin de losempleados

Promocin de los graduados anuevos puestos

Satisfaccin de los clientes

Reputacin e imagen de marca

Retencin y fidelizacinde los empleados

64%51%

56%

53%

59%47%

42%51%

59%

20%15%

13%

18%14%

6%

60%

56%60%

Se indic a los encuestados que seleccionaran todas lasrespuestas que resultaran aplicables.

N=210 N=176 N=254

Cuadro 17Clasificacin de los principales desafos en materia degestin del talento por regiones

Cmo mide el resultado de sus programas acelerados dedesarrollo del liderazgo?



Recompensar el mejor talento

Comprometer y motivar al talento

Acelerar el desarrollo del liderazgo

Retener el mejor talento

Medir el rendimiento del mejor talento

Contratar talento adecuado

50%36%

42%

47%56%56%

44%34%

31%

30%31%

26%

18%16%

15%

9%18%

20%



21/36


Nivel de inversin en el desarrollo del liderazgo

Si bien la aceleracin del desarrollo del liderazgo constituyeun desafo clave en materia de gestin de talento en todaslas regiones, es interesante observar que los niveles deinversin financiera en estos programas se incrementarnen los prximos 12 meses. Los resultados de la encuestamuestran cmo es probable que se mantengan en casila mitad de las empresas de Norteamrica y Europa, y seincrementen slo en alrededor del 36% de las empresasde estas regiones. Por el contrario, es probable que lainversin se incremente en un 46% de las empresas deAsia y que se mantenga igual en otro 42%, lo que indicauna mayor concienciacin para ocuparse de las cuestionesde desarrollo del liderazgo. A pesar de la necesidad

de desarrollar grandes lderes, cerca del 11% de losencuestados de las tres regiones informaron de un descensoen la inversin financiera en iniciativas de desarrollo delliderazgo para los prximos 12 meses.

Obstculos para implantar programas dedesarrollo del liderazgo

Los dos obstculos principales que confrontan lasorganizaciones en todas las regiones a la hora de poneren marcha programas de desarrollo del liderazgo son elincremento de costes y el incremento de tiempo y apoyo.Si bien el incremento de costes es, con diferencia, el mayorobstculo en Asia y en Europa, el incremento del tiempo y elapoyo es el mayor problema en Norteamrica. Esto puedereflejar escasez de recursos o de apoyo de la direccinen Norteamrica, en particular dadas las condicioneseconmicas actuales, en las que la atencin se deriva aotras necesidades de la empresa. La falta de una aplicacincoherente de los programas en todo el mundo se percibe

como un problema mucho mayor en Asia y en Europa. Unaexplicacin posible explicacin sera el reto de equilibrar lalocalizacin de los programas para los lderes de la regin,mientras se mantienen las normas corporativas de Amricadel Norte.

N=192 N=155 N=233

Cuadro 19

Principales obstculos a la implantacin de programas

Para su organizacin cul es el principal obstculo paraimplantar programas acelerados de liderazgo?



Incremento de costes

Falta de una implantacincoherente de los programas en

todo el mundo

Falta de apoyo de la direccin

Falta de los recursos humanosnecesarios

Capacidades y habilidades del equipo deRRHH y talento

Diferencias culturales

Incremento del tiempo y el apoyo

29%26%27%

19%22%

30%

18%12%

4%

9%10%

9%

8%12%13%

8%8%

5%

4%3%3%


Cuadro18

Inversin futura en desarrollo del liderazgo por regiones

En los prximos 12 meses, la inversin financiera en iniciativas dedesarrollo del liderazgo acelerado de su empresa es probable que:

Se incremente Siga igual

Asia[N=192]

Europa[N=155]

Norteamrica[N=234]

Se reduzca No estoy seguro

Nota: Los porcentajes pueden no sumar 100 debido al redondeo.Fuente: The Conference Board, Inc.

46%

34%

37%

42%

48%

49%

8% 4%

14% 5%

11% 4%

0 100%


22/36


Enfoques del Desarrollo del Liderazgo paraconseguir la mxima repercusin

Los rpidos cambios en el entorno en que operan lasempresas exigen unos programas de desarrollo ejecutivomuy evolucionados, que ayuden a los ejecutivos aconfrontar transiciones estratgicas, cambios organizativosa gran escala y una visin a largo plazo. Dichos programasdebern no slo permitir a los lderes gestionar mejor loscambios estructurales obvios en sus propias empresasy en el mundo empresarial en general, sino que estosprogramas (y las consiguientes medidas que de ellos sederiven) debern tambin tener un impacto directo sobre elrendimiento financiero de las empresas. Asimismo, resultafiscalmente imperativo para las organizaciones elegir einvertir en los mejores enfoques posibles de desarrolloejecutivo.29

Con la variedad de enfoques de liderazgo disponibles, lasorganizaciones pueden encontrarse perdidas a la hora dedecidir qu aproximacin funcionar mejor y obtendr losresultados ms relevantes para sus lderes. En este informeofrecemos un anlisis y un resumen de los enfoques deliderazgo existentes y a los que las organizaciones puedenrecurrir para cubrir las distintas necesidades de sus lderes.Cada enfoque define claramente su finalidad y el uso para elque es apto. Las organizaciones pueden entender mejor lasdinmicas que subyacen a cada enfoque y decidir as cul deellos posicionar a sus lderes para conseguir el mayor xito.

Los distintos enfoques del desarrollo del liderazgo entre losque las organizaciones pueden elegir son:

Coachingejecutivo

Mentoring

Aprendizaje mediante la experiencia

- Simulaciones

- Rotacin de puestos

- Aprendizaje activo

- Expatriacin y voluntariado

- Aprendizaje basado en la experiencia fuera del lugarde trabajo

Evaluaciones de 360 grados

Formacin para ejecutivos

Narracin de historias

Aprendizaje social y el mundo virtual

Cada enfoque es objeto de comentario con reflexionessobre cundo o en qu contexto puede ser el mejor enfoque.Tambin se ofrece un ejemplo (Caso prctico).

Coachingejecutivo

Elcoachingejecutivo es un ingrediente bsico delequipo directivo de la mayor parte de las empresasnorteamericanas. En lugar de limitarse a alentar a los lderesa que sean ms eficientes, muchas empresas que creenen el progreso ofrecen la capacitacin personalizada ocoachingcomo herramienta para potenciar una gamade habilidades de las que tiene necesidad su equipodirectivo. El coachingno es una herramienta de correccinpara ayudar a ejecutivos que no cumplen los objetivos o

para resolver problemas graves de comportamiento; esms bien una forma en que los lderes pueden continuardesarrollndose y volvindose cada vez ms eficientes.En ltimo trmino, gracias al coachingel ejecutivo puedeadquirir mayor conocimiento de s mismo y conseguir unaperspectiva ms amplia de la organizacin y del papel quejuega en ella.30

Esta es la mejor opcin para hacer frente a un reto en eldesarrollo urgente de los lderes antes de que pasen a unnivel superior, o cuando los lderes necesitan aprenderhabilidades nuevas para afrontar un problema nuevo o

recurrente relativo a la organizacin o a ellos mismos.Este enfoque est basado en las necesidades y vinculadoal tiempo y constituye un mtodo apto para los lderesque buscan privacidad y confidencialidad. Tambinresulta til para preparar la sucesin, para el coachingderendimiento, para desarrollar las habilidades interpersonales,asesoramiento en protocolo empresarial, para dar apoyoa una promocin, para la gestin de la transicin y para laresolucin de conflictos. En las mejores circunstancias,estar gestionado de manera centralizada, orientado a unobjetivo, ser objeto de seguimiento y estar orientado aresultados.

CASO PRCTICO

Agilent Technologieses una empresa de alta tecnologa consede en Silicon Valley que fabrica herramientas para medicionesy pruebas industriales y cientficas. Basndose en un tema demontaismo orientado a logros que evoca el nombre del programa,

Agilent introdujo un nuevo programa decoachingdenominadoAPEX (Rendimiento Acelerado para Ejecutivos, por sus siglasen ingls), para conseguir mltiples objetivos: un alcance global,atencin a los lderes experimentados, responsabilidad por losresultados, flexibilidad y facilidad de uso. Este programa permitaa los participantes disfrutar de la mxima flexibilidad y capacidadde seleccin en su experiencia de coaching. El programa APEX

de Agilent fue seguido por ms de 100 ejecutivos, de los que el95% demostr una mejora positiva en su efectividad general deliderazgo.31


23/36


CASO PRCTICO

Segn Emma Oberdieck, directora de desarrollo de personas deYum! Brands, elmentoringest integrado en el tejido de desarrollode talento, y sirve de fundamento para un valor cultural quedenominan Cmo ganar juntos. Yum! ofrece apoyo y herramientaspara potenciar las relaciones dementoring, entre las cuales hay hojasde objetivos, libros y pginas web, boletines informativos, guasde debate y aprendizaje digital guiado. Dispone de un programaformalizado de ajuste para conseguir los mejores resultados,asegurando que se identifique la relacin ideal mentor-mentee. El

mentoringha ayudado a formar redes profesionales, promueve ladiversidad y la inclusin e incrementa el compromiso.33

CASO PRCTICO

Novartisuna empresa suiza de farmacia y cuidado de la salud,lanz recientemente un programa de Clases Magistrales deNegocios. Concebidas bajo el concepto de inmersin total,las Clases Magistrales de Negocios reforzaban cinco conceptosque habitualmente se ensean en otros programas de liderazgode Novartis: confrontar situaciones complejas, gestin delos diferentesstakeholders, gestin del rendimiento, toma dedecisiones estratgicas y trabajo en equipo. El objetivo es preparara los directivos para que lideren y tomen decisiones en situacionesurgentes, y garantizar as un mejor rendimiento empresarial.Se exige a los lderes que cumplan con su papel en un entorno

en continuo cambio, en ocasiones sumido en una crisis, y quecada vez se torna ms complejo. A fin de cuentas, en medio deun huracn de llamadas importantes, correos electrnicos o unsistema de conferencias que no funciona a la hora en que debeempezar una reunin, la Clase Magistral de Negocios pretendepreparar a los directivos para que lideren y tomen las mejoresdecisiones posibles en situaciones de urgencia.35

Tutora (Mentoring)

Elmentoringse define habitualmente como una relacina largo plazo, de coste econmico y basada en elcompromiso, en la que un lder experimentado apoya eldesarrollo personal y profesional de un lder en desarrollo.Puede tratarse de un programa formal o un procesomucho ms informal. Reconociendo el valor delmentoring,las organizaciones buscan cada vez ms la manera deformalizar este tipo de relaciones, como parte de susesfuerzos en materia de desarrollo del liderazgo.32

El mejor uso se le da cuando los lderes asumen nuevosroles, los mentores pueden compartir sus experienciaspersonales y aportar perspectivas extradas de su propia

andadura profesional como lderes. Elmentoringes tambintil cuando un lder se incorpora a una nueva empresa.Los mentores pueden facilitar la transicin del nuevo lderexplicndole la cultura empresarial, los valores e historiasde xito y ayudndole a expandir su red de contactos conparticipantes clave. Esta aproximacin es econmicamenteeficiente y con frecuencia genera una relacin de largoalcance entre el mentor y sumentee. Esta aproximacinse usa fundamentalmente en la transicin del liderazgo,el desarrollo de la carrera profesional y en el apoyo a lageneracin de redes de contactos.

Aprendizaje mediante la experiencia

Una de las tendencias que se han detectado en esteestudio es la prevalencia y el impacto de los programasde desarrollo del liderazgo basados en el aprendizajemediante la experiencia. Este enfoque del aprendizajeexperimental examina y refuerza los vnculos crucialesentre el aprendizaje, el trabajo y el desarrollo personal. Lamultiplicidad de dimensiones conduce a niveles mayores deretencin, haciendo del aprendizaje mediante la experiencia

una de las formas de desarrollo con mayor impacto.

El aprendizaje mediante la experiencia en el desarrollo delliderazgo puede clasificarse en cinco enfoques:34

1. SimulacionesUna simulacin es una representacin simplificada de unsistema o proceso del mundo real en el que elmentee,mediante prueba y error, experimenta la forma en que elsistema responde a sus acciones y decisiones. En lugarde decirle almenteeesta es la forma correcta de actuar,una simulacin le permite descubrir un conjunto decondiciones- Si acto as, puedo esperar estos resultados.En un programa de desarrollo del liderazgo, los lderes endesarrollo necesitan frecuentemente conocer hechos quevan desde polticas y normativas de RRHH hasta mtricasde rendimiento financiero. Descubrir estos hechos mediantesimulaciones puede ayudarles a asentar la habilidad yalcanzar la maestra (por ejemplo: en el establecimiento derelaciones con clientes).

Su mejor uso se da cuando el lder necesita desarrollar unahabilidad especfica y cometer errores en el trabajo puederesultar costoso o fatal, o ambos. Este enfoque permiteal lder desarrollar habilidades fuera de las condicionesreales de su trabajo hasta haber alcanzado la maestra. Lassimulaciones no estn vinculadas al tiempo ni al espacio, yse puede recrear cualquier situacin de negocio, individual orelativa al grupo. Su uso est extendido para el desarrollo dehabilidades y el aprendizaje basado en escenarios (esto es,la toma de decisiones en entornos complejos).

2. Rotacin de puestosLa rotacin de puestos supone mover al lder a travs de unaserie de puestos diseados para ampliar su conocimiento

de las distintas unidades del negocio y prepararle parael progreso. La rotacin de puestos puede constituir unvalioso aprendizaje basado en la experiencia para un lderen desarrollo o un alto ejecutivo de nivel ejecutivo. Para


24/36


CASO PRCTICO

El programa de rotacin de nivel de direccin patrocinado por elconsejo de Hewlett-Packardpermite a los participantes asumir unnuevo puesto en una lnea de negocio, funcin o lugar geogrficodistintos, lo que ayuda a incrementar su potencial para sussiguientes puestos. Los puestos se identifican para una rotacinbienal. Se selecciona a individuos con alto potencial para queparticipen. Se asigna a los participantes un patrocinador de nivelejecutivo y un orientador (coach) externo, tambin ejecutivo, queles conduce a lo largo de una entrevista de comportamiento de doshoras de duracin y le ayuda a desarrollar un plan de desarrollo ycapacitacin. El responsable de reclutamiento y seleccin asignaa los participantes un mentor para que les ayude a ponerse al day preste apoyo al lder durante las rotaciones. La profundidad yamplitud de la exposicin a distintos negocios ayuda a los lderes apercibir principios fundamentales y universales que constituyen susfilosofas de liderazgo empresarial.36

CASO PRCTICO

The Walt Disney Company lanz en la regin de Asia-Pacficoun programa de aprendizaje activo de seis meses bajo el ttulo deDesarrollo Integrado del Liderazgo (ILD, por sus siglas en ingls)y aport un ejemplo del uso del aprendizaje activo fundamentadoen el negocio con un grupo diverso de individuos de alto potencialprocedentes de toda la regin. Se seleccionaron veinte lderesemergentes de alto potencial para tomar parte en el programapiloto. Quince de los veinte eran participantes, los otros cincohacan el papel de orientadores (coach) y expertos del negocio paralos tres equipos de aprendizaje activo. El ILD ofreci perspectivasy consideraciones acerca del liderazgo. El aprendizaje activo se

apoya en las habilidades interculturales al contar con equipos dediversa procedencia que trabajan juntos durante largos perodos.El proceso de aprendizaje activo gener un foro de innovacin, alforzar a los equipos a esforzarse para afrontar retos, aportandosoluciones diferentes a los problemas. Por ltimo, el equipopotenci las capacidades de liderazgo a muchos niveles. Elprograma de ocho meses de duracin produjo cambios obviosde comportamiento en los participantes en el ILD y en los coach.Los participantes ampliaron sus miras intelectuales y personales yconsiguieron mucho ms de lo esperado.38

3. Aprendizaje activoEl aprendizaje activo saca partido a la personalizacin y

hace referencia a una aproximacin en la que los ldereshacen uso de cuestiones del mundo real de sus empresascomo base para su aprendizaje.37El aprendizaje activo es unenfoque dinmico en el que se renen grupos de personas,a menudo procedentes de distintas funciones, para resolverproblemas del negocio. Los lderes se evalan por la formaen que desempea su cometido bajo presin tomandodecisiones, definiendo recomendaciones y aportandosoluciones; el equipo se valora segn funciona como unconjunto y consigue sus metas.

Es especialmente apto para afrontar problemas y

cuestiones que resultan complejas y no fciles de resolver,para encontrar soluciones para las causas profundas delos problemas, o para determinar una nueva direccin

estratgica que incremente las oportunidades. Esteenfoque profundiza la confianza del lder en su capacidadde liderazgo y sus habilidades de participacin en equipos;permite a los participantes establecer relaciones de trabajode mutuo respeto con los colegas de otros niveles de laorganizacin, y desarrolla la competencia de individuos yequipos para resolver problemas y tomar decisiones. Apartede resolver problemas empresariales de importancia crtica,como son la entrada en nuevos mercados, la respuestaestratgica a los competidores, o soluciones a los cambios ynovedades medioambientales o tecnolgicas, este enfoquees efectivo para la resolucin de conflictos, el desarrollode equipos, la potenciacin de habilidades y la efectividadpersonal.

4. Expatriacin y voluntariadoLos viajes de negocios de corta y larga duracin a destinosinternacionales constituyen un mtodo efectivo paradesarrollar algunas de las habilidades necesarias para ser unlder mundial. Los proyectos internacionales pueden ponera los lderes en situaciones en las que pueden desarrollaruna perspectiva global y forzarles a

Documents

Desarrollo Estratégico de Liderazgo danuta