Upload
axl-corrales
View
20
Download
4
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Desarrollo Gerencial liderazgo
Citation preview
1
Objetivos Básicos
Ser capaz de desarrollar procesos de planificación, elección racional de los objetivos y metas a alcanzar, selección de los distintos programas o líneas alternativas de actuación, considerando la proyección temporal o el entorno futuro.
Entender la problemática que conlleva la dirección de las organizaciones, adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan su adaptación, innovación y enfrentar cualquier situación no prevista.
Aplicar los conocimientos de la Administración en la ejecución de un proyecto, mediante una gestión eficiente de los recursos disponibles.
Identificar el estilo de liderazgo más eficaz, que se adapte a los colaboradores en cada situación, manteniendo un equilibrio entre los tipos de comportamiento para conseguir el nivel de desarrollo de los equipos de trabajo.
Desarrollar la capacidad de abstracción, análisis y síntesis de los problemas en las organizaciones, para establecer acciones y medidas que permitan superarlas de manera eficiente y oportuna. 2
El conjunto de comportamientos observables , individuales y/o
colectivos que promueven, favorecen y aseguran una cultura
empresarial sostenible de respeto por lo ambiental
con independencia de la empresa a la cual pertenece José Manuel Vecino P
Competencias vistas desde la perspectiva de sus
componentes: Ser, Saber y Hacer.
3
1. Liderazgo Situacional.
2. Equipos Empoderados.
3. Comunicación asertiva.
4. Proactividad Innovadora.
5. Responsabilidad Social.
6. El cambio como condición.
7. Competencias tecnológicas.
8. Integridad y Reputación.
9. Confianza y Credibilidad.
4
1. Liderazgo Situacional
La TLS se basa en la noción de que la conducta apropiada del líder
depende de la ‘madurez’ de los subordinados, esto es, de la
competencia, la experiencia, la motivación y el interés de los
subordinados para desempeñar las tareas encomendadas y asumir
responsabilidades.
A una madurez baja le corresponde un estilo directivo
como Ordenar, si ésta es de baja a moderada el estilo prescrito
es Persuadir, y con niveles más altos de madurez el líder debería
manifestar un estilo de Participar o de Delegar.
5
2. Equipos Empoderados
Blanchard define el empoderamiento como “permitir que las
personas lleven su cerebro al trabajo y proporcionarles la posibilidad
de utilizar su conocimiento, experiencia y motivación para crear los
resultados esperados.
Hay que crear un clima empresarial que libere el conocimiento, la
experiencia y la motivación que residen en las personas”.
Pasos básicos:
1. Compartir información con todos
2. Crear autonomía
3. Reemplazar las jerarquías por equipos autodirigidos
6
3. Comunicación asertiva
Ser asertivo significa que te respetas a ti mismo y que
estás dispuesto a expresarte, a no dejarte avasallar, pedir
lo que te corresponde y hacer valer tus derechos.
También significa que eres consciente de los derechos
de los demás y los respetas.
7
4. Proactividad Innovadora
Un profesional que destaca como virtud la proactividad, en el
ámbito laboral, es optimista, creativo, impulsor de metas y
desafíos personales, seguro y oportuno en sus decisiones,
asertivo en sus planteamientos, capaz de vencer los miedos para
generar cambios, de anticiparse a los problemas para prever
soluciones.
Actúa según sus sueños, es receptivo a las diferencias e
imprevistos y busca nuevas alternativas en vez de lamentarse.
Concentra su energía en aquellas cosas sobre las que puede
hacer algo.
8
5. Responsabilidad Social
9
La responsabilidad Social Empresarial - Dimensiones
http://www.entornoresponsable.com/
10
6. El Cambio como condición
Esta época que vivimos, considera que el cambio organizacional
es un imperativo que asegura la permanencia en mercados turbulentos
que amenazan cada día con convertir en historia las glorias empresariales
del pasado.
La innovación (que es otra forma de cambiar), emerge como una
exigencia que implica a los gerentes y demás responsables de la gestión
la búsqueda permanente de encontrar nuevos mercados, desarrollar
mejores productos y potenciar el talento; responsabilidades que obligan a
estar en alerta frente a una competencia que no descansa y que cada día
nos sorprende con valores agregados que quizá no tenemos disponibles
para nuestros clientes.
11
7. Competencias Tecnológicas
Las innovaciones tecnológicas han estado siempre en el origen de las revoluciones
industriales.
Las empresas, al no poder basar su competitividad en bajos costes de mano de obra
y en la fijación de un determinado precio del dinero, deben elegir nuevos ejes
estratégicos que contemplan la incorporación constante de tecnologías porque estas
últimas son las únicas que permitirán reducir los costes o incrementar la
diferenciación de los bienes y servicios que producen.
La variable tecnológica permite pasar de las ventajas comparativas que estriban en
una mayor dotación de factores a las ventajas competitivas que radican en la mejora
de la productividad y calidad derivadas del dominio y control ejercidos sobre el
progreso técnico.
Con las innovaciones que se generan y se introducen con acierto, se revitalizan las
industrias maduras o en declive, se crean nuevas actividades, se abren mercados y
se acelera el crecimiento empresarial, independientemente de los factores de
contingencia existentes
12
8. Integridad y Reputación
La reputación es cómo la gente te percibe.
Integridad significa hacer lo correcto por las razones correctas.
Max Depree, “alto sentido de obligaciones propias”.
Los sellos distintivos de la integridad de negocios incluyen valores como la
honestidad, la confiabilidad y la equidad.
¿Es la VERDAD?
¿Es JUSTO para todos los afectados?
¿Generará BUENA VOLUNTAD y MEJORES AMISTADES?
¿Será BENEFICO para todos los que intervienen?
Preguntas de
estándares de
conducta en los
negocios
Nunca es demasiado tarde para convertirse en la
persona que podría haber sido.”
George Eliot
13
9. Confianza y credibilidad
Confianza y credibilidad son la reglas de oro por la cual se miden
las relaciones personales y también son aplicadas a las
conexiones de las personas y marcas.
a) Integridad: honestidad y veracidad;
b) Competencia: conocimientos y habilidades técnicas e interpersonales;
c) Consistencia: confiabilidad, predecibilidad y buen juicio al manejar
situaciones;
d) Lealtad: voluntad para proteger y dar la cara por una persona
e) Apertura: voluntad de compartir ideas e información libremente
Dimensiones
de la confianza
en el líder
Credibilidad
del líder
1. Honestidad,
2. Competencia
3. Habilidad de inspirar
Video: Una mente dos cerebros
14
15
16
17
estructura conceptual
forma de
pensar oficial
18
tres elementos
19
propósito razón de sernegocios
mercados administrará
20
Una declaración de Misión, para que sea efectiva, debe también comunicar emociones y sentimientos que desarrollen interés en la organización,
mostrando una imagen exitosa, saber a dónde se dirige y que es merecedora
de apoyo, tiempo e inversión.
Palabras claves que “anclan” la mente de clientes y empleados provocando emociones como:
“placer”, “comodidad”, “atractivo”, etc.
21
Procedimiento para formular la declaración de la Misión
1. Definir el alcance: ¿Toda la organización? ¿Una empresa del grupo? ¿Una línea? ¿Un
departamento? ¿Un producto?
2. Reunir al grupo de personas clave de la organización, ya que la misión normalmente debe ser
definida por él o los dueños, los cuáles la comunican al resto de la organización.
3. Realizar una tormenta de ideas sobre lo que cada uno considera que debe ser la Misión: Para
esto, en una hoja de papel se anotará su idea sobre la Misión de la empresa.
4. El siguiente paso, que será cuando ya no haya más ideas, es clasificarlas y determinar las ideas
más recurrentes.
5. Como resultado de lo anterior, se hará una primera redacción de la Misión.
6. Esta redacción se analizará, criticará (de forma objetiva y prepositiva) y se propondrán cambios en
la redacción inicial.
7. Si se logra el consenso de todos, se aceptará esta declaración de Misión en caso contrario se
repetirá el procedimiento.
8. Una vez que la definición de misión se haya aceptado, se deberá verificar que cumple con los
requisitos: Que conteste a las preguntas de Qué, Por qué, Para qué y Para quién. Además, que la
redacción haya quedado de forma que la declaración de misión sea clara, concisa y motivadora.
9. Una vez comprobada que sí cumple con lo anterior, se aceptará y oficializará la redacción final.
10. Se publicará y explicará a todo el personal la Misión.
11. Se mantendrá vigente todo el tiempo que será cuando se logre que todo el personal la tenga en
mente todo el tiempo.
22
Universidad Central del Ecuador
APPLE
23
LA VISIÓN
Es el resultado de nuestros sueños en acción; nos dice a dónde queremos llegar”.
En las empresas, la Visión es el sueño de la alta administración, visualizando la
posición que quiere alcanzar la empresa en los próximos en 5, 10 o 15 años.
Se centra en los fines y no en los medios, lo cual nos indica que lo importante es
el punto a donde se quiera llegar, no como llegar ahí.
Debe ser … Trasmitir … Proporcionar
Idealista fuerza Alcance
Positiva inspiración a la
organización
Una dirección hacia la cual la organización
deberá moverse.
completa La energía para realizar el movimiento
detallada
desafiante
24
“Una Visión con acción puede cambiar el mundo”
Por ejemplo:
Estados Unidos, que en el siglo 19 era un país propiamente
subdesarrollado, tuvo una visión a la que Abraham Lincon le
llamó el “sueño americano”, que luego compartió con su
pueblo.
Esta visión tuvo tal fuerza que transformó a esta nación en el
país de las oportunidades y en el país, actualmente, más
poderoso del mundo.
Por otra parte, los estudiantes exitosos los son, no tanto por
su inteligencia o por su riqueza, sino por la fuerza de su visión..
25
1. ¿Qué es lo que vemos como clave para nuestra organización?
2. ¿Qué contribución única debemos hacer para el futuro?
3. ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta
organización en el futuro?
4. ¿Qué valores necesitan ser acentuados?
5. ¿Cuáles son o deberían ser las formas centrales de
competencia de nuestra
6. organización?
7. ¿Cómo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para
nuestra organización?
26
Procedimiento para formular la declaración de la Visión
1. Reunir al equipo de formulación estratégica.
2. Delimitar claramente, sin lugar a dudas y en pocas palabras, sobre qué se
quiere definir en la visión.
3. Definir el horizonte temporal que se desea visualizar: ¿5años? ¿10 años?,
¿15 años?, ¿20 años?
4. Lograr que el ambiente sea de camaradería, sin tensiones.
5. Es el año 2020: Vean la organización, empiecen a recrearla. ¿Cómo es?
¿De qué color es? ¿Cómo es el edificio? ¿Dónde está ubicada? ¿Qué hay
alrededor? ¿Qué están produciendo? ¿Cómo lo están haciendo?
6. Escribir un resumen (10-15 renglones) de su visión de la organización en el
año 2020.
7. Juntar las visiones de todos los participantes para obtener los puntos en
común.
8. Proceder luego a hacer una primera redacción, se analiza por todos, se
critica y se vuelve a redactar hasta que haya un acuerdo.
9. Una vez aceptada la redacción de la visión, se deberá preparar un
documento explicatorio de la visión.
10.Por último, se oficializará.
27
Ejemplos de visión …
Algunos fragmentos:
La Universidad Central del Ecuador continuará en el liderazgo de la
educación superior, de la producción de ciencia, tecnología, cultura y arte
y en la formación de profesionales con profunda responsabilidad social.
“Seremos vistos como el proveedor de máximo valor en el mercado que
servimos”
“Seremos la mejor organización en nuestro ramo en términos de:
Satisfacción al cliente y Calidad”
“En nuestro negocio, la innovación, la diversión y las ganancias van de la
mano”
28
… son todo lo útil, deseable o admirable para una persona, familia o grupo, organización,
región o país.
Los Valores organizacionales, por su parte, condicionan el comportamiento de la
organización, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan decisiones de
acuerdo a lo que se considera importante dentro de ella.
Los Valores participan en la creación de la cultura, la cual a su vez depende del líder, quien
es el que los señala a través de premiar o castigar comportamientos.
1. Se comparten.
2. Se toman en serio.
3. Implican emociones.
4. Son un medio de solidaridad.
5. Puede ser algo abstracto: por ejemplo la candidez o algo concreto
como la riqueza.
6. Son Guías para la elección y cumplimiento de valores sociales.
7. Son medios de control y presión social.
8. Son relativos, es decir, no todos tienen el mismo valor.
9. Los valores tienen que estar alineados.
29
… de los valores corporativos
1. El deseo o la voluntad: Es el deseo legitimo de un empresario de ser reconocido.
2. La estrategia: Hace referencia a la orientación del negocio, como se quiere competir y posicionarse.
3. El compromiso: Los valores deben volverse parte de la cultura y la vida cotidiana de la empresa, deben cumplirse 30
… de valores corporativos
Tipos Se refieren a: Ejemplos
De la empresa … la empresa como
institución.
transparencia, la
solidez, la liquidez,
estructura corporativa.
De sus empleados … las normas de conducta o
maneras de actuación de los
empleados.
confidencialidad,
lealtad, trabajo en
equipo, honestidad,
responsabilidad.
Del producto o
servicio
… las características
relacionadas con el producto
y su desarrollo.
marca, tecnología
empleada, calidad,
oportunidad, precio,
cumplimiento, procesos
certificados.
31
Definiciones
Para "la cultura de una empresa se manifiesta por los símbolos: lenguaje,
ritos, mitos, etc, que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el
comportamiento de los miembros de la empresa.“
Para , "Una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal
de la empresa los valores y creencias más arraigados dentro de la organización".
, "Cultura Organizacional es la asunción por parte de los miembros de la
organización de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia de otras, junto a los objetos
materiales de la organización".
, "Esta dada por el sistema de interinfluencias, norma, valores, el modo de actuar
y reaccionar, el lenguaje, las formas de comunicación, el estilo de comportamiento, la historia
compartida por los miembros de la organización y la propia interacción con el entorno."
"Es una forma aprendida de hacer en la organización, que se comparte por
sus miembros, constan de un sistema valores y creencias básicas que se manifiesta en: normas,
actitudes, conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las relaciones interpersonales,
el estilo de liderazgo, la historia compartida, el modo de dar cumplimiento a la misión y la
materialización de la visión, en su interacción con el entorno, en un tiempo dado". 32
Características
a. Es única para cada organización.
b. Nace desde su configuración.
c. No es fácil de descifrar.
d. Se expresa a través de señales que pueden ser
desde el flujo de información, la moda, el lenguaje,
las emociones, el orden, la disciplina, hasta el
ambiente en los locales de trabajo.
e. Es propiedad de unidades independientes,
localizable donde exista un grupo poseedor de una
historia.
f. Permite entender lo que está sucediendo en la
organización y saber cómo responder.
g. No es permanente, ni estable, ni mala, ni buena,
sino como la comparta el grupo.
h. Posibilita o frena la puesta en práctica de políticas
y normas escritas.
33
Boyer y Equilbey (1986)
34
La Gerencia
Cargo que de
una empresa, institución o entidad.
Funciones:
a la sociedad frente a
terceros
todos los recursos a
través del proceso de
planeamiento, Organización,
dirección y control a fin de lograr
objetivos establecidos.
¿Qué
es?
35
La Gerencia
• Algunos la identifican con funciones
realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores,
• Otros lo refieren a un grupo particular de
• personas,
• Para los trabajadores gerencia es
sinónimo del ejercicio de autoridad
sobre sus vidas de trabajo.
¿Qué
significa?
36
La Gerencia:
, “el arte de hacer que las cosas ocurran”.
, "un cuerpo de conocimientos aplicables a la
dirección efectiva de una organización"
, "un proceso que implica la
coordinación de todos los recursos disponibles en una
organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros),
para que a través de los procesos de: planificación,
organización, dirección y control se logren objetivos
previamente establecidos "
37
La Gerencia • Es responsable del éxito o fracaso de una
empresa.
• Es indispensable para dirigir los asuntos de
la misma.
• Siempre que exista un grupo de individuos
que persigan un objetivo.
• Un gerente ejecuta simultáneamente, o al
menos en forma continuada, las cuatro
funciones:
1. Planeamiento,
2. Organización,
3. Dirección
4. Control.
¿ Qué y
cuándo es
necesaria
la gerencia,
qué hace y
cómo lo
hace.?
38
La Gerencia,
La es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos
han sido determinados, los medios necesarios para lograr esos objetivos son
presentados como planes, que determinan el curso de la organización y proveen
una base para estimar el grado de éxito probable en el logro de los objetivos.
Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que éstos han sido
preparados, es necesario crear una la cual señale una estructura de
funciones y una división del trabajo.
La que tiene que ver con los factores humanos de la organización la
cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y
comunicación.
La última fase del proceso gerencia es el , la cual tiene como propósito
inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con
los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación, determinar si
es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecución en línea con
las normas establecidas. 39
La Gerencia,
• Planificación,
• Organización,
• Coordinación
• Control.
, especifica lo que se espera que
haga el gerente
: distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos;
: son llamadas también directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, líder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones);
: procesamiento de papeles y documentos, evaluación de políticas y procedimientos y la preparación y administración del presupuesto;
: envuelven el uso de herramientas y la ejecución de habilidades técnicas para la solución de problemas.
,
actividades que un gerente
ejecuta.
40
La Gerencia,
.- la propiedad, los puestos principales de formulación de
principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la
jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
.- existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de
las lealtades políticas.
.- El punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos.
.- aborda la cotidianidad de la organización, implica el
control de la rutina de trabajo. Involucra el desarrollo del ciclo PHVA (Planear,
Hacer, Verificar y Actuar).
.- “conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas
y actitudes que son aplicables al desempeño de una gerencia, a partir de los
requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo”
41
La Gerencia
GERENCIA ESTRATÉGICA
GERENCIA DE PRODUCCIÓN
GERENCIA DE MARKETING
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
GERENCIA FINANCIERA
42