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guia teorica
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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS INFORMATICOS
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO GERENCIAL Existen técnicas especiales de desarrollo gerencial que son de naturaleza a largo
plazo; su objetivo es desarrollar al empleado para algún puesto futuro en la organización,
dirigidas a incrementar las habilidades de dirección, fomentar la sensibilidad del gerente
hacia los demás o resolver problemas referentes a una pobre comunicación
interdepartamental.
Es decir, el desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño
actual o futuro de los gerentes mediante la impartición de conocimientos, el cambio de
actitud o el mejoramiento de las habilidades. LAS NECESIDADES DE DESARROLLO GERENCIAL CON MAYOR FRECUENCIA
Los diferentes niveles gerenciales tienen diferentes necesidades de desarrollo como
se muestra en siguiente tabla.
Nivel Ejecutivo Nivel medio Nivel de Supervisión
1. Administrar el tiempo
2. Formación de equipos
3. Organización y
planeación
4. Evaluación y
calificación de los
empleados
5. Manejo de estrés
6. Entender el
comportamiento humano
7. Autoanálisis 8. Motivar a los demás
9. Administración
financiera
10. Fijar objetivos y
prioridades
11. Comunicación oral
12. Toma de decisiones
13. Desarrollar estrategias y
políticas
1. Evaluar y calificar a los
empleados
2. Motivar a los demás
3. Fijar objetivos y
prioridades
4. Comunicación oral
5. Organización y
planeación
6. Entender el
comportamiento humano
7. Comunicaciones escritas 8. Administrar el tiempo
9. Formación de equipos
10. Liderazgo
11. Toma de decisiones
12. Desarrollar y capacitar a
los subordinados
13. Seleccionar empleados
1. Motivar a los demás
2. Evaluar y calificar a los
demás
3. Liderazgo
4. Comunicación oral
5. Entender el
comportamiento humano
6. Desarrollar y capacitar a
los subordinados
7. Fijar objetivos y
prioridades 8. Comunicaciones escritas
9. Disciplinar
10. Organizar y planear
11. Administrar el tiempo
12. Seleccionar empleados
13. Toma de decisiones
TECNICAS DE DESARROLLO GERENCIAL
1.Capacitación gerencial en el puesto
La capacitación en el puesto es uno de los métodos de desarrollo más común.
Técnicas importantes incluyen la rotación de puestos, el método de asesoría y reemplazo,
paneles de gerentes en entrenamiento y aprendizaje de acción.
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a) Rotación de puestos
Es la técnica de capacitación gerencial que incluye el movimiento de un individuo
de un departamento a otro para ampliar su comprensión y experiencia e identificar sus
fortalezas y debilidades para descubrir los puestos que prefiere.
Ventajas
La rotación de puestos tiene muchas ventajas, además de proporcionar una
experiencia de capacitación muy amplia para cada persona, ayuda a evitar el estancamiento
mediante la introducción constante de nuevos puntos de vista en cada departamento, puede
mejorar la cooperación interdepartamental, se entienden mejor los problemas de los demás
y propicia la familiarización de la persona en entrenamiento con los gerentes.
Desventajas
La desventaja de la rotación de puestos es que alienta la generalización y tiende a
ser más apropiada para desarrollar gerentes generales de línea que especialistas de staff
funcional, se requiere evitar el olvidar inadvertidamente a una persona en entrenamiento
para ocupar algún puesto que quede vacante.
El éxito de la rotación se encuentra en los siguientes pasos:
1. Que el programa se diseñe para las necesidades y capacidades de la persona que
en particular se va a capacitar y no represente una secuencia habitual de pasos que todos
deben seguir.
2. Se deben considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de la persona,
así como las necesidades de la empresa.
3. Se requiere definir el tiempo en que una persona habrá de pasar en determinado
puesto de acuerdo con la rapidez con la que aprende.
4. Los gerentes a los que se asignan estas personas deben estar capacitados
especialmente para que retroalimenten el proceso educativo y vigilen el desempeño y
desarrollo de manera interesada y competente.
b) Administración de recursos humanos global y rotación de puestos.
En las empresas multinacionales la rotación de puestos cobra un nuevo significado,
ya que es un medio importante para que las empresas mantengan su flexibilidad y
responsabilidad aún cuando crezcan en un tamaño enorme. Para enfrentar la incertidumbre
del medio ambiente actual, una organización compleja internacional requiere ser
multifuncional cuyo prerrequisito es la flexibilidad de un staff internacional móvil, y
altamente capacitado. La ventaja de la rotación global de puestos es la red de enlaces
informales que crea, asegurando una comunicación superior a través de las fronteras y
comprensión mutua así como un estricto control. La comunicación y comprensión se
fortalecen cuando los gerentes se encuentran en diferentes sitios de la empresa.
Dentro de la rotación de empleados en una empresa global, a los empleados se les
envía juntos a algún programa universitario de capacitación gerencial en donde además de
aprender la capacidades básicas, se logre una identificación más fuerte con la cultura y los
valores de la compañía. El propósito de la rotación y desarrollo de gerentes busca crear
valores compartidos y un panorama consistente de la organización y sus objetivos
propiciando la comunicación y asegurando mediante un sentido de valores y propósitos
compartidos el que se cumplan con las políticas de la organización.
c) Método de asesoría y reemplazo
En el método de asesoría y reemplazo, el empleado en capacitación trabaja
directamente con la persona a la que va a reemplazar, y ésta a su vez es responsable del
asesoramiento de la persona en capacitación.
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Para que sea eficaz, el ejecutivo deberá ser un buen instructor y asesor. Además la
motivación para capacitar a su reemplazo dependerá de la calidad de la relación entre ellos.
d) Paneles de gerentes en entrenamiento
Es el método que busca proporcionar al personal de nivel gerencial medio, la
experiencia para analizar los problemas de la compañía invitándolos a participar en un
panel junior de directores, y formular recomendaciones sobre las políticas generales de la
compañía.
El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas en capacitación
de nivel medio para el análisis de alto nivel sobre los problemas generales de la compañía y
la formulación de políticas para resolverlos.
En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se reune con el
panel oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel como la estructura
organizacional, la compensación a ejecutivos y los conflictos interdepartamentales, con lo
que se familiarizan en la solución de los problemas a nivel organizacional.
e) Aprendizaje acción
Es la técnica de capacitación mediante la cual las personas en entrenamiento
gerencial trabajan tiempo completo en el análisis y solución de problemas de otros
departamentos o agencias del gobierno.
Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en capacitación, el tiempo
libre para trabajar horario completo en proyectos, en el análisis y solución de problemas en
departamentos que no le son propios. Las personas en capacitación se reúnen
periódicamente con el grupo de proyecto con quienes se analizan y discuten los resultados y
progresos.
Las ventajas de esta técnica son que proporciona al personal la experiencia real con
problemas verdaderos lo que propicia el desarrollo de capacidades en el análisis y solución
de problemas y la planeación, además de que se suelen encontrar soluciones importantes.
La principal desventaja es que al permitir que los capacitados trabajen en proyectos
externos, la empresa pierde en cierto sentido los servicios de tiempo completo de un
gerente competente.
2. Técnicas básicas del desarrollo fuera del puesto
Existen otras muchas técnicas para desarrollar gerentes fuera del trabajo como las
conferencias, seminarios o asistencia a programas universitarios.
a) Método de estudio de casos
Es un método de desarrollo en el que al gerente se le presenta una descripción
escrita de un problema organizacional para su diagnóstico y solución.
El método tiene como objetivo proporcionar a los aprendices la experiencia real en
la identificación y análisis de problemas complejos en un medio en el que sus progresos
pueden ser guiados sutilmente por un moderador capacitado.
b) Juegos gerenciales
Es la técnica de desarrollo en la que grupos de gerentes compiten entre ellos
mediante la toma de decisiones computarizadas en relación con compañías reales pero en
simulacros. En este juego gerencial las personas en capacitación son divididas en
compañías de cinco a seis personas cada una de las cuales debe competir con la otra en un
mercado simulado.
c) Seminarios externos
Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias especiales dirigidas a
proporcionar capacitación para desarrollar capacidades en sus gerentes en áreas como:
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Administración general
Recursos humanos
Ventas y mercadotecnia
Administración internacional
Finanzas, etc. Los cursos van desde como mejorar sus habilidades para redactar documentos de
negocios, hasta planeación estratégica y capacitación para gerentes.
d) Programas relacionados con universidades
El programa utiliza casos y conferencias para proporcionar al talento gerencial de
alto nivel de una empresa las recientes habilidades administrativas, así como práctica en el
análisis de complejos problemas organizacionales.
La mayoría de estos programas aleja a los ejecutivos de sus empleos y los coloca en
un ambiente de aprendizaje universitario durante el tiempo que dura el programa.
e) Interpretación de papeles
Es la técnica de capacitación en la que los empleados representan un papel de
personas en una situación gerencial real.
La intención de éste método es crear una situación real y posteriormente hacer que
las personas en entrenamiento asuman las partes de actuantes específicos en esa situación.
La idea del ejercicio es resolver el problema que se tiene a la mano y de esa manera
desarrollar habilidades en áreas como las de delegar responsabilidad y liderazgo.
Esta técnica tiene algunas limitaciones. Un ejercicio puede durar una hora o más y
es posible que los participantes lo consideren una pérdida de tiempo si el instructor no
prepara una explicación completa de lo que debería aprender.
f) Modelo de comportamiento
Es la técnica de capacitación en la que los empleados observan primero las buenas
técnicas gerenciales en una película y posteriormente actúan una situación simulada, para
que luego se les proporcione retroalimentación y elogios por parte de sus supervisores.
Esta técnica es relativamente nueva y trata de mostrar a las personas en
entrenamiento la manera adecuada de hacer algo y permite que la persona practique el
modelo correcto y posteriormente ofrece retroalimentación en relación con su desempeño.
g) Centros internos de desarrollo
Es el método realizado en la compañía, para exponer a los prospectos de gerentes a
ejercicios reales, a fin de desarrollar mayores habilidades gerenciales.
Algunas empresas han establecido estos centros. Estos generalmente combinan el
aprendizaje en aulas (por ejemplo, conferencias y seminarios) con otras técnicas como los
centros de evaluación, y la interpretación de papeles para ayudar al desarrollo de los
gerentes.
3. Tecnicas Especiales De Desarrollo Gerencial
Están dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la sensibilidad
del gerente hacia los demás y a reducir conflictos ínter departamentales.
a) Capacitación para la adecuación del líder.
Está dirigida a enseñar a los gerentes cómo adecuar su estilo de liderazgo a la
situación y se basa en varias suposiciones. Primero, supone que un estilo orientado a las
personas o a la producción depende del grado de control situacional que puede ejercer el
lider. Fred Fiedler desarrolló esta técnica, afirma que los líderes orientados a la producción
se desempeñan mejor en situaciones donde pueden ejercer un control muy elevado o en
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situaciones donde tienen poco control Por otra parte, los líderes orientados a las personas
se desempeñan mejor en situaciones intermedias donde pueden ejercer cantidades
moderadas de control. Como se muestra en la siguiente tabla.
Tipo de Líder Control Situacional
Control elevado Control Moderado Poco Control
Orientado a las
personas Desempeño: malo Desempeño: bueno Desempeño: malo
Orientado a la tarea Desempeño: bueno Desempeño: malo Desempeño:
relativamente bueno
El programa de adecuación al líder se da en forma de un manual que contiene
cuestionarios que le permiten evaluar su estilo natural de dirección, sí como el grado de
control inherente en su situación. Fiedler señala que el problema para los líderes consiste
en involucrarse y mantenerse en situaciones en las que puedan desempeñarse
eficientemente. Argumenta también que generalmente es más fácil cambiar la situación (o
cuando menos elegir la situación adecuada) que cambiar el estilo de liderazgo. Por lo tanto,
presenta varias descripciones que apunta a permitir al gerente que adecué su estilo a la
situación: por ejemplo, un líder orientado a la tarea que se encuentra en un situación de
control moderado debe adoptar medidas que le den un mayor control de la situación, quizás
solicitando a su jefe que le conceda la autoridad de contratar y despedir a los subordinados
unilateralmente.
Los estudios sobre la eficacia de la adecuación del líder generalmente indican que
los líderes que utilizan el manual del líder subsecuentemente obtienen una mayor
calificación en su desempeño que quienes no lo utilizan. Sin embargo, siguen siendo
motivo de debate el hecho de que esto suceda debido a que la capacitación para la
adecuación del líder les permite cambiar la situación o porque al ser elegido para la
capacitación de adecuación del líder hace que los participantes se sientan especiales.
b) Capacitación Vroom-Yetton para el liderazgo
Este método se centra en desarrollar la habilidad del gerente para determinar el
grado en que se debe permitir a los subordinados que participen en la desición.
Vroom afirma que existen varios grados de participación que van desde no
participación hasta: participación mínima, más participación y finalmente administración
por consenso o participación total. A continuación, Vroom Y Yetton indican que el grado
adecuado de participación depende de siete atributos de la situación, que son la importancia
de la calidad de decisión, la medida en que se posea suficiente información para tomar una
decisión de alta calidad y la medida en que el problema es rutinario y estructurado o
ambiguo y complicado.
c) Desarrollo de gerentes de éxito. Análisis transaccional.
Análisis transaccional (AT) es el método para ayudar a dos personas a comunicarse
y comportarse en el trabajo como adultos, al comprender los motivos de cada uno.
Para utilizar el análisis transaccional, una persona debe estar capacitada para
determinar el estado del ego particular en que se encuentra y también el de la persona a la
que se dirige. Este método ayuda a analizar mejor cualquier situación interpersonal en la
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que se encuentre el gerente al ayudar a responder preguntas como:”¿Por qué digo esto a
este subordinado?” y “¿Por qué me responde de esa manera?
Para utilizar el análisis transaccional, a una persona debe estar capacitada para
analizar el estado del ago particular en que se encuentra y también el de la persona a la que
se dirige. Existen tres etapas del ego: padre, adulto y niño.
El Estado del Yo Niño (N) Este Estado del Yo representa el aspecto más antiguo y primitivo de la personalidad;
es decir, el estado natural en que nace el individuo. Surge de la sumatoria de las tendencias
innatas (hambres, impulsos, instintos con sus conductas respectivas) y las experiencias
vividas en los primeros años de la infancia.
Representa un importante aspecto de nuestra personalidad ya que contiene el núcleo
básico de sentimientos sobre nosotros mismos y sobre los demás.
Cuando el N tiene el control de la conducta (cuando “usamos” el Niño), sentimos y
actuamos como cuando éramos chicos, tanto desde nuestros aspectos positivos
(espontaneidad, intuición, creatividad) como en los negativos (dependencia, sumisión,
rebeldía).
El N representa el concepto “sentido” de la vida.
El Estado del Yo Padre (P) Este Estado del Yo deriva de figuras parentales significativas en nuestra infancia
(papá, mamá, sustitutos) y contiene las actitudes y el comportamiento que fueron
observados e imitados de ellos. Es como si en el Estado del Yo P, dispusiéramos de cintas
grabadas a las que podemos recurrir para saber “ qué haría mi padre o mi madre en esta
situación”.
En el Estado del Yo P se graban tanto los aspectos positivos como los negativos: la
educación y el castigo; la protección y la humillación; los permisos y las prohibiciones.
El Estado del Yo Adulto (A) Este Estado del Yo contiene el concepto razonado y pensado de la vida. No se
refiere a la edad de las personas, sino a su habilidad para pensar racionalmente, basándose
en hechos objetivos.
Pensar con claridad es una función del A y como vemos, no se relaciona con tener
18 años o más, sino que es una capacidad que comienza a desarrollarse en la niñez y
continúa a lo largo de toda la vida, siempre y cuando no sea obstaculizada.
Cuando el A está activo, nuestro pensamiento está focalizado, nuestro conocimiento
está en el “aquí y ahora” y nuestra conducta se orienta hacia el objetivo.
Un gerente adulto generalmente está interesado en enfrentar y resolver los
problemas de una manera directa y sensible mediante la consideración de todos los puntos
de vista para llegar a una solución.
El análisis transaccional incluye el identificar y analizar las etapas del ego de las dos
personas que participan en la transacción, con la intención de ayudar a ambos a
comunicarse e interactuar más eficazmente. Poder identificar el estado de ego propio y el
de la otra persona puede ser útil debido a que ayuda a entender lo que provoca la actitud del
otro y , por lo tanto, la manera en que se debe estructurar el argumento o respuesta a las
afirmaciones de la otra persona.
d) Desarrollo organizacional. (DO).
En la actualidad están surgiendo nuevas formas de organizaciones, y son más
orgánicas y adaptables. Se caracterizan por un menor apego a la cadena de mando, puestos
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más amplios y una cultura gerencial que hace hincapié en la apertura, la confianza y el
liderazgo participativo.
El DO es un programa dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los
empleados, para que puedan mejorar la organización.
El común denominador del DO es la investigación de acción y los esfuerzos de DO
comprende:
a) Reunir datos sobre la organización y sus operaciones y actitudes, con la mira en
resolver un problema en particular.
b) Retroalimentación con las partes involucradas
c) Hacer que estas partes planeen en equipo las soluciones para los problemas.
En el DO , los participantes siempre se involucran en la obtención de datos sobre
ellos mismos y su organización, en análisis de los mismos y la planeación de soluciones
con base en el mismo.
Los esfuerzos más conocidos del desarrollo organizacional son:
a) Retroalimentación de encuestas (se encuestan las actitudes de los empleados y
se ofrece retroalimentación a los gerentes para que con los empleados resuelvan los
problemas. Es posible que se utilicen para subrayar dramáticamente la existencia de algún
problema como la baja moral y como una base para el análisis entre los empleados para
desarrollar soluciones alternativas. Finalmente, es posible utilizarlos también para dar
seguimiento a cualquier cambio a fin de ver si ha tenido éxito en términos de cambiar las
actitudes de los participantes.
b) Desarrollo de sensibilidad. Se busca mejorar la imagen que tienen los
empleados de su propia conducta mediante pláticas francas y sinceras en grupo dirigidas
por instructores especiales.
c) Formación de equipos. Busca el mejoramiento del trabajo en equipo, enfatiza el
aprendizaje en acción y permite a los empleados solucionar problemas para que el trabajo
en equipo sea más efectivo, por medio del análisis y discusión de datos con un espíritu de
cooperación desarrollando soluciones o medidas para resolver los problemas que ellos
mismos identificaron.
d) La capacitación Grid es un método formal para la formación de equipos y se
basa en un dispositivo conocido como la rejilla gerencial que presenta diferentes estilos
posibles de liderazgo. Este programa se dirige a desarrollar gerentes 9,9, es decir,
administradores interesados en obtener buenos resultados al mostrar una gran preocupación
tanto por las personas como por la producción.
