Actividad de aprendizaje N°1

1. Investigue sobre la aplicación del desarrollo organizacional en empresas ya sea local, nacional, deberá presentar como mínimo 3 empresas.

Desarrollo organizacional de la empresa Alicorp

Nuestra nueva visión al 2015 es: “Sorprendemos a los mercados con nuestro

crecimiento agresivo e innovación. Transformamos categorías comunes en

experiencias extraordinarias. Nuestro objetivo es estar entre las 250 empresas

más grandes de Latinoamérica”. Para lograr esta visión, todos debemos

interiorizar y llevar a la práctica cada uno de los pilares que la conforman: “innova,

crea, crece”. Con este objetivo, realizamos diversas actividades dirigidas a nuestro

personal: talleres y dinámicas en todas las áreas a cargo de nuestros propios

gerentes, entrega de merchandising y exposición visual del logotipo de la visión y

de las frases motivadoras.

Renovamos nuestro boletín interno electrónico “Flash Alinotas” con dos nuevas

secciones: una dedicada a la nueva visión de Alicorp y la otra, llamada Alicorp T-

informa, que difunde notas de interés general y tips para el personal.

Incorporamos entrevistas y testimoniales de diferentes colaboradores de nuestra

empresa y logramos incrementar el promedio de notas en un 48%.

Ampliamos el alcance del programa “SMART” a las gerencias y mandos medios

de nuestra organización. “SMART” es nuestro programa de excelencia gerencial,

diseñada para desarrollar el potencial de nuestros gerentes. Actualmente el 82%

de los participantes se encuentra en los niveles de Excelencia y Avanzado. Con

respecto a las competencias asociadas a nuestro modelo, lograron el nivel de

excelencia, 86% en Compromiso con Alicorp, 76% en Compromiso con los

Resultados, 64% en Compromiso con el Cliente, 63% en Desarrollo del Recurso

Humano, 52% en Capacidad de Influencia y 48% en Liderazgo.

También reforzamos el proceso de desarrollo de nuestra plana gerencial con la

implementación del “Módulo de Inteligencia Emocional”: nuestros gerentes

asistieron a talleres donde recibieron feedback de sus propios jefes, pares y

colaboradores sobre sus fortalezas y áreas de oportunidad relacionadas a las

competencias emocionales.

Realizamos un estudio de clima organizacional con la empresa Hay Group, para

evaluar la satisfacción del personal de nuestra compañía. Obtuvimos un

porcentaje de favorabilidad del 77%, resultado que nos ubica 11 puntos

porcentuales por encima del promedio de las empresas top de Latinoamérica (con

favorabilidad promedio de 66%). Los resultados obtenidos en cada una de las

dimensiones fueron los siguientes: efectividad de empresa, 80%; efectividad

individual, 76%; trato con el empleado, 71%; y compromiso general, 85%.

Desarrollo organizacional de la empresa Backus

Socio Estratégico del Negocio (Business Partners)

Para el 2009, una de las estrategias implementadas fue la de Business Partners.

Este nuevo modelo de trabajo, basado en las prioridades de recursos humanos

“enfoque al cliente”, “velocidad y efectividad” y “procesos y control”, ha permitido

ofrecer a los clientes internos un equipo de “socios estratégicos” que brindan

soluciones y ofertas de valor relacionadas con el capital humano y su gestión,

alineadas con la estrategia del negocio y en concordancia con los principios y

políticas corporativas. Con este programa buscamos optimizar los tiempos de

atención al cliente interno y ofrecer una visión general para la solución de sus

necesidades.

Encuesta de Satisfacción Organizacional

Por tercer año consecutivo, hemos implementado la Encuesta de Satisfacción

Organizacional y hemos obtenido 81% de satisfacción general, dos puntos

porcentuales por encima de lo alcanzado en la medición del 2008. Durante el

2009, se han implementado acciones (de salud y bienestar, integración,

deportivas, etc.) que buscan incrementar la satisfacción del personal y convertir a

nuestra empresa en el mejor lugar para trabajar.

Gestión del cambio (Change management)

Como parte del equipo de implementación de los proyectos de transformación y/o

diagnósticos organizacionales, se brindó soporte en el diseño y ejecución de

actividades de gestión del cambio, entrenamiento y comunicación.

Estructura de recursos humanos

Para la nueva estructura de la oficina de Recursos Humanos, se eliminó la Sub

Gerencia de Comunicaciones y Bienestar, se creó la Sub Gerencia de Relaciones

Laborales; se eliminaron las jefaturas de Servicios Generales y de Bienestar; y se

contrató al señor Luis José Jacobs como Jefe de Relaciones Laborales.

Comunicaciones internas

La Jefatura de Comunicaciones Internas jugó un rol estratégico a través del

desarrollo de campañas y planes de comunicación, para los diversos procesos de

cambio en la organización y los desafíos de crecimiento y consolidación del

portafolio.

En el 2009, se implementaron campañas sobre temas estratégicos para el negocio

como stock out, desarrollada en coordinación con la Gerencia de Logística, que

permitió sensibilizar a toda la cadena de valor sobre la importancia de asegurar la

disponibilidad de nuestras marcas en el punto de venta. Otros temas importantes

para el negocio, relacionados con la cultura financiera, el capital de trabajo, el

conocimiento del portafolio (Agente de Marcas) y el impacto ambiental, se

comunicaron en el transcurso del año, mediante campañas de mantenimiento y

refuerzo de conceptos claves para la organización.

Cabe destacar el éxito logrado por la campaña interna de consumo responsable

de alcohol, desplegada durante todo el año con diversas etapas y componentes, lo

que permitió sensibilizar a los colaboradores y reforzar el compromiso de la

empresa con este tema. Ello fue evidenciado en un mejor desempeño en el driver

de consumo responsable a nivel interno en la encuesta Radar 2009, desarrollada

por SABMiller a nivel mundial para conocer la reputación de sus subsidiarias.

Relaciones laborales

El 22 y 23 de diciembre, el Sindicato Nacional de Obreros realizó un paro a nivel

nacional, cuyo objetivo era obligar a la empresa a negociar nuevos beneficios para

los recientemente afiliados trabajadores de Arequipa y Cusco, con respecto a los

que perciben los trabajadores de otras plantas, así como retornar al anterior

sistema de reparto de las raciones de cerveza a los trabajadores.

En este entorno, la empresa tomó todas las medidas legales y operacionales

necesarias y logró mantener el abastecimiento regular de productos al mercado en

una época crucial para el negocio.

El paro fue declarado improcedente y luego ilegal por el Ministerio de Trabajo,

ratificando de esta manera la posición de la empresa, enmarcada dentro del

diálogo y absoluto respeto por los derechos de sus trabajadores y de todas las

normas legales del país.

Por otro lado, durante el 2009, se ha culminado con el proceso de negociación

colectiva, suscrita con el Sindicato de Empleados, y se logró cerrar los convenios

colectivos pendientes desde el 2005 hasta el 2009, retomándose la negociación

colectiva para el periodo 2009-2010.

Revisión de la estructura salarial

Con la finalidad de mantener una posición competitiva que nos permita atraer y

retener personal calificado, así como mantener nuestra equidad interna, hemos

otorgado incrementos a nuestro personal (funcionarios y empleados) por concepto

de nivelación salarial, en el ámbito nacional, con la consiguiente modificación de

nuestra estructura salarial.

En el caso del personal obrero, realizamos procesos de nivelación salarial

específicos e incrementos, de acuerdo con lo establecido en los convenios

colectivos firmados.

Asimismo, dentro de los principales proyectos relacionados a la administración

salarial, implementamos, en septiembre, el esquema de adelantos trimestrales de

utilidades.

Finalmente, como todos los años, realizamos presentaciones a todo al personal

empleado de la organización sobre el proceso de compensaciones.

Despliegue del Modelo de Liderazgo Latinoamericano en Backus

En el 2009, desplegamos el Modelo de Liderazgo Latinoamericano en Backus a

nivel de gerentes y sub gerentes, a nivel nacional, mediante el cual se

establecieron los comportamientos esperados de todo líder dentro de la

organización, sustentado en quiénes somos y en nuestras creencias.

Por otro lado, desarrollamos dos eventos de despliegue y sensibilización. El

primero, realizado en Santa Eulalia y dirigido a gerentes, contó con la presencia de

Rob Mallick, consultor externo de SABMiller. El segundo evento estuvo dirigido a

sub gerentes, y contó con la presencia de Barry Smith, Presidente de SABMiller

para Latinoamérica, quien realizó el despliegue del Modelo de Liderazgo y cuya

participación fue reforzada por la exposición de Robert Priday y los testimonios de

los gerentes, quienes detallaron cómo viven los comportamientos que establece el

modelo, sus preguntas, dudas y lo que esperan de sus equipos de trabajo.

Posteriormente, en este último taller, el Modelo de Liderazgo fue complementado

con la realización de dinámicas, dirigidas por Germán Retana de INCAE.

De esta manera, buscamos fortalecer los compromisos generados y fomentar su

revisión con campañas o talleres, los cuales nos permitan sensibilizar e interiorizar

los comportamientos del Modelo de Liderazgo.

Desarrollo organizacional de la empresa Coca Cola

Coca Cola es una compañía dedicada a la comercialización y distribución de

bebidas no alcohólicas, empleando una red de socios embotelladores para

elaborar más de 400 marcas de bebidas. La oficina matriz está en Atlanta,

Georgia, con operaciones en más de 200 países. Ofrece una gran variedad de

bebidas, con amplio espectro de sabores y ocasiones. El conocer las culturas

locales, incluyendo las preferencias en el trabajo, actividades recreativas y de

entretenimiento, es esencial para el desarrollo de un crecimiento de negocios

global y sustentable. Según sus promociones y publicidad Coca cola se ocupa de

este adquirir este conocimiento. La empresa está comprometida con programas de

educación, salud, bienestar, medio ambiente y diversidad. En Coca Cola tiene por

meta ser un buen vecino, moldear congruentemente las decisiones de negocios

para mejorar la calidad de vida en las comunidades donde hacen negocios.

MISIÓN

Refrescar el mundo: en cuerpo, mente y espíritu. Inspirar momentos de optimismo

gracias a nuestras marcas y nuestras acciones. Crear valor y marcar la diferencia

en todo lo que hacemos.

VISIÓN

Personas: somos un lugar estupendo donde trabajar y estimulamos a nuestros

empleados a dar cada día lo mejor de sí mismos.

Planeta: Somos un ciudadano global responsable que marca la diferencia.

Socios: cultivamos una red ganadora de socios y forjamos una lealtad

mutua.

Portafolio: ofrecemos al mundo un variado portafolio de marcas de bebidas

que prevén y satisfacen los deseos y necesidades de la gente.

Beneficios: elevamos al máximo los rendimientos para los accionistas al

tiempo que tenemos presentes nuestras responsabilidades generales.

UNA CULTURA ÚNICA

Su gente se manifiesta en una cosa: la pasión que ponen a aquello que hacen.

Aunque eso no significa que haya una única fórmula para alcanzar el éxito. Se

cree que hay un número infinito de combinaciones. Algunos son

extraordinariamente analíticos y muy creativos. Algunos destacan como líderes e

innovadores. Otros están sumamente comprometidos con el cambio y siempre

buscan maneras más sostenibles de hacer las cosas. Convertir su pasión en

acción. Trabajan dentro de un marco amplio que les concede mucho margen para

la creatividad y, fundamentalmente, la libertad para testar nuevas ideas.

Valores:

• Liderazgo: el coraje para lograr un futuro mejor.

• Integridad: ser auténticos.

• Responsabilidad: si tiene que ser, depende de mí.

• Colaboración: Capitalizar los beneficios del talento colectivo.

• Innovación: buscar, imaginar, crear.

• Calidad: todo lo que hacemos lo hacemos bien. Programas de formación y

desarrollo son igualmente muy completos.

La empresa Cola-Cola tiene un programa exhaustivo de formación en el trabajo

para centrar en las necesidades cotidianas de sus empleados y hay varias

iniciativas locales de formación.

2. Presente un resumen del análisis de la lectura 1 y 2 que se encuentran en el texto base.

LIDERAR EL CAMBIO

Durante la pasada década, vi a más de 100 compañías tratar de convertirse

significativamente en mejores competidores. Esto incluía a compañías grandes

(FORD) y pequeñas (Landmark Communications), compañías con sede en

Estados Unidos (General Motors) y en otros países (British Airways),

corporaciones a punto de quebrar (Eastern Airlines) y otras que tenían buenas

ganancias (Bristol-Myers Squibb). Estos esfuerzos caminaron bajo la guía de

diferentes estandartes: gestión de calidad total, reingeniería, calibración adecuada,

reestructuración, cambio cultural y cambio de frente. Pero, casi en cada uno de los

casos, la meta básica fue la misma: hacer cambios fundamentales en cómo se

conducen los negocios con el fin de ayudar a enfrentar un ambiente comercial

nuevo y cada vez más desafiante.

Unos pocos de estos esfuerzos de cambios corporativos fueron bastante exitosos.

Otros, fueron un fracaso absoluto. La mayoría se sitúa en algún punto intermedio,

con una inclinación predominante hacia la parte baja de la escala. Pueden

delinearse algunas lecciones que pueden ser interesantes y probablemente serán

relevantes para otras organizaciones en el creciente medio de los negocios

competitivos durante la próxima década.

Error # 1: No establecer de modo adecuado el real sentido de urgencia

Los esfuerzos de cambio más exitosos comienzan cuando grupo de personas

empieza a analizar la situación competitiva de la compañía, la posición en el

mercado, el ámbito tecnológico y el desarrollo financiero. Apuntando la caída

potencial de ingresos como cuando: una patente importante vence, la tendencia

quinquenal de los márgenes en un negocio medular es consumida, o la aparición

de un mercado del que todos parecían ignorar. Entonces, ellos encuentran vías

para comunicar esta información en un modo general y dramático, especialmente

en lo que respecta a crisis, crisis potenciales o grandes y convenientes

oportunidades. Este primer paso es esencial, porque desde que el programa de

transformación comienza, requiere de la cooperación agresiva de muchos

individuos. Sin motivación, la gente no estará dispuesta a ayudar y el esfuerzo no

tendrá ningún destino.

En muchos casos, los ejecutivos se paralizan ante la posibilidad de derrumbarse.

Se preocupan de que empleados con antigüedad se pongan a la defensiva, que la

moral caiga, que los hechos sucedan descontroladamente, que los resultados de

los negocios de corto plazo se vean comprometidos, que el stock se vaya a pique

y que sean maldecidos por haber creado esta crisis.

La paralización de una gestión generalmente se produce por tener demasiados

gerentes y no suficientes líderes. La misión de la gestión es minimizar el riesgo y

mantener el sistema actual operando. Un cambio requiere, por definición, la

creación de un nuevo sistema, lo que a su vez siempre demanda liderazgo.

Típicamente, la fase 1 del proceso de renovación no va a ningún lugar hasta que

los reales líderes, necesarios para ello, son ascendidos o contratados en puestos

de nivel superior.

Error # 2: No crear una coalición conductora suficientemente poderosa

La mayoría de los programas de renovación, a menudo comienzan sólo con una o

dos personas. En los casos de esfuerzos de transformación exitosos, la coalición

de líderes crece en el tiempo. Pero cada vez que un mínimo no es logrado al

principio del esfuerzo, luego no sucede nada más que valga la pena.

Comúnmente, se dice que el cambio más grande es imposible a menos que a la

cabeza de la organización haya un respaldo activo. De lo que estoy hablando aquí

va mucho más allá de eso. En transformaciones exitosas, el encargado o

Presidente o gerente de división, más otras 5 ó 15 ó 50 personas, se juntan y

desarrollan un compromiso equitativo de excelencia de ejecución por medio de la

renovación. De acuerdo a mi experiencia, este grupo nunca incluye a todos los

altos ejecutivos de la empresa, ya que algunas personas no quieren adherir a este

trato, al menos no en el principio. Pero en la mayoría de los casos exitosos, la

coalición es siempre bastante poderosa en términos de títulos, información,

experiencia, reputación e interrelaciones.

Error # 3: carencia de visión

En cada esfuerzo de transformación exitoso que he visto, la coalición conductora

desarrolla una imagen del futuro que es relativamente fácil de comunicar y

exponer a los clientes, proveedores y empleados. Una visión siempre debe ir más

allá de los números que se pueden encontrar en los planes de cinco años. Una

visión dice algo que ayuda a clarificar la dirección en la cual la organización debe

moverse. Algunas veces, el primer borrador proviene de un solo individuo. Es

común que éste sea un poquito confuso, al menos al principio. Pero después de

que la coalición trabaja unos 3 ó 5 o incluso 12 meses en él, algo mucho mejor

surge de su pensamiento analítico y un poco soñador. Eventualmente, también se

desarrolla una estrategia para lograr esa visión.

En una compañía europea mediana, el primer paso de la visión contenía dos

tercios de las ideas básicas que estaban en el producto final. El alcance global del

concepto estaba en la versión inicial desde el comienzo. También lo fue la idea de

ser predominantes en los negocios. Pero una idea central de la versión final -

salirse de las actividades de bajo valor agregado - apareció sólo luego de varios

meses de discusiones.

Error # 4: Nivel de comunicación de la visión diez veces inferior al necesario

La transformación es imposible a menos que cientos o miles de personas estén

deseando ayudar, hasta el punto de estar dispuestos a hacer sacrificios de corto

plazo. Los empleados no harán sacrificios, incluso si están insatisfechos con el

status quo, a menos que ellos crean en la posibilidad de un cambio útil. Sin

comunicación creíble (sólo con un montón de ella), los corazones y las mentes de

las tropas nunca serán conquistadas.

Esta cuarta fase es, particularmente, desafiante si los sacrificios de corto plazo

incluyen pérdida de puestos de trabajo. Ganarse el apoyo y entendimiento es duro

cuando reducciones de personal son parte de la visión. Por esta razón, las

transformaciones exitosas generalmente incluyen nuevas posibilidades de

crecimiento y el compromiso de tratar de una manera justa a cualquiera que sea

despedido.

Los ejecutivos que tienen buena comunicación, incorporan los mensajes en sus

actividades rutinarias. Así, en una discusión de rutina sobre un problema de

negocios, ellos hablan de cómo las soluciones propuestas se adaptan (o no) a la

visión general. En la evaluación del desarrollo regular, ellos hablan de cómo el

comportamiento de los empleados ayuda o pone trabas a la visión. En una

revisión del desarrollo trimestral de una división, ellos hablan no sólo de los

números sino que también acerca de cómo los ejecutivos de la división están

contribuyendo a la transformación. En una negociación de rutina con los

empleados de la planta de la compañía, ellos condicionarán sus respuestas a las

metas de renovación.

Error # 5: No retirar los obstáculos para la nueva visión

En algún grado, la coalición conductora autorizará a otros para tomar acciones

simples pero exitosas comunicando la nueva dirección. Pero la comunicación

nunca es suficiente por si misma. La renovación también requiere la remoción de

obstáculos. Muy a menudo, un empleado entiende la nueva visión y quiere ayudar

en su ocurrencia. Pero aparece un elefante bloqueando el paso. En algunos

casos, el elefante está sólo en la cabeza de la persona, y el desafío es convencer

al individuo que no existen tales obstáculos externos. Pero en la mayoría de los

casos, los obstáculos son muy reales.

Algunas veces el obstáculo es la organización estructural: los trabajos muy

limitados pueden dificultar seriamente los esfuerzos de incrementar la

productividad, o incluso hacer muy difícil pensar en los clientes. Algunas veces, la

compensación o los sistemas de valoración del desarrollo llevan a las personas a

optar entre la nueva visión y sus propios intereses. Tal vez, lo peor de todo, sean

los jefes que rehusan cambiar y que hacen demandas que son inconsistentes con

el esfuerzo general.

Error # 06: No elaborar sistemáticamente un plan para obtener buenos resultados

a corto plazo

La transformación real toma tiempo, y los esfuerzos de renovación hacen que se

arriesgue la posibilidad de perder el momento propicio si no hay metas para

desarrollar y lograr en el corto plazo. La mayoría de las personas se mantendrá

como parte de la corriente, a menos que vean la esperada evidencia de resultados

de cumplimiento en el transcurso de 12 a 24 meses de marcha. Sin éxitos de corto

plazo, mucha gente se dará por vencida o se unirá activamente a los grupos de

gente que se resisten al cambio.

Luego de uno a dos años de esfuerzos de transformación exitosos, encontrará

ciertos indicios de que la calidad comienza a subir, o de la caída o detención del

ingreso neto. Se puede topar con la introducción exitosa de un producto nuevo o

alza en su parte del mercado. Encontrará una mejoría de la productividad, o

rangos de satisfacción del cliente. Pero cualesquiera que sea el caso, el éxito no

es ambiguo. El resultado no es sólo un juicio que puede ser desacreditado por los

opositores al cambio.

Error # 7: Cantar victoria demasiado pronto

Después de uno pocos años de trabajo duro, los gerentes se verán tentados a

declarar victoria ante la primera mejoría clara en el desarrollo. Si bien celebrar un

éxito es bueno, declarar la guerra ganada puede ser catastrófico. Hasta que los

cambios estén profundamente enraizados en la cultura de la compañía, un

proceso puede demorar de 5 a 10 años, y cualquier nuevo acercamiento es frágil y

sujeto de regresión.

Hace muy poco me tocó ver en operación una docena de esfuerzos de cambio

basados en la reingeniería. En todos ellos, exceptuando en dos, después de dos o

tres años hubo una declaración de victoria y los consultores que implicaban una

alto costo para la empresa fueron pagados y agradecidos en cuanto el primer gran

proyecto fue completado. Al transcurrir dos años más, los útiles cambios que

habían sido introducidos desaparecieron lentamente. En dos de los diez casos en

que esto ocurrió, es difícil hoy encontrar algún rastro del trabajo de reingeniería

que se realizó.

Error # 8: No arraigar los cambios en la cultura de la corporación

En el análisis final, el cambio se afirma cuando se convierte en "el modo como

hacemos las cosas aquí", cuando entra al torrente sanguíneo de cuerpo de la

corporación. Hasta que nuevos comportamientos no se enraízan como normas

sociales y valores justos, son sujetos de fácil caída en cuando la presión por los

cambios es sacada.

Dos factores son particularmente importantes en la institucionalización de los

cambios en la cultura de una corporación. El primero es el intento consciente de

mostrar a la personas cómo los nuevos acercamientos, comportamientos y

actitudes han ayudado a mejorar el desarrollo. Cuando la gente es dejada sola

para hacer las conexiones, algunas veces crean relaciones muy inadecuadas.

El segundo factor es tomarse el tiempo suficiente para asegurarse de que la

nueva generación de altos cargos realmente personifique estos ideales. Si los

requerimientos para un adelanto no cambian, la renovación raramente durará. Una

mala "toma de decisión" en lo alto de una organización puede destrozar una

década de trabajo duro. La toma de decisión pobre puede ocurrir si los directores

no son parte integral del esfuerzo de renovación. He visto en al menos tres

instancias, que el paladín de los cambios era el ejecutivo a punto de jubilar,

incluso cuando su sucesor no era un detractor tampoco era un paladín de los

cambios.

GESTIONAR EL CAMBIO

El cambio es intensamente personal. Para cambiar lo que ocurre en cualquier

organización, cada individuo debe pensar, sentir o hacer algo diferente. Incluso en

las grandes organizaciones, las cuales dependen de que los miles de empleados

entiendan las estrategias de la empresa y las transformen en acciones efectivas,

los líderes deben convencer a sus seguidores uno por uno. El cambio empresarial

es un ítem dificil y frustrante en la agenda de toda compañía. El problema que

enfrentan la mayoría de los ejecutivos es que la administración del cambio no se

parece a ninguna otra tarea empresaria que ellos hayan llevado a cabo.

El Ejecutivo Jefe de una gran empresa dijo: "...cuando tengo que manejar incluso

los más complejos problemas operativos, dispongo de las habilidades y

conocimientos que necesito. Pero cuando tengo que administrar algún cambio en

la organización, los modelos que uso para las variables operativas, no funcionan.

Es como si la empresa estuviera bajo cinco tratamientos médicos al mismo

tiempo. Una persona está a cargo de la cirugía intestinal, alguien está operando

un pie fracturado, otro médico está trabajando en el hombro dislocado y otro está

extirpando un cálculo biliar. Cada operación es un éxito, pero el paciente muere

del shock."

El problema es simple: estamos usando un modelo mecanicista, aplicado

originalmente para administrar trabajos fisicos y le superponemos un nuevo

modelo mental que surge como consecuencia de los conocimientos actuales sobre

administración. Continuamos desmenuzando el cambio en pequeños pedazos y

luego administramos esas partes. Este es un legado de F. W.

Taylor y su organización científica del trabajo. Pero con el cambio, la tarea es

manejar la dinámica global, no las partes. El desafio es innovar el trabajo mental

no hacer una réplica del trabajo fisico.

El objetivo es enseñar a miles de personas cómo pensar estratégicamente,

reconocer las variables y anticipar problemas y oportunidades antes de que

ocurran.

La administración del cambio no es similar a operar una máquinas, o tratar el

cuerpo humano de una enfermedad por vez. Ambas actividades suponen trabajar

con un conjunto establecido de relaciones.

La verdadera metáfora para la administración del cambio es mantener en equilibrio

un " colgante móvil" con muchas piezas.

En la administración del cambio, el factor crítico es entender cómo se equilibran

las piezas entre sí, cómo cambiando un elemento cambian los demás y cómo se

afecta toda la estructura a medida que voy avanzando.

Esta es la manera en que muchas empresas intentan aproximarse a un cambio: el

Ejecutivo Jefe, o el jefe de división, anuncia: "Debemos hacer algunos cambios por

aquí. Las siguientes personas fueron designadas a un equipo de traba.io que

diseñará esos cambios. El equipo de trabajo debe reportarse ante mí en noventa

días".

Lo que ocurre a continuación es previsible. El equipo de trabajo comienza a

trabajar, se encierra en una sala de reuniones y se producen discusiones

interminables. Los miembros del equipo no hablan con ninguna otra persona de la

organización, Están concentrados en solucionar su propia dinámica de grupo y

probando un montón de caminos alternativos. Están de acuerdo entre ellos: tratar

de mantener a todo el mundo informado es una diversión, un lujo que no pueden

afrontar. Una vez que transcurran los 90 días y sea tiempo de informar al jefe,

recién entonces el equipo de trabajo buscará la forma de que todos sepan lo que

ellos hicieron.

Esta aproximación garantiza virtualmente que el esfuerzo de cambio no funcione.

La presunción del Ejecutivo Jefe y del equipo de trabajo es: "No hemos dicho nada

todavía, de modo que no estamos comunicándonos. Debemos enviar algunos

mensajes".

Pero la realidad es opuesta. Cada cosa que se hizo o no se hizo, manda un

mensaje. El anuncio original que hay cambios en camino, representa un mensaje.

Depende del pasado reciente de la organización que se produzca un suave

murmullo o una sirena de alarma.

Incluso la designación del equipo de trabajo por parte del Ejecutivo Jefe también

emite un importante mensaje. En cualquier organización, en donde la información

es poder y el acceso a la información está determinado por la asistencia a ciertas

reuniones, un equipo de trabajo identifica a quienes tienen y no tienen poder.

Cuando el equipo de trabajo decide no informar al resto de la organización sobre

su trabajo, está diciendo: "nosotros estamos ocupados imaginando su futuro. Se lo

diremos cuando esté listo".

Por supuesto, la gente aborrece estos vacíos de información: cuando no existe

comunicación recíproca como parte de un proceso de cambio, los chismes llenan

los vacíos.

Usualmente los rumores son mucho peores y mucho más negativos que cualquier

cosa que esté sucediendo en la realidad.

Cuando los miembros del equipo de trabajo cortan la comunicación con el resto de

la organización, están impidiendo que la gente entienda los principios que los

guían, las lecciones que aprendieron de la experiencia previa y las negociaciones

que tuvieron que llevar a cabo. Ellos inconscientemente están impidiendo que la

gente que se supone tendrá que implementar los cambios, pueda participar de

ellos. Como consecuencia, no importa cuán buenos sean los cambios diseñados,

nunca producirán los resultados esperados.

Cada cosa que los gerentes hacen (o no hacen) envía un mensaje. Demasiados

gerentes piensan que la comunicación es una función staff, algo de lo que debe

ocuparse Recursos Humanos o Relaciones Públicas.

De hecho, la comunicación debe ser una prioridad para cada gerente en cada

nivel de la empresa. Esto es particularmente cierto durante un proceso de cambio,

cuando los rumores corren a lo largo de toda la organización. Es importante que

los mensajes sean consistentes, claros y repetidos permanentemente.

Si hay una regla de comunicación para los líderes, es esta: "Cuando estés tan

cansado de hablar sobre algo que ya no puedas soportarlo, tu mensaje está

finalmente empezando a llegar a destino".

Las personas en la organización pueden necesitar escuchar un mensaje una y

otra vez antes de creer que esta vez, el cambio no es sólo un capricho o un

pasatiempo. Le lleva tiempo a la gente escuchar, entender y creer el mensaje. y si

se da el caso que no les gusta lo que escuchan, lleva todavía más tiempo

introducir el concepto del cambio.

La verdadera comunicación no se produce hasta que los gerentes hayan

escuchado, observado y hablado lo suficiente como para saber que la respuesta a

las anteriores preguntas es afirmativa.

De acuerdo a la sabiduría convencional, el cambio funciona de esta manera: se

empieza por lograr que la gente incorpore una nueva visión de la organización y

debido a eso, cambien sus actitudes. Ellos automáticamente cambiarán su

conducta, lo cual resultará en una mejora del rendimiento de la empresa. Después

de ver sus logros, ellos reforzarán su compromiso con el programa de cambio y la

espiral de éxitos continuará. Esto puede haber ocurrido en alguna empresa alguna

vez. Pero más habitualmente, los gerentes que lanzan un programa de cambio

quieren que sus hombres se entusiasmen, quieren que su equipo tenga una

"actitud ganadora". De modo que cuando lanzan el programa buscan "enamorar" a

la gente para que crea en la nueva visión.

Desafortunadamente no es realista esperar este tipo de respuesta en la mayoría

de las empresas en la actualidad. Hoy en día, los hombres han pasado por tantos

de estos programas que permanecen escépticos. Las empresas de hoy están

llenas de "sobrevivientes del cambio", gente cínica que ha aprendido cómo pasar

a través de los programas de cambio sin cambiar en absoluto. Su reacción es la

opuesta a la motivación. Ellos dicen cosas tales como: "lo creeré cuando lo vea", o

"seguro, suena grandioso, pero qué pasará cuando las cifras no cierren?". Por

supuesto que siempre hay gente entusiasta. Todo lo que necesitan es permiso

para salir y probar el nuevo modelo. Pero para los otros, el nuevo programa es

sólo otro capricho de los gerentes dentro de una interminable serie de caprichos.

Esta reacción de muchos empleados ilustra la real razón por la cual fallan tantos

programas de cambio: este modelo de cambio no corresponde a la realidad.

En la mayoría de las empresas, el contexto real del cambio es exactamente el

opuesto. Los gerentes deben comenzar por requerir un cambio de conducta y

cuando este cambio produzca una mejora del rendimiento, el entusiasmo y la

credibilidad vendrán como consecuencia. El primer cambio en la conducta debería

provenir de los ejecutivos de la alta dirección. Los líderes necesitan preguntarse a

si mismos: "Si estuviéramos administrando de la manera que decimos que

queremos que se administre, cómo actuaríamos? Cómo encararíamos nuestros

problemas? Qué tipo de reuniones y discusiones tendríamos? Quién participarla?

Cómo definiríamos, reconoceríamos y premiaríamos las conductas apropiadas?".

Cuando los líderes y sus seguidores trabajan codo a codo para desarrollar las

respuestas a esas preguntas, están creando su futuro junto.

Por ejemplo, una técnica difundida en administración consiste en empujar las

decisiones hasta el nivel más bajo en el que puedan ser tomadas. Suena simple,

pero encierra sus peligros, ya que participación no significa dejar la gente librada a

su suerte. Darle permiso a las personas para hacer algo de manera diferente no

representa ninguna ayuda cuando esas personas no están capacitadas para

hacerlo. Esa posibilidad sólo les garantiza el fracaso. Preparar el contexto para el

cambio significa preparar a los trabajadores, entender lo que saben y lo que no

saben, trabajar con ellos, observar su rendimiento, darles información y crear

canales de diálogo permanentes.

Actividad de aprendizaje N°2

1. Investigue sobre la relación del desarrollo organizacional y el liderazgo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO

El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como

DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un

término que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado,

basado en valores humanísticos y democráticos, que pretenden mejorar la

eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados.

En el DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe

orientación o ayuda por parte de expertos y especialistas externos.

Relación con el liderazgo:

- La Capacidad que se relaciona con la habilidad de las personas para

resolver problemas, realizar evaluaciones, y trabajar duro. Algunas

características específicas son: la inteligencia, el mantenerse en estado

alerta, una facilidad verbal, y originalidad.

- Una segunda característica general de los Líderes está relacionada con

los Logros. Por lo general los líderes efectivos tienden a ser buenos en el

trabajo académico, poseen bastante conocimiento, y muestran más logros

en el deporte que aquellos líderes que son ineficientes.

- La Responsabilidad es otra característica que poseen los líderes efectivos.

Las características particulares que pertenecen a ésta categoría son:

iniciativa, persistencia, agresividad, auto-confianza, y una orientación hacia

sobresalir / la excelencia.

- Los líderes efectivos tienden a ser más activos y más sociables, suelen

habituarse más rápidamente a nuevas situaciones.

2. Investigue sobre el desarrollo organizacional y el comportamiento organizacional.

DESARROLLO ORGANIZACIÓNAL Y COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

Todas las organizaciones están constituidas por personas.

Las personas requieren de las organizaciones para poder alcanzar sus

objetivos personales.

Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus objetivos

organizacionales, es por ello que las organizaciones están constituidas

principalmente por personas.

Personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos

con un mínimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto. Sin embargo

los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran en

conflicto. Para disminuir los efectos negativos de esta interacción, se

requiere del estudio y aplicación de la metodología que nos ofrece el

Comportamiento y Desarrollo Organizacional así como la Administración

Recursos Humanos, ya que sin este esfuerzo cooperativo no podrán ser

alcanzados los objetivos, con sólo el esfuerzo individual.

El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de

conocimientos relativos a la forma en la que las personas actúan dentro de

las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor

la conducta de las personas en las organizaciones. Los elementos clave del

comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la

tecnología y el ambiente. Con la debida interacción y aprovechamiento

óptimo de estos elementos, la organización puede lograr el éxito.

3. Presente un análisis de las lecturas 3 y 4 que se encuentren en el texto base.

CAMBIAR LA MENTALIDAD DE LA EMPRESA

Para gestionar un cambio en una empresa no basta con sentarse a reflexionar el

por qué, hay que ir mas allá de realizar estudios y presentaciones, es más un

proceso de aprendizaje profundo.

Al buscar una solución ante una crisis se tiende a mirar al exterior y el entorno, y

no hacia el interior de la empresa lo que hace muchas veces que no se permita

encontrar la verdadera fuente del problema para gestionar el cambio.

Se destaca que 4 son las fases que se deben analizar en una organización previo

a implementar un cambio de mentalidad, ya que algunas de estas son las que

normalmente obstaculizan este cambio organizacional, entre ellas:

La visión del fundador

Toda empresa inicia con una visión la cual consta de dos partes; un concepto de

producto dirigido a un mercado en específico y una idea de cómo la empresa ha

de organizarse para aprovechar al máximo la oportunidad de mercado. Cuando la

visión del fundador no es “abierta” al cambio, cualquier intención de cambio no se

podrá llevar a cabo. Se deben analizar los entornos constantemente para

ajustarse a las condiciones del mercado; no basta con la visión personal aislada

del fundador.

Mecanismos de dirección

Son mecanismos con los cuales la empresa aprende a mantenerse a flote y seguir

su rumbo mientras va creciendo, guían la ejecución de la visión de la empresa; por

ejemplo normas y procedimientos. Tienen dos propósitos, el primero es mantener

la empresa en sintonía con la visión del fundador y segundo es mantener la visión

en sintonía con el entorno (este objetivo es el que normalmente dejan de lado las

organizaciones).

Información de control interrumpida

Debería indicarle a la empresa, mostrarle los cambios del mercado y obligarla a

responder, sin embargo al distorsionarse los mecanismos en relación con la visión,

provocan distorsión de la información que circula en medio de la organización

Rutinas defensivas

La disposición mental es una limitación para ejercer el cambio. La disposición

mental de las personas, cuando viven una crisis empresarial, no les permite en

absoluto aprender realidades nuevas, que es precisamente lo que necesitan

hacer.

La principal clave para lograr el cambio consiste en olvidarse de repartir culpas y

centrar la atención en qué es lo que la empresa hizo en el pasado para llegar a la

situación de crisis en la que se encuentra. Para poder encontrar la respuesta, los

directivos deben examinar las diferencias entre la estrategia a la que la empresa

se adhiere y las 4 fases descriptivas antes mencionadas. El problema no

necesariamente será que una de las dos estrategias esté errada, sino que

generalmente terminan siendo incompatibles entre sí.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la

adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más

determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo

siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente

es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las

ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente,

que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la

innovación en un entorno cambiante.

¿POR QUÉ LOS EMPLEADOS SE RESISTEN AL CAMBIO?

Con el ratio de crecimiento tecnológico, nuestra era de la información y la

economía global, el cambio es ahora el estado normal de los negocios.

De todas formas, el cambio organizacional no se da fácilmente. Los directivos a

menudo culpan las fallas de los procesos de cambio a los empleados y mandos. A

veces es cierto, pero otras veces no reconocen las dificultades de implementar le

cambio en forma efectiva. Liderar e implementar el cambio requiere habilidades

de las personas.

Estas son algunas razones por las que se produce la resistencia al cambio. Esta

resistencia, no es irracional. Los motivos por los cuales la gente rechaza el cambio

tienen mucha lógica y razón para ellos mismos. Es necesario conocer los motivos

de esta resistencia a fin planificar programas de recompensas, comunicación

interna y motivación a fin de que el proceso de cambio se lleve adelante con la

mayor aceptación posible por parte del personal.

El fondo del artículo de Paul Strebel se basa en los compactos personales

asociados con la relación que forman las empresas con sus colaboradores y la

influencia que esto tiene en los procesos de cambio. Así, el autor expone que la

causa de la resistencia al cambio en las organizaciones viene dada por una

ruptura de estos compromisos y pactos adquiridos entre ambas partes y que, la

forma para resolver este problema; es la creación de un contexto para el cambio.

El contexto para el cambio involucra un replanteamiento de los compactos

personales de los colaboradores. Este proceso implica que las empresas deben

convencer a sus colaboradores de la necesidad del cambio y de que ellos puedan

visualizar los beneficios que la transformación y la nueva estrategia tienen en su

trabajo y como se alinean con sus metas y objetivos personales de forma que los

empleados se motiven y aporten con su conocimiento, creatividad e iniciativa al

proceso de cambio.

FACULTAD DE EDUCACION Y HUMANIDADES

E.A.P. EDUCACION PRIMARIA

ASIGNATURA : DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

DOCENTE : Elmer, Salinas Alejandro.

ALUMNA : MARIA ELENA ESCOBAL AVILA.

CICLO : VII

HUANUCO - PERÚ

Desarrollo de Actividades