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Liderazgo en las Organizaciones

Desarrollo Organizacional e Inteligencia Organizacional

Bibliografía: “Liderazgo en las Organizaciones”

Editado por The Organization Development Institute International, Latinamerica –2005. Autor: Eric Gaynor Butterfield – RODP www.theodinstitute.org

Introducción: A principios del siglo pasado la Presidencia de los Estados Unidos deNorteamérica estuvo muy interesada en desarrollar líderes empresariales. Estaban convencidos en ese país, que el crecimiento tanto económico como social a nivel de la comunidad y también de los individuos, dependía en gran medida de unengranaje clave: el líder empresarial / organizacional. Como resultado de dichoestudio se estudiaron cuáles son los perfiles requeridos de los líderes empresarialesy las mejores Universidades se dedicaron a poner foco en ellas.

Como segunda medida, y teniendo bien en claro que los líderes empresariales se

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desenvuelven dentro de un contexto, se esforzaron en desarrollar un contexto macroque permita el desarrollo y crecimiento de las empresas y organizaciones.

Es desafortunado que aún hoy en día – unos cien años más tarde - no se hayantenido en cuenta estos dos importantes aspectos en los distintos países de LatinoAmérica. Las consecuencias están a la vista: sus organizaciones, incluso aquellascuya tecnología es conocida como es el caso de las empresas que prestan servicios de agua o de refinación de petróleo, se han visto privatizadas haciacorporaciones multinacionales. Paradójicamente, estos países cuentan conprofesionales que tienen reconocidos Diplomas como Ingenieros graduados en MIT(USA) o como Administradores de Negocios en Harvard University, pero el hecho esque estas empresas han tenido que ser dejadas en manos de empresasmultinacionales debido principalmente a la “incapacidad local”.

Esperamos con esta primer Bibliografía sobre Liderazgo ayudar a aquellos que seesfuerzan diariamente en manejar sus empresas a hacerlo de una manera másefectiva y eficiente, de modo que les permita crecer a nivel global. Las distintasculturas y países en Latino América necesitan contar con empresas competitivasque están en capacidad de crear trabajo genuino. Ya existen demasiadas entidades dentro de estos países donde las personas son remuneradas por “asistir –concurrir” a su empresa, pero no así por producir. Y como consecuencia del enormenúmero de trabajo no-genuino que se calcula en el orden del 66 % (personasdesocupadas – subocupadas – concurrentes) que se ha gestado en éstos últimosaños en distintos países de Latinoamérica, cada vez existe un mayor peso sobreaquellos que realmente sí son productivos. Es muy posible que en la medida que no se desarrollen esfuerzos para modificar ésta situación, que aquellos querealmente sí son productivos – y generadores de trabajo genuino – se encaminenhacia el desarrollo de organizaciones y empresas unipersonales, lo que puede haceraún más dramática la situación en materia de desempleo.

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El tema de Liderazgo intra organizacional como empresarial es clave no solamentepara el desarrollo económico y social sino también para la misma dignidad de laspersonas y para ello ponemos al servicio de usted, estimado lector, esta Bibliografía.Sus sugerencias y recomendaciones de mejoras son sumamente bienvenidas.Muchas gracias. Eric Gaynor Butterfield.

Una de las preguntas que mas se me formulan en los Talleres, Cursos, Seminarios yJornadas de Capacitación y Entrenamiento, se vinculan con el tema de Liderazgo.Por supuesto que este tema no permite dar una única respuesta pues los distintos países requieren de distintos tipos de liderazgo. Y también hemos aprendidoque distintos tipos de organizaciones, también necesitan diferentes líderes. Y resultaobvio que durante las diversas fases por las cuales transita una empresa, ello ha derequerir un estilo de liderazgo particular. El sólo hecho de combinar distintasculturas, con diferentes tipos de organizaciones, y con distintas fases porlas cuales las empresas transitan nos dice que ya tenemos unas 27 combinacionesposibles de un liderazgo más efectivo y eficiente. De todas maneras esto no es paradesanimarse; es bueno que nos demos cuenta que estamos frente a una situacióncompleja y que, por lo tanto, merece ser tratada de manera compleja.Afortunadamente el conocimiento actual que tenemos sobre este tema y que nosofrecen las Ciencias del Comportamiento, son de enorme ayuda. Y hacia ellas es que hemos de acudir.

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Volviendo al tema de la diversidad de culturas y su relación con el Liderazgo hemosde realizar una distinción entre lo que significa el Liderazgo en una cultura adiferencia de otra. Es común que las iniciativas de mejora y de cambios en las organizaciones se realicen a las personas que estén más cerca de la cúspide dela pirámide. En el caso de nuevos software que incluyen usualmente unametodología más eficaz de trabajo, más confiable, y muchas veces asociadatambién con reducción de costos, es común que en algunos países las propuestasque le llegan a los CEO / Gerente General sean derivadas de ellos hacia el área que ha de ser afectada. El área donde se ha de implementar el software sesiente dentro de su “zona de comodidad” de la manera como “actualmente se estánhaciendo las cosas” y es común que el gerente o responsable prefiera no innovar.Pero es común que él tampoco decida (al igual que el CEO que le derivó lapropuesta recibida). El gerente ha de pedirle a su jefe o persona de confianza que analice las ventajas de la nueva metodología, que muchas veces modificasu propio accionar, y también el de sus subordinados. En esta cadena finalmenteson consultados los subordinados, quienes por supuesto no quieren cambio alguno.Ya tienen suficiente conocimiento de cómo algunos cambios anteriores influyeronsobre la vida de otros compañeros. Por lo tanto bajo esta perspectiva se pone en marcha toda una maquinaria que se conoce con el nombre de “demorar –impedir – destruir”. Quien venga con iniciativas, sea un consultor interno o externo, oalgún miembro creativo dentro de la empresa, ha de conocer rápidamente lasconsecuencias que la máquina de “demorar – impedir – destruir” ha de poner sobresus espaldas. Este particular estilo de liderazgo no lo hemos encontrado claramente dentro de la literatura “norteamericana”, pero lo hemos vivenciado enmúltiples intervenciones organizacionales dentro de empresas que se desenvuelvenen los distintos países de Latinoamérica. Por supuesto que hablar de un estilo deLiderazgo que se caracteriza por “demorar – impedir – destruir” es poco elegante,para decir lo menos. Hemos visto que algunos altos directivos prefirieron un segundo término que hemos definido bajo el nombre de “liderazgo por consensohacia abajo”. No es casualidad que este liderazgo se haya encontradopreferentemente dentro de distintas organizaciones y empresas en la Argentina. Elpeso de los de “abajo” es sumamente importante en este país. Lo que algunos quese auto-definen como líderes en la sociedad aún no han advertido es que este tipode liderazgo “por consenso hacia abajo” venga acompañado por los niveles más altos de mortalidad de la empresas en la Argentina. En los últimos añoslas empresas PYMES no han podido seguir operando bajo este estilo de liderazgo ysu supervivencia y vida se ha visto acortada. La inmensa mayoría de personas quecuentan con subsidios estatales, provinciales y municipales por no-producir pertenecían “anteriormente” a las empresas PYMES. Pero esta situación tambiénha estado presente en las empresas que han cotizado en Bolsa. En los años 1960 laArgentina contaba con más de 500 empresas que cotizaban en bolsa y hoy díasolamente lo hace alrededor de un 20 % de aquellas. Por otro lado, cual es el tipo deliderazgo prevaleciente en un país vecino a la Argentina, como es el caso de Chile. El consenso allí es hacia arriba. Las ideas de mejora – que llegan tanto

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desde adentro como desde fuera de la empresa – son tenidas en cuenta, y son losmás altos directivos los que toman las decisiones y asumen los riesgos. A los quepresentan las ideas de mejora les quedan recompensas por este tipo decomportamiento.

Ahora bien, vayamos algo más allá. ¿Que es lo que sucede en el tiempo comoresultado de estos pequeños incidentes? Muchos de los empleados y el personal enla Argentina aprenden muy rápidamente que el comportamiento aceptado – desde elpunto de vista de liderazgo – es el de no innovar. Aprenden que se paga un precio muy caro si uno toma riesgos e innova. Para el empleado es mejor noinnovar, puesto que nadie puede despedir a “quien no hace” pues quien no hace nopuede equivocarse de ninguna manera. El empresario por otro lado, aprenderápidamente que como resultado de no innovar no puede competir. ¿Cuál ha de sersu primera actividad? Pues la de hacer lobby “para que otras empresas encuentrendificultades en competir con su propia empresa, como por ejemplo evitando las importaciones de productos similares a los que el mismo comercializa. Y esteperfil empresarial no es nada positivo dentro de un mundo que opera cada vez másabiertamente en el comercio de productos y servicios y donde es imprescindible sercompetitivo. Por otro lado vemos que lo que sucede en Chile es diferente. Lasorganizaciones son manejadas y lideradas en base a un “consenso hacia arriba”, que algunos han llamado consenso presidencialista. Los empresarios tomanriesgos de competir abiertamente con otros – tanto dentro como fuera del país – y enbase a ello Chile ha conseguido alcanzar niveles de exportación de sus productoscon valor agregado muy por encima de lo que alcanza la Argentina.

Otra pregunta bastante común tiene que ver con si el liderazgo “nace o se hace”. LaArgentina consiguió niveles muy altos de desarrollo económico hasta la década delos años 40 del siglo pasado, al punto que el economista Rostow ubica a la Argentina al mismo nivel de desarrollo económico de Australia, Nueva Zelanda, yCanadá. La política de inmigración del extraordinario estadista argentino, DomingoFaustino Sarmiento, se basó en incorporar líderes a través de una prácticainmigratoria con distintos países de Europa. Y le asignó a estos inmigrantes con casi2000 años de experiencia después de haberse construido el Coliseo Romano, la extraordinaria tarea de ser maestros para otros. Las organizaciones pueden

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alcanzar la cúspide a través de sus propios líderes y también lo pueden hacer através de incorporar a líderes que están fuera de su propia organización como es elcaso de Lee Iaccoca que ingresa a Chrysler Corporation como Presidente de lamisma, después de haber trabajado en Ford Motor Company. Y Iaccoca comienzaentonces a desarrollar un rol más: el de ser maestro de otros dentro de Ford que, en la práctica empresarial se conoce bajo el nombre de coaching omentoring.

Posiblemente el tema de Liderazgo es el que se ha presentado en más disciplinasdentro de las ciencias sociales: management, psicología, psicología social,psicología industrial, sociología, ciencias políticas, administración en la salud y la educación y administración pública – economía, entre otros. Y desde muytemprana data como lo destaca E. Mumford (1906-1907): “Origins of leadership”;American Journal of Sociology, volume 12.

Se han realizado diversos intentos para integrar las distintas teorías sobre liderazgopero no siempre los resultados han sido consistentes en una precisa dirección, comolo atestiguan J. M. Burns: Leadership. New York: Harper & Row – 1978;E. P. Hollander & L. R. Offermann: Power and leadership in organizations; American psychologists, issue 45 – 1990; B. M. Bass: Bass & Stogdill´s; Handbookof leadership: theory, research, and managerial applications. New York: Free Press – 1990; G. Hofstede: Culture´s consequences: national differences inthinking and organizing; Newbury Park, CA: Sage – 1980; F. E. Fiedler & R. J. House: Leadership: A report of progress. En C. L.Cooper (Ed.), International review of industrial and organizational psychology. Greenwich

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, CT: JAI Press – 1988; G. Yukl: Managerial leadership: a review of theory and research;Journal of Management, issue 15 – 1989; R. House & M. Baetz: Leadership: someempirical generalizations and new research directions. En B. Staw (Ed.) Social Exchange: advances in theory and research. NewYork: Plenum – 1979.

La literatura sobre liderazgo muestra algunas diferencias entre el “liderazgo” y el“gerenciamiento”. Según D. Katz & R. L. Kahn (“The social psychology oforganizations”. New York: Wiley - 1978) el liderazgo incluye lo queellos han denominado un “incremento de influencia” (influential increment) porencima de lo que se prescribe formalmente para esa unidad de trabajo. Warren Bennis & B. Nannus (“Leaders: the strategies for taking charge”; New York:Harper & Row -1985) eligieron para distinguir estos dos conceptos destacar que losgerentes son aquellos que hacen bien las cosas mientras que los líderes sonaquellos que hacen las cosas correctas (“managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing”).

Para A. Zaleznik (“Managers and leaders: are they different?”; Harvard BusinessReview, issue 55 - 1977) los gerentes se orientan a como se hacen las cosas,mientras que los líderes son aquellos que se interesan por lo que las cosassignifican para las personas.

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En el año 1974 R. M. Stogdill (“Handbook of leadership: A survey of the literature”;New York: Free Press) realiza una exhaustiva revisión de la literatura existente sobreliderazgo y termina concluyendo que existen tantas definiciones de liderazgo como de personas que han tratado de definir el concepto.

En cuanto a conseguir una “mejor” definición de liderazgo posiblemente nadie hahecho una descripción tan precisa como Gary Yukl (“Theory and reserach onLeadership in organizations”; en Handbook of Industrial and OrganizationalPsychology; 1992 – Consulting Psychologists) que detallamos literalmente acontinuación: “Definitions are somewhat arbitrary, and controversies about the best way to define leadership usually cause confusion and animosity rather thanproviding new insights into the nature of the process. At this point in the developmentof the field, it is not necessary to resolve the controversy over the appropriatedefinition of leadership. For the time being, it is better to use the various conceptions of leadership as a source of different perspectives on a complex,multifaceted phenomenon. A definition of leadership should not predetermine theanswer to the research question of what makes a leader effective or ineffective.Whenever feasible, leadership research should be designed to provide information relevant to the entire range of definitions, so that over time it will be possibleto compare the utility of different conceptualizations and arrive at some consensus onthe matter”.

Lo que si podemos afirmar es que el liderazgo tiene que ver con un proceso deinfluencia (Chester Barnard: “The functions of the executive”; Harvard UniversityPress – 1938) por el cual consigue influencia a otros para comprometerlos en laacción hacia el logro de objetivos. Mientras que por otro lado el gerenciamiento se vincula más con sus responsabilidades dentro de su nivel de autoridadformal predefinida.

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El listado de materiales relacionados con Liderazgo han de poder inspirar a losdirectivos corporativos y a los empresarios en los distintos países de Latinoamérica, a desarrollar nuevas y mejoras maneras de conducción y dirección de losrecursos humanos. Han de poder visualizar que el enfoque uni-dimensional dondelos objetivos de logros en las tareas es vista como opuesta a la de un eficazrelacionamiento con las personas, es de tipo limitado y que, como consecuencia,produce resultados limitados tanto para la empresa como para sus miembros. Lasconcepciones y percepciones juegan también un rol significativo en los líderes corporativos y también en los empresarios como así también sus respectivascreencias sobre la filosofía de dirección y de liderazgo que han elegido para conducirlas acciones en la empresa. Arnold Tannenbaum (1968) muestra como ceder podera otros lo hace al propio líder cedente ganar poder al servicio de terceros.

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Agradeceremos a los lectores hacernos llegar sus aportes en este importante contenido. The Organization Development Institute International, Latin America seencuentra trabajando desde hace unos 6 meses en ampliar esta Bibliografía, yesperamos tener terminado el nuevo trabajo, para fines del año 2006.

Desde ya les quedamos agradecidos por sus contribuciones.

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Muchas gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield – RODP

Presidente: The O. D. Institute International, Latin America

www.theodinstitute.org

Board Member of The O. D. Institute - Worldwide

Para mayor información puede acercarse a The Organization Development Institute International, Latinamerica a través de : www.theodinstitute.org y también por este medio : [email protected]

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