Desarrollo Potencial de Solucin de Problemas

Temario1. Solucin de problemas2. Ruta Crtica3. Pert4. Medicin de riesgos (mtodos matemticos)5. Elaboracin y control de presupuestos6. Administracin de proyectos.

ObjetivoLos participantes trabajaran con algunas de las herramientas para la solucin potencial de problemas, su uso en la medicin del riesgo y la elaboracin de los presupuestos; elementos importantes de la administracin para aplicarlos en su trabajo y en la vida cotidiana optimizando sus resultados y esfuerzos al logro de los objetivos estratgicos.

Solucin de problemasLos problemas constituyen el primer insumo del proceso de planificacin. Se planifica a fin de que la presencia de estos problemas sea controlada, minimizada o prevista por los actores que gobiernan los procesos organizacionales.Al planificar basndose en problemas se procura la concentracin del esfuerzo institucional en los asuntos que obstaculizan los procesos organizacionales y que afectan negativamente los productos que como respuesta se provee al entorno.El anlisis de la realidad que se pretende intervenir a travs de un proceso planificado de acciones se descompone en varias etapas secuenciales: identificacin de los problemas, descripcin del mismo, de sus causas y efectos, la jerarquizacin de causas, la diagramacin y la seleccin de nudos crticos.

Qu es un problema?Un problema es igual a la desviacin de un estndar cuya causa es desconocida o dudosa. Un problema implica una situacin de tipo inestable o de desequilibrio en la que hay fuerzas que causan el problema y fuerzas que impiden su espontnea solucin, si las cosas se dejan a una evolucin natural.El trmino problema se usa para indicar una situacin que preocupa y que, probablemente requiere medidas correctivas. Problema es que se produzca o venda menos de lo programado, que haya ms errores de lo tolerable, que la inversin en capital no sea recuperada, que no se logren sistemticamente objetivos alcanzables, etc.Es una "Desviacin entre lo que es y lo que debera ser". La solucin de un problema es cerrar la brecha de la desviacin!1. Todo problema es relativo a un actor especfico. En un sentido ms prctico lo que constituye un problema para un decisor puede no serlo para otro decisor.2. Todo problema representa una situacin inaceptable para el actor que lo percibe, en ese sentido, el problema se convierte en un elemento propulsor de la accin para resolverlo, modificarlo o atenuarlo.3. Todo problema es por definicin solucionable, por el contrario si la situacin no tiene solucin entonces deja de ser problema y se convierte en una restriccin para el decisor o en dato.En la planificacin, la definicin de problemas resulta de un inters especial, sobre todo en los casos de planificacin institucional donde se trata de dar una respuesta a las necesidades internas y a las demandas del entorno.En estos casos, las organizaciones pblicas o privadas deben identificar los problemas para posteriormente definir las acciones y los mtodos para alcanzar los objetivos.El proceso mediante la cual un actor define, inicialmente, un problema sigue la siguiente secuencia general:1. Identificacin de incidentes especficos que suscitan los sentimientos.2. Percepcin de sentimientos de frustracin y/o tensin.3. Anlisis de incidentes.4. Generalizacin, basada en los incidentes, de la naturaleza del problema.5. Definicin del problema.Reflexiones Un problema bien planteado es medio resuelto Un buen diagnstico es la mitad de la cura. "El planteamiento de un problema es mucho ms esencial que su propia solucin, sta puede ser producto de una habilidad matemtica o experimental. (A. Einstein).Un problema puede resolverse correctamente si se siguen los siguientes pasos: Comprender el problema. Concebir un plan para llegar a la solucin. Ejecutar el plan. Verificar el procedimiento. Comprobar los resultados.Las actividades de resolucin de problemas abarcan los siguientes pasos: Anlisis, Exploracin y Comprobacin de la solucin.Anlisis1. Trazar un diagrama, si es posible.2. Examinar casos particulares3. Probar a simplificar el problemaExploracin1. Examinar problemas esencialmente equivalentes: sustituir las condiciones por otras equivalentes, recombinar los elementos del problema de modo diferente, replantear el problema.2. Examinar problemas ligeramente modificados: establecer submetas, descomponer el problema en casos y analizar caso por caso.3. Examinar problemas ampliamente modificados: construir problemas anlogos con menos variables, mantener fijas todas las variables menos una para determinar qu efectos tiene esa variable, tratar de sacar partido de problemas afines que tengan parecido en su forma, en sus datos o en sus conclusiones.Comprobacin de la solucin obtenidaVerificar la solucin obtenida siguiendo criterios especficos: utilizacin de todos los datos pertinentes, uso de estimaciones o predicciones.Los pasos, fases o etapas a cumplir para poder resolver problemas con xito, permiten planificar los pasos a seguir en la solucin de un problema, ejecutar esos pasos y, posteriormente, supervisar el proceso de resolucin y comprobar la solucin o resultado.En el anlisis de los procesos involucrados en la resolucin de problemas, es la aritmtica mental (anlisis cronomtrico) la tcnica que mejor informacin ha generado.

Ruta Crtica (CPM).Elmtodo CPM (Critical Path Method) o Ruta Crtica, es un mtodo que se emplea paracalcular los tiemposen la planificacinde unproyecto. Un algoritmo que busca optimizar los costos a partir de la programacin de las acciones.Es unasecuencia de elementos relacionados entre sque indica cul es el plazo en el cual se puede desarrollar un proyecto, en el caso de que se produzca una demora en algunos de loselementos, la totalidad de la ruta crtica (y, por lo tanto, la concrecin del proyecto), se ver demorada.Para desarrollar una ruta crtica, primero es imprescindibleidentificar la totalidad de las accionesque forman parte del proyecto y establecer vnculos de precedencia. A partir de esta identificacin, se puede establecer eltiempode cada actividad. Luego se debe desarrollar una red que incluya todas estas actividades. Tras analizar la informacin con distintos clculos, finalmente se puede identificar la ruta crtica, que ser un camino hacia la concrecin del proyecto.El mtodoCPM (Critical Path Method) o Ruta Crticase utiliza en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las actividades tiene una duracin estimada.El principal supuesto deCPMes que las actividades y sus tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar.Si queremos ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un proyecto, entonces utilizamos el mtodo PERT como mtodo complementario.Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la trayectoria ms grande del proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica.Etapas de CPMPara utilizar el mtodo CPM de Ruta Crtica se requiere:1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes y cul debe seguir despus.3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de precedencia.4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que determinar la duracin del proyecto (Ruta Crtica).6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad, frecuentemente se utiliza la siguiente notacin:

Dnde:IC: Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la actividad.TC: Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la actividad.IL: Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto.TL: Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto.Adicionalmente se define el trminoHolgurapara cada actividad que consiste en el tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la finalizacin del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente frmula:Holgura = IL - IC = TL TCEJEMPLO:A continuacin se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto para completarse. El tiempo de duracin de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime la duracin total del proyecto a travs del mtodo CPM.ActividadDuracin (sem)Actividad Predecesora

A6-

B8-

C12A,B

D4C

E6C

F15D,E

G12E

H8F,G

En consideracin a las etapas del mtodo CPM definidas anteriormente, en este caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el diagrama identificando las relaciones entre las actividades y con el objetivo de resumir la metodologa se incorporar inmediatamente el clculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificacin de la ruta crtica.

Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (crculo) con su nombre respectivo y entre parntesis el tiempo estimado. Las flechas entre actividades sealan las relaciones de precedencia, por ejemplo, la actividad F slo puede comenzar una vez terminadas las actividades D y E.Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la actividad C el inicio ms cercano es 8 (esto porque C slo puede comenzar una vez terminada A y B, siendo B la que ms se demora y termina en 8) y el trmino ms cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12 semanas).Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta informacin el clculo de la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada actividad nos "movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la actividad que termina ms tarde es H (49 sem) y por tanto nos preguntamos cundo es lo ms tarde que podra terminar H sin retrasar el proyecto (TL), esto claramente es 49. Por tanto si lo ms tarde que puede terminar H es 49, lo ms tarde que puede comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la holgura de H es cero. Notar quelas actividades con holgura igual a cero corresponden a las actividades de la ruta crtica. Adicionalmente,un proyecto puede tener ms de una ruta crtica.En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) est conformada por las actividadesB-C-E-F-Hcon una duracin total de 49 semanas.Buscas ms informacin de Proyectos? Ingresa a

EXTENSIONES:Muchas veces es necesario reducir la duracin del proyecto para lo cual se deben asignar ms recursos (personas, dinero, etc) a las respectivas actividades. Este concepto se conoce comoCrashingel cual se revisa en este sitio. Adicionalmente, la metodologaPERTnos permite asumir distintos escenarios de ocurrencia para los tiempos de duracin de cada actividad. De esta forma podemos estimar, por ejemplo, la probabilidad de que el proyecto se complete al cabo de un cierto tiempo.

El Mtodo CPM (Critical Path Method) de ruta crtica, se utiliza para lograr el control y la optimizacin los costos mediante la planeacin y programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto.Utiliza el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.El mtodo de ruta crtica se apoya con el proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) en todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crtico y al costo ptimo. La aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran flexibilidad y adaptacin, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeacin y operacin de sus instalaciones. A esto se puede aadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo especfico. As, podemos afirmar que el mtodo de la ruta crtica es aplicable y til en cualquier situacin en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre s para alcanzar un objetivo determinado. El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin, estudios econmicos, planeacin de inversin, censos de poblacin, estudios tcnicos, etc.Los beneficios derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica se presentarn en relacin directa a la habilidad con que se haya aplicado.El camino crtico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto ya que cualquier aplicacin incorrecta producir resultados adversos.No obstante, si el mtodo es utilizado correctamente, determinar un proyecto ms ordenado y mejor balanceado que podr ser ejecutado de manera ms eficiente y normalmente, en menor tiempo. Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es que resume en un slo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rpidamente contradicciones en la planeacin de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mnimo de tropiezos.En la prctica el error que se comete ms a menudo es que la tcnica se utiliza nicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su programacin y despus se cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidndose durante el resto de la vida del proyecto. El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma dinmica.A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el mtodo de la ruta crtica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el resultado adverso de dichas contingencias.Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programacin del proyecto, la tcnica permite determinar fcilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejora.El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos: 1. Planeacin y programacin 2. Ejecucin y Control

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base la red de camino crtico diseada al efecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecucin.

Mtodo PERT La Tcnica PERT (Program Evaluation and Review Technique) es un instrumento diseado para planificar, programar y controlar los recursos de que se disponen, con el fin de obtener los resultados deseados, permite dirigir la programacin del proyecto. Consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.

El mtodo PERT incluye lo siguiente: Desglose preciso del proyecto en tareas, Clculo de la duracin de cada tarea, La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones. informacin sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminacin de un proyecto, la condicin corriente de un proyecto en relacin con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminacin del proyecto, las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades ms crticas y menos crticas en el proyecto total.PERT es un sistema probabilstico, ya que considera la posibilidad estadstica de tres tiempos: optimista, probable y pesimista.Existen ciertas consideraciones que obligan a utilizar esta tcnica:1. Necesidad de prever hechos futuros para tomar medidas preventivas.2. Necesidad de mejorar la eficacia de trabajo mediante mtodos de controles rpidos e integrables.3. Necesidad de mtodos que permitan reducir en tiempo y costo el desarrollo de proyectos de trabajo.4. Necesidad de mtodos que ayuden a tomar decisiones ms precisas.El PERT garantiza una acuciosa planeacin, programacin y control de proyectos aplicados, pues proporcionan:* Una base disciplinaria de planeacin.* Un cuadro claro y fcil de entender del alcance del proyecto.* Un mtodo para evaluar planes y objetivos alternativos.* Un programa realista para todas las operaciones.* Una comunicacin eficaz entre las distintas personas.* Una indicacin de actividades crticas.* Evaluacin precisa del tiempo y costo contra el programa.* Una estructura para una mejor planeacin de los recursos.* Encauzamiento de la atencin directa de las reas crticas.

La planeacin de redes comprende la elaboracin de una grfica de los elementos y las actividades que constituyen un proyecto complejo, mostrando las secuencias e interrelaciones necesarias y determinando la ruta crtica o secuencia de eventos ms larga que realmente determina cuando puede completarse un proyecto.

La tcnica de planeacin de redes PERT (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Proyectos), es un refinamiento del mtodo de la ruta crtica, en la cual se elaboran estimados de los tiempos optimistas, ms probables y pesimistas para la terminacin de cada elemento en el proyecto.

La red se representa grficamente de la siguiente forma. Cada actividad se representa por una flecha. Cada suceso o situacin se representar por un crculo, elipse, o cuadrado, en cuyo interior se consignar un nmero. En consecuencia cada actividad estar limitada por 2 nmeros, de los cuales el 2 siempre ser mayor que el 1. Entre dos sucesos o nudos solo puede haber una actividad.

A veces es necesaria la utilizacin de actividades ficticias, es decir, actividades que suponen una pausa, una espera, etc., y que no exigen un trabajo.Todo nudo describe la relacin completa entre las actividades que en l terminan, y las que parten de l.

Introduccin al diagrama de GANTTEldiagrama de GANTTes una herramienta que le permite al usuario modelar la planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas involucradas en el proyecto.Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple hoja de clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms conocida esMicrosoft Project. Tambin existen equivalentes de este tipo de software que son gratis.Cmo crear un diagrama de GANTTEn un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras que las columnas representan los das, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la ms importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta lnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se estn llevando a cabo atraviesan la lnea. Si la lnea est cubierta en la parte izquierda, la tarea est demorada respecto de la planificacin del proyecto!Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales.AcontecimientosAdicionalmente, es posible que los eventos ms importantes, que no sean las tareas mismas, se muestren en la planificacin como puntos de conexin del proyecto: estos se denominanacontecimientos.Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente indentificables, evitando que se prolongue la finalizacin del mismo. Un acontecimiento podra ser la produccin de un documento, la realizacin de una reunin o el producto final de un proyecto. Los acontecimientos son tareas de duracin cero, representadas en el diagrama por un smbolo especfico, frecuentemente un tringulo invertido o un diamante.

RecursosGeneralmente es posible (y til) mostrar referencias en el diagrama, humanas o materiales, para permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo global.Para ser ms concisos, por lo general slo sern necesarios las iniciales o los nombres de los responsables.

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