Desarrollo Talento (2)

1

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Desarrollo de Talento


Programa Desarrollo de Talento

Dadme un punto de apoyo y mover el mundo

Arqumedes

2


Antecedentes

Cuando Estados Unidos entra en la segunda guerra mundial y manda a sus jvenes al frente, tiene que seguir produciendo

suministros de guerra, as como los productos que el pas

necesita.

La nueva fuerza laboral estara compuesta por adultos, amas de casa y no necesariamiente stos seran los mejor preparados

para cubrir los puestos vacantes.


Antecedentes

El gobierno de Estados Unidos desarrolla el programa TWI para entrenar al personal no calificado que sustituira a los trabajadores que iban al frente

TWI (training within industry). Desarrolla un programa para prepara entrenadores en cualquier industria, que sean capaces de ensear al personal de las empresas

las habilidades esenciales para que desempear su papel de forma activa y

eficaz. (Habilidad de Liderazgo, Habilidad de Instruccin y Habilidad de Mejora).

El programa estuvo dirigido a: encargados, supervisores, responsables, ayudantes, jefes de equipo y gerentes.

TWI est compuesto por los cursos de:

Relaciones de Trabajo (Job Relations)

Instruccin del Trabajo (Job Instruction)

Mtodos de Trabajo (Job Methods)

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El programa de TWI ayudo a los EU y los aliados a ganar la guerra.

Si cada persona, cmo pas, se toma tiempo para estudiar, entender y aplicar los principios que sustentan las habilidades del programa,con

certeza podremos encarar muchos retos que la economa nos pone.

Charles Allen


Capacitacin dentro de la Industria - TWI Para cumplir con sus objetivos TWI Services cont con los mejores

especialistas incorporados de las grandes empresas estadounidenses.

Los 3 cursos TWI ayudan a:

Formar a los trabajadores para que aprendan rpidamente cmo hacer un trabajo correctamente y con seguridad

Crear y mantener unas buenas relaciones en el trabajo

Mejorar la manera en que se hace el trabajo

Relaciones de Trabajo Crea unas relaciones positivas entre los trabajadores, aumenta la colaboracin y la motivacin, resuelve de manera efectiva los conflictos que surgen.

Como resultado tenemos: Un ambiente de trabajo positivo, mejora de la moral de los trabajadores, mejora de la colaboracin de los trabajadores

Instruccin del Trabajo Ensea cmo formar a los trabajadores, para que recuerden de forma rpida cmo hacer el trabajo correctamente, con seguridad y conscientemente.

Como resultado tenemos: Incorporaciones rpidas de los nuevos trabajadores, menos desperdicio y re trabajos, menos accidentes laborales y menos daos en la maquinaria.

Mtodos de Trabajo Ensea a los trabajadores cmo mejorar la manera en que hacen su trabajo haciendo el mejor uso de los recursos disponibles.

Como resultado tenemos: Fabricacin de ms productos de calidad en menos tiempo, sin incrementar los costes. Mejora continua.

Habilidad de Formar Habilidad de Liderazgo Habilidad de Mejorar

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Diseo del Sistema / Proceso

Definicin de Indicadores

Implantacin del Sistema /

Proceso

Medicin del Desempeo

Mejora e innovacin

Acciones correctivas y preventivas

Oportunidades

Comparacin con las mejores prcticas

Anlisis del desempeo

PLANEAR

HACER

ESTUDIAR

ACTUAR

Adecuacin para el control

Ciclos de mejora

Inicio

(En diseo e implantacin.)

Desarrollo

(Ciclos de adecuacin)

Competente

(Ciclos de mejora +

benchmarking)

Confiable

(En control, iniciando ciclos de mejora)

Clase mundial

(Ciclos de mejora +

benchmarking. + El mejor en su clase)


TWI: Un programa olvidado

Al terminar la segunda guerra mundial, Estados Unidos descontina el programa TWI

No se vuelve a fomentar el sistema de enseanza entre las empresas norteamericanas

TWI queda en el olvido

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Toyota reinicia el camino

Toyota contrata a uno de los desarrolladores de TWI y lo reinventa

Toyota produce autos y tambin gente talentosa

Los procesos estn diseados para ser analizados y enseados por los lderes, quienes son los que retan al sistema continuamente.


Filosofa de Toyota

El sistema de produccin Toyota exige alta capacidad

La filosofa lleva al pensamiento a largo plazo necesario para hacer inversiones en el proceso correcto, de modo que las personas solucionen los problemas que salen a la superficie.

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Antecedentes. Las 4 Ps


La filosofa como fundamento. 1. Tomar decisiones buscando beneficios a largo plazo, aun a expensas de resultados

financieros de corto plazo.

El proceso correcto producir los resultados correctos 2. El crear flujos continuos en los procesos trae los problemas a la superficie. 3. Usar sistemas jalar evita sobre producir. 4. Nivelar la carga de trabajo permite estabilidad. 5. Construir una cultura que promueva parar y corregir los problemas, de manera que

obtengamos la calidad esperada a la primera vez. 6. Estandarizar procesos y actividades es la base para mejorar y facultar a los empleados. 7. Usar controles visuales ayuda a que los problemas no se oculten. 8. Poner al servicio de nuestra gente y nuestros procesos solamente tecnologa confiable. Generar valor para la organizacin desarrollando a nuestra gente y proveedores. 9. Desarrollar lideres que entiendan plenamente el trabajo, vivan nuestra filosofa y enseen

a sus compaeros. 10. Desarrollar personal y equipos excepcionales que sigan nuestra filosofa. 11. Respetar a nuestros proveedores, retndolos y ayudndolos mejorar.

Resolver problemas genera aprendizaje. 12. Ve y observa por ti mismo hasta entender la situacin. 13. Toma decisiones pausadamente y por consenso, considera todas las opciones e implementa lo

ms rpido posible tus decisiones. 14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin (hansei) y la mejora

continua (kaizen)

Modelo 4P

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Sistema de produccin Toyota

La informacin sobre el TPS han estado disponibles casi 40 aos, y aunque muchos han tratado de aplicar los mtodos de

Toyota.

Porqu nadie lo ha implementado igual o mejor?

Por que no necesariamente han dedicado tiempo para desarrollar a su gente y transmitirles la filosofa y su sistema de

aprendizaje

Ensear es uno de los mayores retos de cualquier empresa, ya que son las organizaciones que aprenden y ensean las que

tendrn xito en el futuro.

Ya no son los grandes los que se comen a lo chicos, sino los rpidos a los lentos

Jason Jennins


NUMMI

Cuando Toyota entra a Estados Unidos en una alianza con GM, el CEO de Toyota Motor Manufacturing, Art Niimi, asevera que el

mayor desafo es ensear el estilo Toyota a los gerentes

norteamericanos comentando:

Cada gerente en Toyota tiene que ser un maestro, los americanos quieren ser administradores, no maestros

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Qu es el sistema de desarrollo de talento?

Es una metodologa que ha sido utilizada por Toyota para crear una cultura del aprendizaje y para capacitar a los empleados de

todas las reas y acompaar a cada persona para que pueda

alcanzar su mximo potencial


ALGUNAS PREGUNTAS QUE RESPONDE EL SISTEMA DE DESARROLLO DE TALENTO

1- Cmo debemos preparar a la organizacin para que pueda

desarrollar personas con talentos excepcionales?

2- De qu modo es posible identificar el conocimiento crtico?

3- Cmo transferir el conocimiento a otros?

4- Cmo verificar el aprendizaje y el xito?

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Modelo de Instruccin

Modelo

Implementacin

Desarrollo

Diseo

Anlisis

Eva

lua

ci

n

Ambiente de Aprendizaje

Conocimiento

Habilidades

Competencia

Actitudes

Certificar

Incrementar

Mostrar

Absorber

Profesionalizar la construccin del contenido y contexto del proceso de instruccin de nuestro personal para desarrollar la competencia requerida en el desempeo de su funcin laboral.


El ciclo de lucha y extincin de incendios

Capacitacin ineficaz

Resultados variados e ineficaces

Sin tiempo para

capacitacin

Esto lleva mucho tiempo

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El sistema exige alta capacidad

Desrrolla personas altamente talentosas

Sustenta y mejora

continuamente

Crea un sistema exigente

Genera alta capacidad inicio


Las personas son la parte ms importante

Solo las personas pueden pensar en cmo resolver los problemas

Solo las personas pueden entender a los clientes

Solo las personas pueden soportar a los procesos

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Los 4 pasos para el desarrollo de talento

1. Prepare a la organizacin para desarrollar gente excepcional

2. Identifique el conocimiento fundamental (crtico)

3. Transferir conocimiento a otros

4. Verificar aprendizaje y xito


Evaluacin de necesidades de la organizacin Anlisis situacional Estrategia Estructura Seleccin Plan de desarrollo

ANLISIS Clasificar el trabajo Identificar requisitos Hacer hojas de desglose de trabajo

1. Prepare a la organizacin

2. Identifique el conocimiento crtico

DISEO Preparar diseadores (NTCL) Preparar sesiones Disear materiales de capacitacin Disear portafolio de evidencias

DESARROLLO Preparar instructores (NTCL) Desarrollo de la capacitacin

Preparar al estudiante Presentar la operacin Probar el desempeo Observar en la prctica

3. Transferencia de conocimiento

Confirmar resultados de capacitacin Desarrollar auditoras en cascada Hacer ajustes al proceso de aprendizaje Difusin y promocin del sistema

4. Verificar aprendizaje y xito

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Una de las principales prioridades de la empresa ser capacitar a su personal,

pero antes debe estar preparado y listo

para emprender este fascinante viaje.

Desarrollo Talento


1. Evaluar necesidades

2. Estrategia

3. Estructura

4. Seleccin

5. Plan de Desarrollo

2. Conocimiento Crtico

3. Transferir Conocimiento

4. Verificar Aprendizaje

Si me dan 6 horas para cortar rboles,

Dedicar las primeras 4 en afilar el hacha

Abraham Lincoln


Paso 1: Prepare a la organizacin

Inicie entendiendo las necesidades de la organizacin

Cul es el propsito de desarrollar personas?

Debera esto ser ms que un proyecto?

Inters genuino en la porsperidad mutua

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1.1 Evale las necesidades

Evale los mtricos clave

Desempeo consistente no es mejora continua

Las necesidades determinan las reas de enfoque para el entrenamiento (nfasis en puntos clave)

Medicin Negativo Plano Positivo Comentarios

Indicedeaccidentes X Msaltoqueelpromediodelaindustria

Costointernodelacalidad XCalidadhaciaelcliente X

Productividad X

Rentabilidad X

Costototal XInvolucramientodelpersonal

Crculosdecalidad X Nohaycontinuidad

Programadesugerencias X Noexiste

Indicedeausentismo XRotacindepersonal X


1.1 Entreviste a sus empleados

Si una organizacin es capaz de hablar con sus empleados, tambin lo ser para cuidarlos

El porpsito no es identificar nombres sino el sentimiento de las personas

Diagnstico del Personal jun-09

Total %

1 Se yo que esperan de mi trabajo? 50 100%

2 Tengo el equipo y las herramientas necesarias para hacer mi trabajo? 41 82%

3 En el trabajo Tengo la oportunidad de hacer lo que hago cada da de mejor manera? 48 96%

4 He recibido en los ltimos 30 das un reconocimiento o felicitacin por mi buen desempeo? 3 6%

5 Me hace sentir mi supervisor o alguien ms que cuidan de m como persona? 30 60%

6 Hay alguien en la compaa que se preocupa por mi desarrollo? 26 52%

7 Me hacen ver que mi opinin cuenta? 25 50%

8 La misin de mi compaa me hace sentir que mi trabajo es importante? 42 84%

9 Mis compaeros estn comprometidos en hacer su trabajo con calidad? 39 78%

10 Tengo al menos un buen amigo en mi trabajo? 41 82%

11 En los ltimos seis meses he tenido una pltica con mi supervisor acerca de mi progreso? 12 24%

12 Recomendara trabajar en esta empresa a un amigo o familiar ? 25 50%

113

Res. Global 64%

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1.1 Entrevistas para evaluar las necesidades

Cul es su puesto actual?

Cunto tiempo ha estado en el puesto actual?

Cul fu su puesto anterior?

Cundo fu la ltima vez que aprendi un trabajo nuevo?

Cmo fu el entrenamiento?

La persona que lo capacit conoca perfectamente el

trabajo?

Conoce los requisitos de seguridad?

Conoce los requisitos de calidad?

Ha capacitado usted a alguien?

Considera que el proceso de capacitacin podra ser

mejorado?

Cules seran sus sugerencias para mejorarlo?


1. Prepare a la organizacin: Estrategia

El desarrollo de talento debe ser una de las estrategias ms importantes de la

organizacin para alcanzar sus objetivos

de calidad

Desarrollo Talento



2. Estrategia

3. Estructura

4. Seleccin





Calidad Personal

Calidad Departamental

Calidad del Producto / Servicio

Crecimiento Econmico

Clientes Satisfechos

Calidad de la Compaa

La calidad no est en las cosas que hace la gente,

sino en la gente que hace esas cosas

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Estrategia

EJECUCIN

Directrices (Ques)Indicadores (Cuantos Qu) Estratgias (Comos) - Ques Indicadores (Cuntos Como) Responsable Actividades Clave / Proyectos de Mejora

1.1 Vender servicios a los clientes que A. Valor Ventas en $ VT, MK, DG 1.1.1 Disear paquetes de servicio al cliente1.2 Aumentar ventas con clientes actuales Ventas en $ VT, MK, DG 1.1.2 Analizar frecuencia de compra y detectar tendencias1.3 Lanzamiento productos en tiempo record Dias de lanzamiento VT, MK, IN 1.1.2 Visitas a clientes que dejaron de comprar1.4 Entrar a nuevos nichos de mercado Segmentos atacados 1.3.1 Introducir ingeniera concurrente y DFSS

Nivel sigma de la planta IN, CA, DG, RH 2.1.1 Entrenaniento a personal en seis sigmaNivel de satisfaccin del cliente IN, CA, DG, RH 2.1.2 Certificacin de BB y GBOEE IN, CA, DG, RH 2.1.4 Implementar TPM en rea pilotoDias de entrega IN, CA, DG, RH 2.1.2 Implementacin piloto en rea AVueltas de inventario IN, CA, DG, RH 2.1.2 Certificar al personal en multihabilidades a operadores

Gastos de operacin IN, CA, DG, RH 2.1.3 Implementar 5s en planta 1% scrap IN, CA, DG, RH 2.1.4 capacitar en amef

2.1.5 Implementar flujo continuo en piloto2.1.6 Implementar SMED en rea piloto

CA 2.2.1 Realizar auditoras internasTodos 2.2.2 Realizar todas las acciones correctivas

CA, SE, DG 2.3.1 Implementar kanbanTODOS 2.3.2 Implementar heijunkaIN, CAL 2.3.3 Implementar software

RH 3.1.1 Preparar a la organizacin3.1.2 Establecer conocimiento crtico3.1.3 Preparar materiales e instructores e impartir el entrenamiento3.1.4 Realizar auditoras de seguimiento

Nmero de no conformidades

DIRECCIN PLANEACIN DE LA GERENCIA

1. Aumentar ventas

Aumentar en 15% ventas nacionales y 32% ventas

internacionales

2.3 Implementar lean logistics Puntualidad de entregas

3. Convertir al RH en una ventaja competitiva

Lograr rotacin de menos de 1% anual,

sugerencias implantadas por persona

3.1 Establecer programa de desarrollo de talento

Personal entrenado

2. Ser una empresa de clase mundial (reducir gastos)

Aumentar la utilidad de operacin del 25% al 45%, reduciendo los

defectos y mejorando la satisfaccin del cliente

2.1 Implementar Lean 6 Sigma

2.2 Mantener la certificacin ISO 9000:2000


Recursos Humanos

Utilidad

Ventas

Costos y Gastos

Calidad

Satisfaccin del cliente

Lean manufacturing

Six Sigma

Plan comercial

Despliegue de cultura de calidad

Desarrollo de Capital humano

Plan estratgico

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1. Prepare a la organizacin: Estructura

La estructura organizacinal representa las bases para construir un sistema

productivo altamente efectivo si la

estructura as lo es, de otro modo una

estructura dbil, no sostendr ningn

sistema y tarde o temprano debilitar a

toda la organizacin.

Desarrollo Talento



2. Estrategia

3. Estructura

4. Seleccin






EstructuraNombre Monto

Director 1

Asistente 2

Total 3

Cantidad Monto

Gerente de operaciones 1

Gerentes

Cadena 1 Cantidad Monto

Lderes entrenadores

Mquinas unidades OperadoresArea m2 Materialistas

Takt time Mecnicos

Demanda semanal Nombre Monto

Ingenieros de proceso

Costo Conv. semanal Ingenieros de calidad

Ingeniero de equipo Solo si es actividad dominante

Planeador/Comprador

Coordinador de cadena

Total 0 0

Cadena 1 Cantidad Monto

Lderes entrenadores

Mquinas unidades OperadoresArea m2 Materialistas

Takt time Mecnicos

Demanda semanal Nombre Monto

Ingenieros de proceso

Costo Conv. semanal Ingenieros de calidad

Ingeniero de equipo Solo si es actividad dominante

Planeador/Comprador

Coordinador de cadena

Total 0 0

Direccin

Equipo gerencial

Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad Monto

Contadores Mantenimiento planta Master Black Belts

Financiero Ing. Planta Black Belts

Administracin (CMMS) Expertos

Gerente Gerente Gerente

Total 0 Total 0 Total 0

Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad Monto

Incoming Negociadores Reclutamiento

Auditores Planeacin maestra Desarrollo

Ctrol Docum. Almacen Seguridad y salud

Metrologa Gerente Gerente

Total 0 Total 0 Total 0

Calidad Logstica Recursos Humanos

Administracin & Finanzas Mantenimiento general Ingeniera de Mejora

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El requisito de recursos depende del nmero de empleados

Recomendamos un mnimo de una persona calificada en Instruccin de trabajo por cada diez empleados

Las personas resposables no sern de tiempo completo dedicadas solo a la capacitacin, sino personas del grupo de

trabajo. Son preparadores del lugar del trabajo

En toyota cada lder de equipo es un instructor de trabajo certificado

Cada empresa debera tener un equipo de preparadores en el sistema de aprendizaje, que entrenene a los lderes en el modelo


1. Prepare a la organizacin: Seleccin

Si desea un ao de prosperidad, cultive semillas.

Si desea diez aos de prosperidad, cultive rboles

Si desea 100 aos de prosperidad, cultive personas

Desarrollar personas no debera ser solo un slogan de la direccin sino una de las

mayores prioridades de la organizacin

Desarrollo Talento



2. Estrategia

3. Estructura

4. Seleccin





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Seleccionar personas

Si la gente es la respuesta, seleccionar gente debe ser la clave

El secreto del xito de Toyota es obtener resultados extraordinarios de gente ordinaria


Cualidades de los preparadores

Dispuestos y capaces a aprender

Adaptable y persistente

Inters y preocupacin genuina por los dems

Paciencia

Persistencia

Responsabilizarse

Confianza y liderazgo

Comunicacin efectiva

Conocimiento y experiencia del trabajo

Atento a los detalles

Respetuoso

Si el alumno no ha aprendido, el maestro no ha enseado

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1. Prepare a la organizacin: Plan de desarrollo

Desarrollo Talento



2. Estrategia

3. Estructura

4. Seleccin





Todos

los

puestos

Escolarida

d

Conocimiento

tcnico

Normatividad Procedimientos

internos

Lean

Six Sigma

Otro

s

Directivos

Gerentes

Mandos intermedios

Operativos

Desarrollar un plan de carrera


Are

a 1

Are

a 2

Are

a 3

Are

a 4

Acti

vid

ad

1

Acti

vid

ad

2

Acti

vid

ad

3

Acti

vid

ad

4

Cu

rso

1

Cu

rso

2

Cu

rso

3

Cu

rso

4

Experiencia Experiencia Habilidad Conocimiento

Operador A

Operador B

Operador C

Operador D

Operador E

Operador F

Operador G

Plan de desarrollo: Matriz de Capacidades

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Implementacin Lean: Desarrollo de Talento Mes

A3Cadenadevalor: Semanacalendario 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Semanadelproyecto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Actividades Responsable Entregables

Entrenamientoyreunindearranque MBB Firmadecompromisos

0Diagnstico

Entrevistaspersonalclave MBBoBB Reporteyentrevistas

Diagnsticointegral BB Reported.Integral

Conocimientodelprocesoylaplaneacin

Procesodecomunicacin PlandecomunicacinLSS

Diagnsticoenergtico GB Reported.Energa

Escaneoconultrasonido

1EstablecerestrategiaHoshin

Hoshinkanri MBBoBB AHoshinkanri

EntrenamientoHoshinkanri MBBoBB

Generacindefilosofaydirectrices MBBoBB

Generacindeestrategias MBBoBB

Generacindeplanes/proyectos MBBoBB

Boxscore BB Boxscore

Tablerosderesultados:tableroglobalydepiso GB Tablerosenpiso

2Entrenamiento&Conocimiento Desarrolloconocicim.

CapacitarWB,YB,GB,BB MBB,BB,GB Listasasistencia WB WB WB WB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB GB GB GB GB GB GB GB GB GB GB

Entrenamientoparadesarrollodeconocimiento&Calidad BB Sist.Desarrollotalento

Desarrollodedocumentacinyentrenamiento GB Documentacinyentren.

3EstructurayTrabajoenequipo Estructura

Entrenamientoequipolder MBBoBB ListaAsistencia

Implementacinequipos1nivel(reasdetrabajo) BBYGB Roles,checklist

Implementacinequipos2nivel(oficinadevalor) BBYGB Roles,checklist

Implementacinequipos3nivel MBByBB Roles,checklist

4Ordenylimpieza&Seguridadcon5s Evaluacin5s

Preparacinparalas5s Areascuarentenaytarj.Rojas

Seleccin Listaartc.Necesarios&Eval.

Orden Listaconubic.&Eval.

Limpieza Stdlimpieza&Eval.

Estandarizacin Manualstd.&Eval.

Seguimiento Cal.Auditoras

5SistemadeExcelenciaoperacional

1Solucindeproblemas(8D;s) BBYGB LderesLSS 8Ds

2Prevencin(AMEF) BBYGB LderesLSS Amef

3Mejora BBYGB LderesLSS

DesarrollarMapaactualyfuturo BBYGB LderesLSS VSMactualyfuturo

AnlisisdeoportunidadesMus BBYGB LderesLSS Oportunidades

Ejecucindeeventoskaizen(flujocontinuo,smed,kanban,pokayoke,6sigma)BBYGB LderesLSS K K K K K K K K K K K K K K SK

4LeanAccounting BBYGB LderesLSS Boxfin,Costoslean,TC

Preparacin Piloto:EstabilidadyFlujocontinuo


El valor del conocimiento

Cada trabajo tiene que ser aprendido con el mayor nivel de detalle y ser evaluado segn las

habilidades demostradas en la prctica

Nombre Corte Soldadura Maquinado Ensamble Pruebas Empaque Envo Total

Adrian Vzquez 1 3 4 0 2 1 1 12

Julian Martnez 5 5 5 5 5 5 5 35

Roberto Baez 3 4 2 1 5 4 2 21

Heriberto Salvatierra 1 0 4 4 2 2 1 14

Descripcin Valores

Trabajo cumple calidad 1

1+ Velocidad estndar 2

1+2 + Mantiene equipo 3

1+2+3+ Cambios rpidos 4

1+2+3+4+ Entrenador 5

Tabulador Salario

1 a 5 puntos $ 750

6 a 10 puntos $ 890

11 a 15 puntos $ 990

16 a 20 puntos $ 1,025

21 a 25 puntos $ 1,290

26 a 30 puntos $ 1,440

31 a 35 puntos $ 2,000

21


Paso2: Identifique el conocimiento crtico

Definir los requisitos crticos 80-20

No solo aplica a manufactura

Servicios, oficinas, etc

Desarrollo Talento





El objetivo de todo trabajo es produccin de logros y para lograrlo debe haber reflexin previa, sistema, planeacin,

Inteligencia y propsito honesto, as como sudor

Thomas A. Edison


Conocimiento critico: clasifique el trabajo Variedad de tareas; Cuntos tipos distintos de tareas requiere el

trabajo? Pasan los trabajadores la mayor parte de su tiempo haciendo los

mismos tipos de tareas o tienen la misma posibilidad de moverse entre

diferentes tipos de tareas?

Nivel de anlisis de la tarea; Hasta que punto puede desglosarse el trabajo en un grupo de tareas claramente especificas que puedan ser

enseadas con facilidad? Con esto queremos decir podemos especificar

cual es el contenido de cada tarea y la secuencia de cada tarea de tal

forma que podamos estandarizarla?

Desarrollo Talento



1. Clasifique el trabajo

2. Identifique requisitos

3. Trabajo estndar



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Paso 2: Identifique el conocimiento crtico

Muvase de clasificaciones amplias a requisitos especficos de capacidades

OJT = On the Job Training

JI = Job Instruction


Clasifique el trabajo

Molding Machine Operator

Routine Core

Task

Machine

TendingQuality

Machine

Operation

TrimSpray

MoldSand

De-

Mold

Mold

Clea

Mold

Spray

Mold

Prep

Start-

up

Mold

Change

Shut

Down

Mach

CyclinInsp

Buff

Mold

Miscellaneous

Core Tasks Ancillary Tasks

Data

Collec

Safety

GearJob Breakdown

training steps

No crtico Crtico

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Identificar pasos mayores y puntos clave

Pasos mayores definen QUE hacer

Puntos clave explican COMO hacer los pasos mayores

Los puntos clave son importantes porque explican la manera correcta de completar la tarea

Cada punto clave debera tener una razn vlida del porqu es importante


Importancia de los puntos clave

Los puntos clave estn relacionados con los mtodos ms crticos e importantes del trabajo.

Los elementos crticos deben ser muy detallados y especficos

Los elementos de poca importancia no necesitan puntos clave

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Ejemplos de puntos clave

Qu NO hacer

No ponga los dedos en ese

lugar

No separe el material

demasiado

No usar demasiado

pegamento

Cmo hacer la tarea

Mantenga sus manos en

est lugar (mostrar lugar)

Separe el material

Use 1/8 del recipiente de

pegamento


Paso 2 Conocimiento crtico: 2.2 Identifique requisitos

Desarrollo Talento





3. Trabajo estndar



25


Paso 2 Conocimiento crtico: 2.3 Trabajo Estandar

Trabajo Estandarizado y Desglose.

Desglose el trabajo en piezas para su enseanza

El desglose del trabajo incluye tres partes principales:

1. Identifique los pasos principales del trabajo

2. La informacin importante respecto a como realizar los pasos - "puntos clave

3. Las razones de porque los puntos clave son importantes


Identificar el conocimiento critico

3.- Trabajo Estandarizado y Desglose.

Desglose el trabajo en piezas para su enseanza Identifique los puntos clave

Identifique los puntos clave de seguridad Identifique los puntos clave de calidad Identifique los puntos clave de productividad

La postura correcta del cuerpo para hacer algo (levantar -

doblar rodillas y espalda derecha)

La colocacin correcta de manos

Cortar lejos del cuerpo cuando utilizas una navaja

Utilizar la forma correcta de agarrar una herramienta para evitar

lesiones (extensin excesiva de la mueca)

Procedimiento correcto para manejar quimicos peligrosos

Los puntos clave de seguridad tienden a relacionarse con evitar

lesiones.

Tiene el proposito de proporcionar las instrucciones

especificas sobre cmo desempear una tarea sin cometer

errores que ocasionen defectos. (Ojo "como hacer" en

lugar de "no hacer")

Colocacin u orientacin correcta de la parte

Alineacin adecuada de las partes

Secuencia correcta de la instalacin de la parte

Distancia o largo correcto (1.27 cm de saliente)

Cantidad correcta

Limpieza

Sonido, sensacin o apariencia de un articulo que se ha

terminado correctamente

Mtodo para apoyar la productividad del cliente (colocar

medicamentos con una orientacin especifica para que

los administre la enfermera)

Utilizar teclas de acceso directo en la PC para tareas

comunes

Explican ciertas tcnicas, que se utilizan para asegurar

que el trabajo se realiza dentro del perido de tiempo

correcto.

Utilizar ambas manos simultaneamente

Realizar un subensamble al transportar las partes

Tcnica para sostener los tornillos y la pistola para

facilitar la insercin

Movimiento de las manos sin pausas

Movimientos especificos y ritmicos para reducir este tipo

de desperdicio

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Identificar el conocimiento critico

3.- Trabajo Estandarizado y Desglose.

Desglose el trabajo en piezas para su enseanza Identifique los puntos clave

Identifique los puntos clave de tcnicas especiales Identifique los puntos clave del control de costos

Aspectos del trabajo que requieren un toque especial

(generalmente dificiles de apreciar). Estos son los ms

dificiles de expresar en palabras. La sesin de capacitacin

requerira utilizar gestos y movimentos exagerados para

mostrar la tcnica.

Mtodos para mantener los estandares de costos.

Normalmente se refieren al buen uso de la cantidad de

materias primas y consumibles . No desperdiciar. Estos

puntos son ignorados con frecuencia

Nmero y tamao apropiado de grapas

Utilizar solo el cartuchobde tinta negro en modo draft

para imprimir

Nmero de veces que se puede utilizar una lija

Cantidad correcta de cinta para empacar

Movimiento de barrido para pintar con aerosol para una

forma contorneada

Como orientar una parte para faciliar su ensamblaje

Velocidad y tiempo de pausa

Sonido distintivo

Accin de liberacin de clutch mientas se pisa

simultaneamente el pedal del acelerador


Clasifique el trabajo

Qu hay que hacer?

Ensamblar manualmente componentes

Probar ensambles

mecatrnicos

Empacar ensambles

mecatrnicos

Manufacturar productos

electrnicos

Nivel 1

Ensamblar mecnicamente componentes

Recibir estatus del turno anterior y verifica el plan de produccin

Colocar componentes en la tarjeta de acuerdo a la ayuda visual

Solicitar ayudas visuales y formatos para el arranque del turno

Asegurar la disponibilidad del material requerido para la produccin

Insertar los componentes en la ubicacin definida en la ayuda visual de acuerdo al flujo establecido.

Verificar la insercin de los componentes de

acuerdo a las especificaciones

Verificar las condiciones de operacin para arranque de turno

Ingresar el pallet a la Ola

Preparar la operacin para el arranque de turno

o modelo

Verificar que todos los componentes estn insertados de acuerdo a la ayuda visual

Identificar la secuencia de ensamble de los componentes as como la orientacin y polaridad

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Paso 3 Conocimiento crtico: 3.3 Trabajo estndar

La documentacin de trabajo estndar sirve para:

Asegurar que la secuencia de las acciones del operador sea repetible

Apoya al control visual, creando un ambiente para detectar fcilmente anormalidades

Es una herramienta para iniciar acciones de mejora

Facilita el mtodo de documentacin de las mejoras

Establece un banco invaluable de informacin a la cual se puede acceder para consultar lo necesario.

Ayuda a mantener un alto nivel en repetibilidad

Asegura operaciones ms seguras y efectivas

Reduce la curva de aprendizaje de los operadores

Desarrollo Talento





3. Trabajo estndar

1. Tiempos

2. Capacidad

3. Tabla combinada

4. Hoja T. Estndar

5. Instrucciones




Trabajo estndar: 1 Hoja de tiempos

En la hoja de toma de tiempos se Identifica el momento en que un elemento del trabajo inicia, as como el momento en que termina, se mide cada elemento del

trabajo y se establecen los tiempos estndar para cada operacin del proceso.

No. Elemento de t rabajoPunto de

medicin1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Tiempo

repet ido mas

bajo

Fecha anlisis

Hora anlisis

HOJA DE MEDI CI N DE TI EMPOSPROCESO

Nmero del

proceso

Observador

28


Trabajo estndar: 2 Capacidad

En la hoja de capacidad de operacin se describe en cada etapa del proceso la capacidad de operacin tomando en cuenta el tiempo estndar tanto manual y/o

automtico de cada fase del proceso, y se describe tambin el tiempo que se

toma el cambio en cada secuencia de operacin. El resultado final es la

capacidad de produccin de cada operacin. Este dato se da en unidades de

tiempo por unidad.

Fecha:

Min. Seg. Min. Seg. Min. Seg.

Secue

ncia

Nombre de proceso

Parte

No.

Tiempo estndarCambios de

herramentalIntervalo de

cambios

Tiempo de

cambio

GerenteTipo

prod.

Partes/

Producto

CAPACIDAD DE OPERACIN

Asistente

Total

Nombre

Seccin

18.2

Tiempo

Disponible

Capacidad de

ManufacturaObservacionesManual

Maquina

No. Automatico


Trabajo estndar: 3 Tabla combinada

La tabla combinada nos permite grficamente ver la secuencia de produccin y para disear la secuencia que optimizar la capacidad, adems ser til para

balancear la carga de trabajo de cada operacin en relacin al takt time.

29


Trabajo estndar: 4 Hoja de trabajo estndar

En la hoja de trabajo estndar se presenta el diseo del proceso (lay out) con el operador y el flujo del material para establecer los movimientos ms eficientes de

acuerdo a las operaciones estticas y dinmicas, se pueden observar las

distancias y en general se analizan las operaciones en grupo.

TRABAJO ESTANDAR

MAN. ESPERA CAMINAR

SIMBOLOS

7 Ensamble 2

9

Recoger material

Cort ar piezas

Pintar piezas

Perf orar piezas

Ensamble 1

8

4

5

6 Cargar sof tware

TOTAL

ELEMENTO DE TRABAJ O

Empaque

Colocar producto terminado

Anlisis No.Elemento de control

FI RMA:

DESDE: Materiales

HASTA: Producto terminado

TI EMPO

1 / 1

Revisin visual

7

Tiempo Takt

79

Tiempo de ciclo

70

Inventario en proceso

NOMBRE DE LA OPERACI N: Fabricacin de tableros

Seguridad

Trabajo miesntras el producto se mueve Regresar al inicioCaminar

FECHA: 22 - Mayo - 2007

NO.

1

2

3

COMENTARI OS

C

Mquina d e corte

Materiales1

2

Pintura

3Perforacin

4

Ensamble

5

Carga

Software

6

Ensamble

7

Empaque

8

Producto

Terminado

1

C


Trabajo estndar: 5 Instruccin de trabajo

Las instrucciones de operacin deben ser realizadas por los ingenieros de procesos o lderes de cadena de valor para crear una detallada comprensin de

cada paso del proceso y una herramienta para que cualquier operador pueda

tener un entendimiento claro de cada paso de su operacin rpidamente

NO. SECUENCIA DE OPEACIONES PUNTOS CLAVE ILUSTRACIONES

1

2

3

4

5

REGISTRO DE CAMBIOS CONSIDERACIONES DE SEGURIDAD FIRMASFecha Rev Descripcin del cambio Sup. Aprob. Fecha Turno Supervisor Operador

12/01/2007 00 Edicin inicial 7 56

Ponga las piezas cortadas en la mesa siguiente

- Utilice abrazaderas para mantener fija la pieza

- Cuide que la pieza est bien balanceada de ambos lados

-El equipo de seguridad debe ser utilizado en todo momento

Tome el material con la mano derecha

Fije el material en la mesa de trabajo

Tome el material

Coloque las puntas en direccin al filo de la mesa

Corte la pieza a la medida establecida

2

3

4

30


Trabajo estndar: 5 Instruccin de trabajo 3. Trabajo Estandarizado y Desglose.

Lder del Equipo Hector Ruiz

Supervisor Javier Gonzalez

rea Moldeado de parachoques Trabajo Operador de Moldeado de Parachoques Elaborado por Pedro Avila

Desmolde Fecha 8/8/2008

Seguridad

Calidad

Tcnica

Costo

Paso # 1

Paso # 2

Paso # 3

3. Liberar el lado izquierdo del parachoques

Paso # 4

Paso # 5

Desmoldar el centro del parachoques

Desmoldar el lado izquierdo del

parachoques

Colocar en la instalacin para recorte3. Cualquier desecho causa abolladura y sobrantes

4. Sostenerlo correctamente previniendo defectos

1. Juntar los brazos plegara el parachoques

2. La compuerta se distorsionara causando sobrante

1. Movimiento despegando el parachoques del molde

2. Presin en la punta causara una lesin

1. Fcil de tener un lugar en donde asirlo

2. Menos no funciona, ms causar un pliegue

3. Libera el lado del molde

1. Libera el centro del parachoques

2. Tirar del lado derecho al centro causa pliegues

2. Asegurese que la compuerta no esta doblada debajo

3. El nido de recorte debe estar libre de desechos

2. Haga presin en el pliegue del pulgar

4. Agarre el borde superior cuando se libere el parchoques

1. Mantenga extendidos los brazos

3. Empuje hacia el lado izquierdo fuera del molde

1. Utilice el pulgar izquierdo para empujar a lo largo del

borde del parachoques

1. Empuje hacia abajo con la mano izquierda en medio

2. Mantenga el b razo derecho extendido

Desmoldar el lado derecho del

parachoques

1. Agarre las partes superior y trasera

2. Tire hacia fuera 5.08 a 12.70 centmetros

3. Tire hacia abajo despues de jalar hacia fuera

Razones para los puntos clave

Hoja de desglose de trabajo

Evitar defectos, revisar puntos, estndares

Movimiento eficiente, mtodo especial

Uso apropiado de los materiales

Pasos Importantes

Puntos Clave

Evitar lesiones, ergonoma, puntos de peligro


Paso 3: Transferir el conocimiento

Desarrollo Talento




1. Diseo

2. Desarrollo


Porque las cosas que tenemos que aprender antes de que podamos hacerlas, Las aprendemos hacindolas

Aristteles

DISEO Preparar diseadores (NTCL) Preparar sesiones Disear materiales de capacitacin Disear portafolio de evidencias

DESARROLLO Preparar instructores (NTCL) Desarrollo de la capacitacin

Preparar al estudiante Presentar la operacin Probar el desempeo Observar en la prctica

31



3.1 Diseo

Preparar diseadores (NTCL)

Preparar sesiones

Disear materiales de capacitacin

Disear portafolio de evidencias

Desarrollo Talento




1. Diseo

2. Desarrollo



Diseo: Entregables

Criterios de desempeo: Lista de verificacin, inspeccin de materiales didcticos, equipos y solucin de contingencias

Institucin: Instituto jalisciense de la Calidad

Nombre del curso: Mantenimiento Productivo Total

Organizador del curso: Lic. Lourdes Sandoval

Fecha: 28 de Mayo del 2002

No. de Participantes: 10

Necesidades del curso:Una mesa de registro y una edecan que reciba a los participantes

APLICA CUMPLE

Cantidad Concepto SI NO SI NO

INSTALACIONES

Saln con mesas acomodadas en herradura X

Interruptores de electricidad X

Iluminacin adecuada X

SEGURIDAD E HIGIENE

Servicio de caf y refrescos contnuo X

Limpieza X

Botes de basura X

Sanitarios X

MOBILIARIO

1 Mesa X

1 Pintarrn X

15 Sillas X

1 Mesa de registro X

1 Mesa de caf y refrescos X

MATERIALES

1 Rotafolio X

1 juego Plumones para rotafolio y pintarrn X

1 Lista de asistencia X

15 Gaffetes para participantes X

15 Evaluaciones diagnsticas X

15 Reconocimientos X

20 Folletos de servicios X

50 Hojas blancas X

20 Lpices X

EQUIPO

1 Can X

1 Pantalla X

1 Computadora X

2 Extensiones X

1 Sacapuntas X

REPUESTOS

ASPECTO

LISTA DE VERIFICACINInstitucin: Instituto Jalisciense de la Calidad

Nombre del curso: Mantenimiento Productivo Total

Organizador del curso: Lic. Lourdes Sandoval


Lugar de Imparticin: Conalep Aguascalientes

No. de Participantes: 10

Elaborado por: Luis Socconini

CONTINGENCIAS: COMO AFECT: COMO SE RESOLVI:

MATERIALES

INSTALACIONES

EQUIPOS

DESARROLLO DEL CURSO

Recomendaciones y/o Observaciones

Reporte de Contingencias

32


Diseo: Entregables

Nombre

Organizacin

Puesto

Fecha

Cmo afecta el mal mantenimiento en los costos de las empresas

Los costos se incrementan significativamente, ya que las mquinas producen desperdicios, tiempos improducti-

vos y bajos rendimientos

Enliste tres de los principales problemas que generalmente se presentan en las empresaas

Falta de refacciones

Falta de planeacin

Falta de informacin

En qu consisten las prdidas por fallas en los equipos

En tiempos, costos de no calidad y en prdidas por malas eficiencias en los equipos

Qu es la disponibilidad de un equipo

Es el pordcentaje de uso real de la mquina

Qu es la Eficiencia de un equipo

Es la tasa de velocidad de operacin con respecto a su capacidad

Qu es la Calidad

Es cumplir con los requerimientos del cliente

EVALU

REVIS

FECHA

COMENTARIOS

EVALUACIN FINAL Institucin: Instituto Jalisciense de la CalidadNombre del curso: Mantenimiento Productivo Total


Circule el nmero la opcin que mejor describa la pregunta que se plantea

ORGANIZACIN DEL EVENTO Excelente Psimo

La invitacin al curso contena la informacin necesaria

La invitacin lleg con la debida anticipacin

El lugar donde se realiz el evento le pareci

La organizacin en general fue

MATERIALES E INSTALACIONES Excelente Psimo

Las instalaciones del curso estuvieron

Los materiales que recibi le parecieron

Los materiales que utiliz el instructor fueron

Los recursos didcticos utilizados estuvieron

TEMAS E INSTRUCTOR Excelente Psimo

Los temas tratados fueron los que esperaba

Los temas tratados fueron explicados

Los temas son de utilidad y aplicables para usted

La profundidad con que se trataron los temas fue

El expositor resolvi sus dudas

El expositor propin la participacin

El expositor domina el tema tratado

En general el evento fue

COMENTARIOS Y SUGERENCIAS

Cul es su opinin de evento

Qu otros temas de su inters le gustara que fueran tratados en otros cursos

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7



Diseo Entregables:

Mantener la maquinaria y el equipo en condiciones de operacin

Obtener tarjetas de circuito impreso con equipo automtico

Pre

pa

rar

los

ma

teri

ale

s

pa

ra p

rod

uc

tos

e

lec

tr

nic

os

Pre

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nic

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Op

era

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Dia

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era

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ipo

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Co

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Operacin de equipo automtico de tecnologa de montaje superficial

Contenido Temtico: Mdulo 1. Obtener tarjetas de circuito impreso con equipo automtico.

1.1.- Preparar los materiales para productos electrnicos. 1.2.- Preparar la maquinaria y el equipo para productos electrnicos. 1.3.- Operar la maquinaria y el equipo de tecnologa de montaje superficial.

Mdulo 2. Mantener la maquinaria y el equipo en condiciones de operacin. 2.1.- Diagnosticar las fallas de operacin de la maquinaria y el equipo para productos electrnicos. 2.2.- Corregir fallas de operacin de la maquinaria y el equipo para productos electrnicos.

Mapa Curricular

33



Diseo Entregables:

Plan Sesin

PARTICIPANTES: MXIMO

OBJETIVO : AL FINALIZAR EL PARTICIPANTE APLICARA LAS TECNICAS DE CURSO : MEJORA CONTINUA

INSTURCTOR:

HORARIO :8:00 A 12:00 HRS

TEMA TIEMPO OBJETIVO PARTICULAR APOYO DIDCTICO INSTRUCTOR PARTICIPANTE

ACTIVIDADES

DURACION :12 Hrs.

Bienvenidad Apertura.

Objetivo y

temario del curso

Primer tema

30 Min.

5 Min.

Espera de los participantes a la sesin. Presentacin del instructor y colaboradores ante el

grupo. Se hace la entrega del material al participante. Entrega de identificadores. Del curso La prctica hace al facilitador, Que el participante comparta sus expectativas del

curso. Se entrega la hoja de registro del curso. Se establecen las reglas que regirn el

comportamiento del grupo durante todo el curso.

Los participantes...........

Presentacin en Power

point. Diapositiva del tema. Pintarrn y marcadores

de diversos colores. Pintarrn, Rotafolio y

borrador. Manuale del

participante. Hoja de registro de

curso.

Diapositiva del tema. Lapices.

Asistir al curso y llegar a tiempo.

Escuchar y poner atencin.

Participar en la propuesta de las expectativas del curso.

Seleccionar una de las figuras y dibujarla en su identificador.

Espera de los participantes.

Dar la bienvenida. Preguntar las

expectativas del curso al grupo.

Anotar las expectativas.

Definir las reglas del curso.

Mostrar la diapositiva con las figuras.


Ambiente de Aprendizaje - Taller

MAMAPARAS CAPACITACION

AULA DE PLAN DE CARRERA AREA ESD

34



3.2 Desarrollo

Preparar instructores (NTCL)

Desarrollo de la capacitacin

Preparar al estudiante

Presentar la operacin

Probar el desempeo

Observar en la prctica

Desarrollo Talento




1. Diseo

2. Desarrollo



3.1 Prepare al alumno

Anuncie primero el nombre del trabajo

Pregunte a los alumnos lo que ellos saben

actualmente sobre el trabajo

Busque que el estudiante se interese en el

trabajo

Ponga al estudiante en la posicin adecuada

Desarrollo Talento




1. Preparar al alumno

2. Presentar la operacin

3. Probar el desempeo


35


3.2 Presente la operacin

El maestro demuestra un paso mayor mientras los

alumnos observan

El maestro demuestra nuevamente mientras los

alumnos observan el paso mayor y los puntos

clave

El maestro demuestra nuevamente cada paso

mayor, los puntos clave y las razones

Explicar claramente, completamente y

pacientemente

Presntelo solo a los trabajadores que sea posible

manejar

Desarrollo Talento









3.3 Pruebe el desempeo

Permita que le estudiante pruebe lo aprendido

mientras el maestro corrige los errores

El alumno explica los pasos mayores

mientras realiza el trabajo

El alumno explica los puntos clave mientras

el trabajo se realiza nuevamente

El alumno demuestra nuevamente cada

paso mayor, los puntos clave y las razones

Desarrollo Talento








36


Paso 4: Verificar el aprendizaje y el xito

Lleve al estudiante hacia la independencia

El seguimiento debe hacerse de forma continua

La independencia, de forma gradual

El lder monitorea continuamente y capacita a cada miembro del equipo.

El xito solo se demuestra en los resultados, no solo en las acciones.

Desarrollo Talento





1. Confirmar resultados

2. Auditar trabajo

3. Hacer ajustes

4. Difusin

El conocimiento crea el entendimiento, pero solo la prctica crea la confianza


4. Verificar Aprendizaje:

4.1 Confirmar resultados

Vaya a lugar de los hechos

Los lderes visitan diariamente los puestos de trabajo para analizar los resultados del proceso

Ya no miden personas, miden procesos.

4.2 Auditoras de trabajo estndar

Cada lder mide la efectividad de las tareas

Analiza si se cumplen los pasos

Se asegura que se cumplen los puntos clave

37



4.3 Hacer ajustes

Asignar la persona a la tarea

Decir al alumno a dnde ir por ayuda

Revisar su progreso continuamente

Pedirles que hagan preguntas

Gradualmente reducir el seguimiento y couching (no eliminarlo)



4.4 Difundir el xito

Publique su boletn de la compaa

Anuncie los resultados del equipo

Anuncie los programas de entrenamiento

Anuncie los nuevos retos de la compaa

Documents

Desarrollo Talento (2)