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“Año de la Integración Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad”
UNIVERSIDAD NACIONAL“SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓNY TURISMO
Escuela Profesional de Administración
CURSO : Comportamiento Organizacional
TEMA : Desarrollo y Liderazgo de Equipos
DOCENTE : Lic. Evelyn POMA
INTEGRANTES :
Alva Aguilar Leodan.
HUARAZ – PERÚ2012
PRESENTACIÓN
El presente trabajo con el tema de “liderazgo y trabajo en equipo” tendrá como objetivo
brindar la información necesaria y precisa para el manejo del recurso humano, y a la vez
logar la comprensión de la formación, desarrollo y liderazgo de equipos, también
analizaremos cual es el impacto de estos en la organización asimismo contribuirá a
comprensión y análisis de los temas concernientes en identificar las diferencia entre un
grupo y un equipo de trabajo, el liderazgo de equipo, tipos de equipos, aplicaciones, entre
otros subtemas.
INTRODUCCION
La competencia de manejo de equipos incluye la habilidad de desarrollar, apoyar, facilitar, y dirigir grupos para alcanzar objetivos organizacionales. Un grupo es cualquier cantidad de gente que comparte metas, que se comunica frecuentemente entre sí durante cierto periodo, pero que es tan pequeño como para que cada individuo se pueda comunicar con los demás, de persona a persona.
La mayoría de los individuos pertenece a diversos tipos de grupos, que pueden clasificarse en muchas formas. Un grupo de amistad evoluciona de manera informal para satisfacer la seguridad personal, autoestima y sentido de pertenencia de sus miembros. Un grupo de tarea es algo creado por la administración para realizar ciertos objetivos organizacionales.
Un grupo informal es un grupo que surge de las actividades, interacciones y sentimientos cotidianos que los miembros tienen unos con otros. Los grupos informales suelen satisfacer las necesidades sociales y de seguridad de sus miembros.
Para que los grupos, en especial los equipos, sean más efectivos, un gerente debe distinguir entre grupos efectivos e inefectivos. En resumen, un grupo efectivo tiene las siguientes características básicas. Sus miembros: saben por qué existe el grupo y comparten sus metas; apoyan lineamientos o procedimientos acordados para la toma de decisiones; se comunican libremente entre ellos; reciben y se brindan ayuda mutua; atienden los conflictos dentro del grupo, y diagnostican los procesos individuales y de grupo y mejoran su funcionamiento propio y del grupo.
Un equipo es un número pequeño de empleados, con competencias complementarias (habilidades, capacidades y conocimientos), comprometidos con metas de desempeño comunes y relaciones interactivas de las que se consideran a sí mismos mutuamente responsables.
Los equipos funcionales están constituidos por personas que trabajan juntas todos los días en un grupo de tareas continuas e interdependientes. Con frecuencia existen equipos funcionales dentro de los departamentos funcionales: comercialización, producción, finanzas, auditoría, recursos humanos y así sucesivamente.
Los equipos de solución de problemas centran su atención en temas específicos de sus áreas de responsabilidad, formulan soluciones posibles y con frecuencia tienen autoridad para realizar acciones dentro de límites definidos.
Los equipos transnacionales reúnen los conocimientos y las habilidades de personas de distintas áreas de trabajo para identificar y solucionar problemas mutuos. Sus integrantes provienen de varios departamentos o funciones, hacen frente a problemas que rebasan las líneas departamentales y funcionales para alcanzar sus metas.
Los equipos auto administrados están formados por empleados que deben trabajar juntos y cooperar cada día para entregar un bien o un servicio completo a un conjunto de consumidores. Una característica importante de estos equipos es que se les ha delegado autoridad para la toma de decisiones.
“DESARROLLO Y LIDERAZGO DE EQUIPOS”
EQUIPOS:
1. Definición:
Un equipo se define como dos o más personas que interactúan entre sí con el
propósito de alcanzar un objetivo común.
Son grupos maduros cuyos miembros tienen cierto grado de
interdependencia y motivación que les permiten alcanzar metas comunes.
Los equipos se inician como grupos, pero no todos los grupos maduran para
ser interdependientes o equipos.
2. Comparación entre grupo y equipo
GRUPO EQUIPO
Trabaja en metas comunes
Responsable ante un gerente
Los niveles de habilidad suelen ser
aleatorios
El desempeño lo evalúa el líder
La cultura es de cambio y de
conflicto
El desempeño puede ser positivo,
neutro o negativo
El éxito lo define en función de las
aspiraciones del líder
Compromiso total con las metas
comunes
Responsable ante los miembros del
equipo
Los niveles de habilidad suelen ser
complementarios
El desempeño lo evalúan miembros
y líderes
La cultura se basa en la
colaboración y el compromiso total
con las metas comunes
El desempeño puede ser mayor que
la suma de la contribución de sus
miembros ( ejm: 1+1+1=5)
El éxito se define en función de las
aspiraciones de sus miembros
3. TIPOS DE EQUIPOS
No hay un sistema de clasificación estándar para describir los diferentes tipos de equipos;
Las distinciones están por tamaño, composición, nivel organizacional, duración (temporal o
permanente), objetivos y contribución potencial al desempeño; por ende son capaces de
hacer varias cosas, como fabricar productos, brindar servicios, cerrar tratos, coordinar
proyectos, dar asesoría y tomar decisiones.
Con estas características categorizaremos las modalidades más importantes de equipo en las
organizaciones en la actualidad:
3.1 . EQUIPOS FORMALES E INFORMALES
3.1.1 Equipos Formales: Los equipos formales son creados por los gerentes,
deliberadamente, con el propósito de encargarles tareas específicas que
le sirven a la organización para alcanzar sus metas.
El tipo de equipo formal que prevalece es el Equipo de Mando, que consta de
un gerente y de todos los empleados que dependen de ese gerente. Otro tipo de
equipo formal es el comité, el cual por regla general dura mucho tiempo y se
encarga de problemas y decisiones que se repiten. El circulo de calidad, es una
especie de equipo de suma importancia de un programa de calidad que ha
mejorado intensamente la productividad y la calidad.
Algunos equipos formales son temporales, también llamados cuerpo de tareas o
equipos de proyectos, se crean para atacar un problema específico por lo general
se desintegran cuando se termina la tarea.
3.1.2 Equipos Informales: Los equipos informales surgen siempre que se
reúnen varias personas e interactúan con regularidad. Los miembros de
los equipos informales suelen subordinar parte de sus necesidades
individuales a las del equipo en general, a cambio el equipo los respalda
y los protege y las actividades del equipo pueden profundizar los
intereses de la organización.
3.2. EQUIPOS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Como indica su nombre éstos, se forman para hacer frente a las dificultades. El problema
puede ser muy específico y conocido; o bien, el equipo puede establecerse para abordar
posibles problemas futuros que aún no se identifican. En el primer caso, el equipo suele
tener una duración temporal. Se reúne para enfrentar un problema actual y luego se
disuelve su ciclo de vida varía de unos cuantos días a muchos meses, en ocasiones un año
o más.
Los círculos de calidad son ejemplos de equipos permanentes de resolución de problemas.
Un círculo de calidad es un grupo pequeño de empleados que se reúnen en forma regular,
por lo común en horas de trabajo, para recomendar mejoras y resolver problemas
relacionados con la calidad. Con frecuencia forman parte de las medidas de la
administración respecto de la calidad total.
3.3. EQUIPOS INTERFUNCIONALES
Un equipo internacional costa de miembros de varios departamentos funcionales (ejemplo:
ingeniería, contabilidad, recursos humanos, mercadotecnia). Estos equipos se forman para
abordar un determinado problema. En la myor parte de los casos, los integrantes provienen
de distintos departamentos y niveles (gerentes y empleados).
Con las habilidades, competencias y experiencias de individuos de diversas áreas dentro de
una compañía aumenta la camaradería, confianza y desempeño. sin embargo, es importante
advertir que se requiere tiempo para que los equipos interfuncionales sean efectivos.
Consolidar la confianza y el compromiso en este tipo de equipos constituye todo un reto
debido a las impresiones, actitudes y relaciones que se formaron antes de reunir el equipo.
3.4. EQUIPOS VIRTUALES
Una respuesta popular a la creciente competencia, la necesidad de decisiones mucho más
rápidas y los progresos tecnológicos es la creación de equipos virtuales. Trabajar a distancia
por medio del correo electrónico, conferencias en tiempo real, videoconferencias, tableros
electrónicos y otras tecnologías es un reto para los líderes. Los equipos virtuales se
relacionan por medio de computadoras y tecnología de telecomunicaciones.
Un equipo virtual se define como un conjunto de personas separadas geográficamente que
se unen mediante varias tecnologías para lograr metas específicas, los miembros de un
equipo virtual pocas veces se reúnen en persona.
Los equipos virtuales se reúnen sin importar el espacio, hora o presencia física. Los
miembros del equipo utilizan los vínculos de comunicación para realizar su trabajo, tareas
individuales y de equipo, y funciones. Cuando interactúan los miembros es importante que
los lideres formen a los integrantes, consoliden la confianza en el equipo, evalúen su
desempeño y retroalimenten.
La dispersión de los miembros de los equipos virtuales plantea un desafío a los líderes en
términos de crear un espíritu de equipo. Cuando los miembros de los equipos no tienen
oportunidad de trabajar y reunirse en persona, se pierde algo intangible.
Las nuevas presiones y desafíos de una mayor autonomía y empowerment de trabajador
que impone la competencia indican que los equipos virtuales y el trabajo a distancia
(labores que se realizan en un sitio remoto, alejado de la oficina, fabrica planta principal)
son una realidad.
3.5. EQUIPOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO (ID)
Con los equipos de investigación y desarrollo se crean nuevos productos. Su uso es más
generalizado en los sectores de alta tecnología como la aviación, electrónica e informática.
Los equipos de Investigación y Desarrollo suelen estar compuestos por representantes de
muchos departamentos o funciones diferentes en la organización, lo que hace que sean de
naturaleza interfucional. Este equipo que representa a las especialidades de todas las áreas
importantes de la compañía, puede reducir en forma significativa el tiempo necesario para
sacar al mercado un nuevo producto.
Estos equipos suelen contar con sus propias instalaciones, un poco aisladas del resto de la
organización. Esto facilita la interacción prolongada de los integrantes del equipo sin
interrupciones por rutinas y problemas cotidianos.
3.6 EQUIPOS QUE SE MANEJAN SOLOS (EMS)
Son pequeño grupos de individuos facultados para realizar ciertas actividades basadas en
procedimientos establecidos y decisiones tomadas en equipo, con mínima o nula dirección
externa. Como resultado de la competencia global las empresas multinacionales recurren
cada vez más a los EMS y también en sus filiales en el extranjero.
Antes de instrumentar los EMS ,las organizaciones deben asegurarse de que dichos equipos
son congruentes con tres aspectos fundamentales de las organizaciones : 1) requisitos de
negocios, 2) valores y metas y 3) competencias. Una vez instrumentado el éxito depende
del compromiso de la dirección, la receptividad al cambio y la confianza del empleado en la
dirección. Si no se da todo esto, es probable que tanto individuos como organizaciones esto
les resulte insatisfactorio.
4. CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS
El primer paso para aprender a manejar debidamente a los equipos es adquirir conciencia de
sus características; es decir, la manera de desarrollar los roles de liderazgo, normas y
cohesión.
4.1 ROLES DE LIDERAZGO
El líder de un equipo suele ser designado o elegido. Por otra parte los líderes informales
suelen surgir gradualmente, conforme los miembros del grupo van interactuando. El
hombre o la mujer que hablan más que los demás, que ofrecen más y mejores sugerencias
que los demás o que guían las actividades del grupo, se suelen convertir en el líder
informal. Esto no sólo ocurre en los grupos informales, sino también en los grupos
formales, donde una persona segura y con confianza en sí misma se puede convertir en un
rival del líder elegido formalmente, debilitando con ello el peso del líder entre los
miembros del equipo.
4.2 ROL DEL LÍDER
El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el
líder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.
El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con éxito el grupo de trabajo
pero no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea.
El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada
de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en
pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la que determina
la eficiencia de una empresa.
El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque
uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan
y mantienen la lealtad mutua entre el líder y seguidores.
¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer una empresa eficiente?
Ese es el desafío de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con
sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se
transforman en modelos empresarios.
¿Qué tipo de líder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE
ELIJA".
4.3. PATRONES DE CONDUCTA DE LOS LÍDERES DE EQUIPO
Un líder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe
por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
Iniciación: el líder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prácticas.
Calidad de socio: el líder se mezcla con el grupo, interactúa e
intercambia servicios personales con los miembros.
Representación: el líder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del
grupo y actúa en nombre de éste.
Integración: el líder subordina el comportamiento individual, estimula una atmósfera
agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.
Organización: el líder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las
relaciones entre ellos en realización de las tareas.
Dominio: el líder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en acción, toma
decisiones y expresa opiniones.
Comunicación: El líder suministra y obtiene información de los miembros,
y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.
Reconocimiento: el líder expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los
miembros del grupo.
Producción: El líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en
cuanto a su rendimiento.
El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensión de su
actividad.
5. ETAPAS DE DESARROLLO DE EQUIPO
B.W. Tuckman sugirió que los grupos pequeños pasan por cinco etapas a lo largo de su
desarrollo: La formativa, la tormentosa, la normativa, la activa y la disolutiva.
5.1 LA FORMATIVA: En la etapa inicial, el grupo se forma y aprende el tipo de conducta
que le resulta aceptable al grupo. El grupo, explora lo que funciona y lo que no funciona,
establece reglas básicas, implícitas y explicitas, que abarcan la ejecución de tareas
específicas, así como la dinámica general de grupo. En términos generales, esta etapa es un
periodo de orientación y aclimatación.
5.2 LA TORMENTOSA: Conforme los miembros del grupo se sientan cómodos unos con
otros, quizás se opongan a que se formen una estructura de grupos y empiecen a reafirmar
sus personalidades individuales. Los miembros muchas veces se tornan hostiles e incluso
luchan contra las reglas básicas establecidas en la etapa formativa.
5.3LA NORMATIVA: En este punto se abordan los conflictos que han surgido en la etapa
anterior, supuestamente se resuelven. Se presenta la unidad de grupo conforme los
miembros van estableciendo metas, normas y reglas en común el grupo entero participa, en
general, y no solo los pocos miembros que hablan. Los miembros empiezan a expresar sus
opiniones personales y ha establecer relaciones estrechas.
5.4LA ACTIVA: Como se han resuelto las cuestiones estructurales, el grupo empieza a
funcionar como unidad. Ahora, La estructura del grupo sostiene y facilita la dinámica y la
actuación del grupo. La estructura se convierte en una herramienta del grupo y deja de ser
objeto de pleitos. Así los miembros pueden aplicar sus esfuerzos, dentro de la estructura del
grupo, para realizar las tareas correspondientes, en lugar de dirigirlos al desarrollo del
grupo.
5.5LA DISOLUTA: Por último, en el caso de grupos temporales como los cuerpos para
tareas, éste es el punto donde el grupo termina las actividades. Con la desbandada en mente,
el enfoque del grupo se aleja del buen desempeño en la tarea y se dirige al cierre. La actitud
de los miembros va de la emoción a la depresión.
Tuckman no sugiere que todos los grupos se adhieran en forma estricta a este marco sino
que, en muchos casos el marco puede explicar por qué los grupos tienen dificultades. Por
ejemplo, los grupos que tratan de actuar sin pasar por tormentas ni establecer normas,
muchas veces sólo tendrán un éxito breve, en el mejor de los casos.
6. NORMAS DEL EQUIPO
Con el tiempo, los miembros del grupo establecen normas; Es decir, expectativas en cuanto
a la forma en que ellos y los demás miembros se comportan. Algunas de estas normas son
imitadas de la sociedad en general, como vestir “como se debe” para el trabajo o
presentarse puntualmente. Otras son particulares del grupo y sus metas especiales, por
ejemplo, en el caso de un grupo de tareas, encargado de lanzar un producto nuevo,
cuestionar “las ideas tradicionales”.
Cuando una persona infringe las normas del equipo es probable que los demás miembros lo
presionen para que se ciña a ellos. Los métodos para imponer esta aceptación van desde una
leve ridiculización hasta las críticas, el sarcasmo, el ostracismo o incluso las presiones
físicas en el caso de infracciones graves como “tronar porcentajes” en la línea de montaje.
Es muy útil respetar las normas. Como estas contesta a muchas preguntas sobre cómo
deberíamos comportarnos unos con otros todos los días, el ceñirnos a ellas nos permite
concentrarnos en otras tareas. Sin embargo, esta actitud puede ser negativa si ahoga la
iniciativa y la innovación o si se detiene el desempeño del grupo.
7. COHESIÓN DE EQUIPO
La solidaridad o cohesión de un equipo es un indicador importante de la cantidad de
influencia que ejerce el grupo en sus miembros individuales. Cuanto más cohesionado el
grupo, cuanto más sólido sean los sentimientos del grupo en cuanto a su pertenencia al
mismo, tanto mayor será su influencia. Si los miembros de un grupo se sienten atraídos a él,
es poco probable que violen sus normas.
La cohesión del grupo también desempeña un papel importante en las empresas pequeñas.
“la cohesión del grupo es decisiva para ayudar al individuo a sentirse bien por su
contribución al esfuerzo”.
Los equipos muy cohesionados suelen tener menos tensiones y hostilidad y menos malos
entendidos que los grupos menos cohesionados. Además, algunos estudios han arrojado que
los grupos cohesionados suelen producir resultados más uniformes que los grupos menos
unidos, que muchas veces tienen problemas con la comunicación y la cooperación.
Cuando la cooperación es de vital importancia, por ejemplo para alcanzar las metas
estratégicas, los gerentes han encontrado cuatro formas para mejorar la cohesión: introducir
competencias, aumentar la atracción interpersonal, aumentar la interacción y crear metas en
común y destinos en común para los empleados.
7.11Introducir competencia: Los conflictos con las personas del exterior o con otros
equipos aumenta la cohesión del grupo.
7.2Aumentar la atracción Interpersonal: Las personas se suelen unir a equipos con
cuyos miembros se identifican o quienes admiran. Así la organización quizá quiera
empezar por tratar de atraer a empleados que comparten ciertos valores claves.
7.3Aumenta la interacción: aunque muchas veces es imposible que a las personas les
agraden todas las demás con las que trabajan, si se aumenta la interacción se puede mejorar
la camaradería y la comunicación.
7.4Crear metas en común y destinos en común: se ha propuesto que la eficacia de un
grupo está en función de tres variables: la interdependencia para la tarea, su potencia y la
interdependencia de los resultados. La interdependencia para la tarea se refiere a la
medida en que el grupo requiera que sus miembros interactúen entre sí. Un grado elevado
de interdependencia para la tarea aumenta el sentimiento de potencia del grupo, que no es
sino la creencia compartida de un grupo. Interdependencia de los resultados es al grado en
la que todos los miembros del grupo sientan las consecuencias del trabajo del grupo.
EFECTIVIDAD DE EQUIPOS:
Los equipo representan una forma o tipo de grupo. Como tal los factores que influyen en la
efectividad de cualquier grupo son importantes para determinar su efectividad ejemplos de
estos son las características que ya analizamos, como composición, normas, liderazgo y
cohesión. Sin embargo hay algunos aspectos en particular importantes cuando se trata de
desarrollar equipos efectivos.
CAPACITACIÓN
Los equipos efectivos no aparecen de forma gratuita. Además de sus habilidades y
capacidades en relación con la tarea, los miembros del equipo también deben saber como
funcionar bien como integrantes de un grupo. Esto casi siempre apunta a la capacitación,
según el tipo y la finalidad del equipo, quizá se necesite capacitación en materia de
resolución de problemas, pensamiento creativo o habilidades interpersonales.
Las investigaciones indican que las 7 habilidades siguientes son muy deseables para a
efectividad de los miembros:
a) Mente abierta: Los nuevos proyectos suelen exigir la participación en un equipo de
nuevos integrantes en una situación nueva. Los individuos con una mentalidad
abierta por lo general manejaran mejor estos cambios.
b) Estabilidad emocional: Cuanto más estable es una persona, más rápido cabe esperar
que se adapte a las diferentes situaciones que enfrentan los equipos.
c) Responsabilidad social: Cuando los miembros de un equipo en lo individual aceptan
la responsabilidad de su propio desempeño y contribuciones, aumenta la efectividad
del equipo.
d) Capacidades de resolución de problemas: Estas habilidades facilitan un intercambio
abierto de ideas y la creación de mejores soluciones.
e) Habilidades para la resolución de conflictos: Que haya cierto desacuerdo en el
grupo es algo saludable y generara un mejor desempeño general. Demasiado
conflicto puede producir crisis en la comunicación y una disminución en la
cohesión del grupo.
f) Confianza: Tal vez la característica más importante de un buen miembro de un
equipo sea la confianza, la cual debe estar presente para ue el grupo funcione en un
nivel elevado de desempeño.
COMUNICACACIÓN:
Uno de los efectos más significativos que tiene la creación de equipos en la dirección de
una organización es una mayor necesidad de información. Los miembros del equipo
necesitan información para lograr sus objetivos. Buena parte de esta información
tradicionalmente ha sido dominio exclusivo de la dirección. Sin embargo, para que los
equipos sean efectivos, tal vez sea necesario revelar por completo la información antes
restringida.
EMPOWERMENT
Además de la información, los equipos deben contar con autoridad para tomar
decisiones y actuar en forma autónoma. Bien se trate de un equipo de resolución de
problemas , un equipo de Investigación y desarrollo (ID) o un equipo que se manejan
solos (EMS) , los equipos que carecen de autoridad son en general menos efectivos.
Además de dificultar la acción deseada la falta de autoridad les indicia a los integrantes
del equipo que la dirección de entrada no confía de verdad en ellos, lo que además
reduce la efectividad del equipo.
RECOMPENSAS
En la mayor parte de las organizaciones, el sistema de recompensas se basa en la
persona. Esto quiere decir que a los miembros de la organización se les recompensa con
base a su desempeño individual. Si bien la contribución individual al éxito del equipo es
una parte legitima del sistema de recompensas, el éxito del equipo también debe ser un
factor. Así al equipo se le recompensa en función de su desempeño colectivo. La
distribución de esa recompensa a los integrantes del equipo en lo individual es un
asunto importante pero separado. Hay muchas formas de asignar recompensas a los
equipos. En los equipos de resolución de problemas, por ejemplo, suele utilizarse un
sistema de incentivos, en el cual el equipo recibe un porcentaje de los ahorros que
consigue la organización. Muchas organizaciones que se valen de los EMS modificaron
su estructura de recompensas para que incluyan alguna forma de participación de
utilidades. Al margen de esto, es importante que a los equipos se les recompense por su
aportación a los objetivos organizacionales.
BIBLIOGRAFÍA
IVANCEVICH, J. M. (2006). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. En J. M. IVANCEVICH, Comportamiento organizacionaL (págs. 336 - 342). MEXICO: EDAMSA IMPRESIONES S.A.
ROBBINS STEPHEN P., J. T. (2009). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. En J. T. ROBBINS STEPHEN P., COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (págs. 323 - 340). MEXICO: PEARSON EDUCACIÓN DE MÉXICO S.A.
