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Desarrollo y planes de sucesión
La función de Desarrollo en el área de Recursos Humanos
Capitulo 7
Alles Martha
Dirección estratégica de recursos humanos
Capital IntelectualConjunto de elementos No materiales que integran el capital de una organización.
Activos derivados del mercado• Clientes, marcas, licencias, franquicias, etc.
Activos relativos a la propiedad intelectual• Conocimientos, fórmulas, patentes, métodos
de trabajo, secretos de producción, etc.
Activos relación con los colaboradores• Conocimientos, competencias, habilidades etc.
Activos de infraestructura• Métodos y procesos de trabajo, entre otros.
Cultura organizacional y valores
Edvinsson y Malone el capital intelectual está integrado por cinco los elementos
Capital Intelectual
Capital estructural
Capital humano
Compuesto por capacidades individuales, los conocimientos, las competencias y experiencia de los
colaboradores
Liderazgo
Cultura y valores
Capital humano
El manejo adecuado de los recursos humanos
a través del empowerment y la valoración
de las personas es un factor clave para el
éxito.
El agregado de valor. Hargrove menciona las cuatro “P”
PERSONAL qué significa agregar valor
PERCEPCION de los demás acerca de su producto
PERFORMANCE (desempeño) en constante mejora
PERSONAS trabajando en un clima positivo donde cada uno
extrae en sí mismo lo mejor.
Programas internos para el desarrollo de talento dentro de la organización
Planes de sucesión
Diagramas de reemplazo
Jefe entrenador
Personas clave
Planes de carrera
Carrera gerencial y especialista
Plan de jóvenes profesionales
Mentoring
Entrenamiento experto
Programas de desarrollo
Planes de carrera
Plan de jóvenes
profesionales
Personas clave
Sucesión y promociones
Carrera gerencial y especialista
Diagramas de
reemplazo
Planes de sucesión
Entrenamiento
Entrenamiento experto
Mentoring
Jefe entrenador
Sucesión y promociones
Carrera gerencial
Es aquella que señala como una persona puede recorrer
un camino ascendente hacia los máximos niveles
de la organización
Carrera como especialista
Es el desafío de carrera a través de la profundización de sus puestos de trabajo.
Sin que ello implique asumir posiciones de tipo
jerárquico o gerencial
El principal objetivo es el resguardo del capital intelectual y asegurar la continuidad de la organización.
Planes de sucesión
• La sucesión puede ser utilizada de manera amplia o bien solo restringida a los puestos ocupados por altos ejecutivos.
• Los planes de sucesión no existe una fecha cierta en que el sucesor ocupara el puesto en cuestión.
• Los planes de sucesión, la organización no asume ningún compromiso especifico con los posibles sucesores, solo se les ofrecen actividades de formación y desarrollo para que estén listos el día en que se produzca una vacante
Diagramas de reemplazo
• Son programas organizacionales mediante los cuales se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes del programa y se les evalúa para designar posibles sucesores.
• Existe una cierta fecha en la cual deberá hacer cargo de la nueva posición
• La organización asume un compromiso con el que ha sido designado reemplazante y a quien se le ha comunicado que asumirá el nuevo puesto
Sucesión y promociones
Programas de desarrolloSu objetivo principal es formar personas dentro de sus filas para luego, si la situación lo requiere, ofrecerles otra posición, usualmente de un nivel superior.
Plan de jóvenes profesionales
Implica el diseño de un esquema teórico sobre el cual sería el crecimiento esperado de un JP en un
periodo de tiempo, usualmente uno o dos
años.Son fuente de
aprovisionamiento interno de talentos
Personal clave
Este implica elegir a un grupo de personas
consideradas clave o importantes para la
organización, a las que luego se les ofrece oportunidades de
formación diferenciales
Programas de desarrollo
Planes de carrera
• Su objetivo es crear de manera detallada programas orientados a crear talento.
• Se trata de programas organizacionales para el desarrollo de personas que establece un esquema teórico sobre cual seria la carrera posible dentro de un área determinada.
• Es necesario contar con la máxima conducción de la organización, ya que implica que esta sumirá un fuerte compromiso con sus colaboradores al invertir en un programa de formación y desarrollo del talento interno
• El propósito es contar con personas preparadas dentro de las propias filas de la organización para ocupar posiciones de mayor nivel en algún momento futuro
EntrenamientoEs un proceso de aprendizaje mediante el cual los participantes adquieren competencias y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos.Estos programas fortalecen la cultura organizacional. Algunos de estos programas pueden combinarse.
Mentoring
• En estos programas participan colaboradores de alto potencial.
• En este programa los participantes denominados “personas bajo tutoría” reciben una completa guía para la adquisición de nuevos conocimientos, para conocer como moverse dentro de la organización y para desarrollar sus competencias.
• Un programa de Mentoring se extiende en el tiempo y esta conformado por diferentes etapas.
• La duración oscila entre 3 y 7 años.
• Mentoring puede definirse como la acción por la cual un apersona de mayor experiencias ayuda y aconseja a otros, con menor experiencia, por un periodo.
Entrenamiento
Los programas de Mentoring pueden ser de diverso tipo:
• Individual
• Grupal
• Mixto
Las principales etapas de un Programa de Mentoring son:
1. Objetivos2. Diseño y planificación del programa de desarrollo3. Elección de los mentores y las personas bajo tutoría4. Reunión inicial5. Medición de competencias6. Comienzo del programa de Mentoring7. Realización del programa8. Evaluación final
Entrenamiento
Entrenamiento experto
El entrenador será, en todos los casos un experto en el tema específico objeto de entrenamiento.
Puede ser una persona de la misma organización o fuera de ella.
Del mismo modo puede ser de un nivel superior o no.
El plazo en que el programa se llevará a acabo debe estar definido y usualmente se trata de unos pocos meses
Jefe entrenador
Un programa de jefe entrenador, si bien tiene similitudes son los programas de Mentoring y Entrenamiento experto, posee a su vez grandes diferencias con ambos.
El jefe directo de los colaboradores, en contacto cotidiano con ellos, los guía en el desarrollo de sus capacidades para el mejor desempeño de sus funciones y tareas
La gestión por competencias
• Las competencias tienen un rol protagónico en el
desarrollo de los recursos humanos, materializado en
Planes de carrera, planes de sucesión, etc.
• Los programas incluyen el desarrollo de conocimientos y
asignaciones específicos, según corresponda, en
relación con la experiencia
Atracción, selección e
incorporación
Desarrollo y planes de sucesión
Capacitación y
entrenamiento
Evaluación de desempeño
Remuneración y beneficios
Análisis y descripción de puesto
DirecciónEstratégica
deRecursosHumanos
Gestión integral por
competencias
Modelo para construir talento organizacional
Construyendo talento
Programas organizacionales para el desarrollo
de personas
Programas organizacionales
que permite contar con personas
preparadas frente a posibles sucesiones
y promociones
Medir y evaluar capacidades
Planes individuales para alcanzar un nivel
superior
Planes individuales para
crear talento
El rol de jefes El rol de jefes
En los programas de desarrollo ¿cómo se deben analizar las competencias de las persona?
• Cuando dos o más personas pueden ser posibles candidatos o
postulantes para una determinada posición, tanto en planes de
sucesión como en diagramas de reemplazo.
• Se evalúa a una persona con vistas a una posición actual,
búsquedas internas, promociones, pases laterales etc. Se deberá
realizar una evaluación completa y comparar dicha evaluación con el
puesto a ocupar.
Mapa y ruta de talentos
Mapa: Registro de inventario de las capacidades de todos
los colaboradores de la organización conocimientos,
experiencia y competencias)
Ruta: Elección de los programas organizacionales más
adecuados según la visión y estrategia, sobre la
base de tres ejes
Mapa y ruta de talentos en base a tres ejes
Para el resguardo del capital intelectual
Para generar talento
organizacional
Para aprovechar la experiencia de
los jefes
• Plan de sucesión • Diagrama de
reemplazo• Carrera gerencial y
especialista
• Planes de carrera• Plan de jóvenes
profesionales JP• Personal clave
• Mentoring• Entrenamiento de
experto• Jefe entrenador
Interacción entre los distintos programas
Programa Se abastece Provee a: Se potencia con
Planes de sucesión
• Carrera gerencial • Planes de carrera• Planes JP• Personal clave
• Entrenamiento experto
• Mentoring• Jefe entrenador
Diagramas de reemplazo
• Carrera gerencial • Planes de carrera• Personal clave
• Entrenamiento experto
• Mentoring• Jefe entrenador
Carrera gerencial
• Planes de carrera• Planes JP• Personal clave
• Planes de sucesión
• Diagramas de reemplazo
• Mentoring• Jefe entrenador
Planes de carrera
• Planes de sucesión
• Diagramas de reemplazo
• Carrera Gerencial• Carrera
especialista
• Jefe entrenador• Mentoring(poco frecuente)
Plan de JP • Planes de sucesión
• Carrera Gerencial
• Mentoring• Jefe entrenador
Interacción entre los distintos programas
Programa Se abastece Provee a: Se potencia con
Personas clave
• Planes de sucesión
• Diagramas de reemplazo
• Carrera Gerencial• Carrera
especialista
• Mentoring• Jefe entrenador
Entrenamiento experto
• Diferentes programas según su diseño
Mentororing • Diferentes programas según su diseño
Jefe entrenador
• Todos los programas organizacionales
Para el diseño de cualquiera de los programas deberá tener en cuenta tres elementos : conocimientos, experiencia y competencias
