Descubre en qué negocio realmente estás, aprovecha tus diferencias y prepárate para crecer Ariel Valero

Licenciado en Comercio Internacional

Como empresarios, tenemos el privilegio de embarcarnos en una aventura con cada nuevo negocio que emprendemos. Sin embargo, son pocos los emprendedores que comprenden cabalmente la esencia del negocio en el que están, lo aprovechan en su favor y llevan su compañía al éxito. Y tú: ¿en qué negocio estás?

Estimado(a) empresario(a), acá entre nosotros: ¿en qué negocio está? ¿Qué es realmente lo que vende? ¿Qué le distingue de sus competidores? ¿Por qué le compran sus clientes a usted y no a su competencia? Como hombres y mujeres de negocios, nos preocupan las ventas y las utilidades, que haya dinero con el que podamos pagar las deudas y también ahorrar; contar con un guardadito para imprevistos y mejoras en nuestro equipo u oficinas, así como muchas otras cosas que demuestren que nuestra empresa “sí es rentable”.

Es muy probable que usted haya visto alguna lavandería o tintorería a la que no le faltan clientes, aún cuando está en uno de esos locales pequeños, mal pintados, con desorden en su mobiliario, siendo que enfrente hay un negocio tipo franquicia, con nombre en inglés, y que no parece tener tantos clientes.

O tal vez recordará haber visto una casa de venta de materiales o una ferretería casi desierta, sin gente que la visite, y a unos cuantos pasos otro negocio que vende exactamente los mismos productos, en donde hay hasta cola para que a uno lo atiendan. ¿Por qué ocurre este fenómeno tan misterioso y real? ¿Qué fue lo que hizo el dueño de uno para ganarle al otro?

La respuesta radica en descifrar los siguientes tres puntos:

1. Identificar en que negocio estamos 2. Conocer la razón por la que compra un cliente 3. Resaltar lo que nos distingue de la competencia

La importancia de identificar en que negocio estamos Uno de los ejemplos más representativos sobre la importancia en determinar la naturaleza del negocio en el que estamos, es el caso de McDonald’s. Si yo le pregunto: ¿en qué negocio cree que está McDonald’s?... ¿qué me respondería?...¿hamburguesas?... ¿comida rápida?...incorrecto; el negocio real de McDonald’s está en los bienes raíces.

La historia registra que McDonald’s nace en 1954 y para 1960, Ray Kroc, el fundador de esta franquicia, había logrado expandir su negocio a más de 200 sucursales, logrando 75 millones de dólares en ventas anuales, pero solamente 159,000 dólares en utilidades; en resumen: ganaba solamente el 0.02% por lo que la quiebra financiera estaba a la vuelta de la esquina. Abrumado por su situación,

Ray Kroc decidió hacer un cambio estratégico: en lugar de vender la franquicia y permitir que el cliente eligiera la ubicación del local, McDonald’s compraría los terrenos previamente y se los rentaría de por vida a los franquiciatarios para que establecieran su sucursal. De esta manera, además de tener mayor control sobre la franquicia y cobrar regalías sobre las ventas, recibirían una renta permanente sobre la propiedad, y si la franquicia cerraba, siempre podrían vender el inmueble y recuperar el dinero.

Esto hizo toda la diferencia. Hoy en día, McDonald’s tiene más de 30,000 millones de dólares en bienes raíces por todo el mundo, con más inmuebles que cualquier otra organización gubernamental o no gubernamental en el planeta. El saber determinar en donde estaba la ganancia real, le permitió a McDonald’s convertirse en el emporio que conocemos hoy en día.

¿Está usted seguro en que negocio está?

¿Por qué me compran mis clientes? Esta respuesta no es siempre fácil de contestar, aunque todos los días abramos y cerremos las cortinas de nuestro negocio. Uno piensa que los clientes compran por que tienen necesidad, lo cual es parcialmente correcto. Sin embargo, no deja de ser útil aplicar de vez en cuando encuestas de opinión para conocer sus preferencias.

Algo que complementará su conocimiento respecto a las razones por las que le compran, son las entrevistas personales, preferentemente informales. Si analiza la información que recabe de clientes actuales y potenciales se dará cuenta que no existe una receta o guía única.

Recuerde, en muchas ocasiones la razón por la que le compran sus clientes (al menos la que uno tiene en mente) es totalmente diferente a la razón real. He aquí la importancia de la investigación de mercados con los instrumentos que le sugerimos: encuestas y entrevistas. Usted será afortunado y logrará más ventas una vez que haya identificado si su cliente le compra para obtener ganancias, o para evitar pérdidas.

Usted comprende que ambas posturas tienen que ver con motivos económicos, empero, el enfoque (la razón real) es muy distinta. No deje de considerar que así como hay razones económicas, también las hay físicas y psicológicas, por mencionar algunas. Entonces, ¿por qué le compran sus clientes?

¿Qué me distingue de los demás? Hasta aquí, ya ha logrado avanzar dos de las tres partes del camino. Tiene clara la esencia de su negocio y conoce la motivación de la gente para comprar sus bienes o servicios.

Solo resta hacer uso de ese conocimiento y comunicarlo. Pensando en el monstruo de las hamburguesas al que nos hemos referido anteriormente, considere una persona que compra comida rápida. Todos los ingredientes los puede conseguir en otro lugar y prepararla a su gusto.

¿Entonces por qué esas franquicias están llenas? Probablemente por su rapidez, la limpieza del lugar, la sonrisa que ofrece la cajera, por tener un espacio para entretener a los niños, etc. Todo esto constituye una serie de ventajas que hacen al negocio diferente de su competencia.

A través de la definición de su negocio, y gracias a la comprensión de sus clientes, usted sabrá cual es el valor agregado que ofrece, lo que el cliente verdaderamente paga, y que constituye la razón por la que usted tendrá más éxito que el local de al lado, siempre que satisfaga esa inquietud real, de fondo en sus clientes.

Esa ventaja, ya que la ha definido, utilícela en su publicidad, dé a conocer a la gente las razones por las cuales usted es mejor que los otros. Pronto verá frutos de este esfuerzo y tendrá la oportunidad y bendición de crecer hasta donde desee.

Entendiendo la naturaleza del negocio en el que estoy Es de vital importancia que entendamos la naturaleza del negocio en el que estamos, que lo pongamos por escrito y lo dejemos en claro a todo aquel que labora con nosotros. Conocer en qué negocio estamos nos permitirá ejecutar todas las acciones que sean compatibles con la visión de nuestro negocio y rechazar todas aquellas incompatibles.

El negocio real puede no estar relacionado con el nombre que aparece en el letrero luminoso o la fachada, ni el nombre o marca del producto o servicio que comercializamos. Va más allá. Implica

comprender el alcance de nuestra actividad y el abanico de opciones que podemos abarcar en el mercado. Por ejemplo:

Un director de una empresa de transportes se dio cuenta que no era lo mismo estar en el ramo del ferrocarril, que en el de movimiento de carga.

El presidente de una fábrica de relojes reconoció que no vendía relojes, sino que su negocio era el de las joyas de lujo.

El dueño de la casa de materiales que sí tenía clientes, entendió que no vendía cemento y ladrillos, sino que ayudaba a sus clientes a construir sus sueños.

La señora de la lavandería comprendió que su negocio no era el lavado y planchado de ropa, sino la capacidad de escuchar y hacer sentir anímicamente bien a los clientes que esperaban mientras terminaban los ciclos de lavado o secado.

Recuerde, cualquier planteamiento que tenga en mente, puede afinarlo de tal manera que le distinga claramente de la competencia, porque le ayudará a destacar lo que le hace único como organización y dejará en claro qué hace y para quién lo hace.

¿En qué negocio estamos? ¿Qué valoran los clientes?

Para los empresarios, académicos y estudiantes de las ciencias administrativas y de negocios, Michael Porter y su Modelo de las cinco fuerzas es un método de referencia y de obligatorio estudio. En éste, no sólo se puede evaluar el atractivo de una industria, sino que también es un método utilizado para formular estrategias en las diferentes industrias. El estudio de los componentes como la rivalidad competitiva, el desarrollo potencial de productos sustitutos, el poder de negociación de los compradores y proveedores y la entrada potencial de nuevos competidores, sirven en gran medida para evaluar si un inversionista o empresario decide entrar a determinada industria. De la misma manera, otros teóricos de la administración han planteado estrategias de mercado diferentes para industrias nuevas y en crecimiento o para industrias maduras y a la baja. Según lo anterior, se plantearía firmemente el hecho que definir una industria, un producto y un conocimiento técnico de manera estrecha es garantía de éxito.

A primera vista parece simple y sencilla la fórmula: invertir y ubicarse en industrias nuevas y en crecimiento, poco competida y con una amenaza baja de entrada de nuevos competidores. Sin embargo, valdría la pena hacerse las siguientes preguntas, ¿Cómo explicar que industrias tan aparentemente imperturbables como la de los ferrocarriles se hayan acabado y sus grandes magnates se hayan visto arruinados? ¿Qué falló? ¿Son acaso factores propios de la industria de los ferrocarriles? ¿Sucederá lo mismo con otras industrias de millones de dólares con demandas “aseguradas” como la de los dispositivos electrónicos?

El panorama empresarial actual se caracteriza por ser complejo, dinámico y sobretodo, muy competitivo. Por esta razón, la aparente fórmula sencilla de invertir y ubicarse en industrias en crecimiento y sin aparentes amenazas de productos sustitutos, sin que el fabricante piense demasiado en cómo aumentarlo y sin emplear su imaginación, es un engaño.

Concentrarse demasiado en la producción en serie, la investigación y desarrollo y creer que los beneficios están asegurados dada la existencia de una población en aumento y con mayor poder adquisitivo, es una miopía en palabras de Theodore Levitt.

Los ferrocarriles fracasaron no porque la demanda haya desaparecido, sino porque la gerencia no definió claramente el negocio basados en la satisfacción de las necesidades de los clientes. Según el acertado análisis de Levitt, la gerencia de los ferrocarriles, “pusieron el énfasis en el aspecto ferroviario, en vez de prestar atención al aspecto del transporte en general.”

Es bien sabido que los consumidores son impredecibles: lo que hoy les gusta, mañana lo pueden desechar con facilidad. También son inconstantes y obstinados. La gerencia, entonces, se ha concentrado en exceso en tratar de definir genéricamente un producto: ferrocarriles, celulares, petróleo, en vez de definirlos como transporte, comunicación y energía. Existe un error de análisis, donde, “se define una industria, un producto, o un tipo de conocimiento técnico, de forma tan estrecha que su prematuro envejecimiento parece seguro”. El hecho que un gerente o inversionista se encuentre en lo que considera una industria en crecimiento, no lo excluye de estudiar las necesidades del cliente que son muy cambiantes, para ofrecer soluciones a sus necesidades básicas y no encasillarse en la definición de un producto que mañana puede volverse obsoleto. Tomemos un ejemplo para ilustrar esta problemática. Al preguntarle a muchas personas por su opinión acerca de lo que ellos consideran es la definición de negocio de Amazon.com, muchos responderían que la venta de libros, discos compactos entre otros productos en línea.

Sin embargo, cuando estudiamos con detenimiento la definición de Amazon.com, nos encontramos con, “hacemos que la experiencia de comprar en Internet sea rápida, fácil y disfrutable: somos el lugar donde usted puede hallar y descubrir cualquier cosa que desee comprar en línea”. La gran diferencia entre las dos definiciones, aparentemente semántica, radica en el hecho que la primera se encuentra definida hacia productos y la segunda hacia el mercado. Los productos y tecnologías tarde o temprano pierden actualidad pero las necesidades básicas del mercado podrían perdurar eternamente. De esta manera, una definición de negocio orientada hacia el mercado define el negocio en términos de satisfacer las necesidades básicas de los clientes.

El Circo del Sol es hoy uno de los fenómenos culturales más grandes y reconocidos en todo el mundo. Es un espectáculo sin precedentes que combina multiplicidad de producciones, un ambiente refinado para el público y música y danza artística. Sin embargo, lo que más sorprende del Circo del Sol no son sus fantásticos espectáculos, acrobacias y danzas teatrales llenas de acrobacias y color. Lo que llama la atención de este caso en particular es que el éxito no se logró en una industria atractiva o en crecimiento sino, por el contrario, en una deteriorada y en declive, visto desde el miope análisis de definición estrecha de producto, industria y conocimiento técnico. La industria del circo tradicional enfrentaba diversos problemas: alto poder de negociación de clientes y actores del circo, presión fuerte de los grupos protectores de animales y una creciente competencia de las alternativas de la industria del entretenimiento como el teatro y el cine. En resumen, la industria del circo carecía de atractivo. Guy Laliberté, fundador del Circo del Sol, no se guió por los patrones y límites tradicionales del circo sino que concibió su compañía entera como un organismo destinado a la creación y satisfacción del valor.

El Circo del Sol ofrece la diversión y emoción del circo simultáneamente con la sofisticación y la riqueza artística del teatro. Ahora, ya tiene a ambos clientes: los del teatro y los del circo. También, eliminó las variables que se daban por sentada en la industria y que disgustaban al cliente como el uso de animales. Laliberté comprendió que “su tarea no era producir bienes o servicios, sino proporcionar satisfactores valiosos que hagan aparecer nuevos clientes.”

Al preguntarle a las personas del común ¿Qué es un negocio?, lo más probable que respondan sería, “una organización para obtener ganancias”. Pero esta respuesta no sólo es ilógica sino también irracional. Según Peter Drucker, para comprender la finalidad de un negocio es necesario situarse fuera del negocio mismo; existe una sola definición válida de la finalidad de un emprendimiento comercial: crear un cliente. Y para crear un cliente, la gerencia se debe preguntar continuamente, ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valoran los clientes? ¿Cuál debe ser nuestro negocio?

De lo anterior también podríamos concluir que las empresas son producto de la creación y dirección humanas. No se encuentran dirigidas por “fuerzas”; las fuerzas crean límites y oportunidades para la gerencia. La gerencia es entonces la responsable del éxito o fracaso de una empresa en determinada industria sin importar si se encuentra en las denominadas etapas de crecimiento, madurez o declive. Es función de la gerencia estudiar detenidamente el cliente; crear e incentivar sus deseos y necesidades para así diseñar productos y servicios que se dirijan a estas. Los productos y tecnologías podrían quedarse obsoletos mañana mientras las necesidades perduran. Se han visto los peligros en definir un negocio con base al comportamiento de la industria o en los productos. Dicho en palabras

de Levitt, “La mejor manera de tener suerte consiste en producir su propia suerte. Esto requiere el conocimiento de lo que hace que un negocio tenga éxito.” El cliente es el cimiento de un negocio y el motivo de su existencia. Lo que una empresa produce (o cree que produce) no es de vital importancia hacia el futuro.

Lo importante es lo que el cliente piensa que compra y lo que valora para satisfacer sus necesidades y deseos y por ende, la gerencia debe ser responsable de propiciar aquellos detalles que harán que la gente establezca relaciones comerciales con sus empresas.