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DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS PARA LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE COMERCIALIZACIÓN

DISEÑO DE LA EMPRESA MODELO

Preparado para:

ASOCODIS

MM 00770088

Diciembre, 2004

MERCADOS ENERGÉTICOS

Determinación de los Costos para la prestación del Servicio de Comercialización Diseño de la Empresa Modelo 2



ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO........................................................................................................................................ 4 1. ALCANCE................................................................................................................................................... 4 2. ENCUADRE METODOLOGICO .............................................................................................................. 4 3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......................................................................................... 5

DESARROLLO DEL ESTUDIO............................................................................................................................ 6 1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... 6 2. ANTECEDENTES ...................................................................................................................................... 6 3. OBJETO....................................................................................................................................................... 7 4. METODOLOGÍA DEL CÁLCULO DE COSTOS.................................................................................... 7

4.1. CLASIFICACIÓN DE CLIENTES ............................................................................................................... 8 4.2. EMPRESA MODELO - EM ..................................................................................................................... 8

5. CLASIFICACIÓN DE COSTOS. FUNCIONES DE LA EMPRESA MODELO. ................................... 9 5.1. CLASIFICACIÓN Y COMPONENTES DE COSTOS ...................................................................................... 9 5.2. DEFINICIÓN DE FUNCIONES DE LA EMPRESA MODELO....................................................................... 10

5.2.1. Dirección, Estrategia y Control ................................................................................................................... 10 5.2.2. Administración y Finanzas .......................................................................................................................... 10 5.2.3. Gestión de la Energía. .................................................................................................................................. 11 5.2.4. Comercial ..................................................................................................................................................... 11

6. DISEÑO DE LA EMPRESA MODELO. DETERMINACIÓN DE COSTOS ....................................... 12 6.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 12 6.2. ESTRUCTURA DE LAS REMUNERACIONES............................................................................................. 13 6.3. OTROS DATOS DE INGRESO AL MODELO .............................................................................................. 14 6.4. UNIDADES CENTRALES Y ZONALES ..................................................................................................... 14 6.5. FUNCIONES Y COSTOS DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE LA EMPRESA MODELO .......................... 15 6.6. DIRECCIÓN, ESTRATEGIA Y CONTROL................................................................................................. 16

6.6.1. Estructura ..................................................................................................................................................... 17 6.6.2. Recursos Humanos requeridos..................................................................................................................... 17

6.7. COSTOS DE DIRECTORIO Y GG ........................................................................................................... 18 6.8. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS ............................................................................................................ 19

6.8.1. Estructura ..................................................................................................................................................... 19 6.8.2. Recursos Humanos Requeridos ................................................................................................................... 20

6.9. COSTOS DE LA GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS................................................................. 20 6.10. GERENCIA DE GESTIÓN DE ENERGÍA .................................................................................................. 22

6.10.1. Estructura ................................................................................................................................................ 22 6.10.2. Recursos humanos Requeridos............................................................................................................... 23 6.10.3. Costos de la Gerencia de Gestión de Energía ........................................................................................ 23

6.11. GERENCIA COMERCIAL ...................................................................................................................... 24 6.11.1. Estructura ................................................................................................................................................ 24 6.11.2. Recursos Humanos Requeridos.............................................................................................................. 25 6.11.3. Costos de la gerencia comercial ............................................................................................................. 25

6.12. GERENCIAS REGIONALES.................................................................................................................... 26 6.12.1. Estructura ................................................................................................................................................ 26 6.12.2. Recursos Humanos Requeridos.............................................................................................................. 27 6.12.3. Costos de las gerencias regionales ......................................................................................................... 28

6.13. OFICINAS COMERCIALES .................................................................................................................... 29 6.13.1. Estructura ................................................................................................................................................ 29 6.13.2. Oficinas comerciales tipo ....................................................................................................................... 30 6.13.3. Recursos Humanos Requeridos.............................................................................................................. 30


Determinación de los Costos para la prestación del Servicio de Comercialización Diseño de la Empresa Modelo 3

6.13.4. Costos de las oficinas comerciales ......................................................................................................... 30 6.14. COSTOS DIRECTOS: LECTURA, ENVÍO DE FACTURAS Y OTROS DOCUMENTOS, COBRANZA .................. 31

6.14.1. Lectura de Medidores ............................................................................................................................. 32 6.14.2. Envío de Facturas y Documentos........................................................................................................... 32 6.14.3. Edición de Facturas................................................................................................................................. 32 6.14.4. Cobranza ................................................................................................................................................. 33

6.15. CONTROL DE PÉRDIDAS NO TÉCNICAS (PNT) .................................................................................... 33 6.16. OTROS GASTOS DE EXPLOTACIÓN COMERCIAL.................................................................................... 34 6.17. MARGEN DE RENTABILIDAD ............................................................................................................... 34

7. RESUMEN DE RESULTADOS............................................................................................................... 35 7.1. RESULTADOS FINALES ........................................................................................................................ 35 7.2. ANÁLISIS DE RESULTADOS FINALES .................................................................................................... 35 7.3. COMPARACIÓN DE RESULTADOS CON LOS RECONOCIDOS EN LA REGULACIÓN.................................... 37 7.4. CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 38

Gráfico 1 – Clasificación y Componentes de Costos ................................................................................................ 9

Gráfico 2 – Flujograma del Diseño de la Empresa Modelo .................................................................................... 12

Gráfico 3 – Organigrama Simplificado.................................................................................................................... 15

Gráfico 4 – Costo Anual por cliente sin considerar “otros gastos”......................................................................... 36

Gráfico 5 – Costo Anual por cliente incluye todos los gastos pero sin margen de comercialización.................... 36

Gráfico 6 - Costo Anual por cliente total sin margen por componente principal de costo.................................... 37

Tabla 1 – Costos calculados ....................................................................................................................................... 5

Tabla 2 - Grupos de Trabajos – Descripción General de las Funciones ................................................................. 13

Tabla 3 - Otros Datos de Ingreso ............................................................................................................................. 14

Tabla 4 – Clasificación de las Empresas por Grupo................................................................................................ 16

Tabla 5 - Funciones de Directorio y Gerencia General ........................................................................................... 17

Tabla 6 - Costos de Directorio y Gerencia General................................................................................................. 18

Tabla 7 - Funciones de Administración y Finanzas................................................................................................. 19

Tabla 8 - Costos de Administración y Finanzas ...................................................................................................... 21

Tabla 9 - Funciones de la Gerencia de Gestión de Energía..................................................................................... 23

Tabla 10 - Costos de Gerencia Gestión de Energía ................................................................................................. 23

Tabla 11 - Funciones de la Gerencia Comercial...................................................................................................... 24

Tabla 12 - Costos de Gerencia Comercial ............................................................................................................... 25

Tabla 13 - Funciones de las Gerencias Regionales.................................................................................................. 27

Tabla 14 - Costos de las Gerencias Regionales ....................................................................................................... 28

Tabla 15 - Funciones de las Oficinas Comerciales.................................................................................................. 29

Tabla 16 – Oficinas Comerciales Tipo .................................................................................................................... 30

Tabla 17 - Costos de las Oficinas Comerciales ....................................................................................................... 31

Tabla 18 – Cálculo de Acciones para Control de PNT............................................................................................ 33

Tabla 19 – Costos Unitarios Perdidas No Técnicas................................................................................................. 34

Tabla 20 – Comparación de los C o reconocidos y los C o determinados en este documento............................... 38


Determinación de los costos para la prestación del Servicio de Comercialización Diseño de la Empresa Modelo 4



RESUMEN EJECUTIVO

1. ALCANCE

El alcance de este estudio comprende la evaluación y cálculo de los costos para la prestación del servicio de comercialización y administración de energía eléctrica, con una prestación de servicio eficiente, en un marco de calidad comercial esperable similar a las condiciones en que actualmente se presta el servicio.

El estudio se realizó sobre una muestra de 14 empresas comercializadoras incumbentes que presentan diferentes escalas, dispersión del mercado atendido y composición urbano-rural de sus mercados.

2. ENCUADRE METODOLOGICO

La evaluación y cálculo de los costos del servicio de administración y comercialización se realizan utilizando la metodología de la Empresa Modelo (EM).

El cálculo de los costos usando el concepto de EM, consiste básicamente en diseñar organizaciones empresariales adaptadas, sobre la base de cuyos costos – con ajustes a las condiciones reales cuando las particularidades lo requieran – se determina la remuneración requerida para la prestación del servicio.

La evaluación comienza con un análisis detallado de los procesos para la prestación del servicio y de estándares eficientes para el desarrollo de los mismos sobre cuya base se calculan los recursos necesarios para la prestación del servicio. El cálculo se completa con la valorización de los recursos requeridos a precios de mercado teniendo en cuenta las economías de escala en la gestión de compra –en el caso que aplique- propia de la magnitud de cada empresa. Adicionalmente a los costos propios de los procesos y actividades de la comercialización de energía eléctrica, se suman el costo por incobrables, el costo financiero del capital de trabajo, seguros, impuestos y tasas.

La metodología anterior asegura que la empresa real “compite” con la EM o empresa de referencia diseñada sobre la base del concepto de eficiencia y considerando el contexto real de la empresa. Se propone que los costos así determinados sean los reconocidos en la tarifa, de esta manera la empresa tiene incentivos a mantener sus costos dentro de los valores reconocidos para lograr la rentabilidad esperada.

El costo final se determina agregando al costo eficiente calculado el margen de rentabilidad reconocido por la regulación para la actividad de distribución.

Cabe resaltar que el diseño de la empresa modelo es individual para cada una de las 14 empresas asociadas que presentaron información, y que la valorización de las actividades se realizó a precios locales.



3. RESULTADOS Y RECOMENDACIONES

A continuación se presenta un cuadro que resume los resultados del costo por factura (Co) resultante (con el margen de rentabilidad reconocido por la regulación incluido) de este ejercicio a diciembre del 2002 para las empresas que participaron del ejercicio.

Tabla 1 – Costos calculados

Co Calculados $/Fact Dic/ 02

Empresa 1 $ 5.920Empresa 2 $ 6.591Empresa 3 $ 9.477Empresa 4 $ 8.692Empresa 5 $ 10.392Empresa 6 $ 6.345Empresa 7 $ 6.551Empresa 8 $ 10.718Empresa 9 $ 8.657Empresa 10 $ 8.815Empresa 11 $ 7.625Empresa 12 $ 9.460Empresa 13 $ 8.831Empresa 14 $ 7.019

NOMBRE

Los resultados calculados muestran que los costos unitarios base por factura actualmente reconocidos son menores que los calculados con criterios de eficiencia por lo que no retribuyen adecuadamente la actividad de comercialización para los mercados atendidos por las empresas comercializadoras incumbentes. Solo se detectaron tres casos donde la remuneración reconocida es mayor que la calculada con criterios de eficiencia.

Los resultados del modelo resultan consistentes y ponen en evidencia los diferenciales de costos en los que incurren las comercializadoras incumbentes (respecto a los comercializadores puros) y las variables explicativas de cada uno de ellos, mostrando de manera especial el impacto de las economías de escala, la dispersión del mercado atendido y la componente urbano - rural de cada mercado.

A diferencia de la prestación del servicio de distribución eléctrica donde se rentabiliza el stock de capital que representa la infraestructura requerida para la prestación del servicio, el servicio de comercialización no es intensivo en infraestructura de modo que el margen de rentabilidad sobre costos reconocido por la regulación no permite la adecuada rentabilidad del negocio, a la luz de los riesgos implícitos en la prestación del servicio y la utilidad razonable para la prestación de los servicios.

Se recomienda revisar el margen de rentabilidad actualmente reconocido de manera que la tarifa final permita obtener los ingresos necesarios para que luego de descontar los costos eficientes resulte un beneficio para el comercializador que remunere adecuadamente el “know how” como operador y permita cubrir adecuadamente el riesgo empresario.



DESARROLLO DEL ESTUDIO

1. INTRODUCCIÓN

ASOCODIS, en el marco del rol que le compete, contrata a Mercados Energéticos para realizar este estudio, con el principal objetivo de disponer de los elementos necesarios para el análisis, discusión y elaboración de propuestas para la fijación de los costos de la actividad de comercialización de energía eléctrica por redes en Colombia.

2. ANTECEDENTES

Previo al desarrollo de este documento, Mercados Energéticos realizó para ASOCODIS, un análisis de la Fórmula Tarifaria, tanto de sus componentes, como de aspectos relevantes que inciden en la tarifa al usuario final del servicio de electricidad.

En el análisis mencionado se abordaron aspectos relacionados con: los componentes de costos necesarios para la prestación de la actividad de comercialización, los diferenciales de costos en los que incurren el comercializador incumbente respecto del comercializador puro y el efecto de la variabilización del cargo utilizando la energía para tal fin. También se analizó la coherencia temporal en la definición de los elementos que componen la fórmula tarifaria, el costo de comercialización, y la definición de la norma de calidad comercial con la que se regirá la prestación del servicio.

Se consideraron para este estudio, la Resolución CREG 068-2002 en la cual se somete a consideración de los agentes, usuarios y terceros interesados de las bases sobre las cuales se definirá el Cargo Regulado de Comercialización de Electricidad, la Resolución CREG 007 – 1999, en la cual se precisa la aplicación de disposiciones en materia de aprobación de Costos Base de Comercialización.

Asimismo se analizaron aportes de otros consultores, que trabajaron para la CREG1 y para ASOCODIS 2 3, donde las conclusiones de manera resumida pueden presentarse así:

♦ En el estudio presentado por Mercados Energéticos, se destaca que la actividad de comercialización, para los comercializadores incumbentes, posee riesgos que le son intrínsecos y que poco o nada se pueden parecer a los de otras actividades de comercialización de bienes o servicios. El hecho de ser comercializador de última instancia, y por tanto estarle vedada la posibilidad de dejar de atender ciertos mercados de altas pérdidas y/o imposibilidad de gestión hacen que los riesgos a los cuales está sometido sean totalmente diferentes de los de otras actividades y por tanto deben ser evaluados también de manera particular. Además, el costo de gestión y atención a clientes es muy dependiente, como es esperable, de la cantidad de clientes, pero también del tipo y la dispersión geográfica de los mismos. Debido a la ausencia de un

1 Documento consultor de la CREG “Asesoría para la revisión de la fórmula tarifaria de los usuarios regulados del servicio de energía eléctrica y la actividad de comercialización - Informe C - Propuesta de remuneración de la actividad de Comercialización y de definición de mercados de Comercialización - Versión Final – Autores: Benjamín Arboleda / Medardo Prieto / Carlos Plazas / Mercedes Medina - Mayo 2002” 2 Estudio económico sobre la remuneración de la actividad de comercialización de energía eléctrica - Económica Consultores. 3 Análisis del Marco Regulatorio aplicable a las pérdidas de Energía en Colombia - Carmenza Chahín.



reglamento de calidad comercial, no es posible comparar directamente los esfuerzos realizados por las distintas empresas en la prestación del servicio.

♦ El estudio realizado para la CREG (ver pie de página 1), en su inciso “5.4.- Propuesta Metodológica”, pone a consideración la construcción de costos para la actividad de comercialización utilizando precios de mercado y análisis de procesos.

♦ En el estudio realizado por Económica Consultores para ASOCODIS, se menciona que de los ejercicios realizados para la determinación de gastos de explotación utilizando Data Envelopment Analysis (DEA), los resultados no son contundentes y, por lo tanto, el DEA puede no ser una herramienta adecuada para llevar a cabo el análisis de costos de eficiencia de las empresas. Lo que pone en evidencia que, si bien la metodología es adecuada, la información utilizada, luego de la homogeneización necesaria, es insuficiente para reflejar la estructura de costos eficientes de las empresas.

Considerando lo expresado en los párrafos anteriores resulta apropiado utilizar la metodología para la determinación de los gastos de explotación, desde la óptica de análisis de procesos y empresa de referencia. Definiendo estos aspectos se determina la remuneración anual requerida por las empresas para una prestación eficiente de la actividad de comercialización de energía por redes en el contexto de la propia realidad de Colombia.

Cabe mencionar que modificaciones en las responsabilidades y/o actividades previstas para los comercializadores incumbentes incidirán directamente en los resultados que aquí se presentan. Estos cambios pueden ser por ejemplo,

1. Cambios en sistemas informáticos y procesos de seguimiento del mercado atendido que surjan por la incorporación de clientes en estratos subsidiados por comercializadores puros

2. El requerimiento asociado al sistema electrónico de contratos y los costos asociados al mantenimiento de garantías y otros gastos.

3. OBJETO

El objeto de este informe es el de presentar, en base a la metodología propuesta, el cálculo de los costos de comercialización y administración, que se corresponden con una prestación de servicio eficiente en un marco de calidad comercial esperable (similar al actual), y que por lo tanto deberían ser reconocidos en las tarifas.

4. METODOLOGÍA DEL CÁLCULO DE COSTOS

Los costos en los que incurre la empresa comercializadora de energía eléctrica se pueden clasificar en: costos de comercialización y costos de administración.

Sobre la clasificación realizada se deben reconocer los distintos componentes de costos para cada una de estas actividades. Algunos de los componentes de costos tienen una estrecha relación con las características del mercado atendido. A modo de ejemplo: se presentan diferencias de costos en la lectura de medidores en zonas urbanas y rurales. Otros, no tienen una relación directa con las características del mercado atendido, como puede ser el área de “Administración y Finanzas” de la empresa.

Por tal motivo se clasifican los suministros por tipo y por localización, y se definen las actividades necesarias para llevar adelante el ciclo comercial.



La estructura central de la empresa, que se correspondería con la administración de las actividades de comercialización y distribución, se define utilizando el concepto de empresa modelo o de referencia (EM).

En el documento de análisis de la Fórmula Tarifaria preparado por Mercados Energéticos, se presentan una serie de “riesgos” a los que está sometida la actividad de comercialización que deben ser tenidos en cuenta en el proceso para la determinación de los costos de la actividad de comercialización. Cabe destacar que los mismos pueden tratarse como un costo en la prestación del servicio o reflejarlos como un parámetro en la fórmula tarifaria, que deben estar considerados en la definición de la misma. Estos riesgos son los relacionados con: el traslado de precios de compra de energía, el de mercado (pérdidas) y el de recaudo.

Para los riesgos relacionados con el traslado de precios y el de mercado, en el mencionado documento se presentan soluciones regulatorias a considerar en la definición de la fórmula tarifaria para la minimización de los mismos. Para el riesgo asociado con el recaudo, se propone un valor de incobrabilidad de referencia máximo trasladable a los clientes de un determinado mercado, que se considera como un costo adicional a los que aquí se calculan.

4.1. CLASIFICACIÓN DE CLIENTES

Son frecuentes los modelos econométricos que indican una marcada correlación de los costos de distribución con variables explicativas que dan cuenta por un lado, de las economías de densidad que existen en la prestación del servicio y, por el otro, de la escala de la empresa.

Esta correlación entre los costos y la densidad y/o la escala es el concepto que subyace detrás de la definición de los sectores de distribución típicos de amplia aplicación en el contexto latinoamericano.

Así, es frecuente encontrar modelos que relacionan los costos de distribución con indicadores tales como: densidad de consumo y clientes en la zona de prestación del servicio, longitud de líneas por nivel de tensión, potencia vendida por nivel de tensión, demanda en punta del total del sistema, cantidad de clientes, etc.

Por los motivos aquí expresados se clasificarán los suministros en urbanos y rurales, considerando para ello la clasificación propia de la CREG utilizada en los reportes de calidad de servicio de las empresas.

Es así que para este caso, los clientes se clasificarán en: urbanos y rurales, considerando para ello la tipificación de los clientes realizada por la CREG para los reportes de calidad de servicio.

4.2. EMPRESA MODELO - EM

El cálculo de los costos usando el concepto de EM, consiste en diseñar organizaciones empresariales adaptadas, sobre la base de cuyos costos – con ajustes a las condiciones reales cuando las particularidades lo requieran – se determina la remuneración requerida para la prestación del servicio.

De esta forma la empresa real “compite” con la EM o empresa de referencia diseñada sobre la base del concepto de eficiencia y considerando el contexto real de la empresa.. Se propone que los costos así determinados sean los reconocidos en la tarifa, así la empresa tiene incentivos a mantener sus costos dentro de los valores reconocidos para lograr la rentabilidad esperada, o incluso aumentarla.



Para la determinación de los costos relacionados con el ciclo regular de comercialización (lectura, remisión de facturas y entrega de otros documentos) se aplica la metodología de la EM.

En el gráfico siguiente se presenta la clasificación y componentes de costos de la EM:

Enfoque

EM -ADT· Oficinas de Atención Comercial EM· Unidades Intermedias Regionales EM· Estructura Central EM

Gerencia de Comercialización

· Unidades Intermedias Regionales EM· Estructura Central EM

· Dirección, Estrategia y Control· Administración y Finanzas

CLASIFICACIÓN Y COMPONENTES DE COSTOS

Costos de Comercialización

Costos de Administración

· Ciclo Comercial Regular (Lectura, facturación, remisión y cobranza)

Clasificación Componentes

Gráfico 1 – Clasificación y Componentes de Costos

Los costos de Administración, son calculados mediante el concepto de EM en función del tamaño de la empresa y su dispersión geográfica. La actividad de administración en el caso de los comercializadores establecidos que también cumple el rol de operador de redes es compartida por ambas actividades y por lo tanto debe ser asignada utilizando algún driver razonable.

En este caso el driver ha sido consensuado con las empresas en función de su experiencia, y surgió como tal la participación de los gastos de explotación de cada una de las actividades, en el total. En promedio y como mejor aproximación, surgió que la asignación de los costos de administración a comercialización debe ser del 50% del total. Este criterio es el que se asumió para todas las empresas.

5. CLASIFICACIÓN DE COSTOS. FUNCIONES DE LA EMPRESA MODELO.

5.1. CLASIFICACIÓN Y COMPONENTES DE COSTOS

Los costos en que debe incurrir una empresa prestadora del servicio eléctrico de distribución y de la actividad de comercialización se los puede clasificar en:

♦ Costos Directos a los emergentes de las actividades que son directamente asignables al concepto que se calcula (lectura, edición y remisión de facturas, cobranza y control de pérdidas no técnicas).

♦ y por Costos Indirectos a aquellos que “indirectamente” afectan a los primeros tal como los costos de administración.

De esta manera los costos Administrativos provenientes de la Estructura Central y la gerencia de las Unidades Intermedias (Regiones o Zonas), son costos indirectos que se deben asignar



entre las actividades que desarrolla la empresa y así reconocer los atribuibles a la actividad de Comercialización.

Sumados los costos directos de cada actividad, con los indirectos que resulten de la asignación, se obtienen los costos totales de la actividad de comercialización.

5.2. DEFINICIÓN DE FUNCIONES DE LA EMPRESA MODELO

Para determinar las funciones básicas que prestará la EM, se parte de reconocer que la misión de la misma es la provisión eficiente del servicio a los clientes localizados en su zona geográfica de actuación, a través del cumplimiento de las actividades básicas de comercialización minorista de energía eléctrica, contemplando el cumplimiento de los requisitos de calidad esperables del servicio prestado en las condiciones actuales.

Esa provisión eficiente requiere el funcionamiento armónico de una estructura organizativa adecuadamente diseñada e implementada, contemplando la adaptación de los recursos y costos asignados al desempeño de cada proceso y actividad.

5.2.1. DIRECCIÓN, ESTRATEGIA Y CONTROL

Las tareas de Dirección, Estrategia y Control incluyen las siguientes actividades:

♦ Dirección y Gerenciamiento General, que incluye la representación de los intereses de los socios, elaboración y seguimiento de las estrategias globales de la empresa, establecimiento de las medidas correctivas tendientes a que la gestión esté orientada a lograr los objetivos establecidos, y las relaciones institucionales.

♦ Control de Gestión, referidas al seguimiento y control del desempeño de la gestión global de la empresa tanto en aspectos económicos como en parámetros de gestión, elaboración de los reportes de gestión para la dirección y reportes de comunicación institucional.

♦ Asesoramiento Legal, que incluye el asesoramiento en materia de contratos y conflictos, en asuntos de tipo laboral, accidentes, relaciones con los clientes e institucionales.

♦ Informática y Comunicaciones, vinculadas con el desarrollo, la implantación y el mantenimiento de los procesos informáticos de gestión y las comunicaciones de soporte de estos sistemas, y de las comunicaciones que soportan la operación.

5.2.2. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

Las tareas asociadas con la Administración y Finanzas contemplan las siguientes actividades:

♦ Contabilidad y Finanzas, se refieren a la gestión financiera y contable de corto y largo plazo, incluyendo, entre otros, la actividad de registro y cierres contables, la planificación y obtención de los recursos financieros, control del endeudamiento de la empresa, pagos a proveedores, pagos de sueldos, liquidación y pago de impuestos.

♦ Gestión de Recursos Humanos, incluyen el reclutamiento, la capacitación y la administración de los integrantes permanentes y eventuales (si corresponde) de la organización, liquidación de sueldos, liquidación de aportes a la seguridad social y otros.

♦ Compras y Contratos, se refieren a la gestión de procesos de compra, aprovisionamiento y logística (almacenes, transporte) de los productos y servicios necesarios para el funcionamiento de la EM.



♦ Sistemas Informáticos, se refieren al soporte y administrador de los sistemas informáticos corporativos, sistemas operativos, mantenimiento de los computadores centrales, etc..

5.2.3. GESTIÓN DE LA ENERGÍA.

Las tareas de Gestión de la Energía incluyen las siguientes actividades:

♦ Gestión de transacciones en el mercado mayorista, que incluye las actividades destinadas a la gestión y planeación de comprar la energía en el mercado mayorista, bien sea en bolsa o en contratos, con destino a cubrir la demanda del mercado que atiende. No incluye la planeación y gestión de compra con destino al mercado no regulado.

♦ Investigación y desarrollo de mercados, que incluye análisis y proyecciones de los precios de mercado y de las demandas.

♦ Desarrollo de estrategias comerciales de compra de energía.

♦ Gestión de medida de las fronteras comerciales, que incluye todas las actividades requeridas para reportar la información de la medición de los consumos en las fronteras comerciales de su mercado regulado, ante el CND (Centro Nacional de Despacho) y el ASIC (Administrador del Sistema de Intercambios Comerciales).

5.2.4. COMERCIAL

Las tareas de tipo Comercial de la EM, incluyen las siguientes actividades:

♦ Atención al Cliente, que incluye la atención personalizada y telefónica a los clientes. Esta actividad será desarrollada en distintos niveles de acuerdo al tipo de clientes.

♦ Ciclo Comercial Regular, que incluye la ejecución específica de las tareas de lectura y facturación de consumos, envío de facturas y otros documentos, cobranza.

♦ Servicio Técnico Comercial, que incluye control de pérdidas “no técnicas” y atención de reclamos de clientes.

♦ Gestión Comercial, entendida como la planificación, el seguimiento y control de la ejecución de los procesos comerciales y la atención a los clientes, seguimiento de las pérdidas “no técnicas”, laboratorio de medidores, previsiones de recursos.



6. DISEÑO DE LA EMPRESA MODELO. DETERMINACIÓN DE COSTOS

6.1. INTRODUCCIÓN

Presentada la clasificación de los costos y las funciones de la empresa modelo, en el flujograma, que se muestra más adelante, se resumen las principales etapas del desarrollo del estudio de la Empresa Modelo.

* Comercial

* Administración

* Salarios * Matriz de Remuneraciones

* Nº.de Clientes* Matriz Remuneraciones * Costos Totales del * Comerciales* Costos de Locomoción Ciclo Comercial* Estándares de ejecución * Costos Totales de

Oficinas Comerciales las Of.Comerciales* Nº.de clientes por Oficina* % de Pérdidas No Técnicas

* Matriz Remuneraciones * Costos Totales de la * Comerciales* Costos de los Estructura Central Sistemas Corporativos * Administrativos

* Matriz Remuneraciones * Costos Totales de las * Comerciales* Dispersión geográfica Unidades Intermedias

* Administrativos

* Costos Directos de * Capital de Trabajo* Seguros, Impuestos y Tasas

* Costos Totales de ACOM

* Control de Pérdidas No Técnicas

* Costos de Conexión y Reconexión

* Distribución actual de

REMUNERACIONES EM

FLUJOGRAMA DEL DISEÑO DE LA EMPRESA MODELO

DEFINICIÓN DE FUNCIONES

Información necesaria Actividades Producto

* Incobrables

DISEÑO Y COSTOSDE ESTRUCTURA CENTRAL

DISEÑO Y COSTOS

(Regiones o Zonas)UNIDADES INTERMEDIAS

* Gerencia Comercial* Administración y Finanzas* Dirección, Estrategia y Control

COSTOS DEL CICLO

OTROS COSTOS

* Costos Administrativos

RESULTADOS FINALES

* Oficinas Comerciales

REGULAR COMERCIAL* Lectura de Medidores* Emisión y Envio de Facturas* Cobranza

* Ventas / Recaudo

Comercialización COMERCIALZIACIÓN

Gráfico 2 – Flujograma del Diseño de la Empresa Modelo



6.2. ESTRUCTURA DE LAS REMUNERACIONES

El universo de categorías que se definen debe resultar suficiente para que aproximadamente englobe la totalidad de las características de los recursos humanos necesarios para poder llevar a cabo todos los procesos y actividades en forma eficaz y eficiente.

Para establecer la matriz de remuneraciones de la EM, se adoptaron las bases de salarios informados por las empresas para las posiciones que se presentan más adelante. Los valores adoptados se corresponden con el costo total anual empresario, es decir, que incluye todas las erogaciones que genera para la empresa cada empleado.

La descripción de las funciones son las siguientes:

Tabla 2 - Grupos de Trabajos – Descripción General de las Funciones

GRUPOS DE TRABAJO DESCRIPCIÓN GENERAL DE LAS FUNCIONES

Directorio Ejerce la representación de los socios y la conducción estratégica de la empresa.

Director Presidente

Dirección y conducción ejecutiva de la EM, incluyendo la definición de los lineamientos estratégicos de la gestión y la definición e implementación de los planes de acción global requeridos para que esa gestión se desarrolle según los parámetros previstos.

Asesores Legales Abogados encargados del asesoramiento legal a la empresa.

Gerentes

Desempeño de funciones ejecutivas en sus áreas de competencia, que incluyen la planificación, implementación y control de los procesos bajo su responsabilidad.

Jefes de Departamento

Cumplimiento de funciones ejecutivas en unidades zonales o centrales requeridas para el desarrollo de las actividades de la EM, en el marco de los planes y programas definidos en el ámbito gerencial.

Profesionales Prestación de servicios calificados necesarios para dar soporte a la gestión de la EM, tales como ingenieros industriales y de sistemas, contadores, etc..

Supervisores

Personal que supervisa en el “primer nivel” la ejecución de las actividades directamente vinculadas con la provisión de los servicios a los clientes o en unidades centrales.

Técnicos Calificados Personal de alta calificación en áreas técnicas, comerciales o administrativas

Personal Operativo

Personal que ejecuta las actividades directamente vinculadas con la provisión de los servicios a los clientes, con calificación suficiente para resolver los problemas habituales que se presentan en su área de actuación.

Auxiliares Técnicos, Comerciales y

Administrativos

Personal que cumple las tareas de carácter administrativo o de apoyo a la gestión técnica y comercial, asociado a jefes de departamento,



GRUPOS DE TRABAJO DESCRIPCIÓN GENERAL DE LAS FUNCIONES

supervisores o personal operativo.

Operarios Técnicos y Choferes

Encargados de tareas técnicas operativas y conducción medios de transporte

Las denominaciones adoptadas en el cuadro anterior son de carácter general para establecer una escala de remuneraciones coherente. Las denominaciones de los puestos de trabajo serán definidos posteriormente con mayor detalle de acuerdo a la unidad donde pertenezcan.

La matriz de remuneraciones adoptada para cada empresa se presenta en el Anexo I de este Informe.

6.3. OTROS DATOS DE INGRESO AL MODELO

Además de los datos de ingreso presentados en el esquema del inciso 6 , existen otros que se utilizan en la determinación de los costos que aquí se analizan. Estos están relacionados con:

Tabla 3 - Otros Datos de Ingreso

OTROS DATOS DE INGRESO

Tasa de Cambio Costo Equipo PC

Tasa de Interés Costo Soft PC

$ alquiler/moto-mes % Mantenimiento Equipos Informáticos Centrales

$ alquiler/automóvil-mes Mantenimiento Equipos PC-mes

$ alquiler/camioneta-mes Gasto Teléfono / empleado

$ moto/hora Gasto Electricidad / empleado

$ automóvil/hora Costo Implementación Sistema Gestión Comercial

$ camioneta/hora Costo Implementación Sistema Corporativo

$ alquiler/empl-mes Costo Implementación Sistema Call Center

$ alquiler mes m2 deposito Costo Comunicaciones Sistemas

$ limpieza/empl-mes Costo llamada por hora Call Center

$ vigilancia/empl-mes Costo de Marketing por cliente-mes

El detalle de los valores adoptados para cada uno de estos datos se presenta en el Anexo II.

6.4. UNIDADES CENTRALES Y ZONALES

Los Procesos y Actividades (P&A) de Dirección, Gerencia General, Asesoramiento Legal, Estrategia y Control, Administración y Finanzas, Gerencia Comercial y Planificación Técnica e Ingeniería de la Explotación no requieren funcionalidad geográfica, por lo que se asume que serán ejecutados en forma centralizada en la sede corporativa de la EM.

Las unidades que soportan los P&A de COM directamente asociados a clientes deben tener una distribución geográfica que garantice una rápida respuesta de atención, o sea en la proximidad de los clientes e instalaciones de su área de actuación. A esos efectos se analizó la



distribución geográfica de los clientes, asumiéndose el número de oficinas comerciales informadas por las empresas.

La estructura central se considera ubicada en la zona más importante y de mayor concentración de clientes. Respecto de las unidades regionales se adoptó la cantidad informada por cada una de las empresas. Éstas unidades regionales tienen bajo su responsabilidad directa la atención de las zonas aledañas. Estas regiones tienen como objeto principal garantizar la supervisión de las unidades distribuidas, garantizar una atención de mayor jerarquía en la proximidad de los clientes y evitar el manejo de problemas cotidianos por parte de las unidades centrales.

Para una mayor comprensión de la estructura adoptada se muestra a continuación un organigrama esquemático de la organización. Las funciones de cada componente de la estructura serán descritas en los puntos siguientes.

ORGANIGRAMA SIMPLIFICADO

DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

GERENCIA GENERAL

GERENCIA REGIONALES

Administración , Comercial y Logística

GERENCIAS DE SEDE CENTRAL

Asesoramiento Legal, Administración y Finanzas,

Gerencia Comercial, LogísticaGestión de Energía OFICINAS COMERCIALES

Atención al Cliente, Servicio Técnico yGestión Comercial

Gráfico 3 – Organigrama Simplificado

6.5. FUNCIONES Y COSTOS DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE LA EMPRESA MODELO

En lo que sigue se presenta, para cada uno de los P&A asociados a cada función descrita en el 5.2, las funciones y costos detallados de cada proceso y actividad de la EM.

Para la acción operativa de COM se adoptaron las oficinas comerciales informadas por las empresas, entendiendo que esto responde a una correcta red distribuida de atención implementada por las empresas. Los tamaños de las oficinas fueron clasificados en cinco (5) tipos de acuerdo a la cantidad de clientes que atienden. Los recursos de COM para las actividades operativas (lectura, remisión de factura y otros documentos) fueron dimensionados de acuerdo a productividades medias rurales y urbanas de cada P&A.

Para la Dirección de la Empresa, Gerencia General, Gerencias de Sede Central y Gerencias Regionales, se han definido 7 grupos típicos en los que se caracterizan las empresas, según la cantidad de clientes. Existen particularidades en alguna de las empresas que no se reflejan en la estructura típica adoptada para cada grupo, que se han incorporado oportunamente.



Este procedimiento además de simplificar y homologar las estructuras adoptadas, permite reflejar las economías de escala propias de la actividad.

La clasificación de las empresas en los distintos grupos, es la que se presenta en la siguiente tabla:

Tabla 4 – Clasificación de las Empresas por Grupo

CODENSA 1.910.737 1EPM 909.153 2CARIBE 685.110 2COSTA 613.837 2EADE 436.286 3ESSA 430.320 3EMCALI 419.041 3CHEC 358.768 3EPSA 344.200 3EBSA 305.113 4TOLIMA 303.409 4CENS 291.485 4CEDENAR 245.056 4HUILA 212.129 4CEDELCA 176.685 5QUINDIO 144.233 5CUNDINAMARCA (ECC) 184.040 5EPP 110.993 5META 47.944 6CAQUETA 48.026 6DISPAC 40.825 6TULUA 40.718 6ARAUCA 36.833 6CARTAGO 32.373 6PUTUMAYO 12.593 7SIBUNDOY 6.142 7POPAYAN 698 7RUITOQUE 247 7

EMPRESA Total Usuarios Grupo

Si bien la cantidad de grupos elegidos es de 7 (siete), dado que las empresas del último grupo no son asociadas, el cálculo de los costos de esta estructura se omite, realizando así la definición de las estructuras típicas para los primeros 6 grupos representativos.

6.6. DIRECCIÓN, ESTRATEGIA Y CONTROL

Estas unidades incluyen al Directorio de la EM, la Gerencia General y sus unidades centrales directamente dependientes. A continuación se detallan la estructura de las unidades, funciones, puestos de trabajo y los costos asociados.



6.6.1. ESTRUCTURA

Las funciones que cumplen estas unidades se describen en el cuadro siguiente.

Tabla 5 - Funciones de Directorio y Gerencia General

FUNCIONES

Dirección de la Empresa

Gerencia General

Asesoramiento Legal

Relaciones Institucionales

Control Estratégico de Gestión

DIRECCIÓN,

ESTRATEGIA Y

CONTROL

Secretaría

Estas funciones corresponden al Directorio y la Gerencia General.

Al Directorio les corresponde la representación de los intereses de los socios, y en consecuencia la determinación de los planes estratégicos de la empresa y su seguimiento. Además ejercerá la representación institucional de alto nivel.

A la Gerencia General (GG) le corresponde la conducción de la empresa y el nexo con el Directorio. Para su desempeño cuenta con un reducido grupo de personal, apoyando su gestión en sus unidades dependientes. También forman parte de la GG cuestiones claves tales como el Asesoramiento Legal, las Relaciones Institucionales y el Control Estratégico de Gestión.

El Asesoramiento Legal maneja los asuntos con los clientes y terceros, y las cuestiones de carácter regulatorio y contratos de concesión.

El encargado de las Relaciones Institucionales maneja fundamentalmente los asuntos regulares con el órgano regulador, la atención a problemas y contratos de los consumidores importantes y las relaciones con las autoridades locales en el ámbito regional de la empresa. Además se encarga de manejar la publicidad institucional y comercial.

En el Control Estratégico de Gestión se hace el seguimiento de los indicadores de gestión de los planes de la empresa y la preparación de los respectivos informes para la Dirección y la GG. Estas funciones se desarrollan con el apoyo de las unidades de Administración y Finanzas, Gestión de la Energía y la Gerencia Comercial.

6.6.2. RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS

Se presentan en el Anexo III, los puestos de trabajo necesarios para cubrir las funciones descritas en el párrafo anterior para cada una de las empresas. La remuneración nominal considerada y todos los otros gastos asociados con el personal han sido afectados por el 50%, entendiendo que es la proporción asignable a Comercialización.

Si bien el dimensionado de la estructura fue determinado en función del tamaño de la empresa, los cargos de alto nivel son los típicos en las empresas de servicios públicos y no dependen directamente del tamaño de la empresa.



6.7. COSTOS DE DIRECTORIO Y GG

Basado en los recursos humanos descritos en el párrafo anterior, y los gastos que el funcionamiento de dicha estructura implica, se determina un cuadro de costos tal como el que se presenta a continuación para cada una de las empresas:

Tabla 6 - Costos de Directorio y Gerencia General

UNIDAD RUBRO DE COSTO

PersonalOtros GastosPersonalAlquilerComunicacionesInformáticaInsumos y Otros GastosMarketingAuditoria ExternaCOSTOS TOTALES/AÑO ($)

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

El detalle de estos costos para cada una de las empresas se encuentra en el Anexo IV. Los rubros de costos presentados se desglosan en costos de personal y costos de materiales y servicios.

A continuación se detallan los criterios usados en cada ítem de costos.

♦ PERSONAL: Tiene en cuenta costos de los recursos humanos ya mencionados, incluido los aportes sociales y otros cargos, totalizando así el costo empresario.

♦ ALQUILER OFICINA: Se asume un alquiler de la oficina equipada con un tamaño acorde al dimensionado de personal más las áreas de servicio.

♦ COMUNICACIONES: Se incluyen aquí los gastos corrientes de teléfono y redes de comunicaciones necesarios para el funcionamiento.

♦ INFORMÁTICA: En particular están incluidos en este ítem las amortizaciones de las computadoras personales (PC), la compra de software para los PC, y el mantenimiento respectivo. El criterio seguido fue asignar un PC a cada persona que trabaja en la oficina. Los sistemas corporativos están costeados específicamente más adelante. Para el control de gestión no se incluyó un software específico, se asumió la hipótesis que está soportado por los sistemas corporativos de cada área de gestión.

♦ INSUMOS Y OTROS GASTOS: Este ítem corresponde a los gastos corrientes de oficina, tales como papelería, mantenimiento de fax y fotocopiadora, y otras compras menores. El criterio seguido aquí fue estimar el costo como un 5% de las remuneraciones. Además están incluidos los servicios tales como limpieza, seguridad, mensajería costeados como servicios a precios de mercado, y los servicios de agua y electricidad.

♦ MARKETING y COMUNICACIONES EMPRESARIALES: En una empresa de servicio público -con largo arraigo en el medio- se considera necesario realizar las campañas de marketing clásicas de una empresa comercial que funciona en un régimen de competencia por las ventas. Por tal razón se estima la reserva de un monto para comunicaciones de carácter general.



♦ AUDITORÍA EXTERNA: Se consideró contar con una unidad de auditoria externa. El monto del costo se estimó considerando intervenciones anuales a nivel de la contabilidad de la empresa.

6.8. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

La Gerencia de Administración y Finanzas (A&F) concentra todas las actividades de gestión financiera, contabilidad, recursos humanos, logística y sistemas. A continuación se detallan la estructura de las unidades, funciones, puestos de trabajo y los costos asociados.

6.8.1. ESTRUCTURA

Las funciones que cumple esta gerencia y las unidades directamente dependientes se describen en el cuadro siguiente.

Tabla 7 - Funciones de Administración y Finanzas

FUNCIONES

Gerenciamiento

Contabilidad y Finanzas

Recursos Humanos

Sistemas Informáticos

Compras y Licitaciones

Logística

ADMINISTRACIÓN

Y FINANZAS

Secretaría

La gerencia de A&F se encarga de las funciones clásicas de la contabilidad y el manejo financiero de la empresa, recursos humanos y además de los servicios de apoyo centralizados.

Contabilidad es la unidad responsable de llevar todo el registro contable del funcionamiento de la empresa, elaborar los balances y cuadros de resultados, y las declaraciones de impuestos.

Finanzas se encarga de las gestiones cotidianas del tesoro, tales como la organización de la recaudación, pagos a proveedores y sueldos. Además es responsable de la gestión bancaria para el mantenimiento del flujo de caja de la empresa.

Recursos Humanos tiene bajo su responsabilidad la liquidación de sueldos y aportes sociales, la gestión de la seguridad industrial, la gestión de coberturas médicas y de accidentes laborales, seguros del personal, el reclutamiento y capacitación del personal.

Logística es responsable de la gestión de compras y licitaciones, el manejo de almacenes y la gestión de stocks.

Sistemas tiene a su cargo la gestión de los sistemas informáticos centralizados y la estructura de comunicaciones asociada, siendo su responsabilidad el soporte de los sistemas corporativos de todas las áreas de la empresa.




Se presentan en el Anexo V los puestos de trabajo necesarios para cubrir las funciones descritas en el párrafo anterior, para cada una de las empresas definidas. La remuneración nominal considerada y todos los otros gastos asociados con el personal han sido afectados por el 50%, entendiendo que es la proporción asignable a Comercialización.

Los puestos de gerentes y jefes de unidad son únicos y por tanto no dependen del tamaño de la empresa. Tal es el caso del gerente de A&F, los gerentes de RRHH y Sistemas. Empresas que requieran por su tamaño, de jefes intermedios en A&F que aseguren una respuesta eficaz al volumen de actividad, han sido considerados. Por esa razón se considera necesario la existencia de los puestos de jefes de contabilidad, finanzas, logística, etc.. También considerando el tamaño de las empresas, se estimó conveniente reunir en la Gerencia de A&F a Recursos Humanos y sistemas, no siendo necesario para estas áreas gerencias de mayor jerarquía. Del mismo modo se considera necesario dotar a esta gerencia de los profesionales contadores e ingenieros de sistemas que den soporte al funcionamiento. El dimensionado de los profesionales y el personal de apoyo se realizó teniendo en cuenta el tamaño de cada empresa.

6.9. COSTOS DE LA GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS




Tabla 8 - Costos de Administración y Finanzas


PersonalAlquiler OficinaComunicacionesHardware SistemasSoftware SistemasInsumos y Otros GastosCOSTOS TOTALES/AÑO ($)

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN


PersonalAlquiler OficinasComunicacionesHardware SistemasSoftware SistemasInsumos y Otros GastosCOSTOS TOTALES/AÑO

GERENCIA DE RRHH


PersonalAlquiler OficinasComunicacionesHardware SistemasSoftware SistemasInsumos y Otros GastosCOSTOS TOTALES/AÑO

GERENCIA DE SISTEMAS


PersonalAlquiler OficinaComunicacionesHardware SistemasSoftware SistemasInsumos y Otros GastosCOSTOS TOTALES/AÑO ($)

GERENCIA DE FINANZAS

El detalle de estos costos para las empresas se encuentra en el Anexo VI

Los rubros de costos presentados se desglosan en costos de personal y costos de materiales y servicios.


♦ PERSONAL: Tiene en cuenta costos de los recursos humanos ya mencionados, incluido los aportes sociales y otros cargos obligatorios.




♦ COMUNICACIONES: Se incluyen en este ítem los costos de las redes de comunicación y líneas telefónicas dedicadas, necesarios para la vinculación de los sistemas y sus PC’s terminales. También se incluyen los gastos corrientes de teléfono de la gerencia de A&F.

♦ HARDWARE DE SISTEMAS: En particular están incluidos en este ítem las anualidades de amortización de los computadores centrales con sus periféricos, y los PC’s de la gerencia de A&F. También se incluye el mantenimiento de dicho equipamiento. Los costos de dicho equipamiento corresponden a sistemas típicos que soportan los sistemas corporativos de empresas eléctricas comercializadoras y distribuidoras. Para determinar la cantidad de PC’s se siguió el criterio de asignar uno a cada persona que trabaja en la gerencia.

♦ SOFTWARE DE SISTEMAS: En este ítem se incluyen las anualidades de amortización y el mantenimiento del software central (sistemas operativos, etc.) y de los sistemas de soportes de A&F (contabilidad y finanzas, RRHH, gestión de stock). También se incluyen las licencias de software corriente que se compran para toda la empresa.

♦ INSUMOS Y OTROS GASTOS: Este ítem corresponde a los gastos corrientes de oficina, tales como papelería, mantenimiento de fax y fotocopiadora, y otras compras menores. Asimismo se incluyeron los gastos en Auditoria Externa y seguros. El criterio seguido aquí fue estimar el costo como un 5% de las remuneraciones. Además están incluidos los servicios tales como limpieza, seguridad, mensajería, transporte, costeados como servicios personales a precios de mercado, y los servicios de agua y electricidad.

En resumen, los costos de A&F están concentrados en remuneraciones y la anualidad de hardware, software y comunicaciones de los sistemas corporativos.

6.10. GERENCIA DE GESTIÓN DE ENERGÍA

La Gerencia de Gestión de la Energía Comercial concentra todas las actividades relativas con las transacciones en el Mercado Mayorista, la investigación y desarrollo de mercados, desarrollo de estrategias comerciales de compra de energía y gestión de medida de las fronteras comerciales. A continuación se detallan la estructura de las unidades, funciones, puestos de trabajo y los costos asociados.

6.10.1. ESTRUCTURA




Tabla 9 - Funciones de la Gerencia de Gestión de Energía

FUNCIONES

Gerenciamiento

Gestión de transacciones en el mercado mayorista

Investigación y desarrollo de mercados

Desarrollo de estrategias comerciales de compra de

energía

Gerencia Gestión

de Energía

Gestión de medida de las fronteras comerciales


Se presentan en el Anexo VII, los puestos de trabajo necesarios para cubrir las funciones descritas en el párrafo anterior, para cada una de las empresas y su remuneración nominal asociada.

6.10.3. COSTOS DE LA GERENCIA DE GESTIÓN DE ENERGÍA


Tabla 10 - Costos de Gerencia Gestión de Energía


PersonalAlquiler OficinasComunicacionesInformáticaInsumos y Otros GastosCOSTOS TOTALES/AÑO ($)

GESTION DE ENERGÍA

El detalle de estos costos para cada una de las empresas se encuentra en el Anexo VIII. Los rubros de costos presentados se desglosan en costos de personal y costos de materiales y servicios.




♦ COMUNICACIONES: Se incluyen en este ítem los gastos corrientes de teléfono y las líneas dedicadas para conexiones entre computadores, todos correspondientes a la gerencia COM.

♦ INFORMÁTICA: En particular están incluidos en este ítem las amortizaciones de los PC, la compra de software para los PC, y el mantenimiento respectivo. El criterio seguido fue asignar un PC a cada persona que trabaja en la oficina.



♦ INSUMOS Y OTROS GASTOS: Este ítem corresponde a los gastos corrientes de oficina, tales como papelería, mantenimiento de fax y fotocopiadora, y otras compras menores. El criterio seguido aquí fue estimar el costo como un 5% de las remuneraciones. Además están incluidos los servicios tales como limpieza, seguridad, mensajería, transporte, costeados como servicios personales a precios de mercado, y los servicios de agua y electricidad.

6.11. GERENCIA COMERCIAL

La Gerencia Comercial concentra todas las actividades relativas al control y supervisión de la gestión comercial, atención al cliente y ciclo comercial regular, incluido el manejo y explotación de los sistemas de gestión específicos. A continuación se detallan la estructura de las unidades, funciones, puestos de trabajo y los costos asociados.

6.11.1. ESTRUCTURA


Tabla 11 - Funciones de la Gerencia Comercial

FUNCIONES

Gerenciamiento

Planificación y Control de Gestión Comercial

Planificación y Control de Atención al Cliente

Planificación y Control de Servicio Técnico

Atención a Grandes Clientes

Sistemas Comerciales

Centro de Atención Telefónica

Laboratorio de Medidores

Gerencia

Comercial

Secretaría

Esta gerencia se encarga de todos los aspectos relativos al control y supervisión de la gestión comercial, atención al cliente y ciclo comercial regular, incluido los sistemas específicos.

Las tareas de planificación y control de la gestión comercial incluyen desde el seguimiento del comportamiento de los parámetros que miden la eficiencia de la gestión, hasta las previsiones de desempeño de esos parámetros en el mediano y largo plazo. También se incluye aquí el seguimiento del ciclo comercial regular.

Las tareas de planificación y control de la atención al cliente incluyen el seguimiento del funcionamiento de la red de oficinas comerciales y el Call Center, tanto desde el punto de vista de la calidad de atención como de los indicadores de esa gestión. Las tareas de planificación y control de servicio técnico incluyen desde el seguimiento del comportamiento de los parámetros que miden la eficiencia de la gestión, hasta las previsiones de desempeño de esos parámetros en el mediano y largo plazo. En particular son los responsables del control de las pérdidas “no técnicas”.

La atención a grandes clientes es una función de esta gerencia, en la medida que la importancia del cliente lo justifique.



Los sistemas comerciales son muy específicos, por lo que se entiende conveniente que sean manejados desde la Gerencia Comercial.

El Call Center está dimensionado considerando la cantidad de clientes, por lo que se estima conveniente manejarlo directamente desde la Gerencia Comercial. Esta unidad será la responsable de toda la atención telefónica a los clientes.

Del mismo modo se considera el laboratorio de medidores, ubicado en forma centralizada, y que prestará servicios de calibración y reparación de medidores a toda la empresa.


Se presentan en el Anexo IX, los puestos de trabajo necesarios para cubrir las funciones descritas en el párrafo anterior, para cada una de las empresas y su remuneración nominal asociada.

Los puestos de gerentes y jefes de unidad son únicos, y por tanto no dependen del tamaño de la empresa. Tal es el caso del gerente de Comercial, los jefes de gestión, atención al cliente y grandes clientes, servicio técnico. Básicamente esta gerencia está dotada de profesionales y técnicos que soportarán el funcionamiento de las unidades. El dimensionado de los profesionales y el personal de apoyo se realizó teniendo en cuenta la cantidad de clientes de la empresa.

6.11.3. COSTOS DE LA GERENCIA COMERCIAL

Basado en los recursos humanos descritos en el párrafo anterior, y los gastos que el funcionamiento de dicha estructura implica, se determina un cuadro de costos tal como el que se presenta a continuación para cada uno de las empresas:

Tabla 12 - Costos de Gerencia Comercial


Personal

Alquiler Oficinas

Comunicaciones

Software Sistema Comercial

Informática

Personal Call Center

Inf. e Comunicaciones Call Center

Insumos y Otros Gastos

GERENCIA COMERCIAL

El detalle de estos costos para cada uno de las empresas se encuentra en el Anexo X. Los rubros de costos presentados se desglosan en costos de personal y costos de materiales y servicios.






♦ COMUNICACIONES: Se incluyen en este ítem los gastos corrientes de teléfono y las líneas dedicadas para conexiones entre computadores, todos correspondientes a la gerencia COM.

♦ SISTEMAS DE COMERCIAL: En este ítem se incluyen las anualidades de amortización y el mantenimiento del software de los sistemas comerciales, soportado por el computador central. Los costos asignados a este software y su mantenimiento corresponden a valores típicos de estos sistemas para empresas distribuidoras.


♦ PERSONAL CALL CENTER: Este ítem concentra los gastos de todo el personal del Call Center. El número de personas fue determinado sobre la base de 2 llamadas/cliente*año y un tiempo de atención de 5 minutos por cliente. Estos valores se corresponden con los aprobados por otros reguladores recientemente.

♦ INFRAESTRUCTURA Y COMUNICACIONES DE CALL CENTER: Se incluyen en este ítem la anualidad de los equipos y gastos de comunicaciones. También se incluye el alquiler del local correspondiente.

♦ INSUMOS Y OTROS GASTOS: Este ítem corresponde a los gastos corrientes de oficina, tales como papelería, mantenimiento de fax y fotocopiadora, y otras compras menores. El criterio seguido aquí fue estimar el costo como un 5% de las remuneraciones. Además están incluidos los servicios tales como limpieza, seguridad, mensajería, transporte, costeados como servicios personales a precios de mercado, y los servicios de agua y electricidad.

En resumen, los costos de COM están concentrados en remuneraciones para las actividades mencionadas, y la anualidad software y comunicaciones de los sistemas de comercial y Call Center.

6.12. GERENCIAS REGIONALES

Las Gerencias Regionales tienen como función principal supervisar y controlar las actividades de Comercial en su ámbito territorial, garantizando una efectiva atención a los clientes y gestión comercial. Estas funciones se ejercerán a través de las oficinas comerciales que dependen directamente de estas gerencias. A continuación se detallan la estructura de las unidades, funciones, puestos de trabajo y los costos asociados.

6.12.1. ESTRUCTURA

Las funciones que cumplen estas gerencias y las unidades directamente dependientes se describen en el cuadro siguiente.



Tabla 13 - Funciones de las Gerencias Regionales FUNCIONES

Gerenciamiento

Control y Supervisión de Gestión Comercial

Control y Supervisión de Atención al Cliente

Control y Supervisión de Servicio Técnico

Atención a Grandes Clientes

Administración

Gerencias

regionales

Control y Supervisión de Logística

Esta gerencia se encarga de todos los aspectos relativos al control y supervisión de la gestión comercial, atención al cliente y ciclo comercial regular.

Las tareas de supervisión y control de la gestión comercial incluyen el seguimiento del comportamiento de los parámetros que miden la eficiencia de la gestión en forma diaria, ejerciendo su acción sobre cada una de las oficinas comerciales de la región. Del mismo modo también se incluye aquí el seguimiento del ciclo comercial regular.

Las tareas de supervisión y control de la atención al cliente incluyen el seguimiento del funcionamiento de cada una de oficinas comerciales, tanto desde el punto de vista de la calidad de atención como de los indicadores de esa gestión.

Las tareas de supervisión y control de servicio técnico incluyen el seguimiento de los parámetros que miden la eficiencia de la gestión y las pérdidas “no técnicas” en cada una de las oficinas comerciales.

La atención a grandes clientes es una función de esta gerencia, manteniendo el primer nivel de contactos para resolver los problemas que estén dentro de sus atribuciones.

Las tareas de administración son las clásicas, control de personal, compras, presupuestos, caja, etc.

Dentro de la administración se encuentran las funciones de supervisión y control de logística, relacionadas fundamentalmente a los almacenes, transporte y maquinaria.


Se presentan en el Anexo XI, los puestos de trabajo necesarios para cubrir las funciones descritas en el párrafo anterior, para cada una de las empresas y su remuneración nominal asociada, así como también la cantidad de regionales considerada. Para la parte de Gerencia, Administración, Finanzas y Recursos Humanos, la remuneración nominal considerada y todos los otros gastos asociados con el personal han sido afectados por el 50%, entendiendo que es la proporción asignable a Comercialización. En esta unidad en particular son escasas las posibilidades de realizar contrataciones para las funciones descritas, ya que se trata básicamente de personal de supervisión.

Los puestos de gerentes y jefes de unidad son únicos y por tanto no dependen del tamaño de la región. Tal es el caso del gerente de la región, los jefes de administración, comercial y almacenes. El dimensionado de los técnicos y el personal de apoyo se realizó teniendo en cuenta la cantidad de clientes de la región. De este modo resulta una estructura capaz de ejercer un efectivo control de la gestión de cada región y de sus unidades dependientes dispersas geográficamente.



6.12.3. COSTOS DE LAS GERENCIAS REGIONALES


Tabla 14 - Costos de las Gerencias Regionales

UNIDAD RUBRO DE COSTOPersonalAlquiler OficinasComunicacionesInformáticaTransporteInsumos y Otros GastosEdifícios e insumosCOSTOS TOTALES/AÑO

GERENCIAS REGIONALES

El detalle de estos costos para cada una de las empresas se encuentra en el Anexo XII Los rubros de costos presentados se desglosan en costos de personal y costos de materiales y servicios.




♦ COMUNICACIONES: Se incluyen en este ítem los gastos corrientes de teléfono correspondientes a las gerencias regionales.

♦ INFORMÁTICA:. En particular están incluidos en este ítem las amortizaciones de los PC, la compra de software para los PC, y el mantenimiento respectivo. El criterio seguido fue asignar un PC a cada persona que trabaja en la oficina.

♦ TRANSPORTE: Este ítem incluye los gastos de transporte propios de la gerencia.

♦ INSUMOS Y OTROS GASTOS: Este ítem corresponde a los gastos corrientes de oficina, tales como papelería, mantenimiento de fax y fotocopiadora, y otras compras menores. El criterio seguido aquí fue estimar el costo como un 5% las remuneraciones. Además están incluidos los servicios tales como limpieza, seguridad, mensajería, costeados como servicios personales a precios de mercado, y los servicios de agua y electricidad.



6.13. OFICINAS COMERCIALES

Las Oficinas Comerciales tienen como función principal supervisar y controlar las actividades de Comercial en su ámbito geográfico definido, garantizando una efectiva atención a los clientes, una efectiva gestión comercial y del servicio técnico en su ámbito de acción. Básicamente estas oficinas atienden a todos los clientes de la zona, pero su responsabilidad específica es sobre los medianos y pequeños clientes. Las actividades de la oficina podrán ser realizadas por contratados, en particular la lectura y envío de facturas y otros documentos. En particular en este capítulo no se considerarán los procesos de lectura, facturación, envío de facturas y otros documentos, cobranza y control de pérdidas no técnicas, que serán analizados en el capítulo siguiente. A continuación se detallan la estructura de las unidades, funciones, puestos de trabajo y los costos asociados.

6.13.1. ESTRUCTURA

Las funciones que cumplen estas gerencias y las unidades directamente dependientes se describen en el cuadro siguiente.

Tabla 15 - Funciones de las Oficinas Comerciales

FUNCIONES

Gerenciamiento y Supervisión

Gestión Comercial

Atención Personalizada al Cliente

Servicio Técnico: Conexiones, Cortes, Pérdidas

Supervisión de Lectura y Distribución de Facturas

Oficinas

comerciales

Administración y Logística

Estas oficinas se encargan de todos los aspectos relativos a la gestión comercial, atención al cliente, ciclo comercial regular y servicio técnico.

La gestión comercial incluye el control diario de los parámetros de la unidad en su ámbito de actuación y el reporte al responsable de la oficina y otras unidades de control de mayor jerarquía. Dentro de las actividades se incluye el control diario del ciclo comercial regular, tanto de las actividades realizadas por personal propio como contratado.

Las tareas de atención al cliente corresponden a la atención directa y personalizada en la propia oficina a todos los clientes de la empresa que así lo requieran.

Las tareas de servicio técnico incluyen la atención de reclamos técnicos y en particular el control de las pérdidas “no técnicas”.

Los costos unitarios para los cortes y reconexiones no se incluyen dentro de la remuneración del costo comercial ya que poseen un ingreso asociado por otro medio. En este informe se calculan los mismos a modo de referencia y el detalle de la determinación de los costos unitarios y totales para cada empresa se presenta en el Anexo XXI.

Además desde la oficina comercial se considera que realizará la lectura y envío de facturas y otros documentos, con los controles respectivos y dentro de la zona correspondiente. Esta actividad podrá realizarse con personal propio o contratado.

Las tareas de administración y logística son las necesarias para el desempeño de las funciones ya descritas.



6.13.2. OFICINAS COMERCIALES TIPO

Las empresas tienen localizadas las oficinas comerciales según el devenir del desarrollo de la actividad por años, ubicándolas de manera apropiada al mercado atendido. Por tal motivo en este estudio se adoptan las oficinas comerciales informadas por las empresas. Bajo esta consideración se puede inferir que, de este modo, se logra tener una distribución geográfica de las oficinas comerciales que garantiza una proximidad razonable a los clientes y a su vez es posible la gestión en cada zona sin grandes costos de desplazamiento. Como consecuencia resulta que las oficinas comerciales son de muy diversa cantidad de clientes, por lo que se establecen cinco tamaños tipo, en las que se caracterizarán las mismas. Éstos cinco tamaños tipo se describen en la tabla siguiente.

Tabla 16 – Oficinas Comerciales Tipo

Tipo Cobertura Clientes (#)

1 Más de 100.000

2 Entre 40.000 y 100.000

3 Entre 10.000 y 40.000

4 Entre 4.000 y10.000

5 Menos de 4.000

El dimensionamiento de la dotación de personal de cada una de las oficinas comerciales tipo se realiza en base a las mejores prácticas recogidas por este consultor en el desarrollo de revisiones tarifarias recientes en la región.

Cabe mencionar que el dimensionamiento de los recursos de las oficinas comerciales incluye personal técnico electricista como apoyo a la gestión comercial.

Los dimensionados no incluyen el personal de los procesos de lectura, facturación, envío de facturas y otros documentos, y cobranza. Estos procesos serán analizados individualmente en el capítulo siguiente.


Se presentan en el Anexo XIII, los puestos de trabajo necesarios para cubrir las funciones descritas en el párrafo anterior, para cada uno de los tipos definidos y su remuneración nominal asociada. También en esta tabla se muestra para cada empresa la cantidad de oficinas comerciales por tipo. En estas unidades son escasas las posibilidades de realizar contrataciones para las funciones descritas, ya que se trata básicamente de personal de supervisión.

6.13.4. COSTOS DE LAS OFICINAS COMERCIALES

Basado en los recursos humanos descritos en el párrafo anterior, y los gastos que el funcionamiento de dicha estructura implica, se determina un cuadro de costos tal como el que se presenta a continuación para cada uno de los tipos:



Tabla 17 - Costos de las Oficinas Comerciales


PERSONAL ALQUILER OFICINACOMUNICACIONESINFORMÁTICATRANSPORTEINSUMOS Y OTROS GASTOSCOSTOS TOTALES/AÑO

OFICINAS COMERCIALES

TIPO "N"

El detalle de estos costos para el total de las oficinas comerciales se encuentra en el Anexo XIV para cada empresa analizada.

Los rubros de costos presentados se desglosan en costos de personal y costos de materiales y servicios.


♦ PERSONAL: Tiene en cuenta costos de los recursos humanos ya mencionados, incluido los aportes sociales y otros cargos obligatorios. En particular no están incluidos en estos costos el personal de lectura, envío de facturas y otros documentos.


♦ COMUNICACIONES: Se incluyen en este ítem los gastos corrientes de teléfono.


♦ TRANSPORTE: Este ítem incluye los gastos de transporte de las oficinas comerciales, de vehículos propios o contratados.

♦ INSUMOS Y OTROS GASTOS: Este ítem corresponde a los gastos corrientes de oficina, tales como papelería, mantenimiento de fax y fotocopiadora, y otras compras menores. El criterio seguido aquí fue estimar el costo como un 5% de las remuneraciones. Además están incluidos los servicios tales como limpieza, seguridad, mensajería, costeados como servicios personales a precios de mercado, y los servicios de agua y electricidad.

6.14. COSTOS DIRECTOS: LECTURA, ENVÍO DE FACTURAS Y OTROS DOCUMENTOS, COBRANZA

Las actividades comprendidas bajo esta denominación se refieren a la lectura de medidores, impresión y envío de facturas y otros documentos, así como la cobranza de facturas. Para la lectura de medidores y el envío de facturas y otros documentos es posible considerar su ejecución con personal propio o bajo la modalidad de servicios contratados, como consecuencia de que el dimensionado de recursos se hizo teniendo en cuenta productividades del personal directamente afectado. Para la impresión de facturas y la cobranza se consideró directamente la contratación externa a la empresa de estos servicios, a costos considerados de mercado en Colombia. A continuación se analizan cada una de las actividades por separado.



6.14.1. LECTURA DE MEDIDORES

A los efectos de la valorización de los costos de la lectura de medidores, se tienen en cuenta los datos e hipótesis básicas que se exponen a continuación.

Se han considerado para zonas rurales y urbanas, productividades medias del personal que se consideran estándares eficientes en los países de la región.

Para la determinación de las remuneraciones del personal se considera la tarea de baja especialización. A los gastos de salarios y encargos sociales, para zonas rurales, se le ha sumado gastos de desplazamiento correspondientes al costo horario de una motocicleta para cada operario.

Para los clientes residenciales y rurales se consideraron lecturas mensuales. En el Anexo XV se muestran los costos asociados a la lectura de clientes urbanos y rurales, con lectura de frecuencia mensual, así como la cantidad de lectores necesarios.

La cantidad de lectores debe considerarse como un valor de fuerza laboral equivalente, ya que podrá ser personal propio de la empresa o un servicio contratado a costos equivalentes.

6.14.2. ENVÍO DE FACTURAS Y DOCUMENTOS

A los efectos de la valorización de estos costos, se tienen en cuenta los datos e hipótesis básicas que se exponen a continuación:

♦ Se han considerado para zonas rurales y urbanas, productividades medias del personal que se consideran estándares eficientes en los países de la región.

♦ Para la determinación de las remuneraciones del personal se considera tarea como de baja especialización. A los gastos de salarios y encargos sociales, para zonas rurales, se le ha sumado gastos de desplazamiento correspondientes al costo horario de una motocicleta para cada operario.

♦ Para los clientes residenciales y rurales se consideraron envíos de facturas mensuales, como consecuencia de que la lectura se considera que será realizada con una frecuencia similar para estos grupos de clientes.

En el Anexo XVI se muestran los costos asociados al envío de facturas de clientes urbanos y rurales, con lectura de frecuencia mensual, así como la cantidad de operarios necesarios.

Para el envío de otros documentos se han considerado los mismos criterios que para el envío de facturas, excepto en las frecuencias que son menores. Estos documentos son de diverso contenido, y se generan en mucha menor cantidad que las facturas, por lo que habrá una mayor distancia entre clientes y consecuentemente se verá afectada la productividad de los operarios.

La cantidad de envíos se determinó considerando que se generan otros documentos para el 5% de los clientes.

En el Anexo XVII se muestran los costos asociados al envío de otros documentos de clientes urbanos y rurales, con frecuencia mensual, así como la cantidad de operarios necesarios.

6.14.3. EDICIÓN DE FACTURAS

La edición de las facturas se valoriza a precios de mercado local. Esta cifra corresponde a la operación de impresión del documento incluido el papel preimpreso, y el doblado, a partir de la base de datos de Comercial, donde se ha efectuado previamente el procesamiento informático de la lectura del medidor y calculado los montos de todos los conceptos que integran la factura.



Los costos del personal necesario para la revisión y organización de la distribución de facturas fueron incluidos en los costos de personal de la Gerencia Comercial.

En el Anexo XVIII se muestran los costos asociados a la edición de facturas y otros documentos de clientes urbanos y rurales, con frecuencias mensuales.

6.14.4. COBRANZA

A los efectos de la valorización de los costos, se tienen en cuenta los datos e hipótesis básicas que se exponen a continuación.

La cobranza de las facturas se valoriza a precios de mercado local.. Esta cifra corresponde a la comisión por el servicio que cobran bancos o entidades de otro tipo, a partir de la base de datos provista por las empresas.

Los costos del personal necesario para la preparación y envío de la base de datos y el tratamiento diario de la cobranza fue incluido en los costos de personal de la Gerencia Comercial y de la Gerencia de Administración y Finanzas.

En el Anexo XIX se muestran los costos asociados a la cobranza, con frecuencias mensuales.

6.15. CONTROL DE PÉRDIDAS NO TÉCNICAS (PNT)

Para la determinación del costo del control de pérdidas no técnicas, se consideran dos actividades principales: el cambio de medidores y la revisión de acometidas.

La revisión de acometidas resulta una acción típica e imprescindible que debe ser realizada por la distribuidora para el mantenimiento de los niveles de pérdidas comerciales.

El cambio de medidores se refiere a la reposición de medidores dañados como resultado de las maniobras irregulares realizadas por los usuarios ilegales en sus intentos de conexión a la red.

Estas dos actividades se complementan con las presentadas en la Gerencia Comercial y en la Gerencias Regionales.

Para el cambio de medidores se adopta una frecuencia anual del 3% sobre el parque instalado, mientras que la actividad de revisión de acometidas comprende al 5% de las mismas anualmente.

En la tabla siguiente se presenta el detalle del cálculo unitario para control de pérdidas no técnicas para diferentes grados de dispersión (los costos están en USD).

Tabla 18 – Cálculo de Acciones para Control de PNT

Código Descripción ZONA Cantidad Frecuencia cant.* frec. Costo de Mano de Obra

Costo de Materiales

Total Costo Unit

re-04 Cambio medidor quemado 21500 0,03 645 5,3 37 27.271,4 re-02 Revisión medidor y acometida 21500 0,05 1075 6,3 0 6812,8re-04 Cambio medidor quemado 7400 0,03 222 5,8 37 9.503,7 re-02 Revisión medidor y acometida 7400 0,05 370 6,9 0 2540,3re-04 Cambio medidor quemado 3500 0,03 105 6,6 37 4578,2re-02 Revisión medidor y acometida 3500 0,05 175 7,7 0 1340,1re-04 Cambio medidor quemado 900 0,03 27 6,9 37 1184,4re-02 Revisión medidor y acometida 900 0,05 45 7,9 0 356,5

URBA

SEMIURB

RURAL

RUR DISP

1,59

1,63

1,69

1,71



El resultado de los cálculos anteriores se muestra en la siguiente tabla: Tabla 19 – Costos Unitarios Perdidas No Técnicas

Descripción Urbano Semiurbano Rural Rural DispersoAcciones Pérdidas 1,59 1,63 1,69 1,71

Costos Unitarios (USD/cliente-año)

Para el objeto de este estudio se han adoptado los valores de costos unitarios de 1.59 USD/cliente-año y 1.71 USD/cliente-año para las dispersiones urbano y rural respectivamente.

En el Anexo XX, se muestran los costos unitarios y totales asociados al control de PNT para zonas urbanas y rurales para cada empresa.

6.16. OTROS GASTOS DE EXPLOTACIÓN COMERCIAL

La operativa Comercial tiene costos financieros como consecuencia de los procesos que se exponen a continuación.

Capital de Trabajo: El capital de trabajo considerado es el necesario para el giro mensual de la empresa. Este es la doceava parte del monto compuesto por los subsidios impagos al cierre anual, los gastos anuales de la empresa en la actividad propia de comercialización y el monto anual por compras de energía.

El costo de este capital de trabajo se calcula considerando una tasa del 16%.

Incobrabilidad: Se asume un nivel de incobrabilidad para cada una de las empresas. El monto anual bajo este concepto es el que resulta de considerar como incobrables no gestionables al 1% de la facturación anual. Este porcentaje está concordancia con los aprobados en revisiones tarifarias recientes en la región.

Impuestos y Tasas : Se asumen para estos rubros los montos informados por las empresas.

Costos de Corte y Reconexión:.Como se dijo en un apartado anterior estos costos no integran el Costo Comercial por lo que se calculan separadamente y se muestran a modo de referencia. En el Anexo XXI se presentan para cada una de las empresas los valores obtenidos de los costos de corte y reconexión unitarios y totales por empresa, (Reconexiones: incluye la suma del número de cortes y reconexiones).

6.17. MARGEN DE RENTABILIDAD

El margen de rentabilidad de 15% sobre los costos, es el adoptado para este estudio y reconocido actualmente, y es el que se aplica a los costos determinados aquí.

A diferencia de la prestación del servicio de distribución eléctrica donde se rentabiliza el stock de capital que representa la infraestructura requerida para la prestación del servicio, el servicio de comercialización no es intensivo en infraestructura de modo que el margen de rentabilidad sobre costos reconocido por la regulación no permite la adecuada rentabilidad del negocio, a la luz de los riesgos implícitos en la prestación del servicio y la utilidad razonable para la prestación de los servicios.

Se recomienda revisar el margen de rentabilidad actualmente reconocido de manera que la tarifa final permita obtener los ingresos necesarios para que luego de descontar los costos eficientes resulte un beneficio para el comercializador que remunere adecuadamente el “know how” como operador y permita cubrir adecuadamente el riesgo empresario.



7. RESUMEN DE RESULTADOS

7.1. RESULTADOS FINALES

Hasta aquí se han definido grupos típicos de empresas para la determinación de los costos de la estructura central, se han determinado los costos de las gerencias regionales en función de la cantidad promedio de clientes atendidos, se han tipificado las oficinas comerciales según el número de clientes atendidos y se han considerado los clientes bajo la tipificación urbano - rural.

Para cada una de las empresas se han caracterizado cada uno de los elementos mencionados, se han definido la dotación de personal y demás insumos necesarios para la prestación del servicio. Se los ha valorizado, y se han adicionado los costos del capital de trabajo, incobrables y otros costos, entre ellos seguros, tasas e impuestos.

De esta manera se han determinado cada uno de los componentes de costos de la actividad de comercialización y de administración.

El detalle de los costos para cada empresa se encuentra en el Anexo XXII y la dotación de personal resultante en el Anexo XXIII. Para las áreas de administración cabe remarcar que solo para el resumen de la dotación de personal, se considera el 50% de empleados.

7.2. ANÁLISIS DE RESULTADOS FINALES

El análisis de los resultados obtenidos se realiza sobre el resumen de información presentado en los anexos mencionados .

La idea principal de este análisis es mostrar la consistencia del modelo utilizado, y el reconocimiento de todas las variables y funciones de costos mencionados. Asimismo realizar un análisis comparativo de los resultados obtenidos y mostrar las relaciones que existen entre las distintas empresas, sin dejar de mencionar que las variables diferenciales de cada una de ellas impactan de manera especial en cada caso. Es decir, con el ánimo de poner en evidencia esta situación, el índice de incobrabilidad, la matriz de remuneraciones y la composición urbano-rural de sus clientes, entre otras, es particular para cada una de ellas y los resultados finales a los que se arriba en el análisis de proceso toma cada uno de estos elementos.

Por tal motivo, el análisis comparativo se realiza sobre los componentes de costos calculados por usuario. En primer lugar, se presenta el gráfico comparativo del costo anual por cliente sin incluir los denominados “otros costos”, luego se presenta el gráfico de costo unitario que incluye los “otros costos” y finalmente la comparación de cada uno de los componentes de costo por empresa.



Costo Anual por Cliente (sin otros gastos)

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

Empr 1 Empr 2 Empr 3 Empr 4 Empr 5 Empr 6 Empr 7 Empr 8 Empr 9 Empr 10 Empr 11 Empr 12 Empr 13 Empr 14

Empresas

Peso

s/C

lient

e-A

ñoDirectos

Of Com

Regional

ECentral

Gráfico 4 – Costo Anual por cliente sin considerar “otros gastos”

En este gráfico se observa el peso de cada una de las componentes de costos, en el costo unitario por factura, resultando evidente el peso significativo que tiene la estructura central y las unidades regionales.

Costo Total Anual por Cliente (sin margen de Com)

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

110.000

120.000

Empr 1 Empr 2 Empr 3 Empr 4 Empr 5 Empr 6 Empr 7 Empr 8 Empr 9 Empr 10 Empr 11 Empr 12 Empr 13 Empr 14

Empresas

Peso

s/C

lient

e-A

ño

Seg&Imp

Cap Trab

IncobrablesDirecto

Of Com

Regional

ECentral

Gráfico 5 – Costo Anual por cliente incluye todos los gastos pero sin margen de comercialización

Se adicionaron los “otros costos” , obteniendo los costos totales sin el margen de comercialización del 15%. Las diferencias relativas se mantienen y puede observarse como resulta la composición de costos.

En la gráfica anterior, que muestra los distintos componentes de costos y su incidencia medida en costo anual por clientes pone de manifiesto lo siguiente:

• Costo de estructura central por cliente: Cabe mencionar que los costos se determinan en función de un número muy importante de variables significativas, pero de las cuales se destaca la importancia de la dotación de personal y las respectivas remuneraciones.



• Costo de gerencia regional por cliente: Aquí es evidente el grado de dispersión de los clientes atendidos y las políticas en lo que respecta a proximidad al cliente llevada adelante por las empresas. Se mantuvo la cantidad de oficinas regionales informada por la empresa ajustando los recursos y dotación de personal para la supervisión eficiente de las oficinas comerciales.

• Costo de oficinas comerciales por cliente: Tal como se mencionara en el inciso respectivo a este costo, el número de oficinas comerciales adoptado es el informado por las empresas Este costo también está relacionado con la dispersión de los suministros atendidos por el comercializador establecido, y la necesidad de una presencia activa en los mercados que atiende.

• Costo de procesos y actividades por cliente: Principalmente en este costo se reflejan los costos relacionados con la existencia o no del cliente, es decir con los procesos relacionados específicamente con el cliente particular: lectura, remisión de factura, cobranza, etc. Aquí el principal diferencial de costo es la componente urbano – rural del mercado atendido por cada una de las empresas, hecho que se ve reflejado en los costos determinados.

Costo Anual por Cliente

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

Costos Gerencias Regionales/Cliente Costos Oficinas Comerciales/Cliente Costos Procesos y ActividadesComerciales/Cliente

Costo Estructura Central/Cliente

Peso

s/C

lient

e-A

ño

Empr 1Empr 2Empr 3Empr 4Empr 5Empr 6Empr 7Empr 8Empr 9Empr 10Empr 11Empr 12Empr 13Empr 14

Gráfico 6 - Costo Anual por cliente total sin margen por componente principal de costo

7.3. COMPARACIÓN DE RESULTADOS CON LOS RECONOCIDOS EN LA REGULACIÓN

A continuación se presenta un cuadro que resume el costo por factura (Co) resultante de este ejercicio y el reconocido en la Res 007-97 actualizada por el IPP a diciembre del 2002.



Tabla 20 – Comparación de los C o reconocidos y los C o determinados en este documento Co Calculados

$/Fact Dic / 95.

$/Fact Dic/ 02

$/Fact Dic/ 02

Empresa 1 $ 2.454 $ 5.481 $ 5.920Empresa 2 $ 1.539 $ 3.437 $ 6.591Empresa 3 $ 2.478 $ 5.535 $ 9.477Empresa 4 $ 2.803 $ 6.260 $ 8.692Empresa 5 $ 4.837 $ 10.803 $ 10.392Empresa 6 $ 2.257 $ 5.041 $ 6.345Empresa 7 $ 2.498 $ 5.579 $ 6.551Empresa 8 $ 3.302 $ 7.375 $ 10.718Empresa 9 $ 3.583 $ 8.002 $ 8.657Empresa 10 $ 2.767 $ 6.180 $ 8.815Empresa 11 $ 3.704 $ 8.273 $ 7.625Empresa 12 $ 5.468 $ 12.213 $ 9.460Empresa 13 $ 1.396 $ 3.118 $ 8.831Empresa 14 $ 2.836 $ 6.334 $ 7.019

Co Reconocidos CREGNOMBRE

La remuneración actual de los costos unitarios base por factura reconocidos son en general sensiblemente menores que los calculados con criterios de eficiencia de gestión empresaria por lo que no resultan los adecuados para la retribución de la actividad de comercialización para los mercados atendidos por las empresas comercializadoras incumbentes. Asimismo existen dos casos que por el contrario, se percibe una sobre remuneración en la fijación del cargo Co inicial, respecto a los resultados obtenidos en este estudio.

Los resultados del modelo en cambio resultan consistentes y la relación entre los mismos refleja adecuadamente las economías de escala, densidad de clientes, cantidad de oficinas comerciales, y regionales.

7.4. CONCLUSIONES

Los costos calculados por este análisis de procesos ponen en evidencia los diferenciales de costos en los que incurren las comercializadoras incumbentes (respecto a los comercializadores puros) y las variables explicativas de cada uno de ellos, mostrando de manera especial el impacto de las economías de escala, la dispersión del mercado atendido y la componente urbano - rural de cada mercado.

Además muestra de manera precisa para cada una de las empresas la sub o sobre - remuneración actual reconocida en la regulación vigente, de los costos para la prestación de la actividad de comercialización.

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