8/17/2019 Determinar Las Métricas de Calidad

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Determinar las métricas de calidad

Las métricas de calidad son comúnmente utilizadas por lasorganizaciones como una forma de medir el rendimiento de losprocesos internos, especícamente los procesos que son difíciles de

medir. Las métricas son medidas reales, no son respuestas de sí o no.El tipo más común de estas métricas se llama KPI KPI, del inglés !e"performance indicator#, o indicador cla$e de rendimiento. Estosindicadores se utilizan para cuanticar " medir "%o e$aluar elrendimiento de las metas operati$as que están conectadas a losprocesos internos. &e'ido a que los KPI " métricas de calidad amenudo no están ligados a los ingresos o ganancias netas, la gesti(nde'e ser creati$a en la determinaci(n de formas de medir " alcanzarlas metas de desempe)o.

*na métrica indica la manera en que el proceso de control de calidadmedirá el tra'a+o o el producto.

En las seccionessiguientes, se $eránalgunos métodoscomunes para determinar "medir métricas de calidad.uc-os de los métodos que se

discuten usan grácos " ta'las paramostrar los datos.

Para e+emplicar el concepto una métrica de calidad en el pro"ectopuede ser el tiempo de respuesta de un sistema informático paraela'orar un reporte de datos especíco. Imaginemos que el sistemaes un sistema de 'anca por internet /0ome 'an!ing1# de un 'ancolíder en el mercado. El reporte es la lista de mo$imientos del día enuna cuenta 'ancaria. *na métrica de calidad en el pro"ecto podría ser/Ela'orar el 2eporte 3 en un tiempo de 4 segundos de espera para el

usuario con una tolerancia de un segundo, asumiendo que sucone5i(n a internet funciona correctamente " tiene una $elocidadestándar en el mercado1. *na medici(n de esta característica sería lamedici(n real de este tiempo una $ez que el sistema se encuentra enproducci(n 4,6 segundos, 7,8 segundos, 7,4 segundos, etc.

Benchmarking

9enc-mar!ing es el proceso continuo de comparaci(n de nuestrosprocesos, productos " ser$icios, frente a los de los competidores o a

los de aquellas compa)ías reconocidas como líderes permitiendoidenticar " adoptar prácticas e5itosas.

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El 9enc-mar!ing in$olucra a dos organizaciones que decidencompartir informaci(n referente a los procesos fundamentalesnecesarios para dise)ar, fa'ricar " distri'uir su producto. :omoresultado de esta cola'oraci(n, se a"uda a esta'lecer d(nde es

necesario asignar recursos para la me+ora. En cualquier caso, losparticipantes tienen total li'ertad para no facilitar la informaci(n queconsideren pri$ada.

Proceso de Benchmarking

Lo primero que de'emos -acer al aplicar 9enc-mar!ing es unarecogida de datos. &espués se procede a realizar el estudio de lasdiferencias entre los entes de comparaci(n mediante un análisis dedes$iaciones. En funci(n de los resultados o'tenidos en este análisis,se ela'ora un plan de acciones " se planea el proceso de

implantaci(n, es decir, se adoptan las medidas oportunas paraintentar lograr me+orar el ente que logra menores resultados. Porúltimo se -ace un catálogo de medidas a aplicar, estas medidasde'en ser ela'oradas por un grupo de e5pertos " de'en serestándares para facilitar el intercam'io de e5periencias.

La raz(n fundamental del 'enc-mar!ing es que no tiene sentido estar

encerrado en un la'oratorio intentando in$entar un nue$o proceso

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Planear

Investigar

Observar

Analizar

Adaptar

Mejorar

Integrar

que me+ore el producto o reduzca el costo, cuando ese proceso "ae5iste.

¿Cmo se !sa"

El 'enc-mar!ing sigue un proceso de siete pasos

#$ Planear$ &ecida que de'e aprender por comparaci(n, al $er alos demás, cuando -acerlo, quien estará in$olucrado " queotros recursos se necesitaran.

%$ Investigar$  Internamente identique los estándares dedesempe)o " procesos e5istentes.Identique e5ternamente con quien de'e compararse " reca'ela ma"or cantidad de informaci(n posi'le, "a que sea de

peri(dicos, re$istas especializadas, 'i'liotecas, contactos "literatura interna. ;o se ol$ide de que tam'ién puede -acer'enc-mar!ing con otras compa)ías "%o di$isiones dentro de sumismo grupo.

&$ Observar. En la medida de lo posi'le, $isitar " compro'ar lainformaci(n o'tenida.

'$ Analizar$  E5plore la informaci(n " o'ser$aciones paraidenticar los puntos de aprendiza+e " nue$os acercamientos.:ompárese con su propio desempe)o actual. Esta'lezca parausted mismo metas en las que aplique lo que -a aprendido.

M()O*ADI+,I-,I.A

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BM NO ES  una e5cusa para reestructurar la plantilla de laempresa o para introducir cam'ios en el personal, aunque endeterminadas ocasiones su aplicaci(n pueda conducir a ello.

• BM NO ES una o'tenci(n

rápida de datos, sino unproceso comple+o, lle$adoa ca'o por un equipoespecializado parame+orar la actuaci(n encuanto a costo, tiempo,resultado " atri'utos delproceso.

• BM NO ES  turismoempresarial, aunque

desafortunadamente en algunos casos se pueda con$ertir enello por e+emplo proliferaciAn de $isitas poco estructuradas enlas que se consumen innidad de -oras " no se llega a ningunaconclusi(n#.

• BM NO ES espiona+e industrial. La informaci(n o'tenida por 9se de'e tratar como si fuera de la propia empresa " asegurar dela misma forma su condencialidad.

&e'ido a la comple+idad que supone la realizaci(n de un estudio de

9, normalmente, se requiere un proceso pre$io de formaci(n so'reel método " las técnicas necesarias para su aplicaci(n.

Ca!sas de 3racaso

a4 ;o se e5aminan los procesos internos pre$iamenteb4 Las $isitas in situ /son agrada'les1 pero no producen

informaci(n o ideasc4 Las preguntas " los o'+eti$os son $agosd4 El esfuerzo es demasiado amplio o contiene demasiados

parámetros

e4 El enfoque no se centra en el proceso34 El equipo no se -a comprometido con el esfuerzo.g4 ;o se asignaron tareas "%o in$estigaci(n pre$iah4 >e seleccion( un socio equi$ocado para comparar

9enc-mar!ing#i4 El equipo falla al mirar fuera de la industria o empresa.

 j4 ;o se realiza acci(n de seguimiento

¿Cmo a5!da"

El 'enc-mar!ing se utiliza sistemáticamente para

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• Identicar metas retadoras para llegar a tener clase mundial.• Identicar formas de alcanzar un desempe)o me+orado.•

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in$ersiones que se pueden -acer en un negocio en marc-a talescomo el desarrollo de nue$o producto o la adquisici(n de nue$amaquinaria.4

¿

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*n &iagrama de e quiere determinar los temas cla$es de un gran número de

ideas o pro'lemas.

F

¿Cmo se !tiliza"

Paso #6 (stablecimiento del problema$

&ecisi(n de la &irecci(n. 2esultado de e$idencias Indica, 20GHE. >elecci(n de tra'a+o en equipo para in$estigaci(n atriz de

selecci(n, llu$ia de ideas por e5pertos#. Pro'lema de la rutina diaria.

Paso %6 +eleccin del e=!ipo de trabajo correcto

Es con$eniente que participen todas las categorías depersona+esque inter$ienen en el proceso. F a 8integrantes#.

Paso &6 ,rabajo Individ!al6 (scribir cada idea en papel

adhesivo6 >Acci : s!jeto ? l!gar4 asociada al problema

>e pueden utilizar etiquetas auto ad-eri'les tipo Post It 

:ada idea de'e escri'irse en un solo papel.

F :alidad, Jederaci(n Latinoamericana para la :alidad#

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+ervilletas

*e3resco de ,oronjaAg!a de )amaica

@ielo

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ACC(+O*IO+

+ervilletas

Agitadores

+al

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B(BIDA+ +A

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Importancia

•

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:alidad, Jederaci(n Latinoamericana para la :alidad. s.f.#. +iencia y &cnica -dministrativa. G'tenido de -ttp%%DDD.c"ta.com.ar

;egocios, :. 7??8#. +receneocios. G'tenido de-ttp%%DDD.crecenegocios.com

>mit-, >. 7??@#. /'enere el +ambio0 é5ico ranica.