Diagnóstico del Clima Laboral - eco.uab.cat premi/tfg 15 25 Asensio.pdf · 3.2.3 Modelo de encuesta 21 3.2.4 Participación 23 3.2.5 Cuestionario 23 3.3 Fase 3: Estudio del Clima

Diagnóstico del Clima Laboral

Autor: Laia Asensio López

Universitat Autònoma de Barcelona

Grado: Administración y Dirección de Empresas

Tutor: Carlos Martínez Lizama


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Agradecimientos a Carlos Martínez Lizama, por tu total disponibilidad, amabilidad y

aportación de conocimientos y al equipo de RRHH y Consultoría que me ha ayudado a

desempeñar este proyecto.

“Los líderes deben ser abiertos, constructivos, y dar a los empleados un propósito para

su trabajo y para aumentar el compromiso individual con la firma”. Jack Welch

RESUMEN

El concepto de clima laboral es multidimensional, desde la década de los 60 diversos

investigadores han aportado nuevos métodos, reflexiones y han ido modelizando

diferentes dimensiones explicativas de la realidad socio-organizativa. En este presente

estudio el objetivo es evaluar el clima laboral de una determinada compañía y

reflexionar sobre la importancia que tiene la gestión del clima laboral en la creación de

valor para las empresas. De igual forma se muestran diferentes herramientas para

estudiar el clima laboral y los aspectos a tener en cuenta para añadir valor al estudio.

ABSTRACT

The work environment concept is multidimensional, from the 60’s decade, different

researchers have provided new methods, reflections and they have gone shaped different

explanatory dimensions of the socio-organizational reality. In the present project, the

main goal is to evaluate the work environment of a certain company and think about the

importance of work environment management in the value creation for the companies.

Also it is showed different methods and tools to study the work environment and the

aspects to take into account to add value to the study.


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ÍNDICE

1. CLIMA LABORAL 5

1.1 Introducción al Clima Laboral 5

1.2 Unidades de Análisis 7

1.3 Principales Instrumentos de Medición 8

2. MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL 10

2.1 Guion Fases del Clima Laboral 10

2.1.1 Fase 1: Detección del problema y definición de las líneas básicas 10

2.1.2 Fase 2: Preparación del estudio cuantitativo del clima laboral 10

2.1.3 Fase 3: Validación e implementación 11

2.1.4 Fase 4: Tabulación y análisis del resultado 11

2.1.5 Fase 5: Acciones de Mejora 11

2.1.5 Fase 6: Control 11

2.2 Responsabilidades 11

2.3 Procedimiento Detallado 12

2.3.1 Detección del problema y definición de las líneas básicas 12

2.3.2 Preparación del estudio cuantitativo del clima laboral 12

2.3.3 Validación e implementación 13

2.3.4 Tabulación y análisis del resultado 14

2.3.5 Acciones de mejora 15

2.3.6 Control 15

2.4 Propuestas Plan de Acción 16

3. CASO PRÁCTICO 17

3.1 Fase 1: Diseño de las Líneas básicas del estudio 18

3.1.1 Sesión de trabajo con el Responsable del Proyecto 18

3.1.2 Entrevista con la Dirección de RRHH 19

3.1.3 Focus Group 19


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3.2 Fase 2: Diálogo con la Dirección y Aprobación del Cuestionario 20

3.2.1 Seguimiento del cuestionario 20

3.2.2 Campaña de comunicación 21

3.2.3 Modelo de encuesta 21

3.2.4 Participación 23

3.2.5 Cuestionario 23

3.3 Fase 3: Estudio del Clima Online 23

3.3.1 Preparación de la plataforma online y la logística de distribución 23

3.3.2 Lanzamiento de la campaña de animación a la participación 25

3.3.3 Seguimiento de la participación online 26

3.4 Fase 4: Diálogo con la Dirección y Elaboración del Plan de Acción 27

3.4.1 Análisis de la información, análisis estadísticos e interpretación profesional

3.4.2 Resultados globales por dimensión 27

3.4.3 Resultados por dimensiones 28

3.4.4 Preguntas abiertas 34

3.4.5 Resultado por posiciones y por áreas. 35

3.4.6 Benchmarking 36

3.4.7 Conclusiones 37

3.4.8 Presentación del informe a los responsables del proyecto 38

3.4.9 Trabajo conjunto con responsables para concretar los contenidos del P.A

3.5 Fase 5: Comunicación de Resultados y del Plan de Acción 39

4. PROPUESTA PLAN DE ACCIÓN 39

5. ¿QUÉ TENER EN CUENTA PARA AÑADIR VALOR AL ESTUDIO? 41

5.1 En el Estudio Cualitativo… 41

5.2 En el Estudio Cuantitativo… 42

6. REFERENCIAS 44

7. ANEXO 46


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1. CLIMA LABORAL

1.1 Introducción al Clima Laboral

El trabajo es un aspecto esencial de la vida humana y estamos en una era donde el

conocimiento es clave. Las empresas exitosas no se enfocan solamente en el cliente o en

la maximización de sus beneficios, sino que van más allá, se centran en el trabajador

con el objetivo de integrar al individuo, el grupo y la organización. Por lo tanto, para

entender el clima de una organización se precisa comprender el comportamiento de las

personas, la estructura de la organización y los procesos organizacionales. Cuando los

empleados se desarrollan en un clima laboral agradable, con retos, logros,

productividad, satisfacción e innovación, los resultados de la empresa tienden a mejorar.

En cambio, cuando el clima laboral desprende alta rotación, absentismo, poca

innovación y con ello, baja productividad, los resultados tienden a empeorar.

El clima organizacional nace de la idea de que el hombre vive en ambientes complejos y

dinámicos, puesto que las organizaciones están formadas por personas, grupos y

colectividades que generan comportamientos diversos y que afectan al ambiente. Hall

(1996) define el clima organizacional como un conjunto de propiedades del ambiente

laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone que

son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Para Méndez (2006) el clima

organizacional es el resultado de la forma como las personas establecen procesos de

interacción social y donde dichos procesos están influenciados por un sistema de

valores, actitudes y creencias, así como también de su ambiente interno.

Así pues, podemos definir el clima laboral, como las percepciones que tienen los

trabajadores respecto al entorno laboral, condiciones de trabajo y las relaciones que

tienen lugar en torno a él y que crean un ambiente determinado.

Para medir el clima organizacional hay que estudiar cada uno de los integrantes de la

empresa en la mayor parte posible y basarse en la percepción de cada uno de ellos a

cerca de las relaciones intrapersonales y el grado de motivación, puesto que el

comportamiento de cada individuo puede tener consecuencias en la organización y de

esta manera influir en la productividad.

Una vez pasada la revolución industrial, empezó la preocupación por el trabajador y es

desde entonces que se han logrado técnicas para ver que variables influyen en el clima

organizacional, con el fin de elaborar planes que permitan superar los aspectos

negativos que afectan al buen funcionamiento de la compañía. Así pues, el objetivo de

la medición es hacer un diagnóstico sobre la percepción y la actitud de los empleados

frente al clima laboral, en las dimensiones que elija el investigador, para poder

identificar aspectos de carácter formal e informal que describen la empresa y que

producen actitudes y percepciones en los empleados, que inciden en los niveles de

motivación y eficiencia. Con el propósito de recomendar acciones específicas que

permitan modificar sus conductas para crear un clima laboral que logre mayores niveles

de eficiencia y cumplimiento de metas.

Hay una serie de características que definen el clima laboral, como pueden ser:

- Cierta duración.


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- Fuerte impacto sobre los trabajadores.

- Grado de identificación y compromiso de los trabajadores.

Las primeras tendencias de estudio del clima laboral iban enfocadas a estudiar la

satisfacción de la compañía, pero a lo largo del tiempo descubrieron que no solamente

les interesaba descubrir la felicidad que les causa a los trabajadores su puesto de trabajo

y entorno. Ya que muchos trabajadores podían estar satisfechos y cómodos, pero nada

les movía a hacer algo distinto por la empresa. Así pues las compañías se focalizan en el

compromiso y el desempeño de los trabajadores.

El clima laboral se ve afectado por tres grandes grupos o variables:

-Potencial Humano: Consiste en el sistema compuesto por trabajadores y grupos que

conforman la organización. Alguna de las dimensiones que están relacionadas con el

potencial humano son: Liderazgo, innovación, recompensa, confort, ambiente laboral,

satisfacción en el trabajo, comunicación y absentismo.

-Estructura: La estructura o diseño organizacional es la creación de procesos,

actividades y relaciones formales en una organización. En el que están incorporados la

coordinación de esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía.

Las dimensiones que están relacionadas con la variable estructura son: la toma de

decisiones, comunicación organizacional, remuneración, estructura, oportunidades

dentro de la empresa, relaciones entre gerencia y empleados, instalaciones y

compensaciones.

-Cultura de la Organización: La cultura de la organización es el ambiente en el que se

desarrollan las relaciones, las normas y patrones de comportamiento que comparten los

integrantes de una organización, con el fin de convertirse en una organización

productiva y eficiente o improductiva e ineficiente, dependiendo de las relaciones entre

los elementos que componen la organización. Las dimensiones que están relacionadas

con esta variable son: Identidad, conflicto y cooperación y motivación.

Según García y Bedoya (1997) existen tres estrategias para medir el clima

organizacional: la primera es observar el comportamiento y desarrollo de los

trabajadores; la segunda es hacer entrevistas directas a los trabajadores; y la tercera es

realizar una encuesta a todos los trabajadores. El instrumento que suele utilizarse más

para medir el clima laboral es el cuestionario. Uno de los cuestionarios más conocido es

el desarrollado por Pritchard y Karasick (1973), miden la percepción del clima en

función de once dimensiones:

- Motivación: Procedimientos que llevan a los empleados a trabajar más o menos

intensamente y responder a sus necesidades.

- Toma de decisiones: Evalúa la información disponible y pertinencia de la

información utilizada en las decisiones de la organización, así como el papel de

los empleados en este proceso.

- Rendimiento: Relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho

conforme a las habilidades del ejecutante.

- Autonomía: Grado de libertad que el trabajador tiene en la toma de decisiones y

en la resolución de problemas.

- Conflicto y cooperación: Nivel de colaboración y trabajo en equipo que se

observa entre los empleados en el desarrollo del trabajo y los apoyos materiales

y humanos que éstos reciben de su organización.


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- Relaciones sociales: Tipo de atmósfera social que se respira en la organización.

- Estructura: Directrices, consignas y políticas que puede emitir una

organización y que afectan la forma de realizar una función, es decir la

percepción que tienen los empleados de la organización acerca de la cantidad de

reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones.

- Remuneración: La forma en la que se remunera a los trabajadores.

- Estatus: Diferencias jerárquicas y la importancia que les da la organización.

- Flexibilidad e innovación: La voluntad de una organización de experimentar

nuevas cosas y la forma de ejercerlas.

- Apoyo: El tipo de apoyo que da la alta dirección a los trabajadores. Para crear

un ambiente físico sano y agradable.

A parte de estas dimensiones podríamos añadir otras en función del estudio de cada

organización:

- Planificación: Establecimiento del sistema de fijación de objetivos.

- Proceso de control: Ejercicio y distribución del control entre las instancias

organizacionales.

- Comunicación: Redes de comunicación presentes en la compañía y grado de

facilidad de escucha que tienen los empleados desde la dirección.

- Influencia: Importancia de la interacción jefe/empleado para establecer los

objetivos en la organización.

- Métodos de mando: La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los

empleados.

- Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización. La sensación de

compartir los objetivos personales con los de la organización.

- Recompensa: Medida en la que la organización utiliza más el premio que el

castigo para generar un clima apropiado en la organización. Siempre y cuando

incentivando al empleado a hacer su trabajo adecuadamente, pero también

impulsándole a mejorar si no lo hace bien, a medio plazo.

1.2 Unidades de Análisis

Para estudiar el clima laboral hay que tener presente que hay distintas unidades de

análisis, puesto que no todos los componentes de la organización perciben de la misma

manera el clima, y en cada departamento podemos encontrar un clima laboral

completamente distinto.

Los planes y conductas de los jefes o superiores determinan el establecimiento del clima

dentro de la organización y por lo tanto estas conductas influyen en los empleados,

introduciendo nuevos condicionantes. Por esta razón las tres unidades de análisis son:

-Individuo, entendido como un sujeto que responde a impulsar sus aptitudes en su

puesto de trabajo y al desarrollo de su rol laboral.

-Departamento, entendido como un conjunto de individuos orientados a un mismo fin.

-Organización, entendida como el marco institucional que recoge los departamentos e

individuos en una estrategia concreta.

Drexler (1977) después de llevar a cabo varios estudios, concluyó que “El clima tiene

más varianza atribuible a la organización en su conjunto que a las unidades


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organizacionales, aunque las diferencias entre éstas también existen y resultan

significativas”.

Así pues, está comprobado como el ambiente organizacional deriva del individuo, pero

tiene influencias grupales. Muchas personas, sobretodo de un mismo departamento,

reciben el entorno de la misma manera y este cambia en función del entorno de trabajo.

Por lo tanto al hacer el análisis del clima laboral, veremos que depende de la empresa,

del tamaño de esta y del objetivo a estudiar. Los análisis podrán ser a nivel

organizacional, para tener una visión general o por departamentos e incluso análisis

individual, si se requiere más precisión.

1.3 Principales Instrumentos de Medición

La realización de encuestas es el método más habitual de medición del clima laboral.

Realizar un cuestionario propio para tu empresa no es tarea fácil. Por esta razón

distinguimos entre encuestas internas y externas.

Las encuestas internas son diseñadas y gestionadas por la empresa estudiada, en lo que

se refiere a la frecuencia, las dimensiones, los segmentos y la comunicación. Las

encuestas externas, las realiza una organización externa, como pueden ser las

consultorías de RRHH. La frecuencia y las dimensiones son establecidas por la

organización que realiza el estudio, pero son comentadas y estudiadas con los

responsables de Recursos Humanos de la empresa estudiada. Son más recomendadas las

encuestas externas puesto que tienen una visión neutra de la compañía.

Muchas empresas utilizan encuestas en las que ya se ha demostrado su viabilidad,

puesto que es muy costoso y se requiere mucho tiempo para crear tu propio

cuestionario.

Uno de los avances más importantes en estudios del Clima Social fue “The Social

Climate Scales: Family, Work, Correctional Institutions and Classroom Environment

Scales” diseñado por R.H Moos, B.S Moos y E.J Trickett (1974) y elaboradas en el

Laboratorio de Ecología Social de la Universidad de Stanford (California). Se trata de

ocho escalas de estructura similar evalúan el clima social en diversos ambientes

específicos: “Classrrom Enviroment Scale”, “Family Environment Scale”, “Work

Environment Scale”,”Group Environment Scale”, “Community Oriented Programs

Environment Scale”, “Ward Atmosphere Scale”, “Correctional Institutions Environment

Scale” y “University Residence Environmnet Scale”.

En relación al estudio del clima laboral, la escala más adecuada es “Work Environment

Scale” (WES). Esta escala evalúa el ambiente social existente entre diversos tipos y

centros de trabajo. La elaboración del cuestionario WES se construyó a partir de

información reunida en entrevistas mantenidas con empleados de distintos lugares y

puestos de trabajo y algunos elementos de otras escalas de Clima Social. La

información obtenida dio como resultados la versión experimental de WES. Esta

versión fue aplicada a una muestra de empleados y mandos de diferentes centros de

trabajo muy diversos, para garantizar la aplicación de la escala.


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El resultado final fue una escala formada por diez subescalas que evalúan tres

dimensiones:

-Relaciones. Es una dimensión integrada por tres subescalas: Implicación, Cohesión y

Apoyo, evalúan el grado en que los empleados están interesados y comprometidos en su

trabajo y el apoyo que reciben entre ellos y desde la dirección.

-Autorrealización: Esta dimensión está integrada por tres subescalas: Autonomía,

Organización y Presión, para ver el grado de autosuficiencia de los empleados, el grado

de planificación, eficiencia y terminación de las tareas y el grado de presión en el que se

ven sometidos.

-Estabilidad/Cambio: Esta dimensión se aprecia por las subescalas: Claridad, Control,

Innovación y Comodidad. Esta dimensión evalúa el grado en el que los empleados

conocen lo que se espera de sus tareas diarias y planes de trabajo; el grado en el que la

compañía utiliza la presión y las normas para controlar; la adaptación al cambio y la

variedad y finalmente el grado en el que el entorno físico conlleva a crear un ambiente

de trabajo agradable y cómodo.

La escala WES consta de 90 preguntas en modo de respuesta “Verdadero” y

“Falso”.1.La corrección se lleva a cabo con una plantilla que se coloca sobre la hoja de

respuesta haciendo coincidir las líneas que encuadran la zona de la hoja destinada a

respuestas con las de la plantilla. Entonces se muestra la puntuación de cada subescala

(puntuación directa).

Otra característica que tuvieron en cuenta fue distinguir entre grupos de sujetos que se

diferencian en otra u otras variables, para de este modo analizar las diferencias entre

distintas submuestras. Por ejemplo en la escala WES, el tamaño de la empresa (pequeña,

mediana, grande), el tipo de empresa (privada, pública), el área de la empresa, la

profesión del empleado y el sexo, son algunas de las variables que dividen en

submuestras a los encuestados.

Es muy importante conservar el anonimato en estos tipos de estudio, la metodología

debe permitir el anonimato para obtener respuestas lo más sinceras posibles.

Antiguamente los tipos de cuestionarios que se usaban eran en papel, pero estos

requerían mucho más tiempo para la recogida y análisis de datos. Actualmente se

diseñan en formato electrónico, que permite más rapidez, reducción de costes y

comodidad. El formato electrónico puede referirse a que la encuesta sea en papel, pero

con captura de datos a partir del software o encuestas directamente en formato

electrónico donde los empleados acuden a partir de una clave de identificación.

Otros instrumentos de medición del clima laboral son:

-Focus Group: Son dinámicas dirigidas por profesionales externos o internos donde

conocen la opinión personal de un grupo de trabajadores escogidas de acuerdo a un

propósito específico. Es importante mantener la confidencialidad del proceso.

-Entrevistas: Son utilizadas para conocer la opinión de los trabajadores y realizada por

el área de Recursos Humanos o profesionales externos. Se pretende detectar

oportunidades de mejora y conocer los aspectos a mejorar.

1 Vista de la Escala WES (90 preguntas) en el Anexo.


10

-Encuestas de liderazgo: A través de un instrumento estandarizado se realizan

encuestas a los jefes de departamento y directivos para conocer la percepción que se

tiene del desarrollo de sus habilidades de liderazgo.

-Comunidades: Son grupos de trabajo formados por trabajadores sin cargos directivos

normalmente organizados en torno a temáticas, por ejemplo entorno laboral-familiar y

que tienen respaldo en la organización apoyando las propuestas para mejorar la calidad

de vida laboral.

-Comunicación directa con la Alta Dirección: Compuesto por emails, llamadas

telefónicas o entrevistas para que los trabajadores en general den a conocer sugerencias

o quejas que afectan a la calidad de vida laboral.

-Buzones: Son medios físicos o electrónicos a través de los cuales los trabajadores

pueden realizar sugerencias y quedas de forma anónima.

2. MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL

2.1 Guion de las Fases del Clima Laboral

Con la medición del clima laboral se busca conocer los resultados de porque los

empleados están más o menos motivados de ejercer sus obligaciones y que aspectos

negativos hay que mejorar para que la organización en su conjunto mejore, tanto los

resultados organizacionales como económicos. Está demostrado por numerosos estudios

que la relación entre el clima laboral y los resultados de la empresa es muy fuerte.

Al realizar una medición del clima laboral, podemos enfocarnos en aquellos aspectos

que más queramos estudiar, con el propósito de modificarlos y mejorar los resultados de

la empresa.

El tiempo de ejecución y análisis de estos estudios suele rondar en unos dos meses (en

función de las características de cada organización) puesto que necesita pasar por

diversas fases.

Así pues, las fases del estudio del clima laboral son las siguientes:

2.1.1 FASE 1: Detección del problema y definición de las líneas básicas

a. Compromiso por parte de la compañía para realizar el estudio del clima

organizacional.

b. Conocimiento profundo de la compañía (Focus Group y entrevistas).

c. Planteamiento del clima objetivo que quiere lograr la compañía

d. Elaboración del Plan de Estudio del Clima Laboral.

2.1.2 FASE 2: Preparación del estudio cuantitativo del clima laboral

a. Definición de las variables a medir.

b. Programación de la población y segmentación.

c. Comunicación interna.


11

2.1.3 FASE 3: Validación e implementación

a. Sensibilización previa a la aplicación del cuestionario del clima laboral.

b. Lanzamiento del estudio

c. Campaña de animación a la participación

2.1.4 FASE 4: Tabulación y análisis del resultado

a. Análisis de los resultados cuantitativa y cualitativamente (puede ser agrupada

por departamentos o áreas y después calculada en su totalidad).

b. Entrega del diagnóstico al Equipo Directivo y a la organización en general.

c. Comparación con estudios de años anteriores o similares.

d. Entrega de recomendaciones y pasos a seguir.

2.1.5 FASE 5: Acciones de mejora

a. Posible evaluación complementaria cualitativa

b. Desarrollo del Plan de Acción o Mejora.

c. Comunicar los resultados exitosos para fortalecer el desarrollo del clima laboral.

2.1.6 FASE 6: Control

a. Control del Plan de Mejora cada cierto período de tiempo.

Este tipo de estudio puede realizarse de forma longitudinal o transversal. Muchos de los

estudios tienen un enfoque longitudinal, de esta manera se repiten habitualmente, en la

misma época o mes del año y esto permite ver la evolución de la empresa. Se

recomienda que estos estudios se efectúen una vez al año y en momentos de estabilidad,

puesto que para observar cambios se necesita un período de tiempo y compromiso por

parte de los trabajadores.

2.2 Responsabilidades

-Gerente de Recursos Humanos: Es el responsable de establecer la estrategia de

implementación del clima laboral, de garantizar el cumplimiento de estas, comunicar el

resultado de la medición del clima laboral y de dar el seguimiento del Informe Técnico

del Estudio del Clima Laboral.

-Coordinador de Desarrollo Organizacional: Es el responsable de actualizar,

modificar y velar por la aplicación de este proceso. Este ejercerá el liderazgo del

proyecto, es deseable que esta función recaiga en el director de Recursos Humanos o el

directivo del área de personal.

-Analista de Recursos Humanos: Es el responsable de administrar el sistema de

aplicación de la encuesta, de coordinar la logística de la medición del clima laboral y

hace posible la ejecución del Informe Técnico del Estudio del Clima Laboral.

-Equipo Directivo: Son los responsables de comunicar y velar por el cumplimiento del

estudio, tal y como se ha acordado. También es el responsable de promover la

participación en la medición del clima. La Alta Dirección es quien realmente tiene

interés por conocer el clima laboral.


12

2.3 Procedimiento Detallado de las Fases del Estudio del Clima Laboral

2.3.1 Detección del problema o definición

Primeramente será necesario lograr el compromiso y el apoyo de la Alta Dirección para

la realización del Estudio del Clima Laboral. Una vez firmada el Acta de Compromiso,

se procederá a la designación del equipo de trabajo y del responsable del procedimiento,

es decir, el Coordinador de Desarrollo Organizacional (CDO), que tanto puede ser una

consultoría externa como un responsable interno de la compañía.

Seguidamente se reunirán los responsables del estudio (El Gerente de Recursos

Humanos, CDO, el Analista de RRHH y el Equipo Directivo) para analizar en

profundidad la compañía y la evolución de ésta y del mismo modo se estudiarán las

debilidades y fortalezas de la compañía, se planteará el clima objetivo que se quiere

lograr en un período determinado y se dará a conocer la importancia del Estudio del

Clima Laboral como herramienta para realizar mejoras en el clima de la organización.

Por último, el CDO y el Gerente de RRHH establecerán un Plan para el Estudio del

Clima Laboral, compuesto por:

I. Introducción

II. Finalidad

III. Objetivos

IV. Base Legal

V. Ámbito de Aplicación

VI. Estrategias

VII. Actividades (Diagrama de Gantt)

El CDO realizará el calendario de Actividades a realizar indicando las fechas de

ejecución y los responsables de cada actividad y lo enviará a cada uno de ellos.

Seguidamente se realizaran entrevistas o Focus Group para conocer la opinión de los

empleados y ver qué aspectos mejorarían y qué aspectos valoran positivamente, de este

modo podrán informar a la Alta Dirección que temas preocupan a los empleados y cómo

elaborar el estudio cuantitativo.

2.3.2 Preparación del Estudio del Clima Laboral

El CDO y el Equipo Directivo se reunirán para establecer la metodología de aplicación

y definir las variables a medir. Hay dos opciones posibles: En el caso de contratar a una

consultoría externa, esta será la encargada de realizar la encuesta, suelen tener modelos

estándar de encuesta y según la empresa y junto con la Alta Dirección se decide que

dimensiones más añadir o que temas específicos quieren tratar. Suelen tratar con

modelos estándares para después poder comparar con el Benchmarking. Otra opción es

que el estudio se realice internamente, sin consultoría externa, y por lo tanto en este

caso se creará una encuesta propia de la compañía con los temas y dimensiones

escogidas.

El CDO y el Analista de RRHH se reunirán para concretar la campaña publicitaria que

se e iniciará aproximadamente un mes antes de la medición del clima laboral. El

objetivo es informar a los trabajadores internos y lograr una elevada participación. La

campaña publicitaria finalizará con el aviso de la convocatoria para participar en la


13

medición del clima laboral, avisando del día, hora y ubicación donde poder responder a

la encuesta. La franja horaria irá en función de la segmentación que se haya

determinado, en función del tamaño y complejidad de la organización. Podría ir

determinada por:

-Departamentos

Gestión y control

Finanzas

Márqueting

Logística

-Relación laboral

Contrato fijo

Contrato temporal

Contrato en prácticas

-Grupo profesional

Personal Administrativo

Personal de mantenimiento

Técnicos

Auxiliares

-Antigüedad

Menos de 5 años

De 5 a 15 años

Más de 15 años

-Régimen de trabajo

Jornada parcial (mañana, tarde)

Rotatorio

Jornada completa

Es importante que la realización de este estudio no paralice la actividad, por esta razón

se determinarán turnos o períodos de dos o tres días.

2.3.3 Validación e implementación

El CDO y el Analista de RRHH realizarán la administración de la plataforma de

aplicación, actualizando y validando la encuesta y realizando pruebas en el sistema para


14

verificar el funcionamiento de la encuesta. Estas tareas podrían llevar a un periodo de

tiempo entre una y dos semanas, dependiendo de las características de la organización.

Se aconseja que la longitud del cuestionario no supere las 50 preguntas y las respuestas

a cuestionarios de este tipo suelen ser respuestas cerradas de 4 alternativas, como por

ejemplo: “Nunca”, “A veces”, “Frecuentemente”, “Siempre”, puesto que son cómodas y

fáciles de responder y codificar, pero a la vez fuerzan a elegir entre las alternativas.

Suelen ser alternativas pares de respuesta para que los participantes no acaben

respondiendo la respuesta central, al no quererse esforzar en responder. Es posible que

el final del cuestionario conste de alguna pregunta abierta, para obtener información

sobre temas sensibles y de preocupación por parte de los trabajadores o para conocer la

opinión des del punto de referencia del encuestado y obtener posibles sugerencias.

De acuerdo con el calendario de actividades dará lugar la aplicación de la encuesta,

según los horarios y grupos establecidos de antemano. El CDO y los Analistas de

RRHH procederán a explicar el objetivo del estudio y a explicar la correcta

implementación del cuestionario y a resolver las posibles dudas de los encuestados. En

el caso de que exista un proveedor de la plataforma de encuesta, estará presente para

solucionar problemas que se puedan presentar durante la aplicación.

Se les informará a los encuestados que el cuestionario es anónimo y confidencial.

Una vez finalizado se verificará el llenado de la totalidad de los enunciados y se hará

llegar la encuesta de forma anónima, como puede ser, mediante sobres en blanco

depositados en buzones o enviados a una plataforma online de forma anónima. Hoy en

día los métodos más confidenciales son las plataformas de Intranet de consultorías

externas para que los participantes no duden de su propia compañía.

Al finalizar la aplicación los cuestionarios serán entregados al CDO y al Analista de

RRHH para su procesamiento y análisis.

2.3.4 Tabulación y análisis del resultado

De acuerdo con los resultados de la medición el informe podrá contener resultados por

microclimas (resultados globales, por departamento, por segmento) o únicamente el

resultado general de cada dimensión medida.

Si el informe es de microclimas, los resultados se presentaran de forma gráfica por cada

dimensión y se generará un ranking de las puntaciones más elevadas y más bajas por

dimensión y por segmentación, agrupando los comentarios del equipo de trabajo del

clima laboral.

Se llevará a cabo el Informe Técnico del Estudio del Clima Laboral y se entregarán los

resultados al Equipo Directivo. El CDO y el Analista de RRHH elaboraran el informe

dejando constancia del proceso completo y las recomendaciones de mejora para la

próxima medición. Esta etapa puede tener una duración estimada de tres semanas, en

función de la organización.

El informe contemplará los siguientes aspectos:

1. Grado de cumplimentación y perfil de la muestra.

-Porcentaje de cumplimiento del cuestionario por parte de los trabajadores.


15

-Perfil de la muestra, distribución de la muestra en cada ámbito de

segmentación.

2. Presentación de resultados.

-Resultados globales.

-Resultados de cada una de las dimensiones para el total del colectivo y para

cada grupo de segmentación.

3. Puntos Críticos en el proceso de implementación.

4. Orientaciones y ámbitos de mejora.

El CDO creará un acceso especial en el sistema del clima organizacional para que cada

coordinador de microclima pueda tener la información de los resultados y de esta

manera informar a los trabajadores internos.

2.3.5 Acciones de mejora

En función de los resultados de la evaluación podría ser necesaria la evaluación

complementaria de carácter cualitativo. Podría darse el caso si los resultados obtenidos

no permiten deducir ámbitos claros de mejora o cuando no sea posible establecer una

relación explicativa entre los resultados obtenidos y la situación de la organización. En

este caso se podría acudir a realizar dinámicas de grupo, entrevistas personales u otros

sistemas que la organización considere adecuados.

El CDO, el Analista de RRHH, el Gerente de RRHH analizarán la evolución de los

indicadores definidos y desarrollarán el seguimiento de los objetivos para evaluar el

grado de consecución de los objetivos previstos, identificando y planificando

actuaciones para el próximo periodo. Además elaborarán un Plan de Acción para los

procesos que son percibidos como una debilidad o amenaza.

Al finalizar esta etapa se elaborará un documento donde se mostraran las experiencias

exitosas para fortalecer el desarrollo del clima laboral y se dará a conocer el plan de

acciones de mejora a los trabajadores internos.

La etapa final de tratamiento de conclusiones y elaboración del plan de mejora tiene un

tiempo previsto de tres semanas, en función de las características de la organización.

2.3.6 Control

Después de aplicar el Plan de Acción será necesario tener un control y volver a repetir la

medición después de un periodo de tiempo, para ver la evolución del clima laboral en la

compañía y ver si el plan de mejora ha tenido éxito.

Se recomienda una frecuencia suficiente para el desarrollo de este proceso y para

contemplar la evolución (periodos entre un año o dos).

Una aplicación excesivamente frecuente podría resultar perjudicial, ya que se mostraría

desinterés y reacciones negativas si no se perciben las actuaciones de mejora.

El estudio se vuelve a aplicar en las mismas fechas y en períodos donde no se puedan

ver afectados los resultados debido a causas como: vacaciones, cambios de turno,

fusiones, despidos, entre otras.


16

Si la Alta Dirección quiere conocer como está evolucionando una acción concreta, no es

necesario que se espere a realizar todo el estudio de clima, puesto que cada acción tiene

un tiempo distinto de mejoras esperadas. Por lo tanto, se pueden hacer pequeñas

encuestas o Focus Group para conocer la evolución de una acción en concreto y ver si el

Plan de Acción está dando el resultado esperado.

2.4 Propuestas del Plan de Acción

En esta tabla podemos ver algunos ejemplos que se podrían detectar al estudiar el clima

laboral y su posible mejora. Hay que tener en cuenta que los planes de mejora varían

mucho, en función del sector, empresa y departamento, por lo tanto este sería un

ejemplo estándar:

Problema Medidas Responsables Plazo

Toma de decisiones

centralizada

-Realizar meetings para explicar la

situación actual y cambios futuros. Y

escuchar posibles sugerencias de los

trabajadores.

-Constante retroalimentación entre

directivos y trabajadores.

Director General

Jefe de

Departamento

Gerente de RRHH

Corto

Descontento con los

superiores

-Impartir cursos de liderazgo, escucha

activa y de reuniones eficaces para los

directores.

Gerente de RRHH Medio

Escaso diseño

ergonómico

-En caso de que los trabajadores usen

uniformes, proporcionar ropa cómoda y zapatos seguros y apropiados.

-Ofrecer una buena climatización e

iluminación.

-Garantizar los suministros necesarios para

realizar el trabajo adecuadamente.

-Material y mobiliario de oficina adecuado

y ergonómico.


Recompensas injustas

-Aumentos de salario en caso de mejora o

antigüedad.

-Formas de reconocimiento moral y

material de forma mensual, trimestral o anual para mejorar las ventas.

-Primas de beneficio o comisiones si se

llegan a los objetivos anuales previstos.

Gerente de RRHH Permanente

Poca flexibilidad

horaria

-Facilitar a madres o familias

monoparentales horarios flexibles para

velar por la atención de sus hijos.

-Ofrecer horario flexible en caso de

necesidades puntuales.

-Flexibilidad para escoger el periodo de

vacaciones de la mejor manera posible,

llegando a un acuerdo entre la empresa y el

trabajador.


Escasa comunicación

-Realizar discusiones grupales. -Curso práctico para directivos, para

mejorar técnicas participativas.

-Desarrollar talleres y seminarios sobre

técnicas para afrontar el miedo a tomar

decisiones o comunicar sugerencias.

-Implementar cursos de comunicación,

para mejorar con respecto a los clientes y

Gerente de RRHH

Jefe de

departamento

Director General

Medio


17

con los trabajadores. Aprendiendo técnicas

y habilidades.

-Mantener informados a los trabajadores

para evitar rumores e incertidumbre.

Falta de confianza

-Realizar actividades lúdicas y de ocio

para favorecer la amistad y confianza entre

los trabajadores.


Estrés

-Realizar talleres para saber controlar el

estrés y quitarle importancia a aspectos

irrelevantes.

-Ofrecer actividades deportivas y de relajación después del horario laboral.


Actividades rutinarias

-Promover la posibilidad de mejorar el

puesto de trabajo y de subir de rango.

-Posibilidad de cambiar de departamentos

o actividades a realizar pasado un periodo

de tiempo.

-Ofrecer la posibilidad de aumentar

responsabilidades y deberes.

Gerente de RRHH

Director General

Jefe de

Departamento

Largo

Falta de formación

-Formación para becarios (sobre el sector,

empleabilidad, formación específica…).

-Seminarios y formación para ampliar

conocimientos y para adaptarse a cambios

(Por ejemplo tecnológicos) para todos los

trabajadores en general.


Falta de motivación -Promover que las metas que persigan tengan un significado personal para los

trabajadores

Director General


Tabla 1: Propuesta de Plan de Mejora (Fuente Propia).

3. CASO PRÁCTICO. ESTUDIO DE CLIMA LABORAL

Una vez mostrado en qué consiste estudiar el clima laboral en una empresa y

desarrollado el guion orientativo, llevaré a cabo el diagnóstico de un estudio real de

clima laboral en una empresa del sector financiero, cuyo nombre no será citado por

cuestiones de confidencialidad.

Dividiré el estudio por fases, igual que en el guion anterior, para ver claramente fase por

fase el desarrollo del proyecto.

La empresa estudiada -que a partir de ahora la nombraré como E.E- pertenece el 100% a

la sociedad matriz (E.M) y ha decidido hacer su primer estudio de clima laboral, puesto

que se encontraba en un momento estable y sin cambios previstos. Para ello ha pedido

presupuestos a varias consultorías externas, entre ellas, Consultoría X, Consultoría V y

Consultoría Z y han llegado a la conclusión que Consultoría X es una empresa

especializada e independiente que puede gestionar correctamente una encuesta online y

elaborar el informe de resultados para la empresa en cuestión.


18

El proceso de trabajo previsto ha quedado planificado en 5 fases:

Tabla 2: Fases Estudio Clima Laboral (Fuente Propia).

Los responsables necesarios para llevar a cabo este proceso son: Comité de Dirección,

Dirección de RRHH, Analista de RRHH y la Consultoría Externa.

3.1 FASE 1: Diseño de las Líneas Básicas del Estudio

Una vez logrado el compromiso del Comité de Dirección, des del departamento de

RRHH han enviado un correo anunciando a todos los empleados de la compañía que se

llevará a cabo la primera Encuesta de Clima.

“Apreciado equipo,

El Comité de Dirección ha aprobado la realización de la primera Encuesta de Clima en

E.E dirigida a todos los empleados de la empresa.

El estudio de clima lo va a realizar una empresa consultora especializada e

independiente, Consultoría X que gestionará la encuesta online y elaborará el informe

de resultados.

Os seguiremos informando de los siguientes pasos en este proyecto.

Gracias por vuestra colaboración.”

Seguidamente los responsables del proyecto, en concreto, la Dirección de RRHH, el/la

Responsable del proyecto y la consultora externa, se han reunido para revisar la

planificación del proyecto, poner en común y revisar cuestiones metodológicas e iniciar

la toma de información para afrontar la elaboración del cuestionario.

3.1.1 Sesión del trabajo con el Responsable del Proyecto

La sesión de trabajo con el Responsable de del Proyecto ha durado tres horas, en las que

se ha hablado y acordado el cronograma del proyecto, es decir la agenda que se seguirá

para llevar cabo las fases del estudio. 2

Otros temas de interés que se han comentado en la sesión y siguiendo el cronograma son:

-Estudio en profundidad la empresa para conocer las áreas de negocio, la naturaleza del

trabajo y los grupos críticos des del punto de vista de su impacto en los resultados.

-Las políticas o actuaciones existentes con impacto anual sobre a las que a la E.E le interesa valorar su acogida, interés y valoración.

2 Vista del Cronograma en el Anexo.

Definición de las líneas básicas del

estudio

Diálogo con la Dirección y

aprobación del cuestionario

Estudio del clima online

Diálogo con la Dirección y

elaboración del Plan de Acción

Comunicación de resultados y del Plan a todos los

empleados


19

-Los canales de comunicación internos existentes, para valorar su utilización en la

campaña de comunicación del estudio.

-Elección de otras instituciones con las que a la E.E le interesaría comparar resultados,

puesto que este estudio será transversal, al no haber realizado antes ningún otro estudio

de clima laboral.

-Muestra de algunos ejemplos de cuestionarios, que la Consultoría X ha realizado.

3.1.2 Entrevista con la Dirección de RRHH

El objetivo de esta reunión ha sido escuchar la visión e interpretación de la situación

interna, para conocer las principales áreas de interés desde el punto de vista del clima

interno, del desempeño profesional, del compromiso con el negocio y el trabajo, el

impacto de los proyectos y políticas de RRHH y las expectativas respecto a este

proyecto.

Con los comentarios aportados, se ha llegado a la conclusión que la Consultora X antes

de elaborar el cuestionario, organizará un Focus Group con los criterios convenientes,

para conocer las dimensiones más relevantes y los temas de interés a la compañía, de esta manera se podrá elaborar una propuesta del cuestionario.

3.1.3 Focus Group

La Dirección de RRHH ha enviado un correo electrónico, invitando a los responsables

jerárquicos de cada departamento al Focus Group:

“En relación al correo de la Encuesta de Clima que acabo de enviar a toda la

organización, queremos pedirte tu colaboración para que participes en la reunión

dirigida por la Consultoría X y que tendrá lugar el próximo jueves día 15 de julio a las

09.30 de la mañana. La duración aproximada del “Focus Group” es de dos horas.

El objetivo de esta sesión de trabajo es que nos ayudes a diseñar un cuestionario “a

medida” para E.E que recoja nuestras características y necesidades propias de la

organización.

La empresa consultora no realizará ningún informe específico del contenido de estas

reuniones que se mantendrán confidenciales.

Muchas gracias por tu colaboración”.

Esta escucha cualitativa se ha desarrollado en 4 entrevistas y 2 grupos focales con

profesionales, con el objetivo de enfocar las áreas de interés o preocupación de la Dirección y los profesionales sobre:

-¿Qué valoran positivamente de trabajar en E.E?

-¿Qué falta para que su satisfacción y motivación sea mayor?


20

-¿Qué significa estar comprometido con el trabajo en E.E?

Algunos de los temas que han aparecido en el Focus Group como valoraciones positivas

han sido la motivación que sienten al realizar su trabajo, la solvencia de la compañía, el

trabajo de alto nivel, la flexibilidad ante las situaciones personales y la valoración

positiva de los beneficios sociales. Por otra parte, la Consultoría X ha podido observar

la ausencia de temas relacionados con la retribución, ya que no ha sido un tema

argumentado por los trabajadores. Contrariamente, algunas áreas de progreso que han

destacado los profesionales es la necesidad de una mejor coordinación entre áreas

transversales y de negocio, la actividad comunicativa más habitual de los jefes con el

equipo y la prioridad por preocuparse del equipo, la fuerte dependencia de E.E sobre

E.M y la inequidad del tratamiento entre los profesionales de E.E con los de E.M,

fundamentalmente en los Beneficios Sociales y por último un esfuerzo mayor en

formación más técnica y específica.

Con toda la información obtenida de la escucha directa, la Consultoría X ha elaborado

un documento de uso interno para describir los temas más dialogados y también los

espirales de silencio causados en algunos temas. A partir de este informe, han

comentado los resultados obtenidos del Focus Group con la Dirección y esta ha

decidido que temas le interesa que estén presentes en la encuesta o que temas prefiere mantenerse al margen para no generar conflictos o tensiones innecesarios .

Cabe destacar que, un aspecto no considerado en este estudio y de especial importancia,

sería definir el clima objetivo. De este modo, una vez obtenidos los resultados verían los aspectos de mejora necesarios para lograr el clima objetivo de la compañía.

Otro aspecto a mejorar sería la metodología de análisis del contenido. Consultoría X

elabora un documento interno con las anotaciones obtenidas del Focus Group, pero en

ningún caso decide grabar las sesiones para de esta manera poder analizar y revisar los

temas más relevantes, a través de la elección de las palabras más citadas, la entonación de la conversa, los silencios generados, entre otros.

3.2 FASE 2: Diálogo con la Dirección y Aprobación del Cuestionario

3.2.1 Segmentaciones del cuestionario

La recogida de información de las sesiones de trabajo con los responsables del proyecto

y el Focus Group han ayudado a la Consultoría a conocer la visión global de la

compañía. Para empezar se ha decidido el ámbito de actuación en el que se desarrollará

el estudio, segmentado en dos grupos (Área Funcional y Nivel Jerárquico):

-Área de negocio, formado por el departamento de: Cartera de Inversiones, Seguros y Servicios Financieros e Inversiones Industriales y de Servicios).

-Áreas de soporte o transversales (Informática, finanzas, RRHH y servicios generales).

y,


21

-Profesionales que tengan personas a su cargo en su rol de Director, Responsable de

Departamento /Jefe de Equipo

-Profesionales sin responsabilidades sobre personas o equipos.

3.2.2 Campaña de comunicación

Seguidamente, se ha definido el canal principal de comunicación interno asociado al

estudio, que será mediante correos electrónicos e Intranet, dónde se informará de la

agenda, se animará a la participación y se informará de los resultados obtenidos.

Antes de la encuesta se informará de la utilidad a los profesionales y a la línea

jerárquica y se dará a conocer el compromiso de la Dirección con la mejora a partir de

los resultados.

Durante el lanzamiento de la encuesta online, se informará explícitamente del compromiso de confidencialidad y se animará a la participación.

Y una vez realizada la encuesta se agradecerá la participación y se recordará el

compromiso de devolución de resultados y de voluntad de mejorar el clima interno. En

la siguiente fase se mostraran ejemplos del lanzamiento de la campaña de comunicación

para la animación a la participación.

3.2.3 Modelo de encuesta

Una vez finalizadas las reuniones previas se ha concluido el contenido del estudio

cuantitativo –encuesta- y este será comparado con el Club de Benchmarking (empresas

con las que ha trabajado la Consultoría X del sector financiero español) en los cuales hay 16 ítems que permiten la comparación con grandes empleadores españoles.

En el diseño del estudio cuantitativo se ha tenido en cuenta:

-Que su conjunto representara un perfil de excelencia en cuando a las opiniones o

comportamientos deseados por la E.E para sus empleados.

-Las variables básicas que configuran la relación empleado-trabajador.

-Las conclusiones obtenidas en el estudio cualitativo previo.

-Los requisitos definidos por el Club de Benchmarking de Clima Laboral para permitir una referencia comparativa externa con el mercado laboral español.

-La aplicación de técnicas cuantitativas de análisis del compromiso.

Finalmente, las dimensiones de clima laboral consideradas adecuadas en este estudio

han sido:


22

-Mi Trabajo: Hacer un trabajo interesante y motivador.

-Organización y recursos: Realizar un trabajo bien organizado y con la información y

medios adecuados.

-Mi jefe: Trabajar con un jefe con el que se mantiene una relación satisfactoria y que estimula el compromiso.

-Cooperación y trabajo en equipo: Trabajar en equipo con los compañeros y con una

coordinación eficaz y proactiva con otras áreas.

-Información y comunicación: Estar informado de las cosas importantes y que se tenga en cuenta la opinión y se fomente la participación de todos los empleados.

-Liderazgo y progreso de la organización: Percibir que la organización está bien

dirigida y avanza sólidamente.

-Condiciones de trabajo: Desempeñar un trabajo adecuadamente compensado y que permite crecer.

-Una empresa para trabajar: Tener un buen empleo en una buena empresa.

El cuestionario está elaborado por 51 preguntas de valoración cerrada y dos abiertas.

Los ítems se estructuran en 8 dimensiones (nombradas anteriormente) compuestas cada

una de ellas por un número variable de ítems. La consultoría X ha elaborado indicadores

para mostrar de forma sintética los resultados de clima y establecer diferencias entre

grupos, esto permitirá hacer un seguimiento ante futuras mediciones. La escala de respuesta para las preguntas cerradas ha sido de “acuerdo-desacuerdo” con 7 posiciones:

Ilustración 1: Escala de Respuestas (Fuente Consultoría X).

El diseño del modelo de cuestionario está basado en la escala IS, en el cual todos los

ítems-preguntas están conectados en sentido positivo, por lo que el máximo de

respuestas “de acuerdo” indican la situación óptima en cuando a la satisfacción

manifestada de los profesionales. Por lo tanto, una organización que aspira a excelencia,

desearía el mayor número de respuestas de mayor acuerdo o máxima satisfacción y el más reducido de respuestas críticas.

La escala IS tiene un rango teórico de -200/+200, aunque superar el nivel -100/+100 es

infrecuente. La manera de calcular el resultado se basa en doblar las puntuaciones


23

estrictamente positivas o negativas y sumar las favorables y desfavorables. Un ejemplo

sería:

Ilustración 2: Medición IS (Fuente Consultoría X).

De este modo la construcción de estos indicadores permite ofrecer un IS de Compañía,

un IS por Dimensión y por último un IS por pregunta, para poder identificar la relación entre pregunta y dimensión o dimensión y compañía.

3.2.4 Participación

En este estudio han sido invitadas a participar 107 personas, y se podrán hacer dos tipos

de segmento, por Área Funcional y por Nivel Jerárquico:

-Profesionales que tienen personas o equipos a su cargo (Director, Responsable de Departamento o Jefe de Equipo): 32 personas

-Profesionales que no tienen personas o equipos a su cargo: 75 personas

y,

-Áreas de negocio: 33 personas

-Áreas transversales: 74 personas

3.2.5 Cuestionario

Para concluir esta fase la Alta Dirección ha aprobado el cuestionario definitivo, que está

compuesto por los siguientes ítems, sustentados por dimensiones.3

3.3 FASE 3: Estudio del Clima Online

3.3.1 Preparación de la plataforma online y la logística de distribución

Después de realizar el cuestionario a medida para la E.E, la Consultoría X ha ajustado

el modelo de la aplicación informática y diseño web, puesto que la Consultoría X

dispone de un software propio probado para realizar estudios de clima online,

garantizando el anonimato, la gestión del mismo, el control de participación y la total

cumplimentación.

3 Vista del Cuestionario en el Anexo.


24

La Consultoría X ha puesto a disposición la plataforma online, en el que será necesario

que cada participante aceda con un código y contraseña.

Ilustración 3: Plataforma Online (Fuente Consultoría X).

Se informará al participante de la finalidad de la encuesta, la explicación de cómo

rellenarlo, la garantía de confidencialidad y anonimato y por último el tiempo para responder el cuestionario.

La bienvenida de la encuesta va acompañada de la finalidad de esta, una manera de

presentarla sería:

“Esta encuesta quiere conocer tu opinión sobre el trabajo que realizas, tu situación

profesional y sobre la empresa en general. El objetivo es identificar los puntos fuertes y

áreas de mejora para reforzar los primeros y trabajar los segundos”.

Seguidamente la explicación de cómo rellenarla:

“En el cuestionario encontrarás 52 afirmaciones junto a una escala de colores que

aparece a la derecha. Las afirmaciones hacen referencia a distintos temas relacionados

con el entorno profesional de la empresa y son fáciles de contestar. Solamente debes

indicar en qué medida estás de acuerdo o no con la afirmación. Por favor, no dejes

ninguna en blanco”.

Ilustración 4: Escala de Respuestas (Fuente Consultoría X).

Es importante remarcar la confidencialidad:

“La confidencialidad está garantizada. Los cuestionarios son anónimos. Consultoría X

es la empresa independiente que se ocupará de analizar y presentar los resultados.

Todos los cuestionarios se cumplimentan directamente en la web que Consultoría X ha

diseñado expresamente para E.E”.


25

Para empezar, el participante desde su ordenador propio de la compañía o desde casa

podrá entrar en la Intranet de la Consultoría X y empezar su encuesta. El tiempo para

rellenar la encuesta no está limitado en unas horas, sino que el empleado dispone de

toda la semana (del 27 de Setiembre hasta el 8 de Noviembre), de manera que si no termina el cuestionario puede reanudarlo donde se quedó.

Las primeras opciones a escoger son el área funcional (Áreas de negocio o Áreas de

soporte o transversales), su nivel jerárquico en la organización (Profesionales con

personas a su cargo o profesionales sin responsabilidades sobre personas o equipos) y el

idioma (castellano/catalán).

En el caso de que falte algún dato, el cuestionario volverá a mostrar al participante las preguntas que ha olvidado contestar.

Una vez, diseñada la plataforma online, la Consultoría X se ha reunido con los

responsables del proyecto para mostrar el funcionamiento de la plataforma y acabar de organizar fechas y la comunicación interna de la realización del cuestionario.

En esta fase, la confidencialidad queda bastante demostrada, siempre y cuando el

cuestionario pueda realizarse desde casa, puesto que desde el ordenador personal de la

empresa los empleados podrían llegar a dudar y de este modo no contestar la encuesta

con total sinceridad, por otra parte, permitir que se pueda dejar la encuesta incompleta y

continuarla en otro momento, puede provocar comentarios entre trabajadores y que se

creen influencias en la manera de pensar o enfocar algún ítem. Sería aconsejable que la

encuesta se realizada en un tiempo suficiente pero finito y/o por sesiones para permitir

el tiempo necesario a cada persona y que los equipos se puedan organizarse sin necesidad de coincidir.

3.3.2 Lanzamiento de la campaña de animación a la participación

La comunicación interna que se ha desarrollado animando a la participación al estudio

es:

-El banner publicado en la Intranet que anuncia la realización del estudio ha sido enviado a todos los participantes invitados:

“Tu opinión importa. Dentro de unos días, las personas que trabajamos en E.E vamos a

poder exponer nuestra opinión sobre cómo podríamos conseguir un trabajo más eficaz y más satisfactorio. No te pierdas la oportunidad.”

-El banner anterior será substituido por el actual, con el vínculo a la web en el que se

aloja la encuesta y se informa del plazo de cumplimentación de cuestionarios.

“Tu opinión es importante para mejorar. Desde el 27 de Setiembre hasta el 8 de

Octubre podrás participar en la encuesta de clima. No dejes que tu opinión quede

fuera”.


26

-La Consultoría X ha lanzado desde su sede un correo a cada empleado con el vínculo a

la web.

“La Consultoría X es la empresa externa encargada de la gestión de este estudio

online. Certificamos la total confidencialidad del proceso y el anonimato de los

participantes. Des del 27 de Setiembre hasta el 8 de Octubre estará disponible la

Encuesta de Clima para que la cumplimentes. Con esta encuesta la E.E pretende

conocer vuestra opinión sobre el trabajo que realizáis, sobre la empresa, vuestra

situación profesional, etc. Tu opinión es muy importante para mejorar. Para acceder,

sólo tienes que pulsar la siguiente dirección http:/www.ConsultoríaX.com. Para entrar

al cuestionario se ha establecido un código de acceso único para todos los empleados.

El código es: XXX. Muchas gracias por tu colaboración. Para cualquier duda o incidencia puedes dirigirte a…. “

-Una vez empezado el plazo de cumplimentación, para fortalecer la acción de apoyo,

cada director remite un mensaje de correo electrónico a todas las personas invitadas a

participar de su ámbito, recordándoles la importancia de su respuesta y animándoles a

participar. De este modo se hará un seguimiento de la participación online para evaluar la conveniencia de reforzar las acciones de animación.

-Se continuará con el mail de refuerzo y time-out. Dando las gracias por haber realizado

la encuesta y apoyando a los participantes invitados que aún no han contestado.

-Finalmente se informará del último día para realizar la encuesta y se dará las gracias por la colaboración ofrecida.

“Hoy es el último día para que aportes tu opinión en la Encuesta de Clima. Si aún no lo

has hecho, rellena tu encuesta en la http://ConsultoríaX.com o a través del banner publicado en Intranet. Muchas gracias por tu colaboración”.

-Por último se avisa del cierre del proceso de participación y anuncio de la participación

alcanzada y anunciando el momento previsible en el que se informará de los resultados del estudio.

3.3.3 Seguimiento de la participación online

El objetivo de esta fase ha sido que la consultoría haga un seguimiento de la

participación online, para comprobar que áreas funcionales participan más e reforzar

aquellas áreas que menos encuestas han respondido.

En este apartado, la consultoría también debería tener presente que el estado de ánimo

de los empleados no es igual todos los días de la semana, y que por lo tanto la respuesta

podría variar en función del momento en que la rellenen. Voy a poner varios casos: No

es lo mismo rellenar la encuesta un lunes que un viernes, o contestar a finales de mes

cuando acabas de cobrar, que a finales de la primera semana del mes o también puede

variar en función del estrés soportado ese día. Como estás hay muchos otros motivos

que deberían tenerse en cuenta.

http://consultoríax.com/


27

3.4. FASE 4: Diálogo con la Dirección y Elaboración del Plan de Acción

3.4.1 Análisis de la Información, análisis estadísticos, interpretación profesional

Una vez finalizado el periodo de participación a la encuesta, la consultoría X ha

detallado el nivel de participación global en un 96%, este porcentaje se considera muy

elevado, por encima de las referencias de Benchmarking (65%). La participación real

por segmentos ha sido de:

-Profesionales que tienen personas a su cargo: 38 personas, un 119%. Esta situación

suele ser habitual, si consideramos que puede haber diferencias en la interpretación. Ya

que personas que tienen responsabilidad sobre equipos, becarios, proyectos pueden

verse reflejados en este grupo, pero no son reconocidos como tal.

-Profesionales que no tienen personas o equipos a su cargo: 65 personas, un 87% de

participación.

-Áreas de Negocio: 34 participantes, un 103%.

-Áreas transversales: 69 personas, un 93% de participación.

Un total de 103 participantes, de los cuales 75 personas (el 73%) han aportado

comentarios a las preguntas abiertas. El alto nivel de participación puede deberse al

hecho de que ha sido el primer estudio de clima laboral que realiza la compañía, la

confianza en la utilidad de la encuesta como detonante de acciones de mejora o el grado

de profesionalidad y compromiso como manera para expresar su responsabilidad con lo

que la empresa les pide y les ofrece.

Aquí se puede observar un porcentaje elevado junto a una significativa confianza en que

la encuesta ayudará a progresar:

Ilustración 5: Ítem 45 (Fuente Consultoría X).

Para hacer un análisis detallado y mostrar los resultados a los responsables del estudio y

a la Dirección, la Consultoría X ha elaborado un informe que integra los resultados

globales, por dimensión, por pregunta, por segmentos y comparación de los resultados

con la media de resultados del Club de Benchmarking, con todo esto ha dado su

interpretación profesional de los resultados.

Para dar una visión general de los resultados obtenidos, empezaré con el análisis global

y desglosaré los resultados hasta llegar a los puntos críticos y favorables más

destacados.

3.4.2 Resultados globales por dimensión

Los resultados obtenidos por cada una de las ocho dimensiones se pueden ver en este

gráfico:


28

Ilustración 6: Resultados Globales (Fuente Consultoría X).

Los valores medios obtenidos por dimensiones son visiblemente positivos. Las ocho

dimensiones presentan al menos un 50% de respuestas positivas y las respuestas

negativas solo alcanzan el 20%. El IS global que obtiene la compañía en este estudio es

de 62, un resultado positivo si consideramos que un IS entre 50 y 100 se define como un

entorno satisfactorio.

Con esta visión global podemos ver como las dimensiones más valoradas son “Una

empresa para trabajar”, “Mi trabajo” y “Cooperación y trabajo en equipo”. Por otra

parte, las dimensiones a mejorar son “Información y comunicación”- con un IS con casi

30 puntos por debajo del IS global -, “Organización y recursos” y “Condiciones de

trabajo”.

Una vez observadas las dimensiones a destacar, vamos a analizar estas dimensiones y

ver los ítems de cada una.

3.4.3 Resultados por dimensiones

1-Mi trabajo

Ilustración 7: Mi Trabajo (Fuente Consultoría X).

70% respuestas

positivas

55-65%

respuestas

positivas

50% respuestas

positivas

IS de la dimensión: 71


29

El IS de la dimensión muestra como es una de las dimensiones bien valoradas por los

empleados. Los dos aspectos muy positivos para la motivación son: el interés que

despierta el trabajo en sí mismo (it.1) y la oportunidad de aprender que ofrece (it.5). Y

la orientación al logro también se puede observar muy positiva (it.2). Por otra parte, en

cuanto a la percepción de autonomía y capacidad de decisión (it.3) y el grado de

participación en las decisiones que afectan a su entorno (it.4) alcanzan el 20% de

respuestas negativas.

Por lo tanto, en esta dimensión podemos ver el deseo a una mayor participación y

autonomía como punto de mejora. Y como aspecto a valorar el interés que muestran por

su trabajo.

2-Una empresa para trabajar

Ilustración 8: Una empresa para trabajar (Fuente Consultoría X).

El 71% de los participantes considera que E.E es una muy buena opción de empleo

(it.51) y el 76% le resulta atractivo el proyecto de futuro de la empresa y quieren

colaborar con él (it.42). Además el 88% se muestra prescriptor positivo de la empresa

(it.50). Finalmente, el it.51 tiene tendencia positiva, pero muchas de las respuestas se

muestran en “acuerdo”. Aun así no parece que se estén erosionando las ganas de

permanecer en la compañía ni el nivel de motivación.



30

3-Cooperación y trabajo en equipo

Ilustración 9: Cooperación y Trabajo en Equipo (Fuente Consultoría X).

Destaca la excelente valoración de la colaboración en el propio equipo de trabajo (it.11),

es uno de los tres únicos ítems que el total de acuerdo es superior a las respuestas de

acuerdo. Por otra parte, se observa una razonable tensión de autovaloración de la actitud

hacia la colaboración con otros (it.17) y la que los profesionales dicen observar en los

compañeros de otras áreas (it.26), en el que se observan más respuestas neutrales.

Por último se valora negativamente la coordinación entre E.M y E.E, en la que el 16%

de los empleados no tienen una opinión definida, posiblemente provocada por la escasa

interacción. Como ya se pudo observar en la escucha activa, los empleados se sienten

frustrados por la falta de consideración por el trabajo realizado en E.E en la toma de

decisiones realizadas normalmente fuera de E.E y por la indefinición de los marcos de

actuación y de interlocución entre áreas de E.M y E.E. Por lo tanto, esta es un área de

insatisfacción que debe ser tratada por el equipo directivo para que no suponga más

desgaste interno y que los empleados no dejen de apreciar el formar parte de E.M.

4-Condiciones de trabajo

Esta dimensión se divide en 4 grupos:

Ilustración 10: Compensación (Fuente Consultoría X).




31

La satisfacción con los beneficios sociales (it.38) es la mejor valorada, aun así las

respuestas de “total acuerdo” no son muy elevadas, esto se puede contrastar con la

información obtenida en el Focus Group en el cual evidenciaban desacuerdo tras los

recortes que se han dado en E.E con respecto a los beneficios que disfruta E.M.

El it.36 relacionado con la retribución, puede considerarse razonable al obtener un 24%

de opiniones críticas, puesto que esta pregunta tiene la capacidad de mejorar o empeorar

la retribución. La retribución variable muestra opiniones positivas mayoritariamente.

En el caso del it.36, sería aconsejable limitar la pregunta a un patrón de comparación

con empresas similares a E.E (bancos o empresas de inversión), puesto que en este ítem

cada participante puede interpretar o comparar de manera diferente.

Ilustración 11: Conciliación (Fuente Consultoría X).

Se valora muy positivamente (el doble de preguntas de” total acuerdo” que en

“acuerdo”) la flexibilidad ante necesidades familiares o cuestiones personales. Pero hay

diversidad de opinión en el it.39 en las posibilidades de conciliación y mayor

flexibilidad de horarios.

Ilustración 12: Formación (Fuente Consultoría X).

Resultados positivos en la valoración de formación y de la apuesta de la compañía por

capacitar a sus profesionales.

Ilustración 13: Desarrollo (Fuente Consultoría X).

Se observan opiniones divididas en el it.34 y con la información obtenida del Focus

Group señalan como deficiencia la falta de concreción en cuanto a las oportunidades

existentes hacia participadas o hacia E.M. Aparte, según el it.35 también se muestra una


32

falta de claridad en la entrevista de evaluación, en donde algunos profesionales no

tienen claro qué hacen bien y en qué pueden mejorar.

5-Información y comunicación

Ilustración 14: Información y Comunicación (Fuente Consultoría X).

La información sobre la empresa (it.27) y los temas más próximos al propio ámbito de

trabajo (it.28) reciben respuestas positivas, por lo tanto se puede apreciar que no existen

problemas sobre la cantidad de información, sino sobre los procesos de comunicación.

Se observa la falta de comunicación del jefe explicando la situación de la empresa

(it.16), la falta de satisfacción en el grado de participación en las decisiones que afectan

al propio trabajo (it.4). Y como se puede observar, no sólo la falta de comunicación con

el jefe más directo, sino también con el Comité de Dirección en la trasmisión de la

estrategia y proyectos de la empresa (it.30) y la escasa claridad y transparencia de la

comunicación (it.31). Estas respuestas, concuerdan con el Focus Group, donde se

contemplaba como los empleados echaban en falta un marco global de actuación que

diera contexto a todos los proyectos y a una actividad comunicativa más habitual de sus

jefes con el equipo y con la Dirección General.

Por lo tanto, es preocupante la visión sobre el Comité de Dirección y su papel positivo

en la comunicación sobre el proyecto y el papel generalizado de la línea jerárquica en el

diálogo sobre el desempeño de las personas.



33

6- Organización y Recursos

Ilustración 15: Organización y Recursos (Fuente Consultoría X).

En esta dimensión cabe destacar la satisfacción en los medios y recursos disponibles

(it.7), pero de lo contrario falta los procedimientos y políticas (it.8) y la disponibilidad

de la información necesaria para trabajar (it.6) pierden puntos. Los empleados pueden

estar mostrando en las respuestas sus expectativas de información sobre el contexto de

los proyectos en los que intervienen o sobre una mayor clarificación de las interacciones

con E.M.

7-Mi jefe

Ilustración 16: Mi Jefe (Fuente Consultoría X).




34

En esta dimensión se puede observar positivamente el reconocimiento, la accesibilidad,

la información sobre el porqué de las tareas demandadas y la satisfacción global del jefe

(it.12, 18, 22 y 23). De lo contrario la debilidad del jefe se encuentra en los aspectos

relacionados con las prácticas directivas de mayor orientación a las personas: la

búsqueda de su implicación en las decisiones, la comunicación sobre la compañía, el

diálogo individual y en equipo sobre el desempeño y la mejora del trabajo y el papel

cómo comunicadores de dificultades hacia arriba. Los empleados ven al jefe muy

competente y buen conocedor del negocio, pero no les presta la atención suficiente en el

trabajo para mejorar y los empleados no sienten que su prioridad sea ocuparse del

equipo. Estos resultados muestran que, la relación jerárquica no está actuando como una

palanca de dinamización y compromiso de los equipos y de los profesionales. Hay que

destacar como el it.24, se muestra que gran parte de la plantilla no tiene conocimiento

sobre si los jefes trasladan a los miembros del Comité de Dirección las dificultades y

propuestas, por lo tanto sería un aspecto a tener en cuenta para el Plan de Acción, para

dar conocimiento a los empleados de la situación real.

3.4.4 Preguntas abiertas

El cuestionario terminaba con dos preguntas abiertas: “¿Qué motivos te hacen estar

satisfecho y comprometido con tu trabajo?” y “¿Qué debiera cambiar para que

aumentaran tu satisfacción y tu compromiso con el trabajo y con la empresa? Un total

del 73% de los participantes ha aportado comentarios. La Consultoría X ha

contabilizado cada respuesta y las ha ido agrupando por temas si aparecían citadas en

más del 10% de menciones.

Los motivos de satisfacción han sido respondidos por 164 participantes y los temas más

citados en orden de importancia son:

-El trabajo (interesante, permite aprender y desarrollarse profesionalmente): 21%.

-Equipo humano (calidad humana y profesionalidad): 18%.

-Proyecto E.E (prestigio, cartera gestionada, proyecto retador y con futuro): 13%.

-Colaboración y ambiente de trabajo: 12%.

Las áreas de mejora han sido sugeridas por 108 participantes y los temas más citados en

orden de importancia son:

-Posibilidades de crecimiento profesional (mejorar la visibilidad de las oportunidades,

concretar expectativas reales,…): 20%.

-Comunicación: 18%.

-Conciliación: 16%.

-Compensación (Retribución y beneficios sociales): 13%.

En este estudio nos encontramos con una muestra muy pequeña, con lo cual es fácil de

contabilizar cada una de las respuestas abiertas y hacer un estudio exhaustivo, pero en el

caso de muestras muy amplias se suelen coger muestras aleatorias de cada segmento

(análisis Cluster) y se plantea un tanto por ciento de error de medida, a causa de la

imposibilidad de proporcionar información precisa.


35

3.4.5 Resultado por posiciones y por áreas

A continuación se puede observar en la tabla los resultados de cada dimensión por

posición:

IS

Global

Profesionales

que tienen

personas o

equipos a su

cargo

Profesionales

que NO tienen

personas o

equipos a su

cargo

Diferencia

entre

grupos

E.E 62 69 59 10

-Una empresa para

trabajar

101 112 94 17

-Cooperación y

trabajo en equipo

72 87 63 24

-Mi trabajo 71 82 64 18

-Liderazgo y progreso 58 68 53 16

-Mi jefe 55 54 56 -1

-Condiciones de

trabajo

54 52 55 -3

-Organización y

recursos

52 66 44 22

-Información y

comunicación

34 42 29 13

Tabla 3: Resultados por Posición (Fuente Consultoría X).

En general los directivos mantienen un perfil de respuesta más positivo. Esta situación

es más significativa en cooperación y trabajo en equipo y Organización y recursos.

Algunas de las diferencias más destacadas es que los directivos consideran (más que sus

colaboradores) que su área está bien organizada. Por otra parte no coinciden en que el

Comité de Dirección y los jefes son los primeros en aplicar los cambios necesarios y a

dar ejemplo, en este caso los profesionales con personas a su cargo consideran más

positiva esta pregunta que los demás. Lo mismo ocurre cuando se comenta que en la

empresa se informa abierta y claramente de cuestiones importantes.

Globalmente parece que existe un discurso bastante compartido sobre las fortalezas y

ámbitos de mejora entre los mandos intermedios y sus colaboradores, lo que significa

que la posición jerárquica puede no estar actuando como modulador de dificultades y

generadora de soluciones a dichas dificultades.


36

Por otro lado encontramos los resultados por áreas:

IS

Global

Áreas de

negocio

Áreas

transversales

Diferencia

entre grupos

E.E 62 63 62 1

-Una empresa para

trabajar

101 108 97 11

-Cooperación y

trabajo en equipo

72 74 71 -3

-Mi trabajo 71 71 70 1

-Liderazgo y progreso 58 66 54 12

-Mi jefe 55 51 57 -6

-Condiciones de

trabajo

54 52 54 -2

-Organización y

recursos

52 49 53 -4

-Información y

comunicación

34 33 34 -1

Tabla 4: Resultado por Área (Fuente Consultoría X).

Globalmente no se evidencian diferencias significativas entre áreas transversales y de

negocio, es decir, parece que ambos grupos comparten una visión similar de las

fortalezas y áreas de mejora. Uno de los ítems en el que se muestran diferencias es

cuando se pregunta si se puede compaginar el tiempo dedicado al trabajo y a la vida

personal, donde vemos que las áreas de negocio tienen casi un 50% de respuestas

negativas en cambio las áreas transversales un 30%.

3.4.6 Benchmarking

La Consultoría X ha realizado otros estudios de clima laboral y han podido aportar la

comparación de los resultados de E.E con base de datos de referencia utilizada por el

Club de Benchmarking de Clima Laboral, que agrupa las respuestas de más de 120.000

profesionales. El Benchmarking permite aportar información complementaria sobre la

coherencia entre la posición que se ocupa en la comparación y la situación interna y las

aspiraciones de mejora que se tienen sobre ésta. Pero será la propia reflexión de la

empresa sobre lo que quiere y puede hacer para mejorar la que indica hacia dónde se ha

de dirigir el plan de acción.


37

Esta tabla nos muestra la comparación entre E.E y CBC:

Ilustración 17: Benchmarking (Fuente Consultoría X).

Se puede observar que la posición de E.E respecto a la media del mercado es muy

positiva. Únicamente destaca negativamente la promoción, la autonomía y la

conciliación.

El grupo de empresas de Benchmarking con el cual compara el estudio, es un grupo

heterogéneo de 19 empresas, de las cuales algunas forman parte del sector financiero

pero otras no. Este aspecto también de debería considerar puesto que sería

recomendable comparar con empresas sólo del sector financiero y con tamaños

semejantes.

3.4.7 Conclusiones

Generalmente el estudio cuantitativo ha sido muy positivo, de los 51 ítems que

componen el cuestionario, en el 75% las respuestas positivas alcanzan o superan el 50%

de los participantes. De lo contrario, sólo en tres ítems se supera el 35% de valoración

negativa4:

-“El Comité de Dirección de E.E nos transmite una imagen clara de la estrategia y

proyectos de la empresa”.

-“Creo que E.M y E.E trabajan de forma coordinada”.

-“Teniendo en cuenta las características de mi trabajo, creo que en E.E puedo

compaginar adecuadamente el tiempo dedicado al trabajo y mi vida personal”.

4 En el Anexo: Los ítems mejor valorados y los ítems peor valorados.

E.E


38

Por lo tanto habría que potenciar los aspectos positivos como:

-El elevado grado de satisfacción que los empleados sienten con la empresa, con su

trabajo y con los medios para realizarlos.

-La cooperación con los compañeros más cercanos o con otras áreas.

-La relación jerárquica satisfactoria, el reconocimiento y la información sobre el trabajo.

-Las condiciones de trabajo: la formación, la retribución y los beneficios sociales.

En cambio aspectos que deberían mejorar son:

-Las expectativas de desarrollo y mejora profesional, que no son coherentes con las

posibilidades reales que observan en la organización.

-Las dificultades de coordinación de E.E con E.M. La Consultoría X también cree que

los empleados extraen conclusiones de estas dificultades en términos de frustración o

infravaloración.

-Los empleados minimizan el valor de formar parte de E.M. Y esperan una mayor

cooperación con E.M.

-Piensan que hay muy poca capacidad de influencia por parte de E.E sobre E.M.

-Los empleados esperan y quieren un mayor liderazgo del equipo directivo (su

ejemplaridad cuando hay cambios, su visibilidad en la organización como portavoces de

la organización, la comunicación del proyecto de E.E).

-Los empleados esperan mayor ocupación de los jefes por el contacto con su equipo y el

desarrollo de sus colaboradores.

-Esperan políticas y herramientas que concreten más las posibles aspiraciones

profesionales.

3.4.8 Presentación del informe a los responsables del proyecto

Una vez elaborado el informe la Consultoría X se ha reunido con la Dirección del

proyecto (RRHH) para validar la calidad y rigor del análisis, el enfoque de las

recomendaciones y su ajuste a las prioridades.

Seguidamente se ha reunido con el órgano directivo para compartir el análisis de la

situación interna y en definir la estrategia de actuación.

3.4.9 Trabajo conjunto con los responsables para concretar los contenidos del Plan de

acción

A partir de las conclusiones de las reuniones anteriores, Consultoría X colaborará en la

elaboración de un plan de acción que integre objetivos, acciones, responsables y plazos.

Para elaborarlo, los consultores realizarán una sesión de trabajo con la Dirección en el

que se definen las áreas que la empresa prioriza mejorar y las que consideran que tienen

solución. Una vez detalladas, la Alta Dirección en colaboración con RRHH elaborará el

Plan de Acción consecuente que seguidamente será puesto en marcha.


39

3.5 FASE 5: Comunicación de Resultados y del Plan de Acción

Llegados a esta fase y una vez elaborado el Plan de Acción, llega la comunicación a los

empleados. La E.E ha enviado un correo electrónico adjuntando un documento síntesis

de los resultados globales y de las principales líneas de acción, elaborado por la

Consultoría X, en el que agradece también toda la colaboración de los empleados e

informa brevemente de los principales puntos de mejora y los mejores valorados.

Comunicar a toda la plantilla de los resultados obtenidos es un acto de liderazgo de la

Dirección e implicación y movilización el conjunto de la organización en torno a los

ejes de mejora.

Es importante que el seguimiento del clima laboral no termine aquí, sino que es

necesario hacer un seguimiento periódico en el Comité de Dirección de la implantación

del Plan de Acción e ir informando de los progresos a toda la organización. En este

caso, el estudio de clima laboral finalizó aquí, por lo tanto se llevó a cabo un estudio

transversal (comparando E.E con el Benchmarking), pero sería recomendable que este

tipo de estudios fueran longitudinales, ya que debe ser un tema de especial interés por

parte de la Alta Dirección, no sólo para conocer la motivación de su plantilla, sino para

conocer el compromiso con la compañía.

Además, en el caso que la Alta Dirección le interese conocer la evolución de una acción

en concreto pasado el período previsto, se podrá elaborar un pequeño estudio (encuesta,

observación, Focus Group) para conocer la evolución y si el Plan de Acción va por buen

camino o es necesario aplicar otras acciones. Y pasados los dos años es recomendable

volver a realizar otro estudio de clima laboral.

4. PROPUESTA DEL PLAN DE ACCIÓN

Después de analizar el Estudio de Clima Laboral, he visto conveniente elaborar una

propuesta de Plan de Acción. Cabe destacar que el Plan de Acción es un aspecto muy

diverso, puesto que la Dirección de la compañía es quien debe plantearse que aspectos

quiere y le interesa mejorar para mantener y estimular el compromiso con total

desempeño por parte de los empleados. En este caso he ideado acciones concretas

dentro de cada reto.

-Formar a los directivos y mandos para mejorar las prácticas directivas de orientación a

las personas, para poder mejorar las habilidades en la evaluación del desempeño y las

habilidades de comunicación con el equipo. Por ejemplo, formación en cursos de

Coaching Directivo sería muy beneficioso para que los directivos lograsen impulsar una

cultura de superación, unión y compromiso y aprender a desarrollar el talento de su

equipo y las competencias.

-Definir un plan de comunicación interna. Los directivos deberían programar reuniones

semanales para que la comunicación con sus equipos fuera más efectiva y aprovechar

estas ocasiones para conversar sobre la marcha del trabajo y su mejora, realizando

discusiones grupales. En estas reuniones también se daría la oportunidad al equipo a una

mayor participación a la toma de decisiones y sugerencias. Una vez finalizadas las

reuniones el director del equipo debería informar al Comité de Dirección de los temas

relevantes tratados.


40

-Para los empleados y directivos también sería útil que E.E ofreciera un taller sobre

técnicas para afrontar el miedo a tomar decisiones o saber buscar el momento en el que

aportar sugerencias.

-Reforzar el perfil comunicativo del equipo directivo con reuniones semestrales para

informar a toda la plantilla sobre el proyecto de E.E, su estrategia, su posición dentro de

E.M, los cambios realizados o previstos, por tal de clarificar el escenario y que los

profesionales tengan buen conocimiento de la empresa en la cual trabajan y no sólo se

sientan que forman parte de E.E, sino también de E.M, se les debe mostrar que los

tienen en cuenta. Otras acciones que se podrían llevar a cabo son emails informativos en

el caso de cambios o novedades imprevistas, que no han coincido con la reunión

semestral o no son tan relevantes, pero son necesarios para mantener a los empleados

informados.

-Generar un discurso positivo desde la Dirección sobre el valor de trabajar en E.M, para

modular las tensiones existentes. Y consensuar con E.M que las prestaciones y

beneficios sociales sean equivalentes para ambos, puesto que los trabajadores no se

sienten motivados al ver que forman parte del grupo E.M porque no disponen de los

mismos beneficios.

-Ser claro sobre las oportunidades que las personas tienen para desarrollarse y ayudar a

los empleados interesados a buscar oportunidades en proyectos y en equipos donde

puedan obtener nuevos aprendizajes y obtener mayor visibilidad. Hay empleados que no

les interesa darse tanto a conocer y cambiar de tareas, pero otros buscan promocionarse

y conocer otros departamentos y deberían tener la oportunidad.

- Ofrecer horarios más flexibles para poder compaginar la vida laboral con la personal.

En el caso que los trabajadores quieran seguir formándose (máster, cursos…) debería

existir la opción de tener horarios flexibles, la compañía podría pedir justificantes para

que quedara demostrada la causa. Hay que pensar que a la empresa también le interesa

que su plantilla siga formándose para adquirir mejoras. En el caso de empleados con

hijos, podrían ofrecer horarios flexibles, como por ejemplo entrar más tarde para dejar a

los hijos en el colegio o salir antes para poderlos recoger y así velar por la atención de

sus hijos. En el caso de niños menores de 3 años se podría ofrecer servicios de guardería

o descuentos en guarderías privadas. Otro ejemplo sería ofrecer que algún día entre

semana se quedaran más horas por la tarde para poder salir otro día a media tarde y así

aprovechar para hacer recados, actividades u otros intereses personales. Aun así, esta

insatisfacción no sólo puede deberse a que los empleados pidan más vida personal, es

posible que detrás de esta “queja” encontremos que las reuniones se alarguen más de la

cuenta por algún motivo y esto provoque salir más tarde, o que deban quedarse

trabajando hasta más tarde por algún otro motivo concreto. Así pues, sería necesario

realizar otro estudio cualitativo para descubrir que sucede realmente.

-Realizar talleres o actividades lúdicas para que los trabajadores de distintas áreas se

conozcan en profundidad y no se relacionen únicamente con su equipo. Como ahora

cenas de empresa, actividades deportivas, talleres… Y fomentar el uso de nuevas

herramientas y plataformas de comunicación (foros), para fomentar los sistemas de

comunicación participativa/ascendente.

Una vez finalizado el Plan de Acción, se debe planificar y calendarizar las distintas

acciones y establecer los indicadores de seguimiento para cada acción, para que una vez


41

implantadas las distintas acciones y pasado el período de tiempo en el que se prevé la

mejora, realizar un seguimiento de los indicadores de éxito.

5. ¿QUÉ TENER EN CUENTA PARA AÑADIR VALOR AL ESTUDIO?

En este último apartado he creído conveniente aportar algunos aspectos que se deberían

tener en cuenta en un estudio de clima laboral o en otros tipos de estudio, por tal de

añadir más valor al estudio. Algunas de las propuestas han sido comentadas en cada una

de las fases del estudio, pero aprovecharé para desarrollarlas.

5.1 En el Estudio Cualitativo…

Un estudio cualitativo es esencial para obtener el conjunto de ideas que orienten a la

acción, en este caso a desarrollar una buena encuesta. Por lo tanto, durante esta etapa es

preciso asegurar el rigor de la investigación, teniendo en cuenta los criterios de

suficiencia y adecuación de los datos, es decir, es muy importante no sólo obtener toda

la información posible en el Focus Group y entrevistas, sino también procurar por un

buen análisis del contenido. Así pues es recomendable que toda la información quede

registrada de modo que permita una revisión y un análisis posterior al investigador, por

ejemplo, mediante grabaciones de voz o vídeo -aunque se recomiendan las grabaciones

de video puesto que así se observan los gestos, expresiones faciales, emociones y

silencios- siempre con consentimiento de los participantes. La grabación supone una

ayuda para el investigador cuando la naturaleza de lo que se busca se conoce pero no se

visualiza por las limitaciones del ojo humano además permite la conservación y el

estudio de datos a partir de sucesos no recurrentes. La toma de apuntes en la sesión por

parte del investigador es aconsejable pero no suficiente, ya que hay que tener en cuenta

el sesgo del observador, resultante de las acciones del observador y de la interpretación

subjetiva.

Queda demostrado pues, que el estudio cualitativo es altamente recomendable antes de

realizar un estudio cuantitativo, para conocer los aspectos que preocupan a la plantilla o

aquellos que más valoran. El Focus Group y las entrevistas permiten definir unas

dimensiones e ítems concretos, aunque muchas veces encontramos en la encuesta otras

dimensiones que no han preocupado a la plantilla, pero quizás le interesa resaltar a la

Alta Dirección o simplemente para a posteriori poder comparar con el Benchmarking.

Un ejemplo en el estudio real sería la remuneración, el cual se debería plantear si es

necesario preguntar a los empleados sobre un tema que no ha provocado comentarios en

el Focus Group. Y por ejemplo, tendría más importancia preguntar por el estrés, un

hecho muy destacado en empresas del sector financiero, y el cual la Alta Dirección

puede planear alguna acción para mejorar el bienestar de sus trabajadores.

Cabe destacar que el estudio cualitativo (Focus Group, entrevistas…) no solamente se

recomienda para conocer la situación de la compañía antes de elaborar una encuesta,

sino también, puede realizarse al finalizar el análisis de resultado y observar respuestas

negativas o sin opinión, para conocer el problema que hay detrás de esta ítem y como lo

han interpretado los trabajadores. Un caso sería el ítem que pregunta por la

compaginación entre la vida personal y la laboral, al observar respuestas negativas sería

recomendable volver a preguntar a los empleados sus principales preocupaciones.


42

5.2 En el Estudio Cuantitativo…

Como ya comentaba anteriormente es muy importante que un estudio de clima laboral

se realice en un periodo de estabilidad para la compañía y que se planifique una buena

agenda o cronograma. Pero esto no es todo, cada proceso que se desarrolla debe estar

bien planificado y estructurado y se deben tener en cuenta todos los sesgos que pueden

aparecer. El período de respuesta de la encuesta es un aspecto a tener en cuenta, puesto

que pueden surgir diferencias entre personas que contestan a principios del período (27

de Setiembre) respecto a los que contestan a final del periodo (8 de Octubre), aspectos

que pueden influir son: si la encuesta se realiza al empezar la semana (menos

motivación) o un viernes (más motivación), si contestan el 27 que acaban de recibir el

sueldo, o el 8 que ya ha pasado una semana desde que cobraron, si los que contestan al

inicio del periodo tienen más esperanza de que el estudio sirva para mejorar en cambio

y los del final están más desmotivados. Estos son algunos casos en los que se podría ver

influida la respuesta. Por lo tanto para observar si existen estas diferencias se debería

hacer un análisis de dispersión para comprobar si los resultados de los participantes

finales se asemejan a los iniciales. Si los valores finales se alejan de la media, significa

que sí que hay variables que afectan a la manera de contestar. Hay estudios de clima que

demuestran que con muestras muy amplias, si solamente analizas una muestra pequeña

de participantes obtendrías el mismo resultado global que con la muestra total. Aun así

es preciso comprobarlo para saber si hay que tener en cuenta un % de “error de medida”

o cambiar la manera de planificar el tiempo de respuesta.

Otro aspecto a destacar en periodos de respuesta tan largos es que pueden surgir

influencias por parte del equipo, puesto que si pueden dejar la entrevista a medias y

guardarla o contestar cuando hayan contestado otros participantes, eso puede causar

comentarios entre los trabajadores y cambios en la manera de interpretar o contestar una

pregunta, diferente a cómo la hubieran contestado sin comentarla anteriormente. Este

tipo de sesgo se le nombra como “sesgo de influencia”, responder según se considera

aceptable o según como conteste tu equipo de trabajo en este caso.

Es importante que la encuesta sea dinámica, al elaborar una encuesta se mira la

correlación entre preguntas para evitar sea muy larga y pesada de responder y a la vez

para no repetir preguntas que te dan la misma respuesta. Esto te permite preguntar sobre

una variedad de temas más amplios y que el participante este más atento a todas las

preguntas, de lo contrario, acaba apareciendo el “sesgo de aprendizaje” que induce a los

participantes a contestar de forma similar a las respuestas anteriores, por eso se

recomienda en medida de lo posible no repetir el formato ni el tema de pregunta.

También se recomienda evitar el “error de tendencia central” ya que es un sesgo

habitual, en el que los participantes eligen entre una escala de respuestas, la central, por

esa razón se recomienda elegir un número de opciones par de respuesta.

Hay preguntas que pueden llevar a diferentes interpretaciones, por ello es necesario

especificar o poner ejemplos para que no se llegue a respuestas negativas o en blanco y

no conocer el motivo. Por ejemplo, el it.36 “Creo que mi retribución está en línea con la

que se ofrece para empleos similares en otras empresas”, esta pregunta puede llevar a

muchas interpretaciones, por lo tanto sería aconsejable especificar el rango de

comparación o poner ejemplos de empresas similares.

El “sesgo de postura extrema” también hay que considerarlo, ya que puede haber

participantes que expresan posturas totalmente extremas, normalmente valorando


43

negativamente muchos aspectos. En otros casos en los que se puede observar este sesgo

es en preguntas donde los participantes prefieren valorarlas negativamente, con el

objetivo de obtener más mejoras, no necesarias. Por ejemplo, al preguntar por la

remuneración, pocas veces los empleados se mostraran muy satisfechos, ya que pueden

pensar que contestando negativa esta pregunta tienen más opciones a recibir aumentos

de sueldo, lo mismo puede ocurrir con horarios flexibles. Por lo tanto hay que prestar

atención a cómo elaborar este tipo de pregunta.

En el estudio real de clima laboral se ha podido observar como evitaban el “sesgo de la

no-respuesta”, al realizar la encuesta online y que esta no te permita enviarla

definitivamente hasta que todos los ítems fueran respondidos. Pero podemos encontrar

el sesgo de no-respuesta en los ítems con respuestas “No me afecta o no tengo

información para responder”. En estos casos habría que observar que causa les lleva a

responder así a los participantes y si se trata de un grupo en concreto o por algún motivo

en concreto, como he comentado antes, se podría estudiar llevando a cabo un estudio

cualitativo posterior a la encuesta.

En el estudio cuantitativo, encuesta, también se encuentran preguntas abiertas, estudiar

estas respuestas si la muestra es pequeña no es complicado, pero en el caso de muestras

más amplias es muy difícil estudiar todas las respuestas, en este caso se suelen hacer

análisis Cluster, para desarrollar subgrupos significativos de participantes, intentando

coger varias respuestas de cada segmento. El objetivo es estudiar sus respuestas y darlas

a conocer como las respuestas globales de las preguntas abiertas. En este caso, es

necesario detectar un % de “error de medida”, puesto que no se estudian las respuestas

de toda la muestra. De todos modos, los temas que aparecer como resultados a

preguntas abiertas tienen que aparecer como mínimo el 10% de veces nombrados.

Por último, el Benchmarking te ayuda a poder hacer un análisis transversal, pero hay

que tener muy en cuenta las empresas con las que estas comparando, puesto que te

puede ayudar a tener una idea de cómo está la compañía ante el Benchmarking, pero

siempre y cuando sean compañías homogéneas (mismo sector y tamaño parecido). No

obstante, se recomienda realizar estudios longitudinales para ver la evolución de la

compañía y si se cumplen los planes de acción, para de este modo llegar al clima

objetivo deseado por la Alta Dirección.


44

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46

7.ANEXO

7.1.Escala WES


47


48

28

29

30

12

56

78

912

13

14

15

16

19

20

21

22

23

26

27

28

29

30

30

31

12

36

78

910

13

14

15

16

17

20

21

22

23

24

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lio7.2 Cronograma Estudio Clima Laboral


49

7.3 Cuestionario

Nota: Los ítems sombreados en gris se aplican en dos dimensiones.

MI TRABAJO

1 El trabajo que realizo en E.E me resulta interesante y motivador

2 Tengo claros cuáles son los objetivos y prioridades de mi trabajo

3 Tengo suficiente autonomía y capacidad de decisión para realizar mi trabajo

4 Estoy satisfecho con mi grado de participación en las decisiones que afectan a mi

trabajo

5 Mi trabajo me da la oportunidad de desarrollar mis conocimientos y habilidades.

Aprendo cada día.

ORGANIZACIÓN Y RECURSOS

6 Tengo todas las informaciones que necesito para trabajar

7 Tengo los medios y recursos -equipos, materiales- necesarios para hacer bien mi trabajo

8 Creo que las normas y procedimientos de trabajo me ayudan a trabajar mejor

9 Creo que en mi área el trabajo está bien planificado

10 Considero que en mi área tenemos una buena organización del trabajo

MI JEFE (La persona que fija tu trabajo y supervisa que se realiza correctamente)

11 Las informaciones que me da mi jefe me permiten comprender el porqué de lo que se

me pide

12 Dialogo habitualmente con mi jefe sobre qué hago bien en mi trabajo y qué tengo que

mejorar

13 Mi jefe me apoya en mi desarrollo profesional (me anima a realizar formación, me

encarga trabajos nuevos, fomenta mi visibilidad, …)

14 Mi jefe realiza reuniones periódicas para informar y escuchar a su equipo de

colaboradores sobre la marcha del trabajo y cómo mejorarlo

15 Mi jefe me ayuda a comprender la situación y evolución de la empresa y cómo se

relaciona con mi trabajo

16 En mi área de trabajo se reconoce el trabajo bien hecho, no da lo mismo hacerlo bien

que hacerlo mal

17 Mi jefe nos anima a buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, sin miedo a

los cambios

18 Globalmente, estoy satisfecho con mi jefe

19 Siempre que lo necesito, mi jefe está disponible para ayudarme a resolver las

dificultades que encuentro en mi trabajo

20 Los jefes trasladan a la Dirección nuestras dificultades y propuestas sobre el trabajo

21 La satisfacción y el desarrollo profesional de los miembros de su equipo es una

prioridad para mi jefe

Estoy satisfecho con mi grado de participación en las decisiones que afectan a mi


50

trabajo

COOPERACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO

22 Las personas de mi área con las que trabajo están dispuestas a colaborar entre sí, aunque

esto signifique hacer algo fuera de sus actividades habituales

23 Tengo presentes las repercusiones de mi trabajo sobre otras personas o áreas de la

organización y les consulto para asegurarnos de que nos coordinamos adecuadamente

24 Los compañeros de otras áreas tienen en cuenta las repercusiones que su trabajo tiene

sobre el mío y procuran informarme o consultarme

25 Me es fácil conseguir la colaboración de las personas de otras áreas cuando lo necesito

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

26 Me considero suficientemente informado/a sobre la situación y resultados de la empresa

27 Estoy informado/a de la situación, los objetivos y los resultados de mi área de trabajo

28 Creo que la comunicación en la empresa está mejorando en los últimos tiempos

29 La Dirección de E.E nos transmite una imagen clara de la estrategia y proyectos de la

empresa

30 En E.E se informa abierta y claramente de las cuestiones importantes que nos

conciernen

Mi jefe realiza reuniones periódicas para informar y escuchar a las personas sobre la

marcha del trabajo y cómo mejorarlo

Mi jefe me ayuda a comprender la estrategia y evolución de la empresa y cómo se

relaciona con mi trabajo

Estoy satisfecho con mi grado de participación en las decisiones que afectan a mi

trabajo

LIDERAZGO Y PROGRESO DE LA ORGANIZACIÓN

31 Creo que E.E es una empresa sólida que avanza con éxito

32 Tengo confianza en las decisiones que toma la Dirección de la empresa

33 Creo que la Dirección de E.E está comprometida con el progreso de la empresa

34 Creo que los resultados de este estudio serán tenidos en cuenta para mejorar

35 Cuando hay cambios que afectan a todos, la Dirección y los jefes son los primeros en

aplicarlos y procuran dar ejemplo de los mismos

36 Creo que esta empresa sabe adaptarse con agilidad a las necesidades y cambios de los

mercados

La Dirección de E.E nos transmite una imagen clara de la estrategia y proyectos de la

empresa

CONDICIONES DE TRABAJO

37 La formación que recibo me ayuda a mantener actualizados mis conocimientos y a

realizar mi trabajo cada día mejor

38 E.E apuesta por capacitar y formar a las personas para favorecer su desarrollo

profesional

39 Esta empresa ofrece oportunidades para satisfacer las expectativas de promoción de

aquellas personas que muestran interés


51

40 En esta empresa se favorece la movilidad interna -trabajar en otras áreas de la empresa,

en las participadas,... - para facilitar nuestro desarrollo profesional

41 La entrevista de evaluación (de objetivos y competencias) me da una información clara

y útil de cómo puedo mejorar en mi trabajo

42 Creo que mi retribución está en línea con la que se ofrece para empleos similares en

otras empresas

43 La retribución asociada al logro de los objetivos supone un estímulo que me anima a

realizar un esfuerzo significativo para lograrlos

44 Globalmente, estoy satisfecho con los beneficios sociales que me ofrece la empresa

45 Teniendo en cuenta las características de mi trabajo, creo que en E.E puedo compaginar

adecuadamente el tiempo dedicado al trabajo y mi vida personal

46 Ante una necesidad personal o familiar extraordinaria, mi jefe es flexible para buscar la

mejor solución.

UNA EMPRESA PARA TRABAJAR

47 Creo que E.M y E.E trabajan de forma coordinada

48 Trabajar en E.E es una de las mejores opciones de empleo para un profesional de mi

especialidad

49 Valora entre 1 –mal-, 2 –regular-, 3 –normal-, 4 –bueno- y 5 –excelente- el nivel de

motivación y compromiso que crees que hay en la empresa

50 Si tuviera la ocasión de cambiarme de empresa por un trabajo similar (de tarea,

responsabilidad y remuneración), me quedaría en E.E

51 Siempre que tengo ocasión, hablo bien de esta empresa y sus servicios a otras personas

52 Me resulta atractivo el proyecto de futuro de esta empresa y me siento motivado y

comprometido para colaborar en conseguirlo

PREGUNTAS ABIERTAS

¿Qué motivos te hacen estar satisfecho y comprometido con tu trabajo en E.E?

¿Qué debiera cambiar para que aumentaran tu satisfacción y tu compromiso con el

trabajo y con la empresa?


52

7.4 Ítems mejor valorados

7.5 Ítems peor valorados

Documents

Diagnóstico del Clima Laboral - eco.uab.cat premi/tfg 15 25 Asensio.pdf · 3.2.3 Modelo de encuesta 21 3.2.4 Participación 23 3.2.5 Cuestionario 23 3.3 Fase 3: Estudio del Clima