Diagnostico Economico-financiero Walmart - FINAL

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

INFORME

ADMINISTRACIÓNFINANCIERA

TEMA: Diagnóstico Económico-Financiero Walmart Chile

Autores : Gladys Ramírez V.Pedro Gutiérrez E.Miguel Pacheco V.Rodrigo González G.

Docente : Enzo Cortez Bazo

Los Ángeles, Jueves 21 de Abril del 2011

Contenido

INTRODUCCIÓN_________________________________________________________________- 2 -

NACE LA COMPAÑÍA_____________________________________________________________- 3 -

D & S_______________________________________________________________________________- 3 -

SOMOS LIDER________________________________________________________________________- 3 -

WALMART LLEGA A CHILE______________________________________________________________- 4 -

WALMART CHILE_____________________________________________________________________- 5 -

MISIÓN________________________________________________________________________- 5 -

VISIÓN________________________________________________________________________- 5 -

VALORES______________________________________________________________________- 5 -

ANÁLISIS ESTRATÉGICO___________________________________________________________- 6 -

ESTRUCTURA DE NEGOCIOS____________________________________________________________- 6 -

POSICION COMPETITIVA_______________________________________________________________- 8 -

FORTALEZAS Y RIESGOS_______________________________________________________________- 10 -

ESCENARIO ECONÓMICO Y PROYECCIONES__________________________________________- 12 -

TABLA DE CUENTAS RELEVANTES__________________________________________________- 13 -

TABLA DE TIPOS DE ANÁLISIS_____________________________________________________- 14 -

ANÁLISIS POR TIPO_____________________________________________________________- 15 -

PATRIMONIAL______________________________________________________________________- 15 -

TESORERÍA_________________________________________________________________________- 16 -

LIQUIDEZ O CAPACIDAD______________________________________________________________- 17 -

PUNTUALIDAD______________________________________________________________________- 20 -

ENDEUDAMIENTO___________________________________________________________________- 26 -

ECONÓMICO__________________________________________________________________- 27 -

RESUMEN RENTABILIDAD_____________________________________________________________- 31 -

PROYECCIÓN DE RENTABILIDAD________________________________________________________- 32 -

CONCLUSIÓN__________________________________________________________________- 33 -

BIBLIOGRAFÍA_________________________________________________________________- 34 -

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INTRODUCCIÓN

En los siguientes análisis del Holding Walmart, anteriormente D & S, se aplicarán

ratos financieros anuales y consolidados de los últimos 5 años, con el fin de determinar la

solidez de la empresa, ver los recursos necesarios para su funcionamiento, sus ratios de

liquidez, puntualidad, ciclo de caja y endeudamiento. Además aplicaremos el análisis

económico, para determinar su rentabilidad.

Pese a no competir en todos los mercados se analizarán los índices anteriores con

Cencosud su principal competidor en el mercado del Retail.

Comenzaremos con la historia de esta empresa y su estrategia de crecimiento

general, dado que cada unidad de negocio posee una estrategia diferente.

Para ello hemos recopilado información histórica de sus memorias, balances

generales y estados de resultados publicados en su Sitio Web oficial.

Esto será fundamental para medir el grado de eficacia y comportamiento de la

empresa.

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NACE LA COMPAÑÍA

1893-1984

1893 Fundación empresa importadora y distribuidora mayorista Gratenau y Cía.

1930 Comienzo del desarrollo de Depósitos. Tres Montes con venta de alimentos al detalle.

1954 Primeros almacenes de autoservicio con un surtido amplio de productos.

1957 Inauguración del primer supermercado de Chile y América Latina bajo la marca Almac.

1984 Abren sus puertas los supermercados Ekono, bajo el concepto de supermercado económico, pero con superficies más Amplias, lo que permitió incorporar productos no comestibles.

D & S

1985-2008

1985 Se constituye Distribución y Servicio D&S S.A. con el objetivo de aglutinar Almac y Ekono.

1986 D&S crea Saitec, área encargada de realizar y concentrar las actividades inmobiliarias de la Compañía.

1987 Ekono desarrolla el concepto de hipermercado.

1993 Inicio de expansión internacional, inauguración en Argentina del primer supermercado bajo la marca Ekono. Sin embargo, la iniciativa internacional culmina en 1999, cuando D&S vende sus acciones en la filial Supermercados Ekono S.A. (Argentina).

SOMOS LIDER

1995-2008

1995 Nace formato de hipermercado económico bajo la marca Líder.

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1996 Primera oferta pública de acciones en la Bolsa de Comercio de Santiago, transformándose en una sociedad anónima abierta. Introducción tarjeta de crédito bajo la marca Presto.

1997 Inauguración de la Escuela de Servicio, unidad destinada a educar a proveedores y trabajadores internos de la Compañía. Comienza operación en Santiago del centro de distribución, también conocido como LTS.

2001 Inauguración de Farma Líder. La explotación directa de farmacias culmina en 2006, con la celebración de un Acuerdo con Farmacias Ahumada S.A.

2002 La Compañía lista sus acciones en la Bolsa de Madrid en el mercado Latibex.

2003 Supermercados e hipermercados son unificados bajo la marca Líder, distinguiéndose la marca Líder Express para los supermercados o hipermercados compactos.

2004 La Compañía adquiere el 100% de las acciones de la sociedad Carrefour Chile S.A., incorporando siete nuevos establecimientos a sus operaciones.

2005 Presto se convierte en la primera tarjeta de crédito abierta no bancaria. Se crea la corredora de seguros Presto

2006 Se abren los primeros dos centros comerciales bajo la marca Espacio Urbano y también uno en la ciudad de Punta Arenas, el centro comercial más austral del mundo.

2007 Los hipermercados Líder se agrupan bajo el nombre de Híper Líder, y los supermercados Líder Express pasaron a llamarse Express de Líder. Junto con ello, la Compañía lanza en Santiago el nuevo formato de descuento bajo la marca Ekono, y luego, un formato adicional de almacén de descuento bajo la marca Súper Bodega Acuenta.

WALMART LLEGA A CHILE

2008-2009

Walmart es una sociedad cuyos negocios se concentran en la explotación de tiendas y almacenes de venta al detalle (retail) en variados formatos alrededor del mundo. Sus operaciones comprenden tres segmentos de negocios: Tiendas Walmart, Sam’s Club y operación internacional. Esta última se compone de operaciones de venta al detalle a lo largo de 15 países alrededor del mundo. 2008 Inversiones Australes Tres Limitada, filial de Walmart, publica en los diarios El Mercurio de Santiago y La Tercera, un aviso al mercado y público en general, respecto a su intención de tomar el control de D&S S.A. mediante el lanzamiento de una oferta pública de adquisición de acciones emitidas por la Compañía. 2009 Walmart toma el control de la Compañía con un 58,28% de las acciones de la misma. Posteriormente, pública en los mismos medios de comunicación un aviso al

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mercado y público en general, respecto a su intención de adquirir el 100% de las acciones, las adquisiciones que hizo durante el año resultaron en que al término del ejercicio, Walmart contara con 4.864.865.232 acciones, que equivalen al 74,61% del total de acciones de la Compañía.

WALMART CHILE

2010 – Actualidad 2010 D&S S.A. cambia el nombre de su razón social a Walmart Chile S.A. Hoy en día la Compañía cuenta con 277 establecimientos comerciales a lo largo de todo Chile, entre hipermercados y supermercados, tiendas de descuento Ekono y almacenes Súper Bodega Acuenta. Adicionalmente, Walmart Chile opera 11 centros comerciales. En lo que se refiere a la industria de la venta al detalle en el formato supermercadista en Chile, la Compañía ha alcanzado una sólida posición de liderazgo. Al 31 de diciembre de 2010, la tarjeta de crédito Presto contaba con aproximadamente 1,46 millones de cuentas vigentes. También con 71 sucursales y 44 módulos Presto alrededor del país.

MISIÓN

Ahorrarle dinero a nuestros clientes, para que puedan vivir mejor.

VISIÓN

Ser el retailer preferido por los consumidores.

VALORES

Nuestras acciones están guiadas por tres valores:

• Respeto por la persona

• Servicio a nuestros clientes

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• Búsqueda de la excelencia

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

ESTRUCTURA DE NEGOCIOS

El negocio principal de Walmart Chile es la distribución de alimentos y la entrega de servicios con valor agregado a sus clientes. Para abordar el negocio en todas sus etapas la Compañía se estructura en tres divisiones: División Retail, División Servicios Financieros y División Inmobiliaria, lo que le permite desarrollar propuestas de valor integrales a todos los segmentos que atiende.

Los principales factores diferenciadores de la propuesta comercial de la Compañía son: una clara orientación a precios bajos con calidad y variedad en los productos y servicios, cercanía a través de la mayor red de supermercados del país y una oferta de productos financieros que permiten a los clientes acceder a compras a crédito en los locales Walmart Chile y comercios asociados.

Con una experiencia de más de 50 años en la industria de los supermercados, el liderazgo está basado en una estrategia que busca el mejoramiento continuo en los niveles de competitividad de las divisiones mediante un activo plan de desarrollo de negocios.

El detalle de sus accionistas es el siguiente:

Propiedad a Marzo 2011 N° de acciones % de Particip.INVERSIONES AUSTRALES TRES LIMITADA 4,864,865,232 74,61%

FONDO INVERSION PRIVADO AURORA III 722,962,068 11,09%

RENTAS FIS Y COMPANIA SOCIEDAD COLECTIVA CIVIL 686,572,844 10,53%

SERV PROFESIONALES Y DE COMERCIALIZACION CUATRO LTDA 107,423,598 1,65%

SERV PROFESIONALES Y DE COMERCIALIZACION DOS LTDA 107,303,248 1,65%

SCHOUTEN N V AGENCIA EN CHILE 9,503,838 0,15%

LARRAIN VIAL S A CORREDORA DE BOLSA 5,769,885 0,09%

BANCHILE C DE B S A 4,105,390 0,06%

BOLSA DE COMERCIO DE SANTIAGO BOLSA DE VALORES 1,696,268 0,03%

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SANTANDER S A C DE B 1,547,593 0,02%

FINDEL WESTERMEIER ALICIA 826,992 0,01%

CHILE MARKET S A C DE B 673,835 0,01%

OTROS 6,749,209 0,10%

TOTALES 6,520,000,000 100,00%

División Retail

La división retail opera a través de una estrategia multiformato, que incluye los hipermercados Híper Líder, supermercados Express de Líder, Súper Bodega Acuenta y los locales de descuento

Ekono

Está presente desde Arica a Punta Arenas, y a diciembre de 2010 contaba en total con 277 locales, siendo la mayor cadena del país en términos de venta, con un total de $2.158.198 millones, logrando una participación promedio de mercado durante el año 2010 de un 36,3%.

División de Servicios Financieros

La división servicios financieros proporciona crédito a los consumidores a través de la tarjeta Presto y ofrece distintos productos y servicios que agregan valor a la propuesta comercial.

Presto permite a los clientes realizar compras en todos los formatos Líder y en los más de 50.000 comercios asociados, lo que la convierte en la red no bancaria más grande del país. Está presente a nivel nacional desde Arica a Punta Arenas, con puntos de atención (módulos y sucursales) y cajeros automáticos. Actualmente 1,46 millones de clientes cuentas con tarjeta

Presto, y las ventas en comercios asociados representan un 18% de las ventas totales de la empresa.

Adicionalmente la división financiera cuenta con diversos servicios complementarios tales como seguros y asistencias, fondos mutuos, créditos, viajes, entre otros.

División Inmobiliaria

En estrecha relación con este negocio, la división inmobiliaria desarrolla, construye y administra los locales comerciales de supermercados, hipermercados y centros

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comerciales a lo largo del país. De esta manera se encarga de la búsqueda de ubicaciones para la construcción de supermercados y centros comerciales y la administración de estos últimos, con miras a satisfacer las necesidades de los clientes finales.

Actualmente es propietaria de 277 supermercados, administra 11 Centros Comerciales y más de 1.300 locales distribuidos a lo largo del país. En total, SAITEC posee y administra una superficie arrendable de 1.235.185 m2, lo que la convierte en uno de los principales operadores inmobiliarios para el desarrollo del retail en Chile, trabajando día a día en mejorar la calidad de vida de los chilenos.

En el año 2006, la división lanza su nueva marca de centros comerciales: Espacio Urbano, concepto que busca satisfacer los requerimientos de los clientes de una forma fácil, rápida y cómoda. Hoy todos los shopping de la Compañía están en esta línea: Espacio Urbano La Dehesa, La Reina, Las Rejas, Gran Avenida, Puente Alto, Las Palmas, Antofagasta, 15 Norte, Linares, Los Andes y Pionero.

POSICION COMPETITIVA

D&S posee tres áreas básicas de negocios: supermercados, operaciones inmobiliarias y servicios financieros. De estas, la más importante en términos de ventas es el área retail que incluye las ventas de todos sus formatos de supermercados, que a junio de 2010, representa el 93% de los ingresos totales.

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Su estrategia competitiva se basa en ofrecer al consumidor la mejor relación precio calidad a través del crecimiento sostenido de las marcas propias y campañas promocionales realizadas a través de la Tarjeta Presto. En el 2006, se creó el programa de fidelización de clientes “Mi Club Líder”, que busca reforzar el posicionamiento de precios bajos de la compañía. Adicionalmente, la estrategia contempla incrementar su participación en otros segmentos del consumo como vestuario y productos no comestibles.

La marca Líder Express está posicionada como un supermercado tradicional, orientado a ofrecer productos y servicios de alta calidad unida a la cercanía, con una estrategia comercial dirigida a segmentos socioeconómicos medios y altos.

El formato Hipermercado Líder, introducido en 1995, ofrece una mayor variedad de productos y surtido que los tradicionales y opera con bajos márgenes de venta. Su estrategia consiste en vender elevados volúmenes a precios muy competitivos, buscando satisfacer necesidades de compras de baja frecuencia. Hipermercado Líder incluye electrodomésticos, electrónica, ferretería, textiles, artículos para deportes y para el hogar. A su vez, requiere de amplios terrenos, ubicaciones periféricas y en zonas de alto crecimiento demográfico, altos volúmenes de ventas para obtener economías de escala y disponer de tecnología avanzada.

El actual plan de inversiones de D&S está enfocado principalmente en aprovechar el potencial mayor desarrollo del supermercado como canal de venta en segmentos

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socioeconómicos medios-bajos y bajos de la población y en aumentar su participación de mercado en esos segmentos, con formatos cuyas ofertas privilegian atributos de cercanía y precios bajos, soportados básicamente por sus eficiencias operacionales y el mayor uso de marcas propias. Con este objetivo, en 2007 la compañía incorporó nuevos formatos a su estrategia de negocios consistentes en “SuperBodega a Cuenta “, bajo el modelo hard discount, y “Ekono”.

PROVEEDORES

Durante el año 2010 el modelo Walmart Chile de Planificación Conjunta de Negocios ha logrado consolidarse como una herramienta de gestión de alto valor en la relación con los proveedores. Esta forma de abordar los negocios ha creado una plataforma única de confianza dónde destacan la creación conjunta de planes de crecimiento, la eficiencia operacional, la innovación, la sustentabilidad y la transparencia en las mutuas prioridades estratégicas.

SECTOR INDUSTRIAL

La industria de supermercados en Chile ha alcanzado un nivel altamente competitivo, con una tendencia a la baja en los márgenes de venta y una sostenida consolidación en torno a grandes cadenas de distribución como D&S, Cencosud y Falabella. Destaca la adquisición por parte del grupo Saieh de supermercados Unimarc y de cerca de 30 cadenas regionales, conformando el Grupo SMU, con una participación de mercado cercana al 20%. Asimismo, en 2008 del fondo de inversión Southern Cross, adquirió 6 cadenas de supermercados emplazadas entre la VII y la XI Regiones, conformando Supermercados y Mayoristas del Sur.

FORTALEZAS Y RIESGOS

Fortalezas

Liderazgo en la industria. D&S es la cadena de supermercados líder en la industria, con ventas que le otorgan la mayor participación de mercado, con un 36% a nivel nacional. Además, dispone de sistemas de distribución, control de gestión y administración de inventarios de avanzada tecnología.

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Accionista controlador. Wal-Mart Stores Inc., clasificado “AA/ Estables” en escala global por Standard & Poors, es el operador retail multiformato más grande del mundo, con una muy destacada rentabilidad, fuertes perfiles financieros y de negocios, producto de una estructura de costos y logística eficiente, una alta inversión en tecnología y sistemas y exitosas estrategias comerciales. Esto, podría entregar a D&S tanto respaldo financiero como operacional, en ámbitos como economías de escala, marcas propias, tecnología y transferencia de las mejores prácticas de la industria retail a nivel mundial.

Marcas fuertes y bien posicionadas. El concepto Líder posee un sólido y claro posicionamiento comercial en distintos segmentos, en conjunto con los nuevos formatos Ekono y Súper Bodega a Cuenta, enfocados a cercanía y precios bajos, le permiten competir por la preferencia de variados grupos de consumidores, maximizando así la cobertura del mercado.

Propiedades estratégicas. D&S posee propiedades urbanas de alto valor estratégico para el desarrollo del negocio de supermercados. A diciembre de 2009, la empresa es dueña de 150 locales y 10 centros comerciales vecinales. Posee un banco de terrenos que le permiten asegurar, en parte, la ejecución de su plan de desarrollo, lo que representa una ventaja competitiva respecto de otras cadenas cuyas operaciones dependen del arriendo de propiedades.

Alta competencia. La industria de los supermercados es fuertemente competitiva con una tendencia a la baja en los márgenes de venta. Los estrechos márgenes operacionales asociados a este negocio obligan a un estricto control de costos y gastos que permita mantener una adecuada posición competitiva en el largo plazo.

Riesgos

Riesgo de sobre-expansión. El adecuado desarrollo de sus agresivas estrategias de negocios y costosos planes de inversión requiere mantener una alta capacidad de gestión, personal competente y eficientes sistemas de distribución y control de inventarios, elementos que al ser deficitarios podrían afectar la rentabilidad de los nuevos proyectos.

Sensibilidad de sus ingresos a las variaciones en el nivel de actividad económica. Los supermercados, como todas las actividades relacionadas al comercio de artículos de consumo masivo, son sensibles a los ciclos económicos.

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Cartera de créditos. El otorgamiento de crédito requiere del financiamiento de importantes montos en capital de trabajo.

ESCENARIO ECONÓMICO Y PROYECCIONES

Dentro de este escenario, la evolución económica del país fue de menos a más y para fines de año se exhiben resultados macroeconómicos auspiciosos. De hecho, se logró un crecimiento del producto bruto de un 5,2%, la creación de más de 428 mil empleos, el crecimiento en el consumo de un 11,2% y el control de la inflación dentro del marco esperado de un 3%. Para el año 2011 el Banco Central proyecta un crecimiento en torno al 6%.

En el año 2010, la compañía aplicó un agresivo plan de desarrollo, profundizó la implementación de las mejores prácticas operativas, avanzó en el establecimiento de la política comercial EDLP (Every Day Low Price), mejoró sus sistemas de distribución y aumento sustancialmente la productividad interna.

La participación de mercado de la compañía aumentó en casi 2 puntos, alcanzando el 36,3% del mercado de supermercados del país. Se fortaleció el posicionamiento de precios, se bajaron los inventarios en 8 días a un nivel de 33 días promedio y se mejoró la venta por Mt2.

A diciembre en un 10,7%. A la fecha la planta del personal está compuesta a diciembre por 38.889 colaboradores.

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TABLA DE CUENTAS RELEVANTES

En la tabla a continuación se muestra un resumen de las cuentas relevantes para nuestro análisis, las cuales han sido extraídas de los balances y estados de resultados enviados a la Superintendencia de Valores y Seguros, promediando los valores de los últimos 5 años:

CUENTAS PROMEDIO 5 AÑOS

WALMART CHILE CENCOSUD

BALANCE GENERALDisponible $ 44.609.481 $ 82.930.888

Clientes $ 159.061.357 $ 471.151.009

Inventarios $ 163.161.727 $ 439.561.477

Activo Circulante $ 446.765.622 $ 1.274.623.098

Total Activos $ 1.535.371.397 $ 4.717.613.348

Proveedores $ 276.754.534 $ 861.471.775

Pasivo Circulante $ 546.116.100 $ 1.268.056.736

Total Deudas $ 974.877.719 $ 2.664.960.280

Patrimonio $ 560.493.678 $ 2.052.653.067

ESTADO DE RESULTADOSVENTAS $ 2.063.231.708 $ 4.909.756.596

COSTO DE VENTAS $ 1.477.385.600 $ 3.534.960.599

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN $ 585.846.108 $ 1.374.795.997

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS $ 514.633.408 $ 1.083.688.507

DEPRECIACIÓN $ - $ -

RESULTADO OPERACIONAL $ 71.212.700 $ 291.107.490

INVERSIONES EMPRESAS RELACIONADAS($ 16.419.194 ) $ 1.325.310

RESULTADO ANTES DE INTERES E IMPUESTO $ 54.793.506 $ 292.432.800

INTERÉS($ 29.065.635 ) ($ 68.421.246 )

RESULTADO ANTES DE IMPUESTO $ 25.727.871 $ 224.011.554

IMPUESTO($ 4.455.939 ) ($ 40.994.926 )

RESULTADO NETO $ 21.271.931 $ 183.016.628

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TABLA DE TIPOS DE ANÁLISIS

En la tabla a continuación se muestran los tipos de análisis promedio de los 5 últimos años de la empresa y una de sus principales competencias (CENCOSUD):

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TIPO INDICESPROMEDIO 5 AÑOS

WALMART CHILE CENCOSUD

Análisis PatrimonialTotal Activo Circulante $ 446,765,622 $ 1,274,623,098

Total Pasivo Circulante $ 546,116,100 $ 1,268,056,736

KTN% -22% 1%

Análisis de Tesorería

NECESIDADES CÍCLICASClientes ($ 159.061.357 ) ($

471.151.009 )Caja ($ 44.609.481 ) ($

82.930.888 )Existencia ($ 163.161.727 ) ($

439.561.477 )Necesidades Cíclicas ($ 366.832.565 ) ($

993.643.374 )Recursos Cíclicos (Proveedores) $ 276.754.534 $ 861.471.775

NPKT ($ 90.078.032 ) ($ 132.171.600 )

Fondo de Maniobra ($ 99.350.478 ) $ 6.566.362

Déficit de tesorería ($ 189.428.510 ) ($ 125.605.238 )

Análisis Financiero

INDICES DE LIQUIDEZ O CAPACIDADRazón Circulante 0,82 1,01

Razón Acida 0,52 0,66

Razón Disponible 0,08 0,07

PUNTUALIDADRotación de Cliente 12,97 10,42

Periodo permanencia de cliente 27,75 34,55

Rotación de existencias 9,05 8,04

Periodo permanencia de existencia 39,76 44,76

Rotación de proveedores 5,34 4,10

Periodo de permanencia de proveedores 67,44 87,73

Ciclo de maduración 67.51 79.31

Ciclo de caja 0.07 -8.42

ENDEUDAMIENTOLeverage Financiero 1,74 1,30

Análisis Económico

RESULTADORendimiento 4,64% 6,17%

Nivel de deuda 2,739 2,298

Costo de deuda 0,470 0,766

Efecto inversiones empresas relacionadas 0,769 1,005

Efecto impuesto 0,827 0,817

Rentabilidad 3,80% 8,92%

ANÁLISIS POR TIPO

PATRIMONIAL

Capital de Trabajo Neto Porcentual (KTN%):

PROMEDIO 5 AÑOS WAL.

PROMEDIO 5 AÑOS CENC.

2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

KTN%

-0.2224

0.0052 0.07 -0.15 -0.34 0.09 -0.24 -0.04 -0.47 0.12 -0.2 0.06

-45.00%

-35.00%

-25.00%

-15.00%

-5.00%

5.00%

15.00%

KTN%

De acuerdo al promedio de los últimos 5 años la empresa cuenta con estructura patrimonial con un equilibrio bajo y esto lo refleja el -22,24%, esto es aún más negativo comparado con una de sus principales competencias que es CENCOSUD que tiene un 0,52%, con una superioridad de

22,76%.

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Activo Circulante-Pasivo Circulante x 100Activo CirculantePROMEDIO 5 AÑOS

WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.

-22,24% 0,52% -22,76%

TESORERÍA

La empresa como mínimo para poder funcionar necesita $ 366.832.565, en promedio de acuerdo a los últimos 5 años, versus los $993.643.374 de CENCOSUD.

Además, no tiene recursos para poder funcionar en forma mínima y cubrir sus necesidades cíclicas, por presentar un déficit en tesorería, esto comparado con CENCOSUD tiene un déficit mucho mayor en valor y sobre todo porcentualmente hablando. Si analizamos el año 2010 por separado se presentó favorable para la empresa en relación a CENCOSUD, pero siendo aún negativo.

WAL. CENC. WAL. CENC. WAL. CENC. WAL. CENC. WAL. CENC. WAL. CENC.PROMEDIO 5

AÑOS2010 2009 2008 2007 2006

-$ 500,000,000

-$ 400,000,000

-$ 300,000,000

-$ 200,000,000

-$ 100,000,000

$ -

$ 100,000,000

$ 200,000,000

Déficit o Superavit de tesorería

Déficit o Superavit de tesorería

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INDICES WALMART CHILE CENCOSUD

Clientes ($ 159.061.357 ) ($ 471.151.009 )Caja ($ 44.609.481 ) ($ 82.930.888 )Existencia ($ 163.161.727 ) ($ 439.561.477 )Necesidades Cíclicas ($ 366.832.565 ) ($ 993.643.374 )Recursos Cíclicos

(Proveedores) $ 276.754.534 $ 861.471.775

NPKT ($ 90.078.032 ) ($ 132.171.600 )Fondo de Maniobra ($ 99.350.478 ) $ 6.566.362

Déficit de tesorería ($ 189.428.510 ) ($ 125.605.238 )

LIQUIDEZ O CAPACIDAD

Razón Circulante:



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Razón Cir-cu-lante

0.82 1.01 1.08 0.87 0.74 1.1 0.8 0.96 0.68 1.14 0.83 1.06

0.10

0.30

0.50

0.70

0.90

1.10

Razón Circulante

Por cada peso que la empresa debe en el corto plazo, tiene 0,82 pesos disponibles para pagar dichas deudas, está en peor situación que CENCOSUD en 0,19 pesos, la única excepción respecto de esto fue el año 2010 y se debió probablemente a la inyección de recursos por la compra de Wal-Mart. Deben gestionarse de muy buena forma los recursos disponibles para no postergar pagos de corto plazo.

Razón Ácida:

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Activo CirculantePasivo CirculantePROMEDIO 5 AÑOS


0,82 1,01 -0,19

Activo Circulante- ExistenciasPasivo Circulante

PROMEDIO 5 AÑOS


0,52 0,66 -0,14



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Razón Acida

0.51931062699646

1

0.65853648139651

2

0.72 0.55 0.49 0.77 0.51 0.6 0.42 0.77 0.47 0.67

0.050.150.250.350.450.550.650.750.85

Razón Acida

Por cada peso que la empresa debe en el corto plazo, tiene 0,52 pesos disponibles para pagar dichas deudas sin considerar existencias, nuevamente se tiene desventaja respecto de CENCOSUD en 0,14 pesos, constante mantenida con excepción del año 2010 dónde supero a CENCOSUD, mejoró en gran forma este indicador, pero siendo aún riesgoso.

Razón Disponible:



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Razón Disponible

0.082 0.07 0.16 0.06 0.06 0.07 0.05 0.07 0.07 0.06 0.08 0.07

0.010.030.050.070.090.110.130.150.17

Razón Disponible

19

DisponiblePasivo Circulante

PROMEDIO 5 AÑOS


0,08 0,07 0,01

Por cada peso que la empresa debe en el corto plazo tiene 0,08 pesos en disponible, se ve un manejo bastante similar en comparación con CENCOSUD, pero analizando solo 2010 aumento considerablemente y probablemente se debió a lo analizado en las otras razones de liquidez explicadas.

Resumen Liquidez:

2006 2007 2008 2009 2010 -

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

Liquidez

Razón CirculanteRazón AcidaRazón Disponible

De acuerdo a este gráfico las razones de liquidez mejoraron considerablemente desde el año 2010 y esto se puede deber al nuevo manejo de la empresa por parte de Wal-Mart.

20

PUNTUALIDAD

Rotación de clientes:



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Rotación de Clientes

12.97 10.42 8.56 7.96 16.99 12.49 11.67 13.46 17.76 9.24 16.39 10.86

1.003.005.007.009.00

11.0013.0015.0017.0019.00

Rotación de Clientes

Los clientes pagan en promedio 12,97 veces en el año en comparación a CENCOSUD es superior en 2,55 veces. Si vemos la evolución histórica ha sido generalmente superior con excepción del año 2008.

Periodo permanencia de clientes:

Los clientes pagan en promedio cada 27,75 días según el análisis de los últimos 5 años, y es superior al periodo de CENCOSUD en 6,80 días. La evolución histórica se presenta por razón lógica igual a Rotación de clientes.

21

VENTASCLIENTES

PROMEDIO 5 AÑOS


12,97 10,42 2,55

360Rotación de

Clientes

PROMEDIO 5 AÑOS


27,75 34,55 -6,80

Rotación de existencias:



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Rotación de ex-is-ten-cias

9.05 8.04 8.86 7.84 11.34 9.09 8.35 8.6 8.61 6.82 8.35 7.56

1.00

3.00

5.00

7.00

9.00

11.00

Rotación de existencias

La empresa compra mercaderías en promedio 9,05 veces en el año, de acuerdo a la información promedio de los últimos 5 años, superior a CENCOSUD en 1,01 veces. Al ver la evolución histórica ha sido superior con excepción del año 2008.

Período permanencia de existencias:

22

COSTO DE VENTASEXISTENCIAS

PROMEDIO 5 AÑOS


9,05 8,04 1,01

360Rotación de existencias

PROMEDIO 5 AÑOS


39,76 44,76 -5,00



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Pe-ri-odo perma-nencia de ex-is-ten-cia

39.76 44.76 40.63 45.89 31.74 39.61 43.12 41.85 41.81 52.77 43.12 47.64

5.0015.0025.0035.0045.0055.00

Periodo permanencia de existencia

La empresa compra mercaderías en promedio cada 39,76 días, de acuerdo a la información promedio de los últimos 5 años, superior a CENCOSUD en 5 días. Este comportamiento se repitió con excepción del año 2008.

Rotación de proveedores:



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Rotación de proveedores

5.34 4.1 4.52 3.48 6.38 4.36 5.68 4.85 5.26 3.92 5.1 4.12

0.501.502.503.504.505.506.50

Rotación de proveedores

23

COSTO DE VENTASPROVEEDORES

PROMEDIO 5 AÑOS


5,34 4,10 1,24

La empresa paga a sus proveedores en promedio 5,34 veces en el año, de acuerdo a la información de los últimos 5 años, una de sus principales competencias que es CENCOSUD, su promedio es 4,10 veces en el año, por lo cual tiene una ventaja de 1,24 veces.

Período permanencia de proveedores:



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Período de permanencia de proveedores

67.44 87.73 79.67 103.3 56.4 82.57 63.36 74.29 68.47 91.88 70.62 87.46

10.0030.0050.0070.0090.00

110.00

Período de permanencia de proveedores

La empresa paga a sus proveedores en promedio cada 67,44 días, de acuerdo a la información de los últimos 5 años, en comparación con CENCOSUD tiene desventaja en 20,29 días, posiblemente por el mayor poder negociador con sus proveedores que esta tenga, ya que es una tendencia permanente según lo muestra el gráfico.

Puntualidad: Período permanencia de proveedores - Período permanencia de clientes

24

360Rotación de proveedores

PROMEDIO 5 AÑOS


67,44 87,73 -20,29

PROMEDIO 5 AÑOS


39,68 53,19 -13,51



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Puntu-ali-dad

39.68 53.19 37.6 58.08 35.22 53.76 32.52 47.54 48.2 52.94 48.66 54.33

5.00

15.00

25.00

35.00

45.00

55.00

65.00

Puntualidad

Tenemos puntualidad debido a pagamos a nuestros proveedores en mayor tiempo respecto de lo que nos pagan nuestros clientes, aunque CENCOSUD tiene ventaja en 13,51 días principalmente influenciado por la gran cantidad de días que dispone para pagar a sus proveedores (87,73).

Ciclo de maduración: Período permanencia de clientes + Período permanencias de existencias

25

PROMEDIO 5 AÑOS


67,51 79,31 -11,80



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Ci-clo de madu-ración

67.51 79.31 82.7 91.11 52.93 68.42 73.96 68.6 62.07 91.71 65.08 80.77

5.00

25.00

45.00

65.00

85.00

Ciclo de maduración

Pasan en promedio 67,51 días desde que la empresa pide las mercaderías hasta que los clientes nos pagan el último producto, tiene una ventaja respecto de CENCOSUD en 11,80 días, según lo que nos muestra el gráfico esta tendencia se ha mantenido con excepción del año 2008.

Ciclo de caja: Ciclo de maduración - Período permanencias de proveedores



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Ci-clo de caja

0.07 -8.42 3.03 -12.19 -3.48 -14.15 10.6 -5.68 -6.39 -0.17 -5.54 -6.69

-17.50

-12.50

-7.50

-2.50

2.50

7.50

12.50

Ciclo de caja

26

PROMEDIO 5 AÑOS


0,07 -8,42 8,49

La empresa necesita recursos para sobrevivir y financiar el siguiente producto debido tan solo 0,07 días, aunque CENCOSUD también tiene ventaja en 8,49 días y por ser negativo no necesita recursos en este aspecto, y esta ventaja se ha mantenido históricamente con excepción del año 2007.

ENDEUDAMIENTO

Leverage Financiero:



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Lever-age Fi-nanciero

1.74 1.3 2 1.36 2.09 1.28 1.72 1.37 1.54 1.26 1.33 1.13

0.25

0.75

1.25

1.75

2.25

Leverage Financiero

Por cada peso aportado por los accionistas hay 1,74 pesos aportados por terceros según la información promedio de los últimos 5 años, esto es mayor en comparación con CENCOSUD en 0,44 pesos, analizando el gráfico esta tendencia se ha mantenido, pero en la empresa aumento considerablemente en el año 2009, y desde ahí hay tendencia a ir bajando.

27

Deuda totalPatrimonio

PROMEDIO 5 AÑOS


1,74 1,30 0,44

ECONÓMICO

Rendimiento:



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Rendimiento

0.046 0.062 0.05 0.07 0 0.05 0.07 0.06 0.07 0.06 0.05 0.06

0.5%1.5%2.5%3.5%4.5%5.5%6.5%7.5%

Rendimiento

Por cada peso en activos la empresa obtiene 4,6% de utilidad producto de la operación como promedio de los últimos 5 años, un 1,6% menos que CENCOSUD, esta tendencia no se ha mantenido a lo largo de los últimos 5 años ya que en 2007 y 2008 la empresa fue superior.

Nivel de deuda:

28

Resultado OperacionalTotal Activos

PROMEDIO 5 AÑOS


4,6% 6,2% -1,6%

Total ActivosPatrimonio

PROMEDIO 5 AÑOS

WALMART CHILE CENCOSUDDIFER

.

2,739 2,298 0,441



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Nivel de deuda

2.739 2.298 3 2.362 3.093 2.276 2.72 2.368 2.544 2.263 2.327 2.132

0.250 0.750 1.250 1.750 2.250 2.750 3.250

Nivel de deuda

El nivel de deuda promedio de los últimos 5 años de la empresa es de 2,739, superior a CENCOSUD en 0,441, tendencia que se ha mantenido según el gráfico.

Costo de deuda:



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Costo de deuda

0.46954233762498

2

0.76602745604048

0.63 0.828 4.039 0.656 0.494 0.609 0.679 0.893 0.664 0.796

0.250 0.750 1.250 1.750 2.250 2.750 3.250 3.750 4.250

Costo de deuda

El costo del endeudamiento que ha incurrido la empresa como promedio los últimos 5 años es de 0,470 y es inferior a CENCOSUD en 0,296, lo cual indica que el costo de la

29

Resultado antes de impuestoResultado antes de interés e impuesto

PROMEDIO 5 AÑOS


0,470 0,766 -0,296

deuda ha sido superior para la empresa, tendencia mantenida los últimos 5 años según lo que muestra el gráfico.

Efecto inversiones empresas relacionadas:



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Efecto in-versiones empresas relacionadas

0.769 1.005 0.885 1.017 3.184 0.799 0.478 0.978 0.934 1.261 1.042 0.994

0.250 0.750 1.250 1.750 2.250 2.750 3.250

Efecto inversiones empresas relacionadas

El resultado de las inversiones hechas por la empresa en promedio los últimos 5 años en otras organizaciones es negativo por ser inferior a 1, en el caso de CENCOSUD es superior en 0,236, analizando el gráfico vemos que el año 2009 y el 2006 la empresa fue superior, aunque el 2009 el resultado fue negativo.

Efecto impuesto:

30

Resultado antes de interés e impuestoResultado operacional

PROMEDIO 5 AÑOS


0,769 1,005 -0,236

Resultado netoResultado antes de impuesto

PROMEDIO 5 AÑOS


0,827 0,817 0,010



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Efecto im-puesto

0.827 0.817 0.896 0.801 0.951 0.682 0.773 0.886 0.855 0.809 0.892 0.92

0.050

0.250

0.450

0.650

0.850

Efecto impuesto

El efecto negativo provocado en la empresa producto del pago de impuestos como promedio de los últimos 5 años es de 0,827 y es superior al de CENCOSUD en 0,010, analizando el gráfico, la empresa pago más impuesto que CENCOSUD los años 2006 y 2008.

Rentabilidad: o Rendimiento x Nivel de deuda x Costo de deuda x

Efecto inversiones empresas relacionadas x Efecto impuesto



2010 WAL.

2010 CENC.

2009 WAL.

2009 CENC.

2008 WAL.

2008 CENC.

2007 WAL.

2007 CENC.

2006 WAL.

2006 CENC.

Rentabili-dad

0.038 0.0892 0.07208450143759

81

0.11395083107473

9

-0.09365377626745

76

0.04459838597319

94

0.03377131255934

19

0.07066786785453

22

0.09363376798095

92

0.12586727714579

2

0.07650287615616

78

0.09691911739129

1-12.50%

-7.50%

-2.50%

2.50%

7.50%

12.50%

Rentabilidad

31

Resultado neto

Patrimonio

PROMEDIO 5 AÑOS


3,80% 8,92% -5,12%

La ganancia que obtienen los accionistas por cada peso invertido en la empresa es de 3,80% en promedio durante los últimos 5 años, inferior a una de sus principales competencias que es CENCOSUD en un 5,12%, y esta tendencia se ha mantenido históricamente según lo que nos muestra el gráfico.

RESUMEN RENTABILIDAD

2006 2007 2008 2009 2010

Rendimiento

0.0533333318732433

0.0678255849983028

0.0679774868348616

-0.002474764707

47922

0.0480964803798604

Nivel de deuda

2.32743747570226

2.54433898656226

2.71997309298669

3.09260774294577

3.00035933244117

Costo de deuda

0.663613500769777

0.679198775487482

0.494486976807871

4.03904108190032

0.630020601873299

Efecto inver-siones empre-sas rela-cionadas

1.04171485586049

0.934271529001908

0.477767158110952

3.18448063174243

0.884986767133505

Efecto im-puesto

0.891532035702621

0.855054842678283

0.773120300309263

0.951370451002919

0.895908803240946

Rentabilidad

0.0765028761561678

0.0936337679809592

0.0337713125593419

-0.093653776267

4576

0.0720845014375981

-0.250 0.750 1.750 2.750 3.750

Rentabilidad

La mejora de la empresa en el 2010 vino por aumento del rendimiento en 4,6% (influenciado por aumento de ventas y disminución en gastos administrativos) y disminución en el costo de la deuda. Además debemos mencionar que la pérdida registrada en el 2009 se debió principalmente a la crisis internacional registrada en 2008, cambio de la política contable para estimar la provisión de deudores incobrables y cargos extraordinarios asociados a la revisión de prácticas de negocios

32

PROYECCIÓN DE RENTABILIDAD

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Rentabili-dad WALMART

0.0765028761561678

0.0936337679809592

0.0337713125593419

-0.093653776

2674576

0.0720845014375981

0.100918302012637

Rentabili-dad CEN-CO-SUD

0.096919117391291

0.125867277145792

0.0706678678545322

0.0445983859731994

0.113950831074739

NaN

-12.50%

-7.50%

-2.50%

2.50%

7.50%

12.50%

Proyección 2011

La rentabilidad debería mejorar para el 2011, en primer lugar por las proyecciones de crecimiento del Banco Central que hablan de un 6% anual, además por el buen resultado que mostro la empresa en el 2010 en comparación con el 2009, además considerar que tuvimos el terremoto, lo cual llevó a la empresa a importantes desembolsos.

33

CONCLUSIÓN

El promedio de los últimos 5 años de Walmart Chile refleja problemas en varios

aspectos del diagnóstico económico-financiero sobre todo en lo que respecto al equilibrio

de la estructura patrimonial que tiene un -22%. Además presenta un alto déficit de

tesorería (189 millones), y sin todavía mencionar la liquidez que la obliga a estar muy

atenta a lo que pasa en el corto plazo, donde su razón circulante y acida, están muy por

debajo de lo recomendado (0,82 y 0,52).

A pesar de todos los aspectos negativos encontrados se puede ser optimista

respecto del futuro, por eso nos hemos aventurado a proyectar una rentabilidad para el

2011 de un 10%, considerando la participación de Wal-Mart en la toma de decisiones;

creemos se replicará en Chile lo que ha logrado a nivel mundial donde tiene actualmente

negocios. Además, considerando los sucesos del 2010 (terremoto) y las proyecciones de

crecimiento para el país (6%).

34

BIBLIOGRAFÍA

http://www.dys.cl (Inversionistas)

MEMORIA ANUAL 2009-2010

http://www.svs.cl (Estados Financieros Walmart Chile S.A. y Cencosud S.A.)

Internet

35

http://www.svs.cl/

http://www.dys.cl/

Documents

Diagnostico Economico-financiero Walmart - FINAL