Diagnóstico de las

TECNOLOGÍAS DEINFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE RRHH

en los Servicios Públicos

I N F O R M E E J E C U T I V O

Indice

1. PRESENTACIÓN.............................................................................................5

2. PRÓLOGO......................................................................................................7

3. ANTECEDENTES.............................................................................................9

4. METODOLOGÍA........................................................................................... 11

4.1 EstrategiadelEstudio...................................................................... 11

4.2 DescripciónGeneraldelModeloAnalítico..................................... 11

4.3 ComponenteFuncionalidades........................................................ 12

4.4 ComponenteIntegración................................................................ 14

4.5 ComponenteTecnología................................................................. 14

4.6 EvaluacióndelosNivelesdeDesarrollo......................................... 15

4.7 LevantamientodeInformación....................................................... 19

5. RESUMENDERESULTADOSOBTENIDOS................................................ 21

5.1 NiveldeDesarrolloGlobal............................................................. 21

5.2 NiveldeDesarrolloGlobalComponenteFuncionalidades.............. 23

5.3 NiveldeDesarrolloGlobalComponenteIntegración...................... 25

5.4 NiveldeDesarrolloGlobalComponenteTecnología...................... 27

6. CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES................................................ 31

REPORTEDEPRÁCTICASEXITOSAS.......................................................... 35

ANEXO1 INSTRUMENTODERECOLECCIÓNDEINFORMACIÓN......................... 47

ANEXO2 GLOSARIO....................................................................................................63

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1. Presentación

La Dirección Nacional del Servicio Civil presenta a través de este informe ejecutivo, losresultados del Estudio “Diagnóstico del Estado de las Tecnologías de Información para la

GestióndeRecursosHumanosenlosServiciosPúblicosdelaAdministraciónCivildelEstado”.

EsteDiagnósticoabordólasituacióndelasTecnologíasdeInformación(TIC)engestióndeRRHHencientosesentayuna(161)UnidadesdeRecursosHumanos(UHR)deserviciospúblicos.Suprincipal propósito era disponer de un diseño conceptual de un sistema de información paralagestióndeRecursosHumanos;diagnosticarlasituacióndelastecnologíasdeinformaciónycomunicaciónparagestióndeRRHHenlosserviciospúblicoseidentificarprácticasexitosasenlaimplementaciónyusodelasTICparagestióndeRRHHenlosmismos.

Pero ¿porquéconocer sobre lasTICdeusoyaplicaciónen la gestióndeRRHH?. LagestióndepersonasenelEstadohapasadopositivamenteaocuparunlugarestratégicoyrelevanteenla gestión institucional, pasandogradualmentedesdeuna concepciónadministrativahaciaunenfoquedegestión,enelqueexisteunavisiónyplanesestratégicosqueintegranlosinteresesyfinalidadesdelaorganizaciónyeldesarrollodelaspersonas,acorto,medianoylargoplazo.

Desdeestaperspectiva,lagestióndepersonasdebeestaralineadadirectamenteconlaestrategiaorganizacionaly,consecuentemente,contribuyendoalograrlosobjetivosymetasinstitucionales.En un sentido más amplio, y desde una perspectiva sistémica, todos los subsistemas de laorganización-ynosólolagestióndepersonas-debenestardispuestosyfuncionarparaconseguirloquelaorganizaciónpretende.

Las tecnologías, como medios o soportes institucionales, también deben enfocarse hacia esteobjetivoyconstituyenunvaliosorecursoparaquelaorganizaciónrealicemáseficientementesulaborperodebenserutilizadosintegradamenteycoherentemente.

Esclaroqueenlosúltimosaños,hahabidounainversiónsostenidaenlosserviciospúblicosentecnologíasqueapoyanofacilitanlagestiónpúblicaendistintasmaterias,sinembargo,existendesafíos respecto a los usos, funcionalidades e integración de las mismas. Para la DirecciónNacional del Servicio Civil, conocer la situación de las TIC, específicamente vinculadas a lagestión de personas, representa una oportunidad para tener una “fotografía” de lo que estáocurriendoenlosserviciospúblicosenesteámbito,paraqueéstospuedancontrastarsuspropiasrealidadesyrevisarobjetivamentesusdebilidadesydesafíos,yalmismotiempo,paracompartirloquelosservicioshanimplementandoconresultadosmásexitososenestesentido.

Comoresultadodeesteestudio,estaDirecciónNacionalponeadisposiciónunModeloAnalíticoquedescribe los requerimientosque, idealmente,debiese satisfacerunsistemacomputacionalde información para la gestión de RRHH, que a partir del instrumento de recolección deinformacióndeesteestudio,seconstituyeenunaherramientadetrabajoparalarealizacióndeautodiagnósticosenlosserviciosyenunantecedentetécnicoparaquienesbuscanperfeccionar,automatizarsussistemas,ynecesitandeunareferencia técnicaactualizadaoconsiderareneldiseñoeimplementacióndeproyectoseneláreadelasTICvinculadasalagestióndeRRHH.

Porotro lado,conelpropósitodeentregarprácticasexitosas, identificadasduranteelprocesoderecoleccióndeinformación,sedescribentres(3)proyectosquepuedenserdereferenciaparaotros servicios en el camino del mejoramiento continuo. Estamos seguros, que los resultados,conclusionesysugerenciasqueaquíseconsignansonunclaroaportealosserviciospúblicosypermitirándelinearrutascríticasdemejorasydesafíos.

Finalmente,reconocemoselcompromisoypermanentedisposicióndelasURH,especialmentedesusjefaturasyequiposprofesionales,comoasimismo,elapoyodelasUnidadesdeInformática,quienescolaboraronactivamenteenlarealizacióndeestediagnóstico,permitiendounacoberturasectorialynacional.

ROSSANAPÉREZFUENTES

DirectoraNacionaldelServicioCivil

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2. Prólogo

LasáreasdeRecursosHumanostienencaracterísticasynecesidadesmuysimilaresentodaslas reparticiones públicas, por lo mismo, desde el punto de vista tecnológico puedenconformarunespaciodeagregacióndedemanda.¿Quépasaríasialgunosserviciospúblicos

plantearanun requerimientoalmercadoparacontar conunaherramienta tecnológicaque lespermita cubrir al menos las funcionalidades más básicas en una modalidad web? ¿Cuánto seahorraríael Estadoconunmodelode servicioscompartidosparadar soporte tecnológicoa lagestiónderecursoshumanos?

ResultaporelloremarcableelestudiodesarrolladoporlaDirecciónNacionaldeServicioCivil,puestienelavirtuddeserelprimeroenmostrarcondatosduros,larealidaddelsoportetecnológicoconquecuentanlosserviciospúblicosdelgobiernocentralparasusunidadesdeRRHH.

Elestudioarrojalucesrespectoaunapreguntamuyrelevante:¿Cuáldebierasermiarquitecturatecnológicaparasoportarlosprocesoderecursoshumanos?

ElgobiernoelectrónicobuscalamodernizaciónymejoramientocontinuodelaadministracióndelEstadopormediodelusoeficientedeTecnologíasdeInformación(TIC).Sobreesabase,elsoportetecnológicoquelosserviciospúblicosrequierenparaeldesempeñodesusfuncionesyprocedimientosinternosdebeestarestrechamentevinculadoyalineadoconlagestiónyobjetivosorganizacionales.ElanálisispresentadoporlaDNSCsehacebajouninteresanteprismaglobal,queconsideralamadurezde soporte tecnológicodemanera integrada a las necesidadesdel negocio. Es decir,másalládelsoftwareyhardware,sefijaencadacomponentefuncional,enlosdiferentesnivelesoperativos y de gestión, de integración interna y externa, y finalmente tecnológica con susdiferenteselementos.

Almirarlosresultadosobtenidos,sepuedeapreciarunasignificativabrecharespectodelpuntodefinidocomoidóneo(3de5):elnivelglobaldedesarrolloesde1,6sobre5,loqueesequivalenteaun2,2sobre7.Entérminossimples,elalumnonopasadecurso.

Desdeunpuntodevistafuncionalelámbitomejorcubiertoesremuneraciones,dondeclaramentelosservicios requierendecontrolparapagar lossueldos.Pero losaspectosmásasociadosa lagestióndeRecursosHumanosestánaúnennivelesmuyincipientesdemadurez.

Enel ámbito tecnológico, en tanto, se apreciaunnivelbastante alto comparadocon lasotrasáreas,3,6sobre5(esoesun5ennuestraescalamentaldel7).Aquíelalumnoespromovidodecurso,perononosengañemos:resultafácildotarsedetecnologíacomosifueseunagranlistadesupermercado(sistemasoperativos,basesdedatos,utilitarios,etc.)peroalhacerunsegundoclick,aúnvemosdeficienciasenelámbitodelagestióntecnológica.

Encolusión, las instituciones tiendena resolver susproblemasoperacionales, el día adía, sinuna mirada de desarrollo más global. Uno de los grandes desafíos en la madurez del soportetecnológico, entonces, es superar la tendencia a centrarse en los fierros (hardware y softwarebásico)ynoenlosproblemasdenegocio.

Algunasreferenciasaotrosmodelosdemadurezexistentespuedencomplementarestavisión,porejemplo,enloqueserefierealamiradadelargoplazoydeevolucióndelsoportetecnológico,yaqueesmuydiferenteuna instituciónqueobtieneunpuntaje subóptimoperoconunclaroplanteamientodeevolución,aunaquenolotiene.

UnaevaluaciónrealizadaporelMassachusettsInstituteofTechnology,MIT1,entregapistasenestesentido,yaquepermitecaracterizaralasorganizacionesdesdesuniveldemadureztecnológicaencinconiveles:

1http://alejandrobarros.blogspot.com/2007/01/arquitectura-tecnolgica-empresarial-una.html

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• NivelI:Silos(Departamentales)

Lasorganizacionesbuscanmaximizarelaportearequerimientosy funcionalidadesespecíficasdelnegocio.Focalizan sus inversionesen tecnologíaspara resolverproblemáticaspuntualesyacotadas.Nosemiranlosestándarescomounaporte.El rolde las tecnologíasesautomatizarprocesosespecíficos.Habitualmentelasinversionessejustificanenbaseareduccióndecostos.Unabuenagestiónenestafasesecaracterizapordiseñarprocesosdenegocioylatecnologíaespecíficarequeridaparasoportarlo.

• NivelII:Estandarización

LasorganizacionesbuscanmejorarlaeficienciadelasTIC,víasuestandarizaciónycentralización.En esta etapa se mueven arquitecturas basadas en modelos locales a modelos compartidos.Se reduce la cantidad de plataformas diferentes existentes. La definición y administración deestándarescorporativoses locentral.Seproducenprocesosdecentralizaciónyconsolidacióndeinfraestructura.

• NivelIII:OptimizacióndelNúcleo

Se transita a una arquitectura empresarial que da cuenta de procesos y datos estandarizados.Lasorganizacionessemuevendesdeunamiradalocaldelosdatosyaplicacionesaunenfoqueglobal(institucional)yqueabarcaatodalaorganización.

• NivelIV:Modularización

Enestaetapasebuscamodularizaryflexibilizarlaetapaanteriorpermitiendounmayorgradodeadaptabilidaddelaarquitecturaconloscambiosdelnegocio.

El diagnósticoquepresenta el estudio realizadopor laDirecciónNacional del ServicioCivil,constituyesindudaunimportanteprimerpasoparaavanzarhaciaelusomáseficienteymadurodelusodelasTICengestiónpública.

Enestesentido,esimportantenoperderdevistaqueelavancedelgobiernoelectrónicotransitaactualmentehaciaunafasedeinteroperabilidad,enlacualyanoessuficientequeunainstituciónhagademaneraeficientesustareas,sinoqueademás,debehacerquesussistemasdeinformacióndialoguencon losdeotras instituciones,paracontarconunagestiónpública integradaymáseficientedelEstadoensuconjunto.

Latendenciaesentonces,consolidarsistemascadavezmáscolaborativosyflexibles.

Lainformaciónaquírecopilada,portanto,configuraunainmejorableoportunidadparadifundirlasmejoresprácticasrespectodelsoportetecnológicoparalasUnidadesdeRecursosHumanos,(URH),compartirconocimientosysoluciones,demodoquealmenosreduzcamoslafrecuenciaconlaqueseinventalapólvora.

ALEJANDROBARROS

SecretarioEjecutivoComitédeMinistrosEstrategiaDigital

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3. Antecedentes

En el presente informe se presentan los resultados del “Diagnóstico del Estado de lasTecnologíasdeInformaciónparalaGestióndeRRHHenlosServiciosPúblicosdelaAdministraciónCivildelEstado”,encargadopor laDirecciónNacionaldeServicio

Civil (DNSC). El propósito del estudio fue contar con información detallada respecto al niveldedesarrollodelasTecnologíasdeInformaciónyComunicaciones(TIC)paragestióndeRRHHexistentesyutilizadasporlasUnidadesdeRecursosHumanos(URH)delosserviciospúblicos,detalforma,depoderestablecerlasnecesidadesdefortalecimientoquerequierendichasunidadesenestamateria,yconsecuentemente,paracontribuirafortalecergestióndelaspersonasenlaadministracióncivildelEstado.EsteDiagnósticoserealizóentrelosmesesdeabrilyseptiembredel2007,porloquesusresultadosyconclusionescorrespondenaesemomentodeterminado,pudiendoalafecha,encadaservicio,haberocurridocambiosenlosaspectosrelacionadosconlasTICutilizadasporlasURH.

EsteestudiofuedesarrolladoconfinanciamientodelBancoInteramericanodeDesarrollo,comopartedelProgramadeFortalecimientoInstitucionaldelaDNSCyfuerealizadoporlaempresaconsultoraGuiareIngenierosConsultores.

LosobjetivoscentralesdelDiagnósticofueron:

1. DiseñoconceptualdeunsistemadeinformaciónparalagestióndeRecursosHumanos,incorporandointegralmentelosdistintossubsistemasdeRRHHincluidosenelmodeloanalíticodelasURHelaboradoporlaDNSC.

2. DiagnósticodelestadodesituacióndelastecnologíasdeinformaciónycomunicaciónparagestióndeRRHHenlosserviciospúblicos,enfuncióndeldiseñopropuesto.

3. DeteccióndeprácticasexitosasenlaimplementaciónyusodelasTICparagestióndeRRHHenlosserviciospúblicos.

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4. Metodología

4.1 EstrategiadelEstudio

ParadiagnosticarlasituacióndelasTICenlosserviciospúblicossedefinióunModeloAnalítico(MA) o diseño conceptual de un sistema de información computacional ideal, para apoyarla gestión de RRHH, contrastando este modelo con la realidad de cada uno de los serviciosdiagnosticados,ydeterminandonivelesdedesarrollodelasTICenéstos.

Una vez desarrollado el Modelo Analítico (MA), se diseñó un instrumento de recolección deinformación que permitiese obtener los datos de la situación actual de las TIC para gestiónde RRHH en cada uno de los servicios incluidos en el diagnóstico, respecto del estado decumplimientodelosrequerimientosestablecidosendichomodelo.

Apartirdelaaplicacióndedichoinstrumento,segeneróunabasededatos,decuyoprocesamientoseobtuvieronlosresultadosdeestediagnóstico.

4.2 DescripciónGeneraldelModeloAnalítico

ElModeloAnalítico(MA)delestudioseenfocóadescribirlosrequerimientosque,idealmente,debiesesatisfacerunsistemacomputacionaldeinformaciónparalagestióndeRRHH.EsteMAincorporólosnueve(9)SubsistemasdeRRHHincluidosenelmodeloanalíticoutilizadoenelDiagnóstico de las URH, realizado por la DNSC (2005 – 2006)2, cuales fueron: Planificaciónde RRHH, Ciclo de Vida Laboral, Gestión del Desempeño, Remuneraciones, Capacitacióny Formación, Servicios y Prestaciones al Personal, Prevención de Riesgos, Administración dePersonalyComunicacionesInternas.Laconsideracióndeestosnueve(9)subsistemasdefinidoseneseprimerdiagnósticoparaesteestudioeraconelpropósitodepreservarydesarrollarunmarco conceptual y metodológico común, una similar arquitectura lógica y estadística, y darcoherenciainternaalosdiversosdiagnósticosposiblesynecesariosderealizaracualesquieradelosdieciséis(16)elementosqueconformanelMAutilizadoeneldiagnósticodelasURH,unodeloscualesesRecursosTecnológicos.

Específicamente, para el desarrollo del MA del presente diagnóstico se desarrolló un estudiodelosprocesosqueinvolucranlosnueve(9)SubsistemasdeRRHH,referidosalosámbitosdeadministraciónygestióndeRRHH(VerSubsistemasenDiagramaNº1).Deesta forma,elMAincorporó,entérminosideales,todosestosaspectos,caracterizandounSistemadeInformaciónparalaGestióndeRRHH.

Enelmodelosedescriben,entérminosideales,losdiversosaspectosquecaracterizanunsistemadeinformacióndeapoyoalasaccionesquesedesarrollanalinteriordedichasunidades,ensusnivelesdeoperación,detomadedecisionesycontroldegestión.

En general, en un sistema óptimo de información para la gestión de RRHH, los nueve (9)SubsistemasdeRRHHoperanintegradamenteysoportadosporlatecnología,talcomosemuestraenelDiagramaNº1.

2 Estudio realizado durante los años 2005-2006, el cual correspondió a un primer Diagnóstico de lasUnidadesdeRecursosHumanosde los ServiciosPúblicospertenecientes a laAdministraciónCivil delEstado,conelobjetivodeidentificarlasfortalezasydebilidadesdelasmismas,comopuntodepartidaparadiseñareimplementarestrategiasyaccionesparafortalecerlamodernizaciónyprofesionalizacióndelaAdministraciónCivildelEstado.

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DIAGRAMANº1Modelo“SistemadeInformaciónparalaGestióndeRRHH”

INTEGRACIÓNINTERNAyEXTERNA

TECNOLOGÍA

PrevencióndeRiesgos

AdministracióndePersonal

ComunicacionesInternas

Remuneraciones

CapacitaciónyFormación

ServiciosyPrestacionesalPersonal

FUNCIONALIDADES

PlanificacióndeRRHH

CiclodeVidaLaboral

GestióndelDesempeño

Deacuerdoconestediagrama,ladescripcióndelsistemaóptimofueefectuadaentérminosdelossiguientestres(3)componentes:

• Funcionalidades• Integración• Tecnología

Adicionalmente,sedefinierondos(2)“aspectos transversales”cuyautilizaciónporpartedelosservicios,cruzaaloscomponentesanteriores,ellosserefierena:

• ControldeGestión. Incluyecapacidadesde lossistemasde informacióndeRRHHyherramientasdesoftwarequepermitenprocesarlainformacióndelabasededatosdelsistemaparagenerarinformesdegestión.Dichosinformes,habitualmente,segeneranmedianteagregacióndedatosycrucesdeinformacióndedistintanaturaleza.

• Herramientas para gestión documental. Corresponde a herramientas de hardwarey software que permiten capturar, registrar, recuperar y administrar imágenes dedocumentosyvincularlasadistintasopcionesdelsistemaparadesplegarlasenpantallajuntoconotrosdatosdelpersonal,siendolaprincipalmaneradecapturadeimágeneslautilizacióndescanners.

4.3 ComponenteFuncionalidades

Las funcionalidades corresponden a las capacidades o comportamientos de un sistemacomputacional, ésto es, loque ese sistemapuede realizar para los usuarios. Por esemotivo,dichas funcionalidades deben definirse considerando las necesidades de esos usuarios y lasmodalidadesdeoperacióndelosprocesosderecursoshumanos.

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En elMAno es posible incluir todas las funcionalidades que puede llegar a tener un sistemacomputacionaldeRRHH,porloqueseescogieronsóloaquellasquedescribendemejormanera,lascaracterísticasdelossistemasóptimos.

Paraestecomponente,elMAconsideraunaestructuraenquecadasubsistemacontieneelementosyéstos,asuvez,incluyenvariables.

LoselementoscorrespondientesacadasubsistemasemuestranenelCuadroNº1.

CUADRONº1:NóminadeElementosporSubsistema

SUBSISTEMAS ELEMENTOS

PlanificacióndeRRHH

Perfilesdecargo

Dotacióndelservicio

GestiónpresupuestariaenRRHH

CiclodeVidaLaboral

ReclutamientoSelecciónInducciónDesarrollodecarreraDesvinculación

GestióndelDesempeñoPlanificaciónEvaluación

Remuneraciones AdministracióndelasRemuneraciones

Servicios y Prestaciones alPersonal

GestióndebeneficiosServiciosafuncionarios/as

CapacitaciónyFormación

EmisiónderesolucionesUtilizacióndeSispubliDeteccióndenecesidadesComitéBipartitoEjecucióndelacapacitaciónBeneficiariosdecapacitaciónEvaluacióndecapacitación

PrevencióndeRiesgos:HigieneySeguridad Higieneyseguridad

AdministracióndelPersonalEmisiónderesolucionesControlpresencialExpedientes

ComunicacionesInternas Relaciónconlosfuncionarios/as

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4.4 ComponenteIntegración

La integración consiste en unir componentes o subsistemas para combinar sus característicasfuncionalesytécnicasdemodoqueoperencomounsolosistema.

Una de las claves de la integración se relaciona con la utilización de datos comunes entresistemas,locual,puededefinirsecomointegracióndedatos.

Esto permite que datos utilizados por diversos sistemas o subsistemas se compartan o seanaccesadosfueradesuspropioslímites,evitandolaredundanciadeinformaciónyasegurandosuconsistencia.

Entérminosideales,laintegracióndedatosselograutilizandobasesdedatoscompartidas,sinembargo,paraefectosdeesteMAsehaampliadoesteconceptoaceptandotambién,elintercambiodearchivosentrecomponentesosistemas,siemprequeelloserealiceenformaautomática.

También, se ha considerado que la integración de datos es el concepto que, en términosgenerales,describemejorelniveldedesarrollodeestecomponente,puestoquelacombinaciónde características funcionales y técnicas es más difícil de pesquisar en una encuesta como laaplicadaenesteestudio.

Finalmente, se han definido dos (2) elementos para evaluar la integración existente en losservicios:

• IntegraciónInternaorelacionesentresubsistemasdeRecursosHumanos.• IntegraciónExternaorelacionesentresubsistemasdeRecursosHumanosconotros

sistemasexternos.

4.5 ComponenteTecnología

El MA contempla las características ideales de apoyo tecnológico, que deben contemplar lossistemasdeapoyoalagestióndeRRRHHdelosserviciospúblicosysusnivelesdedesarrollo.

De acuerdo con lo definido anteriormente, para este componente se han establecido lascaracterísticasdehardwareysoftwarebásiconecesariosparaalmacenar,recuperar,procesarytransmitir información.Sinembargo,elMAincorporaademás,algunosítemsadicionales, talescomo,documentacióndelossistemas,seguridaddela información,modalidadderespaldosyotros.

La tecnología considera la estructura de elementos y variables que se muestra en elCuadroNº2:

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CUADRONº2:NóminadeElementosyVariablesdelComponenteTecnología

ELEMENTOS VARIABLES

SubsistemasdeRRHHatendidosporSistemas Noincluyevariables

BasedeDatos Noincluyevariables

Plataforma

TipodeEquipo

ExclusividaddelServidor

SistemaOperativo

Documentación

DisponibilidadManualesdeUsuario

ActualizaciónManualesdeUsuario

DisponibilidadManualesdeSistema

ActualizaciónManualesdeSistema

MantenimientoySoporte

Tipodemantenimiento

Disponibilidaddeprogramasfuente

Asistenciatécnicaparaelsistema

Respaldos

Siserealizan

Automatización

Manipulación

Almacenamiento

TecnologíaDesarrollo Noincluyevariables

Seguridad Noincluyevariables

ControlPresencial Noincluyevariables

4.6 EvaluacióndelosNivelesdeDesarrollo

Para evaluar la situación de cada servicio público diagnosticado, el MA consideró un índiceagregadoocalificaciónquemideel“Niveldedesarrollode lasTICqueapoyan lagestióndeRRHH(ND)”.Esteíndiceseobtienemediantelasumaponderadadelapuntuaciónqueresultadecadaunodelostres(3)Componentes(Funcionalidades,IntegraciónyTecnología).Estapuntuaciónproviene, a su vez, de sumas ponderadas de las evaluaciones de los distintos Elementos queintegrancadaunodelosComponentes.

ElNDsemideutilizandounaescalacuantitativadenotas,convaloresquevaríanentrecero(0)ycinco(5),lacualfuedivididaentres(3)rangosdedesarrollo;“Incipiente”derango:[0,0-2,4],“Intermedio” de rango: [2,5 – 3,5] y “Ascendente” de rango: [3,6 – 5,0]. También, se contempló un nivel “idóneo”, establecido por la DNSC, correspondiente al valor tres (3), equivalente aun sesentaporciento (60%)deniveldecumplimientoen losaspectosdiagnosticados, ya sea

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por variable, elemento o componente. Ese Nivel Idóneo puede considerarse como el mínimorequeridoparaapoyar,demanerarazonable,lagestióndeRRHHenlosServiciosPúblicos.

CuandoelNDalcanzadoesmenorqueelNivelIdóneo,ladiferenciaentreestosvaloresrepresentala“brecha”queelserviciodebiera“llenar”paraalcanzarelnivelmínimodeapoyorequerido.

LaestructuradeíndicesyrangosseencuentrarepresentadaenelCuadroNº3.

CUADRONº3EstructuradeÍndicesyRangos

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 <-ÍndiceNiveldeDesarrollo

Incipiente Intermedio Ascendente <-RangosdeDesarrollo

0,0Inexistente

5,0Óptimo2,5 3,5

IDÓNEO3,0

Paravisualizar losresultadosdeldiagnóstico,seestablecióunajerarquía,mediante lacual lasrespuestasalaencuestaseagrupanysuman,aplicandofactoresdeponderaciónqueconsideranlarelevanciadesucontribuciónalNiveldeDesarrollo(ND)Informáticodelainstitución.

ConelpropósitodereflejarlamayorimportanciaquerecaeenelcomponenteFuncionalidades,se estableció un peso mayor relativo entre componentes del modelo, tomando las siguientesconsideraciones:

a) Las“Funcionalidades”delosSistemasdeInformacióndeApoyoalagestióndeRRHH,correspondenalapoyodirectoalasURH,atravésdelosdistintossubsistemas,siendoenciertaformadecarácter“palpable”parasususuarios.

Enotraspalabras,estecomponenteserefierealaformaenquelosprocesosseautomatizanenlossistemasy,porlotanto,laformacomoestoserealiza,determinaelgradodesatisfaccióndelasnecesidadesdelosusuarios.

Adicionalmente, está implícito el concepto de cobertura, en términos de la cantidad desubsistemasy,dentrodeéstos,lacantidaddefuncionalidadesquelossistemasexistentesenlosservicios están incorporando. Loanterior, justifica elmayorpeso relativodeeste componenterespectodelresto.

b) Los subsistemas del Sistema de Información de RRHH presentan características de“Integración”,referidasala“conexión”existenteentreellosy,también,entreellosyotrossistemasdeinformaciónexternos.

Esta“conexión”correspondealamodalidadutilizadaparacompartiryprocesarinformaciónenformaconjunta.Estopermitequelossubsistemasoperencomounsologransistema,evitandolaredundanciaylainconsistenciadeinformación.

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Si bien, la integración también puede definirse como una funcionalidad, se ha convenidoponderarla en menor grado respecto al Componente Funcionalidades, considerando que esmenosperceptibleparaelusuario.

c) Los“AspectosTecnológicos” correspondenaquellosdispositivosy softwarebásicoque“soportan”ypermitenoperaralossubsistemascomputacionalesdeRRHHy,deciertaforma,sontransparentesparaelusuariofinal.

Sibiendichossubsistemasnopodríanoperarsintecnología,éstaesconsideradacomounfactordeapoyo,quenoposeeelmismogradodeinfluenciaqueloscomponentesanteriores,respectolosnivelesdesatisfaccióndenecesidadespercibidasporlosusuarios.Porestemotivo,selahaotorgadoun“peso”menor.

Deestaforma,seestableciólasiguientelistaenordendeimportancia:

CUADRONº4PonderadoresdeComponentes

COMPONENTE PONDERADOR

Funcionalidades 50%

Integración 30%

Tecnología 20%

Por otra parte, tal como se mencionó anteriormente, se incorporaron algunos aspectostransversalescuyautilizaciónporpartedelosservicioscruzaaloscomponentesanteriores,loscualesincluyenalelementoControldeGestión,referidoalosámbitosdefuncionalidadesenControldeGestiónyasoftwaretipo“BusinessIntelligence”,yalelementoHerramientasparaGestiónDocumental.

Sibienlosanálisisdeldiagnósticosepuedenrealizarporseparadoporcadacomponente,conunanotaopuntaje,reflejodesuNiveldeDesarrollo(ND),segeneratambiénuníndiceagregadoonota final,apartirdelpuntajedecadaComponente,elcualconsidera lospesosespecíficosdescritos.

Otraconvenciónqueseráasumida,serefiereal“peso”entresubsistemasdeRRHH.

Alrespecto,enelEstudioDiagnósticodelasUnidadesdeRRHH,realizadoenlosaños2005-2006,seestableciólasiguienteclasificación:

SubsistemasdeRRHHvinculadosaprocesosdecarácteradministrativooperativo:

SubsistemadeRemuneracionesSubsistemaAdministracióndePersonalSubsistemaServiciosyPrestacionesalPersonalSubsistemaPrevencióndeRiesgos

SubsistemasdeRRHHdecarácterestratégico:

SubsistemaPlanificacióndeRRHHSubsistemaCiclodeVidaLaboralSubsistemaGestióndelDesempeñoSubsistemaCapacitaciónyFormaciónSubsistemaComunicacionesInternas

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Deestaforma,yconsiderandoquelaDNSCestimanecesarioquelossistemascomputacionalesdeapoyoalagestióndeRRHHdelosServiciosPúblicossefocalicenenlossubsistemasvinculadosaprocesosdecarácterestratégicosparalainstitución,obviamente,sindejardeladoaquellosqueimplicancumplirconlanormativa,comoloes,elpagodelasremuneracionesyelmanejodearchivosdelpersonal,sehadefinidounpesomayorparaellos,paraefectosdelcálculodelNDonotaenelComponenteFuncionalidades:

CUADRONº5PonderadoresdeSubsistemas

SUBSISTEMA PONDERADOR

PlanificacióndeRRHH 1�%

CiclodeVidaLaboral 15%

GestióndelDesempeño 15%

Remuneraciones 5%

ServiciosyPrestacionesalPersonal 10%

CapacitaciónyFormación 15%

PrevencióndeRiesgos 10%

AdministracióndePersonal 5%

ComunicacionesInternas 7%

SedebeconsiderarquelossubsistemascomputacionalesdeapoyoparalagestióndeRRHHdeRemuneraciones y Administración de Personal, que por defecto deben estar activados en losServiciosPúblicos,sehanponderadoenmenorgrado,y,porlotanto,correspondenaunaporte“fijo”enlanotafinaldelcomponente.

ElsubsistemacomputacionaldeComunicacionesInternas,tambiénesponderadoenmenorgrado(siendosinembargo,unodelosquesevinculaconaspectosestratégicos),enlamedidaquenose han considerado funcionalidades complejas en este campo de apoyo de TIC, mayormenteatendidasenlosserviciospúblicosatravésdeIntranet.

EnelCuadroNº6sepresentanlosponderadoresaplicadosacomponentesyelementos.

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CUADRONº6:PonderadoresdeComponentesyElementos

PONDERACIONES

COMPONENTES%

COMPONENTES%

ELEMENTOS

A.-FUNCIONALIDADES 50,0

1.-PlanificacióndeRRHH 9,02.-CiclodeVidaLaboral 7,53.-GestióndelDesempeño 7,54.-Remuneraciones 2,55.-ServiciosyPrestacionesalPersonal 5,06.-CapacitaciónyFormación 7,57.-PrevencióndeRiesgos 5,0�.-AdministracióndelPersonal 2,59.-ComunicacionesInternas 3,5

B.-INTEGRACIÓNINTERNAYEXTERNA 30,01.-IntegraciónInterna 21,02.-IntegraciónExterna 9,0

C.-TECNOLOGÍA 20,0

1.-SubsistemasdeRRHHatendidosporsistemas 3,12.-BasedeDatosutilizada 3,13.-Plataforma 2,54.-Documentación 1,35.-Mantenimiento,DisponibilidaddeProgramasFuenteySoporte 1,3

6.-Respaldodeinformación 1,97.-Tecnologíadedesarrollo 2,2�.-Seguridad 3,19.-Controlpresencial 1,6

4.7LevantamientodeInformación

El levantamiento de información se efectuó en ciento sesenta y un (161) servicios públicos,medianteaplicacióndeencuestaspresencialesen las regionesdeTarapacá (I),deAntofagasta(II), de Valparaíso (V) (excepto Servicio de Salud Aconcagua, que fue ingresado vía Web) yMetropolitanaeingresodeinformaciónvíaWeb,porpartedelospropiosservicios,enelrestodelasregionesdelpaís.

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NivelIdóneo

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NivelDesarrollo Funcionalidades Integración Tecnología Global

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RangoInterm

edio5. Resumen de Resultados Obtenidos

Acontinuaciónsepresentandiversosgráficosycuadrosderivadosdelainformaciónrecolectadaenlosservicios,incluyendocomentariosacercadelosresultados.

5.1 NiveldeDesarrolloGlobal

LasituaciónglobaldelapoyodeTecnologíasdeInformaciónyComunicacionesparagestióndeRRHHenlosserviciosincluidosenelestudio,semuestraenelGráficoNº1yenelCuadroNº7,dondesepresentaelNDG(niveldedesarrolloglobal)ydelostres(3)componentesqueloexplican:Funcionalidades,IntegraciónyTecnología.Adicionalmente,semuestralabrechaqueexisteentreelnivelconsiderado“idóneo”yelniveldiagnosticado.

Esteanálisiscorrespondealosresultadosconsolidados,obtenidosdelainformacióndelatotalidaddelosservicios.Alrespecto,seobservaunNDGde1,6;elcuales47%inferioralNivelIdóneo.

ElloseexplicaporunbajoNDenFuncionalidades(0,9)eIntegración(1,5),conbrechasrespectodelNivelIdóneo,de71%y50%,respectivamente.

Por otra parte, el componente de Tecnología, presenta un ND de 3,6; el cual es superior alIdóneo.Deacuerdoconloanterior,esposibleindicarqueseobservaunasituaciónclaramentedeficitariarespectodelapoyodesistemasinformáticosparalagestióndeRecursosHumanosenlosservicios.

GRÁFICONº1NiveldeDesarrolloGlobalyporComponente

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CUADRONº7:NivelesdeDesarrolloyBrechasdeComponentes

COMPONENTE NIVELDEDESARROLLO BRECHAc/rNIVELIDÓNEO

Funcionalidades 0,9 71%

Integración 1,5 50%

Tecnología 3,6 0%

Global 1,6 46%

En el Gráfico Nº 2, se muestran los porcentajes de servicios que poseen ND en los rangosIncipientes,IntermediosyAscendentes.

Anivelglobalseobservaqueel�3%delosserviciospresentaunRangoIncipiente,mientrasqueun16%seencuentraenRangoIntermedioysólo1%estáenRangoAscendente.

ParaelcomponenteFuncionalidadeslosserviciosseconcentranenelNivelIncipiente(96%),mientrasqueenelNivelIntermedioseencuentraun4%deéstos.NoexistenserviciosenelNivelAscendente.

Respecto del componente Integración, la mayoría de los servicios se encuentra en el RangoIncipiente (7�%),mientrasqueun12%seencuentra enelRango Intermedioyun11%enelRangoIdóneo.

ParaelcomponenteTecnología,porotraparte,losserviciosseagrupanprincipalmenteenlosRangos Ascendente (66%) e Intermedio (25%). Sólo un 9% de los servicios presenta RangosIncipientes.

Loanterior,implicaquelosNDGrepresentandebuenamaneralosnivelesque,engeneral,seobservaneneluniverso,sinqueexistanvaloresextremosquesecompensanparagenerardichosvalores.

GRÁFICONº2:NivelesdeDesarrollosegúnRangos

Porc

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40%

20%

0% NDGlobal Funcionalidades Integración Tecnología

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96%

78%

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66%

9%11%12%

4%0%1%

Incipiente Intermedio Ascendente

Ascendente

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Apartirdeloanterior,sepuedeconcluirquedebenrealizarseesfuerzosenaspectosrelacionadosconlaimplementacióndefuncionalidadeseintegración,siendoambostemasposiblesdeabordarenconjunto.

5.2 NiveldeDesarrolloGlobalComponenteFuncionalidades

El ND del Componente Funcionalidades, del Gráfico Nº 1, se puede explicar por el ND quealcanzanlosdiferentessubsistemascomputacionalesdeapoyoparalagestióndeRRHH.EllosepresentaenelGráficoNº3yenelCuadroNº�,enelcualsemuestra,adicionalmente,labrechaqueexisteconrespectoalnivelidóneodefinido.

Allí se observa que sólo existe un ND superior al idóneo para el Subsistema deRemuneraciones(4,3).

El restode lossubsistemascomputacionalesdeapoyopara lagestióndeRRHHpresentanNDmenoresquetres(3),dondeAdministracióndePersonal(1,5)yServiciosyPrestacionesalPersonal(1,1),sonlosquepresentanlasmenoresbrechasrespectodelNivelIdóneo,loscualesalcanzanel50%y62%respectivamente.

Por otra parte, las brechas mayores se encuentran en los subsistemas computacionales deComunicacionesInternasyPlanificacióndeRecursosHumanos,ambasconND0,2;yconunabrechacorrespondientea94%aproximadamente.

En términos generales, se observa una situación claramente deficitaria respecto de lasfuncionalidadesdelossubsistemascomputacionales.

GRÁFICONº3:NiveldeDesarrolloComponenteFuncionalidades

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NivelIdóneo RangoInterm

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CUADRONº8:NivelesdeDesarrolloyBrechasdeSubsistemas

SUBSISTEMA NIVELDEDESARROLLO

BRECHAc/rNivelIDÓNEO

PlanificacióndeRecursosHumanos 0,2 93%

CiclodeVidaLaboral 0,� 73%

GestióndelDesempeño 0,9 69%

Remuneraciones 4,3 0%

ServiciosyPrestacionesalPersonal 1,1 62%

CapacitaciónyFormación 0,6 79%

PrevencióndeRiesgos 0,6 79%

AdministracióndelPersonal 1,5 50%

ComunicacionesInternas 0,2 94%

ComponenteFuncionalidades 0,9 71%

5.2.1 CoberturadeSubsistemas

EnelGráficoNº4seobservaquelamayoríadelosserviciostieneenoperaciónlossubsistemascomputacionalesdeRemuneraciones(97%)yAdministracióndelPersonal(�0%).

Existeunsegundogrupodesubsistemascomputacionales,medianamente frecuentes,entre losqueseencuentranlosdeServiciosyPrestacionesalPersonal(53%delosservicios),GestióndelDesempeño(50%delosservicios),CapacitaciónyFormación(44%delosservicios)yCiclodeVidaLaboral(43%delosservicios).

Finalmente,elgrupodesubsistemascomputacionalespocofrecuentescorrespondeaPrevencióndeRiesgos(30%delosservicios),ComunicacionesInternas(22%delosservicios)yPlanificacióndeRecursosHumanos(14%delosservicios).

Loanterior,revelaunaorientaciónmayoritariahaciaunautilizacióndesubsistemascomputacionalesadministrativo-operativoy,enmenormedida,ensubsistemasdetipoestratégico.

EstatendenciaesconsistenteconlasconclusionesdelDiagnósticodelasURH,realizadodurantelosaños2005-2006,enelcualseindicaque“rolesdelamayoríadelasURHdelosServiciosPúblicosestánmásbiencentradosenprocesosadministrativosyoperativos”.

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GRÁFICONº4:PorcentajedeServiciosdondeexisteSubsistemadeRRHHatendidoporTIC

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44% 43%

30%

22%

14%

5.3 NiveldeDesarrolloGlobalComponenteIntegración

ElNiveldeDesarrollodelComponenteIntegraciónsepuedeexplicarporelniveldedesarrolloquealcanzanloselementosdeIntegraciónInternaeIntegraciónExterna.EllosepresentaenelGráficoNº5yenelCuadroNº9,dondesemuestra,además,labrecharespectodelnivelidóneodefinido.

SeobservaquetantolaIntegraciónInterna(ND1,5)comolaExterna(ND1,5),presentanbrechasde50%respectodelNDIdóneo.

EstosedebealabajacantidaddesubsistemasdeRRHHatendidosporsistemascomputacionalesestructurados,loqueimpideelcumplimientodelosrequerimientosdeintegraciónentreéstosyconelexterior.

Esto se confirma al observar que cuando la cobertura de subsistemas computacionales fuerelativamente“baja”,lamedicióndeintegraciónloreflejó.

Porotraparte,enestetematambiénincidelaimplementacióndesolucionesindependientes,loquepuedeocurrircuandolosprocesosapoyadosporlossubsistemascomputacionalesdependendedistintasunidadesdelaorganización.Porejemplo,uncasocomúnesque“Remuneraciones”dependa de la Unidad Contabilidad y Finanzas, “Servicios y Prestaciones al Personal” de laUnidaddeBienestary“AdministracióndelPersonal”delaUnidaddeRecursosHumanos.

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GRÁFICONº5:NiveldeDesarrolloComponenteIntegración

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NivelIdóneo

NDComponente Integracióninterna IntegraciónExterna Integración

NiveldeDesarrollo RangoInterm

edio

Al interior de cada uno de los elementos de integración, se analiza el cumplimiento de losrequerimientos a nivel de subsistema. En el Cuadro Nº 9 se muestra el ND y brecha de loselementosenquesedescomponenlossubsistemascomputacionalesdeRRHH.

CUADRONº9:NivelesdeDesarrolloyBrechasdeElementosdeIntegración

SUBSISTEMA NIVELDEDESARROLLO

BRECHAc/rNIVELIDÓNEO

IntegraciónInterna 1,5 50%PlanificacióndeRRHH 0,� 74%CicloVidaLaboral 1,� 39%GestióndelDesempeño 1,� 41%Remuneraciones 2,9 3%Capacitación 1,6 46%PrevencióndeRiesgos 1,2 59%AdministracióndelPersonal 0,7 7�%IntegraciónExterna 1,5 50%GestióndelDesempeño 1,0 66%Remuneraciones 3,1 0%ServiciosyPrestacionesalPersonal 0,7 76%Capacitación 1,0 65%PrevencióndeRiesgos 0,7 7�%AdministracióndelPersonal 2,0 33%PotencialidadIntegraciónExterna 2,9 3%

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5.4 NiveldeDesarrolloGlobalComponenteTecnología

El Nivel de Desarrollo del Componente Tecnología se explica por el nivel de desarrollo quealcanzansusnueve(9)elementos.EllosepresentaenelGráficoNº6yenelCuadroNº10,dondesemuestralabrechaqueexisteconrespectoalnivelidóneo.

LoselementosconmejorNDcorrespondenaTecnologíadeDesarrollo(4,2)yPlataforma(4,1),mientrasquesubsistemasatendidosporsistemaseselelementoconelNDmásbajo(2,3),conunabrechade22%respectoalnivelidóneo.

Todo loanterior revela,engeneral,unautilizaciónde tecnologíaactualizadaporpartede losservicios,cuyaadquisicióneimplementaciónhatenidounamayorprioridadqueotrosaspectosrelacionadosconFuncionalidadeseIntegración.

GRÁFICONº6:NiveldeDesarrollodelosElementosdelComponenteTecnología

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NiveldeDesarrollo

RangoIntermedio

2�

CUADRONº10:NivelesdeDesarrolloyBrechasdeElementosTecnológicos

ELEMENTO NIVELDEDESARROLLO

BRECHAc/rNIVELIDÓNEO

SubsistemasatendidosporSistemas 2,3 22%BasedeDatos 4,0 0%Plataforma 4,1 0%Documentación 3,1 0%MantenimientoySoporte 3,6 0%Respaldo 3,6 0%TecnologíadeDesarrollo 4,2 0%Seguridad 4,0 0%ControlPresencial 3,6 0%ComponenteTecnología 3,6 0%

5.4.1AnálisisdeTecnología

A continuación se presentan los análisis de los principales elementos del ComponenteTecnología.

• TipodeBasedeDatosutilizada

El Gráfico Nº 7 muestra que la mayoría de los subsistemas computacionales de RRHH enuso(�4%)utilizabasesdedatosrelacionales,mientrasquesóloun12%utilizabasesdedatosdebajasofisticación.

Tambiénsemuestraqueun2%delossubsistemasnoutilizaningúntipodebasededatos.Loanterior,revelaunusoextendidodetecnologíasactualesenmateriadebasesdedatos.

GRÁFICONº7:TipologíadeBasedeDatos

Relacional�4%

NoResponde2%

Nousa2%

Bajasofisticación12%

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• SistemaOperativo

ElGráficoNº�muestraquelagranmayoríadelossubsistemascomputacionalesdeRRHHenuso(6�%),operabajoelsistemaoperativoWindows,siendoLinuxelsegundosistemaoperativomásextendido(14%).ElrestodelossubsistemasutilizaUnix(4%)yotrossistemasoperativos.

GRÁFICONº°8:SistemasOperativos

Unix4%

Linux14%

Otro9%

Windows6�%

NoResponde5%

• TecnologíadeDesarrollo

EnelGráficoNº9seobservaquelatecnologíadedesarrollomásutilizadaenlossubsistemascomputacionalesdeRRHHesClienteServidor(42%),seguidapordesarrolloWebde2ó3capas(35%).

Esto,indicaríaunautilizaciónadecuadadetecnologíadedesarrollo.

GRÁFICONº9:TecnologíadeDesarrollo

Cliente-Servidor42%

Multiusuario/Batch1%

Monousuario5%

Web35%

Multiusuario/Basedatos10%

NoResponde7%

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• Respaldosfueradelasinstalaciones

El Gráfico Nº10 muestra los resultados de las consultas relacionadas con la utilización derespaldosfueradelasinstalaciones,paracadaunodelosnueve(9)subsistemascomputacionalesdeRecursosHumanos.

Semuestraque,paralamayoríadelossubsistemas(46%),noseguardanrespaldosfueradelasinstalaciones.Porotraparte,cuandoexistenesosrespaldos,seutilizanperiodicidadesdeunaadossemanas(21%),mientrasqueelresto,correspondeaenvíosmensuales(14%),diarios(�%)ymayoresamensuales(4%).

Loanterior,muestraunadebilidaddelosserviciosanteeventualescatástrofesyfallasseveras.

GRÁFICONº10:PeriodicidadenelRespaldodeDatos

Noseguardan46%

Otra1%

Cadaunaodossemanas21%

Diario�%Mayoramensual4%

Mensual14%

NoResponde6%

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6. Conclusiones y Recomendaciones

Acontinuación sepresentan lasprincipales conclusiones y recomendaciones, derivadasde lainformaciónrecopiladaenlosservicios.

i. El Nivel de Desarrollo Global de TIC para la gestión deRRHHdiagnosticadoessignificativamentemenoralnivelidóneodefinido.

LosServicioshansidoevaluadosalaluzdeunmodeloidealpropuesto:ModeloAnalítico(MA)del “Sistema de Información para gestión de RRHH”. Sobre la base de esta comparación, sepuedenobtenerlassiguientesvisiones:

• Al evaluar el total de los subsistemas computacionales de RRHH respecto a lasfuncionalidadesqueéstoscontemplan,segúnelmodeloidealdefinidoenesteEstudio,y las que efectivamente son atendidas vía sistemas informáticos en cada serviciopúblico,elniveldedesarrolloglobal,enlamayoríadelosservicios,esbajo.

• Si los resultados globales se interpretan a la luzdel resultadoparcial obtenidoparacada uno de los componentes del Modelo Analítico: Funcionalidades, Integracióny Tecnología, sólo el componente Tecnología supera el nivel idóneo definido. Loscomponentes Funcionalidades e Integración, se encuentran con bajos niveles dedesarrollo, ya que, por un lado, no se cubren las funcionalidades consideradasen los subsistemas computacionales de apoyo para la gestión de RRHH de maneraautomatizadaatravésdeTIC,yporotro,sedestinanmétodosmástrabajososatravésusodeplanillaselectrónicasollevadosenformamanual.

Paramejorarlasituaciónactual,sesugiereplanificaryefectuarlosdesarrollos,implementacionesy/omantencionesdesistemasdeinformacióndeRRHH,quepermitancerrarlasbrechasylograrnivelesdedesarrollosuperiores.

Algunasmodalidadesquepermitenefectuaresaslabores,sonlasdeestablecergruposdeserviciosconinteresessimilaresquecompartaninformaciónyexperiencia,definicióndemodelosdegestiónyrequerimientoscomunesqueorientenlaadquisiciónydesarrollodesistemascomputacionalesdeRRHHy,compartir,enlamedidadeloposible,recursosysoluciones.

ii. BajocumplimientoderequerimientosfuncionalesdelasTICparalagestióndeRRHH.

Elbajoniveldecumplimientoderequerimientosfuncionalesdefinidosenelmodeloanalítico,puede deberse al desconocimiento que existe respecto de las posibilidades que otorgan lossistemascomputacionalesdeapoyoalagestióndeRRHHmásavanzados.

Los requerimientos funcionales referidosa subsistemasdeapoyopara lagestióndeRRHHnoabordados,implicanundesafíodemodelamientodelnegocioyadopcióndenuevosprocedimientosenlasorganizaciones.Estoesmásundesafíodeincorporarnuevasformasdeadministracióndepersonalqueabordenestasmateriasmásestratégicas,queundesafíotecnológico.

Alrespecto,serecomiendautilizar,comoapoyoaladefinicióndecaracterísticasdelossistemascomputacionalesdeRRHHaadquirir,desarrollary/omantener,lalistaderequerimientosincluidaenelinstrumentoderecoleccióndeinformacióndeesteestudioy,también,basesdelicitaciónpreparadasporotrosserviciosexitososenlaimplementacióndeTecnologíasdeInformaciónparaURH.

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Asimismo,serecomiendaestudiarcondetalle,losprocesosquellevanacabodichasUnidades,verificandoquelossistemasdeinformacióndeapoyoparalagestióndeRRHHseadaptenalasmodalidadesdetrabajovigentesyaloscambiosplanificados.

iii. Bajo Nivel de integración del soporte tecnológico para lagestióndeRRHH.

Existe gran necesidad de incorporar conceptos de integración en la formulación de futurosmódulososubsistemasdeGestióndeRRHH,anivelinternoyexterno.EstosíesundesafíomáscercanoalasTICqueaunanuevaformadeadministracióndepersonal.

LosbajosnivelesdedesarrollodelcomponenteIntegración,requierendesolucionesinstitucionalescon desarrollo de modelos de datos y de procesos, independientemente de las unidades quetienenasucargolossubsistemascomputacionales.

Enesemismosentido,unamejorintegracióndesistemasselogracuandotodoslosprocesosdeRecursosHumanosseencuentranbajounamismaunidadorganizacional.

Esto secomplementaconprocesosdeplanificación informáticacentralizadosy/oadquisición/desarrollodesistemascomputacionalesdeapoyoparalagestióndeRRHHqueconsiderenlosrequerimientosdetodoslosprocesosinvolucrados.

iv. Buen Nivel de desarrollo de la tecnología utilizada en lossistemasdeinformaciónparagestióndeRRHH.

ElcomponenteTecnologíapresentaunniveldedesarrolloglobalquesuperaelidóneodefinido.Globalmente,sepresentaunescenarioconutilizacióndetecnologíaactualizadaporpartedelosserviciospúblicosdiagnosticados.

Sin embargo, aún existe espacio para introducir mejoras, debiendo ser éstas consistentes conlas mejoras a incorporar para el cierre de las brechas de los componentes Funcionalidades eIntegración.

v. AltafrecuenciadeimplementacióndeTICvinculadaaprocesosdecarácteradministrativo-operativo.

Los esfuerzos en las instituciones se han centralizado ,principalmente, en subsistemascomputacionalesorientadosaRemuneracionesyAdministracióndePersonal.Estos respondena necesidades de RRHH de carácter mas bien operativo y contingente, relacionados conrequerimientosprimariosdelaorganizaciónylalegislación,entregandounarespuestaeficazadichosdesafíos,incorporandotecnologías“robustas”,funcionalidadesnecesariaspararesponderyatenderalosfuncionarios,yavanzandoeninterrelacióneintegracióncondistintosorganismos.

Considerandoqueel“DiagnósticodelasURHdelosServiciosPúblicos”,realizadodurantelosaños2005-2006recomendó“transitarhaciaunrolmásestratégico”,esnecesarioquelastecnologíasde información acompañen ese proceso, mediante la puesta en marcha de los subsistemasasociadosaestanecesidad,loscualescorrespondenentreotros,aPlanificacióndeRRHH,CiclodeVidaLaboral,GestióndelDesempeño,CapacitaciónyFormación,yComunicacionesInternas.Sinembargo,dichotránsitosólodeberáserefectuadocuandoseencuentrencubiertosaquellosaspectosdecaráctermásoperativoyadministrativo.

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La brecha de desarrollo de una solución más integral para una gestión estratégica deRRHH,quedadadaporestadiferenciaentrelavisiónabsolutayrelativa,relevándoselossubsistemasnoabordadosporlosserviciospúblicos,yqueaportanaunamejorgestióndelaspersonas.

Loanterior,implicaconsiderarlosaspectosinformáticosenlaplanificaciónydesarrollodeloscambiosaintroducirenlasURHparaefectuareltránsitomencionado.

vi. AltoesfuerzorequeridoparalaoperacióndesubsistemasdeRRHHapoyadosporTIC,porpartedelosusuariosdeéstas.

Sólo un 24% de las jefaturas de URH considera que el esfuerzo demandado para operar losSubsistemascomputacionalesdeapoyoalaGestióndeRecursosHumanos,esbajo.

EstoreveladebilidadesenlosdiseñosdelossistemasdeinformacióndeRRHH,respectodelasfacilidadesqueéstosdebiesenproporcionaralosusuariosparasuoperación.

Acerca de esta materia, es recomendable incorporar la “simplicidad de operación”, comovariabledediseñodelasnuevasversionesdelossistemasy/ocomoelementodeevaluaciónenlosprocesosdeadquisicióndesoftware.

vii. MenoresNivelesdedesarrollodeTICparagestióndeRRHHeninstitucionesdemenortamañodedotacióndepersonal.

Considerandoquelosnivelesdedesarrollodelosserviciosmáspequeñossonmenoresquelosdelosserviciosmásgrandes,esnecesariopromoversolucionesquepermitancerrarlasbrechasdelosserviciosdemenortamaño.

Esto implicadefinir requerimientos funcionalesy tecnológicosajustadosa lascomplejidadesyvolúmenesde informacióndeese tipodeservicios,conelobjetodepromovereldesarrolloycomercializacióndesolucionesquesatisfagansusnecesidadesadecuadamenteyconmenorescostos.

viii.BajafrecuenciadeimplementacióndeTICparaelsubsistemaPlanificacióndeRRHH.

LamásbajafrecuenciadeimplementacióndesubsistemascorrespondeaPlanificacióndeRRHH,lo cual sedebe, enparte, a la escasa existenciadeprocesosdeplanificación formales en lasURH.

LadifusiónrespectodelascaracterísticasyventajasdelassolucionesinformáticasdeapoyoaestetipodesubsistemadeRRHH,puedepermitirimpulsarlaimplementacióndedichosprocesos.Sinembargo,hayqueconsiderarqueestesubsistemapodráserimplementadosólosiexisteunabasedesubsistemasadministrativos-operativosintegradosyconinformaciónadecuada.

ix. Alto número de instituciones no respalda fuera de susinstalacionesinformacióndesussistemasinformáticos.

Serecomiendaextenderalmáximolaprácticadeenvíoderespaldodeinformaciónfueradelasinstalaciones,puestoque,engeneral,setratadeunaprácticadebajocostoyque,siseefectúaadecuadamente,permiteoperarantecatástrofesofallasmayores.

34

Esto se puede realizar enviando dichos respaldos a otras instalaciones del mismo servicio, oefectuandointercambioderespaldosconotrosservicios.

Sin embargo, debe tenerse en consideración que para que esta práctica sea efectiva, laperiodicidad de envíos debe ser la necesaria para recuperar los sistemas con un mínimo depérdidasdeinformación.