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34 l Estrategia Financiera Nº 273 • Junio 2010

Control de Gestión

Diagnóstico económico-financiero: herramientas

y consejos útiles

[ www.estrategiafinanciera.es ]

Nº 273 • Junio 2010 Estrategia Financiera l 35

Ficha Técnica

Autor: Ortega Verdugo, Fco. Javier Ortega; López Sánchez, Francisco.título: Diagnóstico económico-financiero: herramientas y consejos útilesFuente: Estrategia Financiera, nº 273. Junio 2010.locAlizAdor: 51/2009resumen: El presente artículo versa sobre la aplicación del diagnóstico económico-financiero al proceso de toma de decisiones llevado a cabo por los directivos y gestores de empresa en general en el marco de sus diferen-tes áreas de responsabilidad. Se aborda desde tres perspectivas: a) Análisis estratégico, o posicionamiento competitivo de la empresa en su mercado; b) Análisis patrimonial, para determinar el equilibrio financiero necesario para la estabilidad del ciclo de explotación de la empresa; y c) Análisis del resultado, o condición necesaria y suficiente de supervivencia, tanto en términos absolutos (generación de riqueza o beneficio), como relativos (rentabilidad económica y financiera).descriptores: Control de gestión, equilibrio financiero, solvencia, rentabi-lidad económica y financiera, Ebitda, cash flow, análisis DAFO.

U na empresa es una entidad que, al igual que cualquier ser vivo, nace, crece, se desarrolla y, con cierta frecuencia, si se

desarrolla mal, muere. Para intentar evitar tal des-enlace fatal es muy aconsejable realizar chequeos periódicos que permitan descubrir eventuales agentes contaminantes o infecciosos que pudieran dañar la salud de la empresa y poner en riesgo así su propia supervivencia. Tales diagnósticos sirven igualmente para detectar las fortalezas y agentes creadores de valor cuyo reforzamiento contribuirá, de manera directa y positiva, al crecimiento saluda-ble y sostenido de la empresa.

El presente artículo trata de recopilar y ordenar algunas ideas, consejos y recomendaciones que, a juicio de los autores, son relevantes para realizar un buen diagnóstico económico-financiero. Ahora bien, dado el interés divulgativo y brevedad necesa-ria del mismo, nos vemos forzados a obviar la expo-sición de determinados conceptos y modelos de in-formación (balance, cuenta de resultados, etcétera) y concentrarnos más bien en aquellos elementos del diagnóstico económico-financiero que proporcio-nan a los directivos y gestores pistas relevantes pa-ra la toma de decisiones en el ámbito empresarial.

Finalmente, para conseguir una mayor claridad expositiva, abordaremos dicho diagnóstico desde tres grandes bloques de análisis secuencialmente interrelacionados:

• Análisisestratégico.

• Análisispatrimonial.

• Análisisdelresultado.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO: MERCADO Y COMPETENCIA

Una empresa vive en continua interacción con el mercado, entendiendo por tal los consumidores, productos ofertados y empresas competidoras. Es por ello por lo que un buen diagnóstico debe partir y tener en cuenta, en primer lugar, ese ámbito de fuerzas con las que la empresa ineludiblemente se relaciona y compite, es decir, todo lo que tiene que ver con su posicionamiento y análisis estratégico.

Para ello, es preciso conocer bien el negocio y la actividad principal que desempeña, o dicho en otras palabras: a qué se dedica, qué productos vende, quié-nes son sus clientes y proveedores, cómo distribu-

Entre los análisis para realizar un diagnóstico económico-financiero, hay tres que destacan por su relevancia: el análisis estratégico, el análisis patrimonial y el análisis de resultados. Los tres son fundamentales en el proceso de toma

de decisiones llevado a cabo por los directivos y gestores de empresa en general en el marco de sus diferentes áreas de responsabilidad

A la economía le sucede lo que a la salud: sólo nos damos cuenta de su importancia cuando estamos enfermos”

Fco. Javier Ortega VerdugoDirector Financiero Grupo Puma

Profesor de ESIC Business & Marketing School

Francisco López SánchezDoctor en Marketing

Profesor de ESIC Business & Marketing School

Diagnóstico económico-financiero: herramientas y consejos útiles

Control de Gestión


La matriz DAFO es, probablemente, la herramienta de análisis estratégico más utilizada para conocer la situación real en la que se encuentra una empresa

ye sus productos, cómo compra, características del sector y de sus competidores, ventajas competitivas, estructura organizativa y de la propiedad, etcétera.

A modo de resumen, dada la amplitud que re-quiere todo análisis estratégico, y no siendo por otra parte el objetivo específico de este artículo, presentamos a continuación tres modelos de análi-sis que vienen siendo muy utilizados, a saber:

• MatrizDAFO.

• MatrizBCG(“BostonConsultingGroup”).

• ModelocompetitivodePorter.

1. Matriz DAFO

LamatrizDAFOes, probablemente, la herra-mienta de análisis estratégico más utilizada para

conocer la situación real en la que se encuentra unaempresa.Consisteenunestudiodelasitua-ción competitiva en la que se halla en su mer-cado (análisis externo), y de sus características internas (análisis interno), con objeto de poder determinar sus fortalezas, oportunidades, debili-dades y amenazas. La situación interna se des-glosa en dos factores controlables: fortalezas y debilidades, y la externa en dos no controlables: oportunidades y amenazas, según se muestra en la Tabla 1.

2. Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Esta matriz consta de cuatro cuadrantes donde se clasifican los productos o unidades estratégicas de negocio según sea la tasa de crecimiento del mercado en el cual operan (alto y bajo), y la partici-pación relativa o cuota de mercado que tiene en el mismo (fuerte y débil). Esta clasificación no sólo nos sirve para saber las estrategias de marketing a apli-car, sino también superpone elementos de análisis financiero, tales como la generación y requerimien-tos de fondos según la etapa en la que se encuentre el producto (Tabla 2).

- Interrogación: indica que la unidad de nego-cio o producto analizado se encuentra en un mercado que crece a fuerte ritmo y consume recursos a alta velocidad, aunque su cuota de mercadoesbaja.Generapocosbeneficiosparala organización. Si todo va bien se convertirán en productos estrella; de lo contrario, mutarán a productos perro.

- Estrella: al igual que en el caso anterior, la uni-dad de negocio o producto está en un mercado con un crecimiento vivo, pero ahora posee una alta cuota de mercado, lo que supone genera-ciónderetornosybeneficiosdestacables.Coneltiempo, suelen transformarse en vacas. La em-presa debe apostar por ellos ya que, en buena medida, son una garantía de supervivencia.

- Vaca: la unidad de negocio o producto genera importes significativos debido a su alta partici-pación en el mercado, aunque su crecimiento es lento; aún así, son parte esencial de la empresa. Conpocodinerogeneranunainteresanteren-tabilidad.Deellosviven losproductos interro-gantes y estrellas.

- Perro: el mercado es similar a los del cuadrante vaca, pero el grado de participación de la uni-dad de negocio o producto es bajo obteniéndo-se también bajos rendimientos. Las inversiones, por ello, deben ser mínimas. Si bien algunos propugnan su desaparición inmediata, otros entienden que un cierto número de ellos es ra-zonable para cubrir las necesidades de clientes importantes.

Amenazas Oportunidades

Factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa si no son

reconocidos a tiempo.

Ventajas del entorno y del sector que pueden ser aprovechadas por la empresa.

Debilidades Fortalezas

Factores que representan una posición desfavorable de la empresa respecto de la

competencia.

Recursos y destrezas positivas de la empresa respecto de la competencia.

Tabla 1. Matriz DAFO

Tabla 2. Matriz BCG

Tasa

de

crec

imie

nto

de

l mer

cado Al

to EstrellaAlta inversión y rentabilidad

InterrogaciónRequiere mucha inversión

Bajo Vaca

Generadores de cash flow

PerroGenera pocos

fondos

Fuerte. Débil

Participación relativa en el mercado


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3. Modelo competitivo de Porter

Los elementos fundamentales del modelo com-petitivodePortersonlossiguientes(Gráfico1):

• Amenaza de entrada de nuevos competi-dores: el mercado o segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos partici-pantes que puedan llegar con recursos y capa-cidades para apoderarse de una parte o cuota del mercado.

• Rivalidad entre competidores: para una em-presa será más difícil competir en un mercado donde sus competidores estén muy bien po-sicionados, sean numerosos y los costos fijos altos pues, constantemente, estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos, etcétera.

• Poder de negociación de los proveedores: un mercado no será atractivo cuando los provee-dores estén muy concentrados, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos, o son pocos y de alto coste.

• Poder de negociación de los compradores: un mercado no será atractivo cuando los clien-tes estén muy concentrados, el producto tenga varios o muchos sustitutos, no esté bien dife-renciado, o sea de bajo coste. A mayor concen-tración de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y, por consiguien-te, la empresa tendrá una reducción de sus márgenes.

• Amenaza de productos sustitutivos: un mer-cado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutivos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente, o pueden entrar a precios más bajos, reduciendo así los márgenes de utilidad de la empresa.

ANÁLISIS PATRIMONIAL: EQUILIBRIO FINANCIERO Y SOLVENCIA

Si el análisis estratégico es necesario para en-marcar las condiciones del mercado en el que la empresa desarrolla su actividad, el análisis patri-monial y, más en concreto, su equilibrio financiero, se convierte en una condición necesaria, aunque no suficiente, de supervivencia. Ahora bien, dado que el balance representa la situación patrimonial de la

empresaencadamomento(Gráfico2),seráenesteestado económico-financiero en el que podremos encontrar la información necesaria para llevar a ca-bo tal diagnóstico.

Una empresa se encuentra en equilibrio financie-rocuandoloscapitalespermanentes(CP=patrimo-nio neto y pasivo no corriente) financian los activos permanentes (diferencia entre el activo no corriente y la necesidad operativa de fondos(1)). Ello es lógico ya que, en caso contrario, una parte de los activos permanentes estaría siendo financiada con recursos

(1) NOF=activocorrienteoperativo(existencias,deu-dores y tesorería mínima) menos pasivo corriente ope-rativo (proveedores y otros pasivos espontáneos). Indica la inversión neta necesaria para la realización perma-nente del ciclo de explotación de la empresa.

Gráfico 1. Modelo competitivo de Porter

Gráfico 2. Balance

Las cinco fuerzas que guían la competencia

Amenaza

Amenaza

Poder negociador

Competidores: rivalidad entre ellos

Poder negociador

Competencia potencial

Proveedores

Sustitutos

Compradores

ActIVO PN y PAsIVO

FM

Tesorería minima

Pasivo espontáneo(2)

Clientes

Financiación a corto plazo(1)

Existencias

Pasivo no corriente

Activo no corriente

Patrimonio neto

(1)Concosteexplícito (2) Sin coste explícito

PcO(Pasivo

corriente operativo)

AcO(Activo

corriente operativo) { }


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financieros a corto plazo, lo que podría eventual-mente llevar a la empresa a un incumplimiento de sus compromisos de pago, toda vez que la velocidad de la exigibilidad de las deudas a corto plazo sería mayor que la de generación de fondos del activo no corriente,comopuedeverseenelGráfico3.

Ahora bien, dado que el fondo de maniobra (FM) es el excedente de los capitales permanentes sobre el activo no corriente, podemos establecer la equivalencia de equilibrio financiero patrimonial del Gráfico4.

En efecto, si toda la inversión neta permanente (ANC+NOF)esfinanciadaconrecursosfinancierospermanentes, la empresa se encontrará en equili-brio financiero ya que no necesitará, ni le sobrarán fondos, pudiendo desarrollar de este modo su acti-vidad“sinruido”,esdecir,cumpliendoentiempoyforma con sus obligaciones de pago. Ello será debi-do fundamentalmente a que el ritmo de generación de fondos de los activos no corrientes y corrientes será adecuado al de exigibilidad de los pasivos de largo y corto plazo, respectivamente.

Finalmente, en elGráfico 5 se representan lassituaciones de equilibrio y desequilibrio financiero que pueden diagnosticarse en una empresa en base alarelaciónexistenteentreelFMylasNOF.

Esfácilverenestemodeloque,sielFMcons-tituido por la empresa es insuficiente para atender lasNOF,segeneraráundesequilibriopatrimonialyfinanciero estructural que, no obstante, puede so-lucionarse“coyunturalmente”mediantelanegocia-ciónderecursosfinancierosacortoplazo(RNC).Elriesgo, no pequeño, al que se enfrenta la empresa que se encuentra en esta situación es a que el mer-cado no le conceda tales fondos permanentemente necesarios y, entonces, se vea abocada a problemas de liquidez que originen, en primera instancia, in-cumplimientos o retrasos en el pago de algunas de sus obligaciones de pago (proveedores, acreedores, trabajadores, administraciones públicas, entidades financieras…), y, finalmente, de persistir tal situa-ción de iliquidez, a iniciar un proceso concursal que podría desembocar en la insolvencia definitiva y/o cierre de la empresa.

Por el contrario, cuando el FM seamayor quelasNOF, laempresaseencontraráconeldesequi-librio de tener más fondos o tesorería (ET) de los que necesita, lo cual deberá provocar la decisión de acometer inversiones financieras (activos de renta fija o variable, descuentos por pronto pago a clien-tes, depósitos bancarios, etcétera) que generen una rentabilidad superior al coste de la financiación ya

Gráfico 3. Situación de desequilibrio

Gráfico 5. Relaciones existentes entre el FM y las NOF

Gráfico 4. Equilibrio financiero patrimonial

ActIVO PN y PAsIVO

FM

Tesorería minima

Pasivo espontáneo

Clientes

Financiación a corto plazoExistencias

PNCActivo no corriente

PN

INVERsIóN NEtA FINANcIAcIóN

FMNOF

ANc + NOF < PN + PNc

Pasivo no corriente

Activo no corriente

Patrimonio neto

NOF NOFFM NOF

RNc EtFM FM

Equilibrio financiero:Ni excedente ni déficit

de fondos

Desequilibriofinanciero:Necesidad de recursos

financieros a corto plazo

Desequilibriofinanciero:Excedente de tesorería


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que, de otro modo, se estaría castigando la renta-bilidadfinanciera(ROE)(2) obtenida por el dueño o accionista.

Finalmente, conviene resaltar que el equilibrio financiero está íntimamente relacionado con la sol-vencia empresarial, si bien no es lo mismo. Y no lo es, porque el equilibrio financiero es un “númeroabsoluto” (diferencia) expresado en unidadesmo-netarias,mientrasque la solvenciaesun “númerorelativo”(ratio)expresadoentantoporunoopor-centaje. No vamos a insistir aquí en la mayor poten-cia informativa e interpretativa de los ratios sobre los indicadores absolutos (algo bien conocido por los analistas en general), pero sí creemos oportuno resaltar que dos empresas igualmente equilibradas no son igualmente solventes, como se muestra en el siguiente ejemplo:

EmpresaA: AC=200 PC=100EmpresaB: AC=2.000 PC=1.900

El equilibrio financiero (EF)(3) y la solvencia ope-rativa(SO)(4) son los siguientes:

EmpresaA: EF:100 SO=2EmpresaB: EF:100 SO=1,05

Este ejemplo sencillo nos permite ver con cla-ridad que, si bien el desequilibrio financiero es una “señal” anticipatoria de eventuales problemasde liquidez de la empresa, debe ser en todo caso complementado y ampliado con un diagnóstico más preciso a través de los indicadores habitual-mente utilizados de solvencia total y operativa de la empresa.

ANALISIS DEL RESULTADO: BENEFICIO Y RENTABILIDAD

Que una empresa tenga un buen posiciona-miento en el mercado y esté equilibrada financie-ramente es sólo un medio o requisito para intentar lograr el cumplimiento de su objetivo último, que no es otro que hacer más rico a su dueño o accio-nista mediante la generación de resultados positi-vos (beneficio) con su actividad. Pues bien, si para el análisis patrimonial nos ayudamos del balance, para el análisis del resultado nos basaremos en la cuenta de resultados, que enfocaremos, sin embargo, desde unaópticamáseconómicaquecontable(Tabla3).

La estructuración de la cuenta de resultados de la empresa de este modo aporta información rele-vante para la toma de decisiones, especialmente los

(2) ROE(ReturnOnEquity)=beneficioneto/patrimonioneto.

(3) Sólo a efectos de cálculo (no de concepto) obtendremos aquí el indicador de equilibrio financiero por la diferencia entre los activos y pasivos corrientes.

(4) La solvencia operativa se obtiene del cociente entre el ac-tivocorriente(AC)yelpasivocorriente(PC).

indicadores de margen bruto, Ebitda y cash flow, que comentamos brevemente a continuación:

• Margenbruto: indica el margen con el que los productos (únicos generadores y portadores de ingresos) pueden contribuir, por una parte, al sostenimiento de la estructura de la empresa, y a la retribución de los agentes financiadores de la misma (bancos y socios), por otra. Por ello, su evolución positiva o negativa desencadenará decisiones de reducción/incremento, o cambios porcentuales en la estructura de reparto, ex-ceptuando los gastos financieros que, una vez negociados, son fijos.

• Ebitda: este indicador está cada vez más pre-sente en las presentaciones de resultados de las distintas empresas. Ello es debido a que repre-senta la capacidad de generación de dinero a través de la actividad económica definida por su objeto social. Vendría a ser equivalente, de algún modo, al cash flow de explotación, lo que evita tanto el sesgo de la discrecionalidad de los gastos no monetarios (amortizaciones y deterioro de valor), como del impacto de la es-tructura financiera, puesto que es evidente que un negocio no es mejor ni peor dependiendo de quién haya aportado los fondos necesarios para su constitución.

Queremos salir al paso de las críticas que, in-fundadamente, se han hecho a este indicador por parte de algunos autores al considerar que no tiene en cuenta los dos elementos anteriores (gastos no monetarios y estructura financiera). Diremosmásbienqueeselanalistaogestorelque debe saber lo que dice y lo que no dice tal indicador, siendo en nuestra opinión absoluta-

+ -

Ventas netas Costevariabledeventas

= MARGENBRuTO

- Gastosdeestructura

= EBITDA(*)

- GNM(Gastos no monetarios)

= BAIT(Beneficio antes de intereses e impuestos)

- Gastosfinancieros

= BAT(Beneficio antes de impuestos)

- Impuestos

= BN(Beneficio neto)

(*) Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization.

(**) Amortización y Deterioro de valor.

Tabla 3. Cuenta de resultados


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El análisis patrimonial y, más en concreto, su equilibrio financiero, se convierte en una condición necesaria, aunque no suficiente, de supervivencia

mente necesario complementarlo con la infor-mación antes mencionada.

• Cashflow: dado que la cuenta de resultados se rige por el principio del devengo, es preciso ha-cer el ajuste de quitar los gastos no monetarios (amortizaciones y deterioro de valor) para obte-ner así el cash flow, otro de los indicadores, sin duda, más utilizados por los analistas y gestores de empresa, ya que indica los fondos (dinero) generados por la empresa con su actividad. A diferencia del Ebitda, el cash flow indica la capa-cidad de generación de fondos después de haber atendido todos los gastos derivados de la estruc-tura económica, financiera y fiscal de la empresa, por lo que, alternativamente, suele denominarse también fondos generados por las operaciones (FGO),paradiferenciarloasídelacajageneradaporlasoperaciones(CGO)queajustaelindicadoranterior con los ingresos y gastos aún no cobra-dos ni pagados, respectivamente.

Otros indicadoresdelcash flow de interés son los siguientes:

✔ Cash flow libre (free cash-flow): es el dinero generado por la empresa después de atender todas sus inversiones y desinversiones en ac-tivos corrientes y no corrientes, no teniendo en cuenta los flujos monetarios (cobros y pa-gos) derivados de su estructura financiera.

✔ Cash flow de la deuda: es la caja originada por la financiación bancaria a corto y a largo plazo obtenida por la empresa, teniendo en cuenta tanto los flujos de principal como su retribución (intereses, comisiones, etcétera).

✔ Cash flow del accionista: es el dinero que queda, finalmente, para el accionista después de atender todas las obligaciones de pago de la empresa, tanto económicas como finan-cieras. Con este importe podrá tomar tresdecisiones: a) llevárselo (cobro de dividen-dos); b) dejarlo en la empresa; o c) invertirlo (adquisición de nuevos activos, amortización anticipada de deuda, etcétera).

Delmismomodoqueenelanálisispatrimoniallos ratios de solvencia aportaban mayor potencia in-formativa que el indicador de equilibrio financiero, ahora serán los ratios de rentabilidad los que com-plementarán y aportarán mayor calidad informativa que el indicador absoluto (diferencia) del beneficio o cash-flow. En efecto, dos empresas que tengan el mismo beneficio pueden no ser igualmente ren-tables, ya que ello dependerá del nivel de inversión que se ha realizado para generar dicho resultado, tal como se muestra en el siguiente ejemplo:

Empresa A: Beneficio:100Inversión=1.000Rentabilidad=10%

EmpresaB:Beneficio:200Inversión=4.000Rentabilidad=5%

PuedeobservarseclaramentequelaempresaB,para generar el doble de beneficio, ha tenido que hacer una inversión cuatro veces superior, por lo que su rentabilidad ha quedado reducida a la mitad.

Consideramosconveniente,finalmente,desglo-sar los dos elementos siguientes de rentabilidad:

• Rentabilidadeconómica: es un indicador que mide la capacidad de la empresa de generar beneficio a través de su actividad económica (ingresos y gastos), expresado en porcentaje por unidad monetaria invertida en la misma. Aunque algunos manuales utilizan el total acti-vo como el importe equivalente a tal inversión, consideramos que ello no es muy adecuado, ya que existen elementos patrimoniales que for-man parte del ciclo de explotación del negocio y que la contabilidad, en cuanto obligaciones que son, las ordena lógicamente en el pasivo (pro-veedores, administraciones públicas, nómina de empleados…). Por tal motivo, será preciso hacer previamente un ajuste minorando el total acti-vo con tales elementos patrimoniales, también denominados pasivo no financiero (sin coste explícito).

Por otro lado, dado que lo que se quiere conocer es la rentabilidad económica del negocio, el re-sultadoaplicabledeberáserelBAIT(ynoelbe-neficio neto) para evitar así el sesgo que intro-duciría la diferente estructura financiera o fiscal de la empresa, ya que, como ya se ha mencio-nado antes, un negocio no es mejor ni peor de-pendiendo de cómo se haya financiado (socios, bancos…), o por la legislación fiscal aplicable a la misma, sino por su estructura de ingresos y gastos (no financieros). En efecto, una zapatería no produce más o menos beneficio si su consti-tución se ha financiado con deuda o con capital. Delmismomodo,tampocoloserádependiendo


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del mayor o menor coste fiscal que pueda tener en función de la tributación aplicable en el país en el que tal negocio esté ubicado.

En resumen, obtendremos la rentabilidad eco-nómica de un negocio del siguiente modo:

BAIT ROA = ------------ ANT

Si ahora multiplicamos y dividimos esta frac-ción por las Ventas (V), obtenemos la valiosa informacióndeconocernosólo“cuánto”bene-ficio genera una empresa con su inversión, sino también“cómo”loconsigue.

BAIT V ROA = ------------ * ------------ V ATN

En efecto, de la formulación anterior se des-prende claramente que una empresa obtiene rentabilidad económica del producto de dos elementos diferentes:

✔ Margensobreventas(beneficiogeneradoporcada unidad vendida).

✔ Rotación (ventas generadas por la inversión realizada en el negocio).

Este desglose ayuda a comprender bien cómo “margen”y“eficiencia”sonlosdosmotoresbá-sicos de generación de rentabilidad económica, hasta el punto de que, en tiempos de crisis en los que los márgenes pueden ser ya muy ajus-tados, queda siempre la opción de mejorar la eficiencia mediante una mejor gestión de los procesos (menos tiempo), o desinvirtiendo ac-tivos no productivos o innecesarios (menor inversión).

• Rentabilidadfinanciera: es un indicador que mideelbeneficioneto(BN)obtenidoporlosso-cios (accionistas) expresado en porcentaje por

unidad monetaria invertida o aportada por ellos (PN: patrimonio neto).

BN ROE = ------------ PN

Ahora bien, del mismo modo que procedimos enelcasodelROA,alosefectosdelatomadedecisiones es necesario desglosar este ratio en sus elementos constitutivos, lo que nos lleva a entender la inversión realizada por el socio co-mo el conjunto de tres actividades: económica, financierayfiscal(Gráfico6).

Parece obvio que la rentabilidad financiera se relaciona de manera directa y causal con la ren-tabilidad económica, de modo tal que, cuanto mayor sea ésta, mayor será también aquélla. Ahora bien, la rentabilidad económica es sólo uno de los elementos generadores de rentabi-lidad financiera, pudiendo verse afectada tam-bién de manera positiva o negativa en función del signo y magnitud de los elementos inheren-tes a la actividad financiera de la empresa, es decir, del mayor o menor coste soportado por la financiación obtenida de los bancos o cos-tefinancieromedio(CFM),medidoatravésdelcociente entre los gastos financieros (dinero entregado a los bancos) y el pasivo financiero (dinero recibido).

En efecto, si observamos la formulación ante-rior, y obviamos el efecto fiscal, se desprende lo siguiente:

ROA > cFM ROE > ROA ROA < cFM ROE < ROA

La explicación de tales relaciones es obvia. En efecto, si el coste porcentual por unidad mo-netaria recibida de los bancos es inferior a la rentabilidad económica generada con tales re-cursos, el excedente obtenido pasará a los so-cios como dueños de ambos tipos de negocio

Gráfico 6. Desglose de la rentabilidad financiera

Actividad económica

Actividad financiera

Actividad fiscal

Rentabilidad económica

ROE = [ ROA + (ROA - cFM) * (PF/PN) ] * (1 - t)

MargendeApalancamiento

Ratio de Apalancamiento

Impuesto Sociedades


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que son, sucediendo lo contrario si dicho coste es superior.

Por otra parte, dicho efecto positivo o negativo se verá reforzado en la misma dirección en fun-ción del denominado ratio de apalancamiento financiero(RA=Pasivofinanciero/Patrimonioneto), es decir, de la proporción como hayan fi-nanciado los bancos y los socios la inversión ne-ta (ATN) de la empresa, excepto cuando lo hayan hechoenlamismaproporción(50%cadauno),en cuyo caso el valor de este ratio será igual a uno no afectando, por tanto, al resultado.

La actividad fiscal, por su parte, producirá siem-preunefectoreductordelROEcomoimpuestoo coste reductor de los beneficios obtenidos que realmente es.

Para una mayor comprensión de los elementos inherentes a la rentabilidad financiera, presen-tamos en el Gráfico 7 una pirámide de ratiosglobal y explicativa de la misma.

Finalmente, no queremos terminar este artí-culo sin puntualizar que todos los indicadores analizados, tanto absolutos como relativos, será preciso y conveniente observarlos en una perspectiva dinámica o evolutiva a lo largo del tiempo, ya que, por ejemplo, no será lo mismo interpretar la solvencia, beneficio o rentabilidad de un año determinado si es superior a la de los años anteriores que si es inferior. Esta nue-va óptica del diagnóstico llevará a una toma de decisiones más ilustrada y, en tal sentido, ade-cuada para el logro de los objetivos marcados por la empresa.

CONCLUSIÓN

El presente artículo versa sobre la aplicación del diagnóstico económico-financiero a la toma de de-cisionesenelámbitoempresarial.Dadalaextensióny carácter divulgativo del mismo se concentra en tres grandes líneas de reflexión:

• Análisisestratégico, como soporte conceptual del posicionamiento competitivo de la empresa en el mercado.

• Análisis patrimonial, como vía de determinar las condiciones de equilibrio financiero y sol-vencia patrimonial que permitan garantizar la estabilidad del ciclo productivo.

• Análisis del resultado, condición necesaria y suficiente de supervivencia empresarial, tan-to en términos absolutos de riqueza (benefi-cio), como relativos (rentabilidad económica y financiera).

Aunque otros análisis pueden y deben comple-mentar un buen diagnóstico económico-.financiero, tales como el análisis del punto muerto, el apalan-camiento operativo y financiero, periodo medio de maduración, etcétera, confiamos en que las breves reflexiones aquí apuntadas sean útiles para el pro-ceso de toma de decisiones en el que los directivos y gestores de empresa se ven, inevitablemente, in-volucrados dentro de sus respectivas áreas de res-ponsabilidad.

Gráfico 7. Pirámide de ratios global

ROE

ROA

cFM

Impuesto

Margen de ventas

BAIt

Ventas

Ventas

Producto

NOF

ANc

Gastos de explotación

Ventas

AtN

Rotación activo

Tipodeinterés

Pasivofinanciero

Pasivo neto

Ratio de Apalancamiento

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