Diagnóstico y prospectiva de la administración de recursos ... · Diagnóstico y prospectiva de la administración de recursos humanos / Ganga, F. y col. ____ exploitation of opportunities

Revista Gaceta LaboralVol. 15, No. 3 (2009): 53 - 73

Universidad del Zulia (LUZ) · ISSN 1315-8597

Diagnóstico y prospectiva de laadministración de recursos humanos

Francisco Ganga Contreras

Administrador Público. Magíster en Administración de Empresas.Doctor © en Nuevas Tendencias en Dirección de Empresas. Aca-démico de la Universidad de Los Lagos-Chile.E-mail: [email protected]

José Vera Garnica

Administrador Público. Magíster en Administración y Dirección deEmpresas. Doctor © en Estudios Empresariales. Académico de laUniversidad de Los Lagos-Chile.

Justo Eduardo Araya Moreno

Administrador Público. Magíster en Ciencia Política. Diplomado enGestión de Instituciones de Salud. Doctor © en Sociedad de la Infor-mación y el Conocimiento. Académico de la Universidad de Chile.

Resumen

Estamos transitando por nuevas autopistas organizacionales, donde lamundialización de la economía, el cambio permanente, la profusa tecnologíadisponible y la enorme importancia que se le da al conocimiento, están afec-tando la forma como se hacen las cosas en la empresas. La administración depersonal1 no está ajena a estas tendencias, las cuales son el resultado de unaserie de etapas y aportes realizados por diversos autores y estudiosos, quevan desde Owen, Babage, Taylor, Fayol y Mayo; pasando por Bertanffy, De-

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Recibido: 04-09-08 . Aceptado: 09-10-09

1 Para efectos de este trabajo, se usan como sinónimos los conceptos de adminis-tración de personal, administración de recursos humanos, gestión de personal,dirección de recursos humanos, gestión de recursos humanos, dirección de per-sonas, gestión del talento humano, gestión con personas y dirección estratégicadel capital humano.

ming e Ishikawa; hasta llegar a contemporáneos como Hammer, Champy,Jensen, Meckling y Wernerfelt; por citar los más relevantes. Sin embargo,los análisis demuestran que junto a las megatendencias del hogaño, se hangestado una serie de desafíos que deben ser abordados tanto desde una pers-pectiva investigativa como pragmática. En la presente investigación docu-mental se analizan algunos de dichos retos, entre los que destacan: cambiosparadigmáticos en la gestión de personas, visión estratégica de los recursoshumanos, cambios en la fuerza laboral, globalización en la función de los re-cursos humanos, nuevas competencias de las áreas encargadas de los recur-sos humanos, reposicionamiento del rol que cumple la cultura organizacio-nal en las empresas, aprovechamiento apropiado de las oportunidades queofrece Internet y estructuración de una teoría moderna propia de la admi-nistración de recursos humanos. Se concluye, que entender y asumir estosretos progresivamente crecientes, será la clave al momento de determinar elfracaso o la viabilidad de una determinada organización.

Palabras clave: Administración de personal, globalización, empresas.

Diagnostic and prospectus for human resourceadministration

Abstract

We are traveling new organizational highways where economic globali-zation, permanent change, profuse, available technology and the enormousimportance given to knowledge are affecting the way things are done inbusiness. Personnel administration is not foreign to these tendencies, whichresult from a series of stages and contributions made by diverse authors andscholars, from Owen, Babage, Taylor, Fayol and Mayo, through Bertanffy,Deming and Ishikawa, until reaching contemporaries such as Hammer,Champy, Jensen, Meckling and Wernerfelt, to quote the most relevant. Nev-ertheless, analyses show that together with the mega-tendencies of today aseries of challenges have been forming that should be approached from bothan investigative as well as a pragmatic perspective. This documentarystudy analyzes some of the aforementioned challenges, highlighting: para-digmatic changes in people management, a strategic vision of human re-sources, changes in the labor force, globalization in the function of humanresources, new competences for areas in charge of human resources, reposi-tioning the role that organizational culture fulfils in companies, appropriate

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Diagnóstico y prospectiva de la administración de recursos humanos / Ganga, F. y col. ____

exploitation of opportunities offered by the Internet and structuring a mod-ern theory belonging to human resource administration. Conclusions arethat understanding and taking on these progressively increasing challengeswill be key in determining the failure or viability of a certain organization.

Key words: Personnel administration, globalization, companies.

Introducción

Cuando se reflexiona en torno a losacontecimientos ocurridos en el desa-rrollo de los estilos de gestión de per-sonal, necesariamente se debe recor-dar al Sr. Robert Owen, consideradopor muchos estudiosos del ámbito dela administración como el auténticopadre de la administración modernade personal. Owen entendía que elmayor nivel de producción estaba aso-ciado al grado de satisfacción que laspersonas tenían de sus respectivostrabajos, y es por ello que cuando sehizo cargo de un grupo de empresastextiles, entre los años 1800 y 1828,implementó una serie de medidasorientadas a mejorar las condicionesambientales de sus trabajadores. Sepodría señalar que probablementetodo lo que él hizo no se debía a quefuese un hombre con pensamiento so-cialista o extremadamente altruista,sino que su filosofía afirmaba que labuena administración de personalproduce dividendos al patrón y es par-te esencial del trabajo de cualquieradministrador (Koontz et al., 2003).

Este planteamiento fue debilitán-dose debido a una aplicación extremade los conceptos desarrollados por clá-sicos como el norteamericano Frede-rick Taylor y el francés Henry Fayol, apartir de los años 1900. El gran ejem-

plo de lo indicado anteriormente loconstituye el método de trabajo utili-zado por la empresa automotriz Ford,el cual constituye la génesis del deno-minado enfoque fordista.

Lo anterior dio origen a una superes-pecialización en el trabajo, sistema quedemostró en la práctica ser extremada-mente desmotivante, por la monotoníade las actividades y por el poco margenque se dejaba al uso de la iniciativa alos trabajadores.

Como este enfoque se transformóen un esquema de trabajo excesiva-mente mecanicista, surge con el soció-logo Elton Mayo, un modelo que bus-caba reubicar en su justa dimensiónel ámbito de las relaciones humanas.

Ante el excesivo romanticismo delenfoque humanorelacionista, apare-cen “a posteriori” diversas ideas admi-nistrativas que intentan asumir unaposición ecléctica entre el enfoque clá-sico y el enfoque de las relaciones hu-manas. Estos autores, conocidos comoneoclásicos, intentan rescatar las for-talezas de ambas teorías y descartarsus vulnerabilidades. Es así como sur-gen los enfoques burocráticos, estruc-turalistas, de administración por obje-tivos, del desarrollo organizacional, delos roles administrativos y contingen-cial, por citar los más relevantes.

Después de la segunda guerramundial, se empieza a gestar un mo-

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delo que cambiaría radicalmente losestilos de gestión vigentes hasta laépoca. La cuna de este nuevo paradig-ma organizacional se encuentra enJapón, país que no tiene recursos na-turales y para sobrevivir económica-mente, tuvo que desarrollar la capaci-dad de exportar productos con valoragregado. Para alcanzar el desafíoplanteado, los nipones desarrollaronmúltiples estrategias tendientes amejorar cualitativa y cuantitativa-mente su nivel de productividad, sen-tando de esta forma las bases de lo quese conoce hoy como empresa flexible oempresa orientada al cliente. Talcomo ocurrió con cada uno de los para-digmas anteriores, los principios delnuevo paradigma de administraciónflexible o “sin grasa” comenzaron a di-fundirse en las empresas del mundotan pronto los éxitos de las nuevasprácticas empezaron a ser conocidos(Suárez, 1996; Antunes, 2003).

Tomando estas bases, se debe reco-nocer que las organizaciones occiden-tales debieron reaccionar y generarnuevas formas de gestión, las cualeshan estado orientadas a desarrollarconceptos que permitan alcanzar lamaximización de dos pilares funda-mentales de las unidades producti-vas: las personas y la productividad.

Además de la amenaza japonesa, laeliminación de las fronteras entre lospaíses ha llevado a que las empresas,sin darse cuenta, se vean enfrentadasa un nuevo escenario mucho más com-petitivo, al punto que muchos autoresdel ámbito de la gestión se han conven-cido que las organizaciones están in-mersas en una verdadera guerra, talcomo lo señala Franklin y Torres

(1994), esta guerra se desarrolla encombates sin tregua, los campos debatalla están sembrados de aquellosque fueron vencidos por la competen-cia, por el cambio, por el mercado y lasexpectativas de los consumidores(Gutiérrez, 2005).

La situación descrita, ha llevado alas empresas a observar nuevos prin-cipios, a asumir nuevos métodos y arespetar nuevos imperativos. Dadaesta nueva modalidad, se dice que lacompetitividad de una empresa de-pende hoy de su posición en cuatro pa-rámetros básicos: eficiencia, calidad,flexibilidad y medio ambiente (Suá-rez, 1996). Es en esta realidad dondecobran especial trascendencia y vita-lidad los recursos humanos, las políti-cas y las estrategias que le afecten.

Cualquier empresario puede enten-der estos conceptos pero además, re-sulta necesario lograr entender que es-tos imperativos sólo pueden alcanzar-se si el recurso humano se encuentra losuficientemente motivado e involucra-do con el quehacer organizacional.

En la actualidad, se podría hacerun listado bastante extenso, si se pre-tendiera dar una receta, acerca de lascaracterísticas que deberían tener lasorganizaciones que quieren ser exito-sas. Sin embargo, se piensa que si selogran optimizar los procedimientosinternos se pueden alcanzar nivelesde desburocratización, simplicidad enlos trámites, rapidez y prontitud enlos plazos, aspectos que si son biengestionados, pueden resultar alta-mente motivadores y efectivos al mo-mento de tener que “buscar el voto” ola aprobación de nuestro usuario ocliente, quien, exige más rapidez, me-

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nos precios, más valor por su dinero,tiene más oportunidades, es menosleal y cada día espera algo mejor de loque ya ha recibido (Morrás y Volenski,1997; Rowh, 2007).

Es por ello que este trabajo, conside-rando las bases que se han presentado,pretende entregar una visión sinópticade los principales enfoques que hanafectado y siguen afectando el desarro-llo de la dirección de recursos huma-nos, de modo que el lector pueda for-marse una idea de la evolución de esteámbito organizacional y proyectarserespecto de los desafíos futuros.

1. Investigación en laadministración de personas

1.1. Antecedentes generales

Antes de emitir opiniones de lo queestá pasando con la investigación den-tro del perímetro de la administraciónde personas, se estima útil hacer algu-nas reflexiones respecto de la investi-gación en su generalidad.

En términos amplios se podría se-ñalar que la actividad de efectuar in-vestigación resulta absolutamentenecesaria en la medida que ella aportepositivamente al conocimiento de laverdad y de la realidad, pero además,que contribuya al mejoramiento de lacalidad de vida de los seres humanos.

En la perspectiva de lo planteadopreviamente, es posible señalar que lainvestigación puede definirse como eluso de procedimientos estandariza-dos (sistemáticos y ordenados) o gene-ralizados para la búsqueda del conoci-miento. Esta estandarización permiteque tales procedimientos puedan serrepetidos por otros investigadores, es

decir se convierten en “uso general”(Cazau, 2006).

Ahora, la búsqueda del conocimien-to no se debe realizar de manera es-pontánea o irracional, sino que requie-re de algunos pasos o etapas, los cualesle dan orden y sistematización. En laperspectiva de Aaker y Day (1989), esposible reconocer los siguientes:– Logro de consensos: en primera

instancia, se requiere llegar a unacuerdo, sobre el propósito de lainvestigación. Esto implica deter-minar decisiones que deben serapoyadas, los problemas u oportu-nidades que deben estudiarse.

– Interrelación de los propósi-tos y objetivos: esta etapa con-siste básicamente en transformarla misión o propósitos u objetivosgenerales de la investigación, enmetas específicas o particulares.

– Valoración: este paso involucra lanecesidad de estimar el valor de lainformación que será o es utilizadaen una determinada investigación.

– Diseñar el estudio de la investi-gación: el diseño de investigaciónimplica, generalmente, la selecciónde un enfoque de investigación (V.gr. confección de una encuesta v/sun experimento v/s el uso de datossecundarios) y la especificación delos aspectos del estudio, como elcuestionario y el plan de muestreo.

– Implantación del diseño: bási-camente en esta etapa se realiza laoperacionalización de un diseño, loque comprende a su vez, la recolec-ción y análisis de los datos y junto aello, la preparación de un reporte.

Los pasos presentados previamente,pueden ser observados en la Figura 1.

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Otro de los aspectos interesantes derevisar, tiene que ver con la formacomo se gestan las investigaciones, y laverdad sea dicha, su origen lo encon-tramos en el mundo de las ideas. Eneste sentido, se debe plantear que exis-te una gran variedad de fuentes quepueden generar ideas de investiga-ción, entre las cuales se pueden men-cionar las experiencias individuales,materiales escritos (libros, revistas,periódicos, tesis, documentos electró-nicos), teorías, descubrimientos pro-ducto de investigaciones, conversacio-nes personales, observaciones de he-chos, creencias y aún presentimientos(Hernández et al., 2007).

1.2. La Administración de Personasy la Investigación

Como en cualquier otra área del co-nocimiento, investigar en el ámbito dela administración de personas repre-senta hoy un verdadero desafío paralas empresas, Universidades y Cen-tros de Investigación.

La administración y, evidentemente,la administración de personal son disci-plinas que aún no sobrepasan la adoles-cencia, no olvidemos que recién a finalesde los años setenta surgen los primerosestudios que comenzaron a efectuaraportes concretos en esta materia.

Esta situación obliga a los actualesy potenciales administradores de per-sonal a que estudien, aprendan y do-minen con soltura y eficiencia herra-mientas básicas y por qué no decirlo,técnicas avanzadas de investigación.Junto a lo anterior, se deben conside-rar, además, los efectos pragmáticosque se puedan gestar, pues, ello crealos fundamentos para alcanzar un cre-cimiento sostenido de esta disciplina.Pero probablemente estos no sean losúnicos beneficios factibles de lograr, sepiensa, por ejemplo, en un incrementosustantivo de la capacidad que puedentener los gestores de recursos huma-nos para analizar y evaluar las investi-gaciones ya realizadas y publicadas enesta área. También se puede mencio-

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PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5

ACUERDO SOBRE ELPROPÓSITO DE LAINVESTIGACIÓN

ESTABLECER LOSOBJETIVOS DE LAINVESTIGACIÓN

ESTIMACIÓN DELVALOR DE LAINFORMACIÓN

DISEÑO DE LAINVESTIGACIÓN

IMPLEMENTACIÓNDEL ENFOQUESELECCIONADO

- Alternativas dedecisión

- Problemasu Oportunidades

- Usuarios de laInvestigación

- Preguntas dela Investigación

- Hipótesis

- Alcance delEstudio

- Recolección dedatos

- Análisis

- Recomendaciones

- Elección entreenfoques alterna-tivos de investi-gación

- Diseño delCuestionario

- Especificaciónplan de muestreo

Figura 1El proceso de investigación

Fuente: Diseño propio basado en Aaker y Day (1996).

nar el mayor conocimiento del procesode investigación, en el cual pueden es-tar involucrados los clientes, sean es-tos internos o externos.

La idea final es que se pueda enten-der nítidamente que la aplicación dela investigación al campo de los recur-sos humanos posibilita el acceso a in-formación fidedigna, la cual sirvepara fundamentar las decisiones ope-rativas inmediatas y además provo-car otros conocimientos que sirvan debase para seguir progresando en estevasto ámbito organizacional.

Por su parte, Hoadley (1991) ha se-ñalado que la formación de profesio-nales en técnicas de investigación, re-porta múltiples beneficios, destacan-do los siguientes:– Pueden determinar con mayor

exactitud si es viable o no la intro-ducción de nuevos servicios o pro-ductos.

– Pueden decidir si un nuevo pro-ducto o servicio es mejor que otroexistente.

– Pueden también tener acceso a unmejoramiento de la calidad del en-torno en el que se prestan los servi-cios y se ejecutan las operaciones.

– Pueden examinar con mayor preci-sión las operaciones con las que in-tentan mejorar la eficacia y eficien-cia de sus ámbitos de influencia.

Este mismo autor continúa argu-mentando que muchos profesionalesno hacen investigación, porque care-cen de los conocimientos, la experien-cia y las habilidades necesarias.

Todos estos elementos nos permi-ten deducir que es imperioso fomen-tar en las diversas instancias labora-les y estudiantiles un fortalecimiento

y preocupación especial por el desa-rrollo que debe tener la investigaciónen el campo de la administración depersonas, más aún, si consideramosque la mayoría de los teóricos del ám-bito de la gestión, coinciden en indicarque la generación de ventajas compe-titivas está determinada en gran par-te por el talento o capital humano quela organización disponga.

Obviamente, el nivel de investiga-ción restrictivo y letal, ha tenido uncrecimiento relevante en el últimotiempo, primordialmente en los paísesdesarrollados. Pero si se trata de daruna opinión en relación a lo que se estádiscutiendo, en los diversos países, sepodría señalar que se deben conside-rar, por lo menos cuatro pilares:

a) Desarrollo del capital huma-no: estamos viviendo en una sociedaddonde el conocimiento tiene una enor-me trascendencia y donde además lasrelaciones e interrelaciones entre losdiversos actores organizacionales seha complejizado profusamente.

Hoy se necesitan personas con co-nocimientos amplios en distintas ma-terias, pero además con competenciasespecíficas sobre los roles que desem-peñarán. Para hacer frente a esta rea-lidad, la capacitación surge como unaherramienta potente, y en este senti-do, se debiera investigar respecto delas necesidades de capacitación quetienen las empresas y de los conoci-mientos, habilidades, intereses y ap-titudes que debiera poseer el recursohumano que se incorporará como in-sumo al proceso productivo.

b) Selección de personal: el pro-ceso de selección de personal, se reali-

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za en muchas empresas en forma es-pontánea y “artesanal” circunscri-biéndose en muchos casos a una en-trevista con él que será el Jefe directo.

La investigación en recursos hu-manos debiera validar esta conjeturay proceder a demostrar técnicamentela importancia que tiene para la em-presa llevar a cabo un proceso profe-sional de selección de personal quecomprende entrevistas estructura-das, pruebas de conocimientos técni-cos, exámenes médicos y psicológicos,etc. Estas herramientas reducen lavariabilidad de la información y posi-bilitan tomar decisiones con menorgrado de incertidumbre.

c) Relaciones humanas: aúnexisten empresas donde las buenasrelaciones no tienen mayor importan-cia, y se orientan primordialmente ala productividad. Se necesita, por lotanto, de estudios profundos que de-muestren en todos los niveles organi-zacionales que esforzarse por tener unclima laboral no sólo favorece al per-sonal, sino que genera dividendos tan-gibles a la empresa que le permitirándisfrutar de beneficios en el corto pla-zo y viabilidad en el tiempo.

Las buenas relaciones humanas enuna organización generan compromi-so, lealtad y motivación en el recursohumano, pues las personas se senti-rán bien, con anhelos de contribuirtanto cualitativa como cuantitativa-mente al logro de los objetivos de laempresa que lo cobija.

En esta misma línea se pueden in-corporar las relaciones que debenexistir con los sindicatos o agrupacio-nes de trabajadores.

d) Sistemas de remuneracionese incentivos: la globalización ha tra-ído consigo una serie de posibilidades,pero junto con ello, una serie de incon-venientes. En el campo de los recursoshumanos, se habla que se está produ-ciendo una presurización del empleodebido a que en muchos casos, las re-muneraciones y sistemas de incenti-vos no se han nivelado con los ingre-sos que reciben los trabajadores de laseconomías desarrolladas sino que sehan asimilado a las remuneracionesde economías más pequeñas.

Frente a esta realidad, se requierefomentar estudios que determinenuna política de remuneraciones e in-centivos globalizados, en la cual pri-me la racionalidad y equidad en lasdistribuciones.

En todas las líneas indicadas de for-ma a priori se deberían utilizar, en lamedida de lo posible, los diversos mé-todos que son parte de la investigacióncientífica, tales como: el estudio de ca-sos, el método de retroalimentación deencuestas o cuestionarios, los diversostipos de entrevistas, la observación di-recta y el experimento propiamentetal. Además, incorporar algunos méto-dos cuantitativos, tales como el análi-sis de correlación, el análisis de regre-sión, el análisis discriminatorio, etc.

Siguiendo este mismo contexto dela investigación, se podría añadir quede los enfoques o teorías que se handesarrollado con fuerza en los últimosaños, la teoría de agencia y la teoríabasada en los recursos, representanun referente significativo para el ám-bito de la administración de personal.De hecho, en ellas se están realizando

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investigaciones empíricas y pragmá-ticas que han posibilitado la obtenciónde resultados bastante contundentesy sólidos. Lo anterior implica que efec-tivamente se han logrado generar co-nocimientos, que junto con su susten-tación teórica, han permitido explicarproblemáticas reales de las organiza-ciones.

Entre los temas que se han estudia-do con mayor profundidad y recurren-cia se podrían citar los siguientes:

a) Motivación Laboral: es decir, es-tudios tendientes a determinar fór-mulas para conducir al personal a su-perar obstáculos y mantener un movi-miento hacia el logro de objetivos tan-to personales como organizacionales.

b) Sistemas Remuneracionales: es-tos estudios se han orientado primor-dialmente al tema de los incentivosen los distintos niveles de la organi-zación. Como ejemplo tenemos lossistemas de incentivos destinados alograr que el agente se comporte deacuerdo a las expectativas del princi-pal; y también aquellos esquemas depago flexible, basados en la mayor omenor productividad.

c) Sistemas de Gestión: en esta lí-nea, la idea es destacar los estudiosque se realizan, tanto a nivel de es-tructura, como a nivel de estilos de li-derazgo, todos los cuales tienen comoorientación final el logro de la eficien-cia y eficacia organizacional.

1.3. Obstáculos para Investigaren Recursos Humanos

Como en toda labor investigativa,el área de personal o de los recursoshumanos no ha estado ajena a una se-rie de barreras que impiden que esta

importante tarea se ejecute con soltu-ra. Al respecto podríamos señalar lassiguientes:

a) Problemas de bases de datos: enChile, y da la impresión que esto tam-bién ocurre a nivel mundial, existenserios inconvenientes cuando se tratade confeccionar bases de datos quesirvan de plataforma para poder ma-terializar trabajos investigativos decarácter empírico.

b) Poca colaboración de las empre-

sas: para realizar buenas investiga-ciones se necesitan datos, los cualesse tornan muy escasos al momento derecurrir a las organizaciones, pues és-tas son reacias a entregar informa-ción relevante, básicamente porquese considera estratégica y tienen mie-do a que sea conocida eventualmentepor la competencia.

c) Heterogeneidad de los datos: ha-cer análisis comparativos entre em-presas, en lo que a una gestión de re-cursos humanos se refiere, resultahoy muy difícil, pues los datos que seobtienen de las organizaciones no sonhomogéneos, debido a que utilizan ose basan en diferentes teorías, enfo-ques o criterios organizacionales.

d) Carencia de instrumental técni-

co: esta barrera tiene que ver funda-mentalmente con un déficit de instru-mentos o herramientas para poderrealizar y validar investigaciones enel campo de las percepciones.

e) Falta de preparación del personal:

por lo menos en Chile, se visualizan ni-veles de formación muy limitados en loque a metodología de investigación serefiere, tanto a nivel de directivos, comode personal ejecutivo y operativo. Esta

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carencia, impide materializar investi-gaciones, pues a ellos les resulta difí-cil entender e internalizar la forma dellevar a cabo estudios y las ventajasque pueden obtenerse de estos.

1.4. Fórmulas para superar losobstáculos en investigación

de personal

Probablemente una de las cuestio-nes más difíciles cuando se evalúa unproblema tiene que ver con la búsque-da de posibles soluciones.

En general, es factible que los pro-fusos avances tecnológicos que se es-tán produciendo día a día, contribu-yan con solidez a la materialización deestudios más consistentes. Es más, elsurgimiento de software o sistemascomputacionales en las diferentesáreas del conocimiento están ayudan-do y continuarán colaborando en larealización de estudios más científi-cos, sobre todo cuando se trate de ha-cer investigaciones comparativas enlas diferentes empresas o industrias.

Respecto de la poca información quehacen disponibles las empresas, se esti-ma que debieran dictarse disposicioneslegales que las obliguen a entregaranualmente datos relacionados con elpersonal. En otras palabras, junto conel balance contable y presupuestario, sedebería confeccionar un balance social.

Finalmente se reinsiste en la necesi-dad de generar en los administradores,plena conciencia de lo que significa in-vertir en investigación, en desarrollo y,en forma especial, en capacitación yprogramas de formación permanente.

En esta línea, algunas universida-des en Chile, han desarrollado e im-plementado programas de formación

profesional, orientados exclusiva-mente a personas que trabajan. Sinduda esto posibilitará contar en el me-diano plazo con una fuerza laboralmás intelectualizada, que podrá com-prender de mejor forma los nuevos es-cenarios organizacionales y ademáspodrá diseñar fórmulas que permitana las empresas ser más competitivas.

2. Desafíos de la gestiónde recursos humanos

2.1. Desafíos a nivel general

La orientación hacia los nuevos de-safíos organizacionales, ha generadocambios en roles tradicionales de laspersonas, otorgando nuevas responsa-bilidades a la gestión de personal, lle-gándose a señalar que el nuevo papelincluye imput estratégico y desarrollocontinuo del sistema de recursos hu-manos, a fin de incrementar la satisfac-ción del cliente ahora y en el futuro (Pe-trick y Furr, 2003; Saracco, 2009).

Todos estos elementos configuranun escenario altamente desafiantepara la gestión de recursos humanos.Es así como Werther y Davis (2001)distinguen cinco grandes retos, a sa-ber: históricos, internacionales, socia-les, corporativos y profesionales. És-tos están estrechamente vinculadoscon las distintas actividades y objeti-vos de la gestión de personal, talescomo la preparación y selección, el de-sarrollo y la evaluación, la compensa-ción y la protección, y las relacionesque se producen con el personal y loscorrespondientes sistemas de evalua-ción final. Estos aspectos son afecta-dos fuertemente por un entorno diná-mico y altamente exigente.

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Con todos los componentes presen-tados, es perfectamente factible listaraquellos aspectos que pudiesen consi-derarse como faltantes o categorizarsecomo desafíos en el campo de los recur-sos humanos. Gráficamente los pode-mos visualizar en la Figura 2.

Cada componente del octágono pre-sentado previamente, se explica endetalle a continuación:

2.1.1. Cambios paradigmáticosen la gestión de personas: lamen-tablemente persiste aún en muchossectores de las organizaciones unaperspectiva netamente operativa dela gestión con personas. Esta visión li-mitada, instrumental y codificada,circunscribe esta función de la empre-sa, a cuestiones de menor trascenden-cia e impacto, el cual corresponde a unpunto de vista propio de la adminis-tración de personal tradicional. Es por

ello que el desafío que se debe enfren-tar tiene relación con la imperiosa ne-cesidad de sobreponerse y rompereste paradigma, de modo que se pue-da promover una mirada ontológica,estratégica transversal e interdisci-plinaria de la gestión de recursos hu-manos. Si se logran alcanzar estosanhelos, estaremos ad – portas de edi-ficar y consolidar una neopráctica dela gestión de personal, la cual se debefundamentar en la idea de sujetos his-tóricos inmersos en procesos sociales,políticos, económicos e institucionalesintrincados, que involucren multidi-mencionalmente los aspectos técni-cos, sociales, culturales, económicos ypolíticos.

2.1.2. Visión estratégica de laspersonas: en concordancia con el pun-to anterior, se puede señalar que anali-zar las organizaciones desde una pers-

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DESAFÍOS DE LOS

RECURSOS HUMANOS

Cambios Paradigmáticos en la

Gestión de las Personas

Considerar en las Estrategias de

RRHH el cambio en la fuerza

laboral

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Figura 2El octágono de los desafíos de los recursos humanos

Fuente: Diseño propio.

pectiva estratégica, implica desarro-llar capacidad en las empresas paraque estas reflexionen anticipadamen-te ante las oportunidades y amenazasde su entorno industrial, de sus forta-lezas y vulnerabilidades internas. Enotras palabras, este desafío requiereconsiderar a la administración de per-sonal de manera muy disímil a la for-ma clásica o cotidiana, debiendo por lotanto, asumir una reflexión completaque incorpore a todas las personas yusuarios involucrados. Esto les posi-bilitará percibir adelantadamente losescenarios competitivos, generandoespacios para diseñar acciones queaseguren la viabilidad organizacio-nal. Como son las personas las que endefinitiva constituyen las organiza-ciones, se debe reconocer que ellas tie-nen la responsabilidad de focalizar suatención en la misión de la empresa,en los ejes estratégicos definidos paraalcanzar la misión y en los procesosgenéricos de recursos humanos. El de-safío planteado implica incorporar alas personas para que asuman rolesprotagónicos en la definición de estosfactores y no sólo una posición restric-tiva, caracterizada por la receptividady operatividad.

2.1.3. Considerar en las estrate-gias de administración de perso-nal el cambio en la fuerza laboral:uno de los grandes cambios que sepuede observar en las economíasmundiales tiene que ver con la incor-poración masiva del sector femeninoal ámbito laboral. Hoy día es habitualencontrar mujeres desempeñándoseen diversos cargos de la empresa, lle-gando incluso a asumir labores que

desde siempre estaban reservadaspara el sector masculino.

Otro de los sectores que se están in-corporando con mucha fuerza a lavida laboral son las personas con dis-capacidad. Ellos con mucho esfuerzo ydedicación han ido ganando espacioen diversos cargos de la empresa, don-de han demostrado compromiso, efi-ciencia y mucha capacidad.

Dada esta evidente realidad, lasnuevas estrategias de personal debenconsiderar a estos nuevos participan-tes en la fuerza laboral y desarrollarperspectivas y postulados que apoyeny faciliten su incorporación y de lamujer en la nueva configuración labo-ral de las organizaciones.

2.1.4. Integrar la globalizaciónen la función de personal: la desa-parición de las fronteras entre los paí-ses o internacionalización de la econo-mía, ha traído consigo una serie deventajas, desventajas y desafíos.

Para los autores Werther y Davis(2001), el grado en que un país logresobrevivir y prosperar en esta nuevaeconomía global depende por comple-to de la manera en que funcionen susorganizaciones públicas y privadas.En último término, la riqueza y el bie-nestar de toda sociedad son el produc-to de sus organizaciones, pues, estasproporcionan los empleos, los produc-tos y servicios necesarios para enfren-tar los desafíos del nuevo siglo. Alvender más bienes y servicios, en losmercados globales las organizacionesaportan nuevos recursos a sus socie-dades respectivas y contribuyen demanera definitiva al mejoramientodel nivel de vida de la población.

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Según Mora y Schupnik (2002) laglobalización2 ha sido establecida comouno de los conceptos que organizan ladiscusión económica-política contem-poránea. Esta a su vez se ha constituidoen una transformación cualitativa delcapitalismo y se ha desarrollado unanueva relación de interdependenciamas allá de los estados nacionales, es-tructurándose por lo menos cuatro ele-mentos posibles de citar:a) El dominio de las finanzas sobre la

producción, debido a la crecienteimportancia de la estructura fi-nanciera y de la creación global decrédito, lleva al dominio de las fi-nanzas sobre la producción.

b) La importancia en el aumento dela estructura del saber, pues sedice que el conocimiento ha llegadoa ser un importante factor de laproducción.

c) El aumento en la rapidez de la re-dundancia de ciertas tecnologías yel crecimiento en la transnaciona-lización de la tecnología, aquí el én-fasis se coloca en las industrias ba-sadas en el conocimiento, la cre-ciente dependencia de la innova-ción tecnológica y el riesgo crecien-te de la obsolescencia tecnológica.

d) El ascenso de corporaciones multi-nacionales, señalándose que lascorporaciones no tienen más alter-nativa que transformarse en cor-poraciones globales y transnacio-

nales, junto con los bancos trans-nacionales, que se han transfor-mado en los poderes mas influyen-tes, mucho más influyentes que losestados nacionales y sus propiaseconomías.Además es útil conocer algunas des-

ventajas que trae consigo la globaliza-ción. En esta dirección, Yip (1997), es-tablece que puede causar gastos admi-nistrativos cuantiosos, por el aumentode coordinación y por la necesidad deinformar e incluso, por el aumento depersonal. La globalización tambiénpuede reducir la eficacia de la admi-nistración en cada país, si la excesivacentralización perjudica la motivaciónlocal y hace bajar la moral. Ademáscada uno de los impulsores de la estra-tegia global tiene sus desventajas par-ticulares (Contzen y Parada, 2005).

La administración de personas nopuede estar al margen de esta reali-dad, y debe por lo tanto asumir estra-tegias que posibiliten formar perso-nas con competencias transnaciona-les y con la habilidad para desenvol-verse en distintos escenarios, espe-cialmente en los mercados desarrolla-dos y modernos, como el de Europa,Asia y Estados Unidos. Esto significaque es imprescindible asumir accio-nes tendientes a potenciar el manejode la información, la capacitación,educación y motivación funcionaria,de modo que se transforme a las per-sonas en individuos globalizados y en

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2 Otros puntos relacionados con los efectos de la globalización en los recursos hu-manos los aporta: Soto, M. (2008) en su trabajo “El papel de la empresa en la for-

mación de capital humano en el siglo 21”.

el centro organizacional, alrededordel cual, debe girar todo el procesoproductivo y la respectiva creación devalor de la empresa.

2.1.5. Potenciar las competen-cias de las áreas encargadas delos recursos humanos: este desafíoimplica básicamente expandir el ám-bito de influencia que tienen en las or-ganizaciones, las unidades encarga-das de dirigir y administrar personas(Melián y Verano, 2008). En este or-den de cosas, se podría afirmar que lasunidades mencionadas deben abordarestratégicamente los tópicos vincula-dos con la gestión empresarial y cam-bio organizacional, con la finalidad deanalizar y evaluar los temas relacio-nados con los recursos humanos in-sertos en los negocios, con un poten-ciamiento del proceso de cambio pla-neado (Fitz-Enz, 1992).

2.1.6. Reposicionar el rol quecumple la cultura organizacionalen las empresas: este es un tema queno ha sido abordado profundamente yrequiere, por lo tanto, de una preocu-pación muy especial. Esto es entendi-ble, debido a que es un concepto bas-tante “joven” en la jerga de la Admi-nistración de Empresas. De hecho, esposterior a los años 80, cuando estevocablo comienza a tener auge, princi-palmente por el gran potencial que en-cierra para ayudar a mejorar el fun-cionamiento de las organizaciones.

Evidentemente, si queremos repo-sicionar este concepto, es útil tenerclaridad respecto a su nivel de alcan-ce. Chiavenato (2007), sostiene que laúnica manera posible de cambiar estransformar su cultura, esto es, cam-biar los sistemas dentro de los cuales

trabajan y viven las personas. Ello de-muestra la importancia de este con-cepto para los nuevos escenarios orga-nizacionales. Se debe reconocer que lacultura expresa un modo de vida, unsistema de creencias, expectativas yvalores, una forma particular de inte-racción y de relación de determinadaorganización. Cada organización esun sistema complejo y humano, quetiene características, cultura y siste-ma de valores propios. Esto significa,que es imposible encontrar dos cultu-ras organizacionales idénticas, debi-do a que éstas son siempre singulares.Cada una posee su propia historia,patrones de comunicación, sistemas yprocedimientos, declaraciones de filo-sofía, historias y mitos, que en su tota-lidad, constituyen su cultura. Algu-nos presentan un ambiente de muchodinamismo y laboriosidad, otras tie-nen un entorno de tranquilidad y par-simonia, algunas son afables y amis-tosas, otras dan la impresión de serfrías e higienizadas, etc.

Por lo tanto, las diversas variablesque involucran la cultura organiza-cional, requieren de una preocupa-ción especial, debiéndose analizar enforma continua, detallada y sistémi-ca. Esta situación demanda un grandesafío para los administradores,quienes deben ser capaces de desarro-llar una filosofía y un estilo de trabajoque guíe estratégica y visionariamen-te a cada persona que presta serviciosen la organización (Pérez, 2009).

2.1.7. Aprovechar apropiada-mente las oportunidades queofrece internet: probablemente unade las cuestiones que más influencia eimpacto está provocando en las orga-

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nizaciones tiene relación con la utili-zación de internet. Esta herramientaestá transformando al personal, en unprotagonista directo de su gestión,pues le está posibilitando el acceso sinrestricciones a la información y al co-nocimiento tanto exógeno como endó-geno a la empresa.

Lo planteado es de extrema relevan-cia en la neosociedad, debido a que laera de información va ligada inexora-blemente a las nuevas tecnologías dela información, de las cuales Internetes la más representativa. Sin embargo,Internet no es meramente una tecnolo-gía, sino que, como muchos expertosseñalan, inaugura una nueva filosofía,una nueva cultura y una nueva formade vivir. En un mundo interconectado,donde cualquier tipo de información(sea ésta comercial, lúdica, académicao periodística) está accesible de modoinmediato, sin importar las barrerasde tiempo y espacio, las viejas formasde pensar se vuelven obsoletas de unplumazo (Grandío, 1998).

Este contexto trae aparejados enor-mes desafíos para la Gestión de Re-cursos Humanos, pues estamos frentea una inevitable mutación cultural,producto de la no intermediación queimplica el uso de Internet, el cambiodesde un modelo vertical y paternalis-ta de la entrega de valor a otro hori-zontal y multidireccional que poten-cia la confianza mutua e incentiva altrabajador a tomar decisiones. Estosignifica que los vetustos tópicos rela-cionados con la división del trabajo, je-rarquía, límites, diagramas de estruc-tura, etc., han perdido terreno, paradar paso a una configuración organi-

zativa abierta e innovadora, donde losconceptos predominantes son conecti-vidad, algoritmos, flexibilidad, bau-dio, bit, byte, browser, buscador, vi-rus, caché, workflow, archivos, intra-net, extranet, etc. (González, 2005).

Lo expresado significa que se re-quiere asumir estrategias que sensi-bilicen a los niveles superiores de laempresa, debido a que la utilizaciónde las nuevas tecnologías que nosinundan y en forma específica la In-ternet, trae consigo procesos de admi-nistración de recursos humanos másdinámicos, compartidos e indepen-dientes. Esto provocará una revolu-ción en los roles y tareas tradiciona-les, requiriéndose de nuevas compe-tencias laborales.

2.1.8. Estructurar una teoríamoderna propia de la administra-ción del talento humano: a pesarde que existe bastante información enel ámbito de la gestión de RR.HH.,surgiendo una serie de enfoques o mo-delos que tratan de explicar el rol quecumplen las personas en los nuevoscontextos organizacionales, siguesiendo un gran desafío desarrollaruna teoría basada en una fuerte in-vestigación en esta área.

Hoy más que nunca, se visualizacomo realmente necesario, vigorizarla interdisciplinariedad de la admi-nistración de personal y desarrollaruna teoría universal transdisciplina-ria que reconozca las realidades decada país, pero que se dedique a inda-gar científicamente los fenómenosque se están produciendo, de maneraque se pueda explicar con nitidez quees lo que está pasando con el trabajo y

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con las relaciones que se han gestadocon el rol del Estado, la economía, lacultura y la sociedad en particular.

En este amplio campo por explorar,analizar y concretizar, se revela comouna cuestión no menor, el problemadel poder y sus diversas ramificacio-nes hacia la estructuración del traba-jo. No se debe pasar por alto, que elcontemporáneo análisis de las organi-zaciones, en un marco de cambio per-manente, se fundamenta precisamen-te en la necesidad de tener un mayordesarrollo cognoscitivo del problemaque involucra el poder.

Por lo tanto, una nueva teoría degestión estratégica de RR.HH. requie-re aglutinar todas estas problemáti-cas y responder a otros problemascomo el predominio en algunas em-presas de teorías clásicas de la admi-nistración, la hegemonía de ciertas es-pecialidades y profesiones, la cuestióndel género, etc. Si se toman decisionesen este sentido, se podrá estructurarun corpus sistematizado de conceptosy categorías de conocimientos especí-ficos, de instrumentos metodológicos,y de técnicas para intervenir de mane-ra estructural los subsistemas y re-sultados del trabajo de cada persona.

2.2. Desafíos en el contexto chileno

Si a nivel mundial se aprecian múl-tiples desafíos en el ámbito de la in-vestigación en recursos humanos, enChile este panorama es todavía máscrítico y preocupante. Por ejemplo, enlos años ochenta, el sistema de educa-ción superior en Chile operaba sobrela base de sólo ocho universidades. Apartir de esa fecha, se desarrolló un

profuso crecimiento en el número delas instituciones de Educación Supe-rior. La mayor cantidad de institucio-nes que se gestan a partir de los añosochenta, ha traído consigo un incre-mento de la cobertura prácticamenteinsospechado. Esto se ha traducido enun notable aumento del número dematriculados, tanto a nivel de pre-grado, como también en lo referente alos post-títulos y post-grados. Sin em-bargo, a pesar de las cifras observa-das, junto con los importantes nivelesde crecimiento experimentados en lasúltimas décadas, la baja inversión eneducación, ciencia y tecnología consti-tuyen un problema que no ha podidoser solucionado y que rebota indefec-tiblemente en la gestión de los recur-sos humanos.

El reto que nos impone esta reali-dad implica asumir estrategias agre-sivas en capacitación y desarrollo,pues el conocimiento constituye lafuente de la sabiduría y ésta a su vezgenera libertad en los individuos,quienes pueden llegar a tener mayo-res posibilidades de elección de susfuentes laborales.

Además de lo anterior, es imperio-so entender que la investigacióncientífica básica produce la mayorparte del conocimiento en todas lasáreas, y es la piedra angular sobre lacual se edifica y sostiene el desarrollotecnológico. De esto se desprende queno es factible alcanzar un desarrollotecnológico sin investigación básica,pero teniendo como condición indis-pensable personas preparadas, concapacidad para resolver problemasde diversas índoles organizacionales.

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De lo expresado se puede deducirque es urgente invertir en investiga-ción de los recursos humanos, con unaadecuada planificación estratégica,pues sólo de esta forma generaremosconocimiento, bienestar, calidad devida y obviamente nuevas fuentes detrabajo.

El desafío debe ser planteado confuerza a los diversos sectores sociales.Por ejemplo, las Universidades y cen-tros de investigación con su diversi-dad y ámbitos de orientación puedenhacer grandes aportes para alcanzarobjetivos nacionales en ciencia y tec-nología, capacitación y formación depersonas. Pero para realizar esta la-bor se requiere de recursos económi-cos, materiales, humanos, normativosy filosóficos que estén básicamenteorientados a esta labor. En este esce-nario es ineluctable que entre en jue-go un segundo factor, que probable-mente puede ocupar el rol de protago-

nista, este corresponde al Estado, elcual debe desarrollar políticas que in-cluyan estrategias metas, objetivos ysistemas de financiamiento orienta-dos precisamente incrementar el va-lor agregado del factor más relevantede los procesos productivos, es decir,el capital intelectual.

Otro de los desafíos relevantes aenfrentar en el ámbito de los recursoshumanos, tiene que ver con el cambiodemográfico que se está experimen-tando en Chile, el cual se acerca alcomportamiento observado en los paí-ses desarrollados, es decir, baja tasade natalidad y aumento de la esperan-za de vida, hecho que según estudiospoblacionales, hará que la pirámidedemográfica se transforme práctica-mente en un rectángulo al año 2025(Ver Figura 3).

Toda esta situación obligará a lasorganizaciones a replantearse su re-lación con los trabajadores y a buscar

69


a

Figura 3Pirámide de la población en Chile, año 2025

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas 2005.

estrategias que posibiliten el buen de-sempeño de una fuerza laboral másenvejecida.

Finalmente y no por ello menos im-portante, esta el fenómeno de la verti-ginosa incorporación de la mujer almundo del trabajo, que se ha incre-mentando desde el año 1990 y hasta elaño 2003 en más del 40%, cifra quecontrasta con el apenas 18% de au-mento que se ha producido en la fuerzalaboral masculina en el mismo periodo(Ver Figura 4). Esta realidad le imponenuevos desafíos a las organizaciones,las cuales deben modificar sus estruc-turas y sus formas de pensamiento,para incorporar con toda naturalidadesta creciente fuerza laboral.

Conclusiones

En este trabajo se ha dado un bar-niz respecto del rol que ha cumplido lafunción encargada de la fuerza labo-

ral en las empresas, presentándolotanto desde la perspectiva de la evolu-ción, como desde el punto de vista delos principales enfoques o tendenciasque han sido desarrolladas por múlti-ples estudiosos o autores del ámbitode la gestión. Además se proporciona-ron antecedentes relacionados con lainvestigación y su vínculo con la ad-ministración de personal.

Fue importante la cantidad de in-formación que se recopiló y sistema-tizó, para dar a luz este documento, yfrente a ello, se estima que es necesa-rio remarcar algunas cuestiones deinterés a modo de epílogo.

Hoy estamos viviendo en un mundo,donde todos coinciden, y así lo demues-tran los enfoques o teorías analizadas,que el factor estratégico o generador deventajas competitivas es el talento hu-mano. Sin embargo, a pesar de esteasenso, aún es factible observar organi-

70


130

145

Ambos sexos

Mujeres

Hombres

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

70

85

100

115

Figura 4Índice de crecimiento de la fuerza de trabajo en Chile, según sexo,

años 1990 a 2003 (1990=100)

Fuente: Dirección del Trabajo, Departamento de Estudios. 2004.

zaciones con estilos de liderazgo auto-ritarios y sistemas de gestión vertica-les, clásicos o tradicionales.

Al parecer, existen empresas queno han percibido a cabalidad que losnuevos escenarios organizacionales,donde destaca la internacional econó-mica y la irrupción de nuevas tecnolo-gías, traen consigo cambios perma-nentes y en muchos casos agresivos.

La investigación en el campo de ladirección de personas no puede estar almargen de esta realidad. Esta debeconsiderar que este nuevo contexto haimplicado implementar nuevas mane-ras de ejecutar las tareas y eso requierenuevas fórmulas o formas de planificar,organizar y operacionalizar el trabajo.

Cuando se observa lo que está ocu-rriendo en las organizaciones, sepuede percibir que muchos puestosde trabajo se están convirtiendo enautónomos y descentralizados, estosignifica que las megaorganizacio-nes piramidales, con una gran canti-dad de niveles jerárquicos y procesosintrincados, están dando paso a or-ganizaciones más simples y achata-das, es decir, desaparecen ciertos ni-veles jerárquicos, delegándose encada persona, múltiples competen-cias y consecuentemente, muchasresponsabilidades. Esto le reporta altrabajador la obligación de aplicarun acervo de habilidades, experien-cias, conocimientos y actitudes; perotambién investigar, estudiar y capa-citarse, con el propósito de obtener

información relevante para poderdesempeñarse apropiadamente y aposteriori, tomar las decisiones másapropiadas y pertinentes.

Otra de las cuestiones relevantesque se observan, dicen relación conun cambio en la medición del desem-peño funcionario. Lo que importa enla actualidad es el cumplimiento deobjetivos, es decir, los resultados desu accionar y no las actividades querealiza.

También se puede destacar la ob-solescencia de las actividades únicasy rutinarias. Hoy se requiere desa-rrollar polifuncionalidad y multiva-lencia, lo cual implica grandes retospara las personas, quienes necesa-riamente deben “subirse al tren” dela formación continua, en diversasáreas del conocimiento3.

Es por ello que gestionar el conoci-miento y las competencias laborales,constituye per se, un imperativo es-tratégico para las empresas y para to-das aquellas que se encuentran in-mersas en el ámbito laboral.

Por lo tanto, se requiere dotar deuna preparación especial, continua ysistemática a la fuerza laboral, perojunto con ello se debe fomentar y po-tenciar la investigación en el área delcapital humano, de modo de contarcon los instrumentos y herramientasnecesarias para hacer frente a las exi-gencias que nos impone la nueva rea-lidad organizacional.

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3 Este exceso de obligaciones, probablemente sea la razón del surgimiento de nue-vas patologías, como es el caso de estrés laboral.

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Diagnóstico y prospectiva de la administración de recursos ... · Diagnóstico y prospectiva de la administración de recursos humanos / Ganga, F. y col. ____ exploitation of opportunities