Tema: “Fábrica de papel”

Papeles & Cartones del Perú S.A.

Facultad : Ciencias Económicas y Empresariales

Curso : Administración de operaciones

Profesor : José Espejo Pantigoso

Integrantes :

2012

"El mundo es un lugar peligroso. No por causa de los que hacen el mal, sino por aquellos que no hacen nada por evitarlo"

DEDICATORIAA nuestros Padres y Maestros , quienes nos brindarón el apoyo incondicional para seguir adelante y que nos dan fuerzas para cumplir mis objetivos.

Valores, principios y estrategia de negocios

Ética: pretendemos que trabajar en Papeles & Cartones del Perú S.A. imprima un estilo de vida y que la empresa sea algo más que un lugar de trabajo. Para lograrlo, nuestro accionar debe ser moralmente íntegro, lo que no implica que sea ingenuo.

Las personas: el respeto a la dignidad de las personas debe caracterizar las relaciones entre los integrantes de la empresa entre sí y con los terceros, en el ejercicio del trabajo.

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Desarrollo personal y profesional: debemos promover el desarrollo personal y profesional de la gente mediante cursos de capacitación y liderazgo y a través de un clima laboral propicio.

Trabajo en equipo: la época de los hombres providenciales e imprescindibles ha quedado atrás. Debemos trabajar en equipo y, a través de la delegación, acercar la decisión a la acción.

Innovación – creatividad: tenemos que alentar la innovación y la creatividad, valores fundamentales para el éxito en este mundo en el que lo único constante es el cambio. No tenemos que descalificar ni castigar el error involuntario, porque ello atenta contra estos valores.

Seriedad: la seriedad, entendida como el cumplimiento de los compromisos contraídos y de la palabra empeñada, debe caracterizar a Ledesma en sus relaciones tanto internas como externas.

Eficiencia – calidad – servicio al cliente: debemos, en todos los aspectos de la gestión, tener permanentemente en cuenta estos tres aspectos que hacen no sólo al desarrollo de nuestro Grupo Empresario, sino a su propia supervivencia. Buscamos constantemente el acercamiento a nuestros clientes para poder comprender y satisfacer mejor sus necesidades.

Cliente interno: tenemos que tomar conciencia de que cuando las diversas áreas se requieren o prestan servicios dentro de la empresa, asumen entre sí el rol de clientes y proveedores internos. En esta relación, deberemos poner el mismo empeño y esmero que el que pondremos para satisfacer las necesidades del cliente externo.

Utilidades: las utilidades son esenciales para posibilitar el crecimiento a largo plazo. Siempre tendremos presente la necesidad de generarlas, insistiendo en la necesidad de ser competitivos en los costos y en la calidad de nuestros productos y servicios.

Disciplina – coherencia: debemos exigirnos disciplina y comportamientos coherentes con los valores que acabamos de enunciar. En esto tenemos que ser inflexibles porque hace a la esencia de lo que queremos ser.o futuro (min.)

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN1(SERVICIOS)

1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN1.1. Nombre de la organizaciónPapeles & Cartones del Peru S.A.C.

"El mundo es un lugar peligroso. No por causa de los que hacen el mal, sino por aquellos que no hacen nada por evitarlo"

1.2. TamañoMediana Empresa

1.3. MacrolocalizaciónAvenida Evitamiento n° 335 Ate Vitarte

1.4. Servicios que prestaFabricación y Venta de Papel

1.5. Tipo de mercado/ mercados a los que se dirigeo Distribuidores papeleroso Imprentas

o Editoriales

o Convertidores

NSE (Nivelsocio-económico)

Todos ellos dado al giro y tamaño que presentan, dan en cuanto a sus niveles socioeconómicos rangos altos, todos del tipo “A”.

1.6. Mercados a los que abasteceMercado local y nacional.

1.7. Breve historia de la empresa

El 20 de Mayo de 2010 la empresa fue creada por un grupo amigos peruanos que decidieron incursionar en el sector de útiles de escuela, oficina y papelería.

Inicialmente la empresa se dedico a la importación de útiles y papelería, líneas que se complementaron con compras locales de otros productos. Estos papeles y cartones importados se convertían en su local original de la ciudad de Lima y luego se distribuían masivamente en todo el Perú.

La empresa creció basada en mucha dedicación, esfuerzo, capital y en las excelentes relaciones con TODOS sus clientes, quienes siguen siendo considerados el activo más importante de la empresa.

A partir de 2012, la empresa adquirió otras empresas. Una de estas adquisiciones fue concretada en 1997 cuando se compra el complejo Químico Papelero de Paramonga (molino de papel) en la ciudad del mismo nombre, a 200 kilómetros al norte de Lima, con lo que PANASA logra su autosuficiencia en el abastecimiento de varias materias primas muy importantes para sus procesos de valor agregado.

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Desde ese momento, con la infraestructura, maquinaria y equipos, conocimiento y experiencia que se fueron adicionando a las operaciones, la empresa se expandió abruptamente y se comenzó a consolidar como la industria papelera más importante del Peru.

Esta consolidación también se logro por la eficiente distribución de sus productos. Las marcas de PAPELES & CARTONES DEL PERU S.A. son reconocidas en el Peru y en el extranjero. Destacan LORO, JUSTUS, LORO COLLEGE, GRAPHOS, SURCO, SANIT y SUPER.

El reconocimiento externo nace en el año 2012, cuando anticipando la globalización comercial de la región y del orbe, PAPELES & CARTONES DEL PERU S.A. comienza a expandir la distribución de sus productos por encima de las fronteras del Peru.

PAPELES & CARTONES DEL PERU S.A. representa hoy más del 30% de las exportaciones del sector en el Perú y mantiene exitosa presencia en Chile, Bolivia, Ecuador, Colombia, Venezuela, Panamá, Costa Rica, Nicaragua, El Salvador, Honduras, Guatemala, Republica Dominicana, Cuba, EEUU, Puerto Rico, Bahamas y otras islas del Caribe.

En su historia mas reciente vale la pena mencionar la adquisición de importantes maquinas y equipos que nos permiten incrementar nuestra capacidad productiva, el mejoramiento de calidad de nuestros productos y procesos, y nuestra creciente participación anual en aquellos mercados donde nos encontramos presentes, además de ser capaces de trabajar marcas privadas en el Peru y en el extranjero con mayor eficacia.

PAPELES & CARTONES DEL PERU S.A. continuara empeñada en el mejoramiento de sus procesos y en el aseguramiento de su competitividad, teniendo como objetivo inmediato la conquista de nuevos mercados.

PRODUCTOS:

PERFIL

Ser líder en la industria papelera del Perú y una de las principales protagonistas del sector a nivel latinoamericano, debido a que cuenta con su propio molino de papel, maquinarias y tecnología de punta, y personal altamente calificado, en conjunto con más de 56 millones de horas de experiencia en la fabricación de papeles, cartones, cuadernos y libretas.

Entre sus principales líneas de fabricación para la industria, destacan el papel para escritura e impresión, cartulina Bristol, papeles y cartones marrones, y papeles absorbentes, con más de 60,000 toneladas de capacidad anuales de producción en el conjunto de líneas.

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Además cuenta con una capacidad de más de 30,000 toneladas anuales de conversión en papeles, cuadernos, libretas y otras líneas de productos con valor agregado.

Recientemente se ha incorporado la producción de cartones liner para corrugados utilizados en nuestra nueva línea de fabricación de cajas de cartón para empaques.

VISION

Ser una de las tres empresas líder en América en la fabricación y distribución de productos papeleros con valor agregado, concentrándose especialmente en la línea de cuadernos y libretas para el consumo escolar, universitario y profesional.

MISION

Ofrecer productos de alta calidad, a un precio competitivo y en el tiempo adecuado a todos sus clientes. Todo esto manteniendo un ambiente laboral optimo, la alta motivación de nuestros colaboradores y en perfecta armonía con el medio ambiente.

1.8. Ficha de datos:Domicilio, tel., e-mail, dirección webAvenida Evitamiento n° 335 Ate Vitarte5134000 anexo 4530Papeles&CartonesdelPeruSAC@hotmail.com

www.Papeles&CartonesdelPeruSAC.com.pe

2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

2.1. Rama de la industria a la que pertenece : Industria Papelera

2.2. Características de la rama industrial

La industria papelera representa el 5.5% del PBI manufacturero y el 0.8% del PBI total. La industria contribuye con US$ 431 millones a los US$ 7,824 producidos anualmente por el sector manufacturero.

El Perú es uno de los países con menor consumo de papel en América Latina, con sólo 13 kg. per cápita al año, mientras que Chile y Argentina presentan consumos de 53 kg. Y 49 kg., respectivamente. La industria peruana podría cubrir sin mayores problemas un eventual aumento en la demanda adicional por sus

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productos. De hecho, su elevado nivel de capacidad instalada ociosa le permitiría duplicar su producción sin mayores inversiones.

La industria papelera, particularmente la que utiliza el bagazo como materia prima, se encuentra integrada verticalmente desde la producción de pulpa de papel. Dicha integración le ofrece ventajas competitivas que le permiten diversificar sus ventas e incrementar el valor agregado de su producción.

El aumento de la eficiencia en la industria azucarera, de la que se obtiene el bagazo como subproducto, así como el eventual remplazo del petróleo por el gas como fuente de energía de los calderos de sus ingenios, supondrá una mejora en la competitividad del sector papelero local.

2.3. Tendencias

Consideramos que esta parte del sector continuará manteniendo un alto riesgo hasta que no encuentre las herramientas necesarias para poder neutralizar, o al menos reducir, el efecto de las variaciones en el precio de la celulosa. Por otro lado, la elevada competencia al interior del sector, que se relaciona con el alto grado de estandarización de sus productos, es otro factor importante que limita el desarrollo de la industria. La industria debe buscar reducir la importancia de esta fuerza competitiva mediante el incremento del valor agregado de sus productos y, en la medida de lo posible, explorando nuevos mercados con mayores índices de consumo.

En todo caso, el énfasis constante de las empresas del sector debe concentrarse en obtener un alto grado de competitividad en costos, lo que estará básicamente en función del manejo óptimo de las adquisiciones y los inventarios de papel y de la adecuada mezcla de las distintas materias primas de este insumo, a efectos de obtener la calidad de papel deseada (resistencia y durabilidad) al costo más bajo posible.

3. ESTRUCTURA

A. ESTRUCTURA FORMAL

3.1. Organigrama

Estructura Organizacional:

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3.2. Dotación de personal

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Consiste en realizar los siguientes procesos:

3.2.1 Proceso de ReclutamientoConsiste en encontrar nuevos empleados para la Organización, para ello es necesario tener:- Un documento el cual será denominado Requerimiento en donde

internamente detalla los datos del perfil para cubrir la posición; Este documento deberá contener los siguientes requisitos como: Datos del Candidato, Grado de Instrucción, Experiencia, Conocimientos Especializados y Salario.

- Se Tiene que tener las políticas del personal para poder tener el reclutamiento bajo los estándares de la Organización.

- Análisis de Puestos, este análisis es necesario para poder concatenar la relación entre el perfil ideal de la organización Vs el Perfil del postulante , para esto se debe de tener mapeado las competencias del perfil .

3.2.2 Proceso de selección

Este proceso es la ubicación de la persona que puede ocupar la posición requerida por la unidad organizativa de la compañía , su selección es de un universo de personas las cuales deberán pasar por evaluaciones que determine la compañía las cuales servirán de filtro hasta obtener al candidato ideal para el perfil solicitado.

3.2.3 Proceso de Contratación.

Este proceso es realizado por el área Administrativa y legal de la compañía donde establecen el tipo de contrato que va a firmar la persona que ocupo la posición requerida. En este proceso se puede

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solicitar documentación al candidato elegido para poder verificar las referencias de la persona que ingresara.

3.2.4 Proceso de Inducción

Este proceso tiene como objetivo, la inclusión de la persona a la compañía para su adaptación y su entrenamiento en el puesto de trabajo que va asumir, debiéndose dar en el ingreso del personal, este proceso puede ser establecido en periodos de tiempo, lo cual es diseñado por la compañía, su seguimiento y control se da por el área de RRHH, y su ejecución es llevada por la unidad que hizo el requerimiento y donde se cubriría la posición.

3.3. Grado de integración vertical

3.4. Organizaciones relacionadas

3.4.1. Subcontratación/ Tercerización

El proceso de tercerización tiene el enorme potencial para mejorar los resultados dentro de la empresa, con el objetivo de ser eficiente el servicio, nuestra compañía Papelera & Cartones tiene subcontratado su sistema de seguridad a través de la compañía S&G, la cual le proporciona el desarrollo de la seguridad patrimonial incluyendo las tareas administrativas que globaliza todo el sistema, el servicio consiste tanto en el resguardo perimetral de la compañía como el control de ingreso y salida de los medios logísticos en el dia a dia.El personal esta cargado en la planilla de la compañía S&G, por lo que este asegura su completo funcionamiento y su funcionalidad al 100% dentro de la operación, por parte de nuestra compañía llevamos el control a través de un Encargado que es un experto en Temas de Seguridad.

El sistema deberá cumplir todos los requisitos para que sea exitoso, ya que el mal funcionamiento solo complicaría la operatividad en la empresa.

3.4.3. Joint Ventures, alianzas, etc.

“Empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes). Una joint venture no tiene por qué constituir una compañía o entidad legal separada. En castellano, joint venture significa, literalmente, ‘aventura conjunta’ o ‘aventura en conjunto’. Sin embargo, en el ámbito de lo jurídico no se utiliza ese significado: se utilizan, por ejemplo, términos como «alianza estratégica» y «alianza comercial», o incluso el propio término en inglés.

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El joint venture también es conocido como «riesgo compartido», donde dos o más empresas se unen para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tácticas de mercadeo”

La compañía ha desarrollado una alianza estratégica con las empresas que se encuentran a su alrededor para compartir el pago de la seguridad perimetral en todo el contorno.

B. ESTRUCTURA INFORMAL

3.5. Integración entre funciones

En nuestra compañía se cuenta con el MOF ( Manual de Organización y funciones) , esto permite tener un adecuado desempeño en el rol de cada colaborador, integrándose sin repetir funciones, lo cual permite un mayor orden, ya que todos realizando sus tareas pueden integrarse y ser complemento en la cadena de productividad. 3.6. Cultura interna/ Valores

Papeles & Cartones del Perú SAC es una empresa que contribuye con el medio ambiente, mediante la creación de papel reciclado. Ofreciendo productos de calidad, por medio de la tecnología y accesibilidad en el consumo.

En Papeles & Cartones del Perú SAC prevalece un ambiente de cordialidad donde el personal se encuentra plenamente identificado y está en constante innovación, con el fin de satisfacer a nuestros consumidores.

“Porque nuestro objetivo principal es preservar el medio ambiente”

Valores: Compromiso .............. Palabra dada. Cumplimiento ..................... Perfección en el desempeño. Disciplina ....................... Observación de las reglas. Equidad .......................... Dar a cada uno lo que se merece. Honradez ......................... Proceder con rectitud e integridad. Humano ........................... Respeto a los demás. Lealtad .......................... No traición. Positivos ........................ Ver el lado bueno. Puntuales ........................ Concreto. Responsabilidad ............. .... Obligación a responder. Transparencia .................... Actitud de ver claramente los hechos. Veracidad ........................ Que siempre dice la verdad.

4. GESTIÓN

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4.1. Nivel de capacitación/ habilidades/ experiencia

Durante el intercambio de información se llegó a la conclusión de que la medida más eficaz para reducir las emisiones y el consumo y mejorar los resultados económicos consiste en aplicar el mejor proceso disponible y las mejores tecnologías de reducción de la contaminación, junto conlas siguientes actuaciones:

Formación, educación y motivación del personal.Optimización del control del proceso.Suficiente mantenimiento de las unidades técnicas y de las tecnologías de reducción de emisiones conexas.Sistema que optimice la gestión medioambiental, aumente la sensibilización del personal e incluya objetivos y medidas, instrucciones de proceso y de trabajo, etc.

4.2. Estilo de liderazgo

Los estilos de Liderazgo son responsabilidad de las jefaturas las cuales deben de ir teniendo un efecto cascada hacia los subordinados.El líder debe de cumplir con tener habilidades y ser ejemplo dentro de la organización, teniendo buena voluntad, inspirar confianza, enseñar como se realizan las cosas, no trata a su personal como cosas, llega antes que los demás, y siempre da el ejemplo en la compañía.

La compañía asume el estilo de tener el Líder Participativo, por lo que se tiene apertura al personal para que la comunicación pueda ser fluida, el líder acompaña en decidir la decisión final y indica al trabajador sus directrices, es por ello que en la compañía se tienen reuniones mensuales con todos los colaboradores con la finalidad de tener un espacio abierto de comunicación.

4.3. Grado de centralización de decisiones

4.4. Grado de participación del personal

El personal participa en la compañía de manera fluida a través de los buzones de comunicación y encuestas donde podemos obtener un feedback de satisfacciones del servicio.También se tiene en un trabajo en conjunto con RRHH las reuniones de focus group con los colaboradores de las diferentes áreas para que nuestra participación sea fluida.

4.5. Planeamiento

Nuestro planeamiento esta fundamentalmente encargado de asegurar el inventario de los materiales para que continúe el siguiente proceso de venta. Esto debe de tener exactitud operacional para evitar el incremento del inventario y que afecte el

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tema contable como en la venta.

4.6. Información

El manejo de información está centralizado en el sistema de Documentación que tiene como responsabilidad del control la Asistenta Administrativa, la información de los procesos está indicada en los procedimientos de las diferentes áreas de la compañía: Manufactura, Contabilidad, Recursos Humanos y Calidad.

Este sistema está disponible a los usuarios autorizados a través de la intranet de la compañía. Hay pueden descargar los formatos que son usados para su documentación y control de los procesos en su día a día, esto ha permitido que la Papelera pueda tener un sistema ordenado y sistematizado con el objetivo de una proyección para las certificaciones de Calidad.

4.6.1. Manejo de información interna (qué, cuando, cómo)4.6.2. Manejo de información externa (consulta de publicaciones periódicas generales y Específicas de su industria/negocio -tipos, frecuencia, etc.-)

4.6.3. Asistencia a Ferias empresariales, congresos, exposiciones, etc.

La Compañía Papelera & Cartones tiene la política de tener asistencia por parte de las jefaturas en las diferentes ferias empresariales acontecidas en el País como fuera, con lo referente a los congresos se tiene que elegir de acuerdo a la especialidad, con la finalidad de estar en la vanguardia actual y poder brindar un servicio de calidad .

Para poder llevar a cabo se tiene dentro de la Matriz de Capacitación presupuesto para poder cubrir esta necesidad de conocimiento que van a fortalecer los conocimientos de los colaboradores, con la finalidad de tenerlos motivados y con constantes mejoras para la compañía.

La empresa participa activamente en las exposiciones a nivel local, donde se hace desarrollar su presencia dentro del mercado y posicionamiento de la marca.

4.7. Comunicación

La comunicación es importante dentro de nuestra empresa por lo que se tienen varias estrategias como que nuestro Director se compromete en la filosofía y el comportamiento , con la noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización, por lo que se tiene una reunión con los colaboradores exponiéndoles los indicadores de crecimiento para poder compartir información, que favorece el clima y la comunicación en la compañía.

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Este proceso de comunicación tendrá como consecuencia un ambiente de confianza y se mantendrá a los colaboradores informados de los cambios y decisiones dentro de la compañía

Cada área está desarrollando un programa de comunicación para mejorar la comunicación y así poder replicar de manera ascendente y descendente la información..

4.8. Innovación

Porqué por cada tonelada de papel reciclado se dejan de talar en promedio 17 árboles, además se evita el consumo de 26,500 litros de agua y se emplean menos calorías, teniendo un ahorro de 1,460 litros de combustible. La fabricación de papel de materiales reciclados causa 74% menos de contaminación atmosférica y 35% menos contaminación de agua que la fabricación de papel con materiales vírgenes. Esto quiere decir que cada tonelada de papel reciclado evita casi 69 libras de agentes contaminadores en la atmósfera

4.9. Control

La compañía Papelera & Cartones tiene como dos grandes puntos de control, los siguientes:

Auditorías Internas/ Externas: Consiste en el control que tiene la empresa para sus procesos, siguiendo el monitoreo y trazabilidad de la cadena de producción. Estas auditorías internas son llevadas por un grupo de colaboradores, que han sido entrenados para ser auditores por una empresa certificada, estas auditorías se dan 1 vez al año y esta dirigida a los dueños de procesos.

Reuniones Mensuales de Planeamiento: En estas reuniones la Alta dirección y jefaturas se reúnen con la finalidad de cruzar la información de cómo va el negocio y sus dificultades como proyectos de mejora dentro de la compañía.

4.10. Otros

5. COMERCIALIZACION

5.1. CARTERA DE PRODUCTOS

Papel bond blancoPapel bond de coloresCartulinas escolaresCartulina manila

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Papeles copia MGPapel kraft para despachoPapel kraft para bolsasPapel sulfito de despachoPapel MG blancoPapel manila para sobresPapel bulkyPapel periodico

5.2. CICLO DE VIDA DEL SERVICIO

- Etapa de introducción en el mercado

- Etapa de crecimiento

- Etapa de madurez

- Etapa de declive

5.3. EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS

Las cifras de venta pueden experimentar grandes oscilaciones a lo largo del año debido a los datos estacionales o a efectos puntuales sobre la actividad, por lo que el estudio de los resultados mensuales no pueden proporcionarnos datos directos sobre las tendencias en las ventas. Para lograrlo, podemos utilizar el conocido como “gráfico z” y los datos “TAM y TMM”.

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5.4. POSICION EN EL MERCADO

Papeles y Cartones del Peru SAC está en el puesto 10 en el Ranking de Fabricas Nacionales de Papel.

5.5. COMPETIDORES

5.5.1. ACTUALES

1. CARTOTEK S.A 2. INDUSTRIAL PAPELERA ATLAS S.A

3. INDUSTRIAS DEL PAPEL S.A

4. PAPELERA EL PACIFICO S.A

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5. PAPELERA PANAMERICANA S.A

6. TRUPAL SA

7. ENVOLTURAS COMERCIALES S.A

8. TECNICARTON S.A.C

9. CARTONES LIDER S.A

10.CARTONERIA LUMISA S.R.L

11.MENDOZA CAJAS Y ESTUCHES S.A.C

12.COMERCIAL CENTURY S.R.L

13. J.R. PAPELES S.A.C

14. BOX OF CARTOON E.I.R.L

15. LOGIMARKET S.R.L

5.5.2. POTENCIALES

1. CARTOTEK S.A 2. INDUSTRIAL PAPELERA ATLAS S.A

3. INDUSTRIAS DEL PAPEL S.A

4. PAPELERA EL PACIFICO S.A

5. PAPELERA PANAMERICANA S.A

6. TRUPAL S.

5.6. OTROS

6. FINANZAS

6.1. Planificación:

Diseño de un plan de negocio para “Papeles & Cartones del Perú S.A.”Se realizará el estudio económico – financiero, donde se presentarán los costos involucrados, la inversión y los ingresos. También se establece la financiación adecuada para el proyecto. Lo anterior dará como resultado los flujos de caja económico y financiero, así como los estados de resultados.Para finalizar, se obtiene el valor actual neto económico y financiero, la tasa interna de retorno para cada uno de estos y otros indicadores, conjuntamente con un estudio de sensibilidad bajo un enfoque nacional e internacional.

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Los avances producidos por la globalización, han inducido a las diferentes organizaciones nuevas formas de incrementar su productividad y ser competitivos en sus mercados. Dentro del entorno de competencia global, las empresas deben enfrentar, nuevos retos para poder acceder a recursos económicos y financieros, que puedan ser utilizados, para llevar adelante implementación de proyectos de diferente índole.

Justificación

La planeación constituye un conjunto de alternativas para afrontar los problemas identificados dentro de la organización, además de ser un documento que expone el propósito general de una empresa, incluyendo temas como el modelo de negocio, el organigrama de la organización, la fuente de inversiones iniciales, el personal necesario junto con su método de selección, la filosofía de la empresa y su plan de salida.

Problema Para la realización de la presente investigación se formuló como problema de investigación: ¿Cuáles son los elementos que se analizaran para el diseño de un Plan de Negocios para papelera Industrial “Papeles & Cartones del Perú S.A.”

Objetivo GeneralDeterminar los elementos que se analizaran para el diseño de un Plan de Negocios para “Papeles & Cartones del Perú S.A.”

Objetivos Específicos Diagnosticar el mercado de la empresa para el establecimiento de las

falencias en el área de mercadotecnia. Diagnosticar el actual proceso productivo de la empresa para la

determinación de falencias además de requerimientos tecnológicos, técnicos y físicos.

Diagnosticar el estado actual de la organización de la empresa para la determinación de falencias y planteamiento de soluciones en esta área.

Diagnosticar las finanzas empresariales para la determinación de la factibilidad y viabilidad de las inversiones que se pretenden efectuar.

Hipótesis

“La Mercadotecnia, la Producción, la Organización y las Finanzas son los elementos que se analizarán para el diseño de un Plan de Negocios “Papeles & Cartones del Perú S.A.”

Metodología

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1) Métodos: Se utilizaron las siguientes: Método Inductivo, Método Deductivo, Método de Análisis y Síntesis.2) Técnicas: Se emplearon las siguientes: Análisis Documental, Cuestionario, Entrevista y Observación.3) Procedimientos: Señalamos las siguientes: Análisis Estadístico, Análisis Financiero.

6.1.1. Análisis Económico Financiero

A) Estudio Económico

Determinación de los ingresosLa fuente de ingreso del presente proyecto será la venta de papel en un 5% de la demanda nacional según la proyección (ver cuadro N°29). Lo restante, para aprovechar la capacidad instalada de 20,000 TM y el gran mercado extranjero, será exportado (ver cuadro N°30). Por lo tanto, para el mercado nacional la distribución de los ingresos para los 10 años a considerar desde el 2007 son:

Cuadro N°29: Ingresos por venta nacional

Año Venta (TM) Venta (US$)2007 5,621 3,653,8592008 5,706 3,708,6662009 5,791 3,764,2962010 5,878 3,820,7602011 5,966 3,878,0712012 6,056 3,936,2432013 6,147 3,995,2862014 6,239 4,055,2152015 6,332 4,116,0442016 6,427 4,177,784

Para exportación, los ingresos estarían distribuidos de la siguiente manera:

Cuadro N°30: Ingresos por exportación

Año Venta (TM) Venta (US$)2007 114,379 68,627,2082008 114,294 68,576,6162009 114,209 68,525,2662010 114,122 68,473,1452011 114,034 68,420,2422012 113,944 68,366,5452013 113,853 68,312,0442014 113,761 68,256,7242015 113,668 68,200,5752016 113,573 68,143,584

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Como se puede apreciar en el cuadro N°29, los ingresos por venta nacional van aumentando debido al incremento de la demanda (1.5% de crecimiento poblacional), así también en el cuadro N°30 se aprecia que los ingresos por exportación están disminuyendo ligeramente, debido a que se tiene que completar la capacidad instalada de la fábrica, la cual permanece constante para el periodo del proyecto. Las ventas totales en cada año se presentan en el cuadro N°31.Cuadro N°31: Ventas totales anuales

Año Venta (TM) Venta (US$)2007 120,000 72,281,0662008 120,000 72,285,2822009 120,000 72,289,5612010 120,000 72,293,9052011 120,000 72,298,3132012 120,000 72,302,7882013 120,000 72,307,3302014 120,000 72,311,9402015 120,000 72,316,6192016 120,000 72,321,368

Para determinar dicho capital de trabajo se necesita primero definir la política de crédito de las ventas, la cual será a 30 días calendario (ó 1 mes). Asimismo, se considerará las ventas del primer año del proyecto (dividido en meses), el costo variable, costo fijo, los gastos indirectos de fabricación (5% del costo variable más el costo fijo), los intereses y amortización debido al préstamo. El capital de trabajo será aquel donde el acumulado sea el de mayor déficit, el siguiente cuadro muestra los valores respectivos:

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Del cuadro anterior se obtiene que el capital de trabajo sería US$ 3,681,211, pues es el déficit acumulado máximo.

Determinación de la inversión

De la información obtenida anteriormente y considerando un terreno de 12,000 m² a un costo de US$ 300 por m², la inversión estimada se compone de la siguiente manera:

Cuadro N°33: Composición de la inversión

Tipo de inversión Costo (US$)Terreno 3,600,000Costo de Planta 52,550,000Equipos de oficina, muebles y transporte 238,920PGMF y POA 113,500Inversión Total 56,502,420

En el caso del capital de trabajo, este será el 100% de aporte de los socios.

Determinación de los costosLos principales costos son los referidos a la materia prima que corresponden a los costos variables. Por el lado del costo fijo se tiene el costo por mano de obra (personal) y los gastos administrativos correspondientes a energía eléctrica, agua, servicio telefónico, economato, material de limpieza y otros; estos gastos administrativos se considerarán un 10% del costo variable. A continuación se tiene lo que se necesita de cada recurso con su respectivo costo, según lo muestra el siguiente cuadro:

Adicionalmente, se encuentran los gastos indirectos de fabricación que corresponden a los gastos debido al tratamiento del agua y otros costos relacionados, los cuales por ser relativamente significativos, serán determinados en un 5% del costo total de US$ 35,228,700 , es decir en un US$ 1,761,435

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anual. Otros de los costos involucrados es la depreciación, la que se detalla a continuación para cada tipo de activo:

Para el caso de la planta industrial, se tiene:Activo Fijo : US$ 32,055,500Años : 10Residual (10%) : US$ 3,205,550

Cuadro N°35: Depreciación de la planta

Año Dt Dt VLt1 2,884,995 2,884,995 29,170,5052 2,884,995 5,769,990 26,285,5103 2,884,995 8,654,985 23,400,5154 2,884,995 11,539,980 20,515,5205 2,884,995 14,424,975 17,630,5256 2,884,995 17,309,970 14,745,5307 2,884,995 20,194,965 11,860,5358 2,884,995 23,079,960 8,975,5409 2,884,995 25,964,955 6,090,54510 2,884,995 28,849,950 3,205,550

Para el caso de los muebles y equipos de oficina, se tiene:Activo Fijo : US$ 182,920Años : 10Residual (10%) : US$ 45,730

Cuadro N°36: Depreciación de los muebles y equipos de oficinaAño dt Dt VLt1 13,719 13,719 169,2012 13,719 27,438 155,4823 13,719 41,157 141,7634 13,719 54,876 128,0445 13,719 68,595 114,3256 13,719 82,314 100,6067 13,719 96,033 86,8878 13,719 109,752 73,1689 13,719 123,471 59,44910 13,719 137,190 45,730

Para el caso de los vehículos (las dos camionetas), se tiene:Activo Fijo : US$ 56,000Años : 10Residual (10% ): US$ 11,200

Cuadro N°37: Depreciación de los vehículosAño dt Dt VLt

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1 4,480 4,480 51,5202 4,480 8,960 47,0403 4,480 13,440 42,5604 4,480 17,920 38,0805 4,480 22,400 33,6006 4,480 26,880 29,1207 4,480 31,360 24,6408 4,480 35,840 20,1609 4,480 40,320 15,68010 4,480 44,800 11,200

En resumen, la depreciación total se muestra a continuación:

El valor global de la depreciación total será considerado para el estado de ganancias y pérdidas, mientras que el residual total (recuperado en el año 11) será utilizado para el flujo de caja económico y financiero.

6.1.2 Flujo de caja económicoEl siguiente flujo de caja económico fue elaborado a partir de los ingresos, los costos presentados anteriormente y el impuesto a la renta de 30%. El cuadro N°39 muestra para los años del proyecto un flujo positivo y consecuentemente favorable para el proyecto.

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Por tanto, del cuadro anterior se obtiene que la cantidad mínima por producir para cubrir (por lo menos) los costos es de aproximadamente 45,600 TM de pulpa y papel.

6.2. Solidez Financiera6.2.1. Estructura de financiaciónLa estructura de financiación estará compuesta por un porcentaje de la inversión total de US$ 56,502,420 considerando cuotas iguales durante los 10 años. El siguiente cuadro muestra el aporte propio y el de por deuda:

Cuadro N°41: Aporte propio y deudaTipo de aporte Porcentaje MontoAporte propio 30% 16,950,726Deuda 70% 39,551,694Total 100% 56,502,420

Para la determinación de la tasa de interés, se muestra a continuación la tasa activa de las principales entidades financieras:

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Diario Gestión (23 Enero Año 2012)

Del cuadro anterior, se establece que la tasa del Banco de Crédito del Perú, Banco Financiero, Banco Interamericano de Finanzas, Scotiabank Perú, Citibank, Interbank y Banco Santander Perú no aplican para nuevos proyectos o la iniciación de nuevas empresas, por lo tanto se considerará una tasa activa aceptable de12.64% (la del HSBC Bank Perú).

La estructura de financiación determinada para el proyecto es la siguiente:Préstamo : US$ 39,551,694Número de cuotas : 10Tasa de Intereses : 12.64%Cuota : US$ 7,184,397

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Flujo de caja financieroEl flujo de caja financiero está determinado por el flujo de caja económico presentado anteriormente, conjuntamente con la estructura de financiación del cuadro N°43 y el escudo financiero, definido como el 30% (tasa impositiva) del interés. El cuadro N°44 muestra el flujo de caja financiero del proyecto.

Estado de resultadosEl estado de resultados será definido por el estado de ganancias y pérdidas, que se muestra en el cuadro N°45, en donde el costo de ventas está representado por los costos variables definidos anteriormente. Asimismo, los gastos financieros están determinados por los intereses a partir de la estructura de financiación, luego de la cual se obtiene la utilidad neta después de impuestos. Esta utilidad es

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positiva durante los 10 años del proyecto y, además, va en aumento, pues hace favorable al proyecto para obtener resultados positivos.

Análisis de RentabilidadValor actual netoEl valor actual neto (VAN) es un indicador en valor presente de todo el flujo del proyecto, por consiguiente a partir del flujo de caja económico y el financiero se determinará dicho valor. Antes de efectuar dicho cálculo, es necesario primero definir un costo ponderado de capital y riesgo país. Para el cálculo de este costo, se considerará un costo de capital propio de 20%, por lo tanto la fórmula estaría definida de la siguiente manera:

Costo Ponderado de Capital = (% de capital propio) x (costo de capital propio) + (% de préstamo) x (costo de capital en préstamo) x (1-Tasa Impositiva) Costo Ponderado de Capital = (30%)(20%) + (70%)(12.64%)(1-30%)Costo Ponderado de Capital = 12.19%

La otra variable por considerar es el riesgo país, que en agosto del 2008 estuvo en 1.1%9, luego el 3 de octubre subió a 3.26% y el 17 de octubre a 4.95%10 ; por tanto, considerando aspectos económicos, sociales y políticos, institucionales y de contagio regional, para efecto del proyecto se establecerá un riesgo país de 4.5%. En consecuencia, la tasa mínima de retorno a considerar para el cálculo del VAN es:Tasa mínima de retorno = Costo ponderado de capital + Riesgo paísTasa mínima de retorno = 12.19% + 4.5%Tasa mínima de retorno = 16.69%

La ecuación que resuelve el VAN está definida de la siguiente manera:VAN = -Io + Σ [ St / (1+i)^t ]Dónde:Io : Inversión del proyecto (valor del flujo en el año 0)T : Año del proyecto (en este caso podría tener hasta valor de 10)I : Tasa mínima de retornoSt : Resultado del flujo a partir del año 1.

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Resolviendo la ecuación para el flujo de caja económico y financiero se halla:VAN económico = US$ 49,300,641VAN financiero = US$ 58,761,510

Por consiguiente, como el VAN económico y financiero resultaron positivos y de gran magnitud se puede decir que el proyecto es factible bajo este tipo de evaluación.

Tasa interna de retornoLa tasa interna de retorno (TIR) es aquella tasa que hace el VAN igual a cero. Lo que se busca es que el TIR resultante sea mayor a la tasa mínima de retorno para que el proyecto sea factible, en caso contrario se debe rechazar el proyecto. La ecuación que resuelve el TIR es la misma que la del VAN, pero igualándola a cero, pues esta vez lo que se busca es determinar la tasa.

VAN = -Io + Σ [ St / (1+TIR)^t ] = 0

Resolviendo la ecuación para el flujo de caja económico y financiero se halla:

TIR económico = 40%TIR financiero = 92%

En consecuencia, como el TIR económico y financiero son mayores al costo de capital, se puede decir que el proyecto es factible bajo este análisis. Este nuevo resultado, en conjunto con el VAN, sustenta más la factibilidad del proyecto.

Beneficio / CostoLa relación Beneficio / Costo (B/C) es otro de los indicadores de rentabilidad importantes para determinar qué tan distantes están los ingresos de los egresos durante el lapso del proyecto. Para este cálculo se sumarán los ingresos obtenidos durante los 10 años, considerando el valor del dinero en el tiempo; a su vez, se determinará la suma de todos los egresos efectuados durante los 10 años, e incluye la inversión. Estos egresos estarán definidos por los costos variables, costos fijos y gastos indirectos de fabricación. La relación B/C se presenta a continuación:

Σ IngresosB/C = ------------------ Σ Egresos

B/C = US$ 340,628,207US$ 200,931,597

Resolviendo, se halló un B/C = 1.70Por tanto, como la relación B/C resultó mayor a 1, se puede decir una vez más que el proyecto es factible y rentable.

Periodo de recuperación

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El periodo de recuperación (PR) está referido al tiempo que transcurrirá para recuperar el monto de la inversión. Considerando el flujo de caja financiero, el valor del dinero en el tiempo y el monto de inversión total (considerando capital de trabajo) de US$ 60, 183,631 se tendrá que establecer en qué año la suma de los flujos igualan al monto de inversión. A partir de una observación de los flujos enCada año, se tiene que el período de recuperación comprende 4 años, aproximadamente. A continuación en el cuadro N°46 se muestra la suma de los flujos considerando el valor del dinero en el tiempo:

Cuadro N°46: Periodo de recuperaciónAño VNA (US$)Año 1 16,298,788Año 2 16,230,310Año 3 16,152,895Año 4 16,065,409Suma 64,747,402

En consecuencia, dado el valor obtenido, se puede decir que aproximadamente PR = 4 años. De este modo, el proyecto es también factible considerando el PR. Los indicadores mostrados como el VAN, TIR, B/C y PR demuestran que el proyecto es factible y rentable, por consiguiente queda demostrada la importancia de la implementación de este proyecto en beneficio de la industria y la situación económica del país.

6.3 Análisis de sensibilidad y riesgo6.3.1 Análisis del riesgoEl riesgo es la posibilidad de perder dinero en una inversión. Como se sabe, en la industria en general siempre existen variaciones que pueden estar referidas al mercado (demanda y precio), a las tasas de interés bancarias, aspectos económicos y políticos del país, etc. Por lo tanto, es importante hacer mención este aspecto para la evaluación del presente proyecto.

Riesgo de créditoEste riesgo está referido principalmente a la incapacidad de los deudores de cumplir con el pago de sus obligaciones a la empresa a medida que vencen. Considerando la situación actual de la industria y del Perú en general, mostrado anteriormente, es poco probable verse afectado seriamente por este aspecto.

Riesgo de liquidezAl iniciar la empresa sus operaciones, es posible contar con riesgo de liquidez; pero a medida que comience a funcionar y venderse el producto, no se encontrará expuesta a riesgo de liquidez. Considerando el escenario estimado presentado, se obtendrán los fondos necesarios para cumplir con los compromisos que se asume, asociados con los instrumentos financieros. Los recursos que obtiene la empresa se basan principalmente en los ingresos provenientes de ventas, por lo que una

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caída en estas en forma desacelerada obligará a la empresa a reducir la capacidad instalada.

Riesgo de tasas de interésLa exposición de la empresa a este riesgo se define como el riesgo de incurrir en pérdidas, debido a modificaciones en las tasas de interés, ya sea porque estas variaciones afectan al margen financiero de la empresa o porque afecten al valor patrimonial de sus recursos propios. De igual modo que en el crédito, este aspecto se vería disminuido por la estabilidad del país y del mundo.

6.3.2 Análisis de sensibilidadPara la administración del riesgo se considerará tres escenarios probables (pesimista, conservador y optimista), donde los aspectos por variar serán el porcentaje de mercado nacional por cubrir, el precio de venta de la pulpa y del papel, y el costo de la madera de eucalipto, principal insumo. El VAN y TIR será evaluado para cada escenario. El cuadro N°47 muestra los resultados de cada escenario.

Cuadro N°47: Escenarios del proyectoVariable Pesimista Conservador

OptimistaPorcentaje del mercado nacional 3% 5% 7%Precio del papel 500 650 700Precio de la pulpa 450 600 650Costo de la madera de eucalipto100 85 80

Para realizar el presente análisis, también se está considerando la misma cantidad de exportación para los tres escenarios, el mismo capital de trabajo del escenario y la capacidad instalada del escenario conservador; pues la inversión es la misma.

El cuadro N°48 muestra los resultados obtenidos en cada escenario a partir de los cambios realizados.

Cuadro N°48: VAN y TIR por EscenarioEscenarioVariable Pesimista Conservador OptimistaVAN económico (US$) -7,905,979 49,300,641 68,592,124VAN financiero (US$) 1,554,889 58,761,510 78,052,993TIR económico 13% 40% 48%TIR financiero 19% 92% 115%

Como se puede observar, el escenario pesimista muestra una situación totalmente desfavorable para el proyecto, que lo hace inconveniente para una inversión. El escenario conservador muestra los probables resultados analizados anteriormente. El escenario optimista refleja que el proyecto obtendría un flujo

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muy alto en un caso favorable, el cual, según las perspectivas del sector y la situación nacional, es mucho más probable que un escenario pesimista.

Análisis del punto de equilibrioPara analizar el punto de equilibrio, se determinará la cantidad mínima necesaria por producir, a partir de la cual la utilidad antes de impuesto sea igual a cero, es decir, para que los ingresos sean iguales a los egresos. En este sentido, se considerarán los egresos referidos a costos variables, depreciación, gastos remunerativos, gastos administrativos, gastos indirectos de fabricación y gastosfinancieros. Además, se considerará el monto de ingreso por ventas totales del primer año, sumiendo a su vez que no hay un crecimiento por parte de la venta nacional, por lo tanto las ventas totales se mantienen por el resto del periodo. Se iterará para varios valores de tamaño de planta, partiendo desde el tamaño elegido hasta llegar al tamaño de planta en el que la utilidad antes de impuesto sea aproximadamente cero.

El cuadro N°40 muestra los valores para varios tamaños de planta:

Conclusiones de la planeación: Se realizó un diagnóstico del mercado de la empresa, identificándose

deficiencias dentro del área de marketing. Se efectuó un diagnóstico de la producción de la empresa habiéndose

determinado las falencias existentes en los procesos productivos dentro de la empresa.

Se realizó un diagnóstico de la organización de la empresa, en el cual se determinó la existencia de falencias dentro del área organizacional.

Se efectuó un diagnóstico de las finanzas empresariales, habiéndose calculado y determinado: costos, ingresos, Valor Actual Neto, Tasa Interna de Retorno y Relación Beneficio Costo.

Recomendaciones: Se recomienda aplicar el Plan de Mercadotecnia propuesto como resultado

de la presente investigación.

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Se exhorta aplicar el Plan de Producción para mejorar los procesos productivos existentes en la empresa.

Se recomienda emplear el Plan de Organización a fin de mejorar las condiciones empresariales.

Se recomienda ejecutar el Plan de Finanzas resultante de la presente investigación.

362. ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones se refiere a la formulación de políticas amplias y el diseño de planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de la firma a largo plazo. La estrategia de operaciones de una firma se interrelaciona con la estrategia corporativa. Estrategia implica un proceso a largo plazo pendiente aFomentar cambios inevitables. Al hablar sobre estrategia de operaciones, se hace referencia sobre todo a las operaciones de manufactura. Sin embargo, la estrategia de operaciones en servicios guarda muchas similitudes, en especial cuando la compañía de servicios utiliza materiales como parte de su oferta.La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseño de un proceso y la infraestructura necesaria para servir de soporte a dicho proceso. El diseño del proceso incluye la selección de la tecnología apropiada, la evaluación del proceso en el tiempo, el papel que desempeña el inventario en el proceso y la ubicación del mismo. Las decisiones sobre infraestructura implican la lógica asociada con los sistemas de planeación y control, los métodos de aseguramiento y control de calidad, las estructuras de remuneraciones salariales y la organización de la función de operaciones.

2.1. Variables del entorno que afectan directamente a la organización

Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de amenazas y oportunidades. La evaluación se centra en factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa

El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar.

El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno específico.

El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar más a las empresas de un

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sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamaño o zona geográfica.

Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina análisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes:

Entorno Político legal. Entorno Económico. Entorno Socio-cultural. Entorno Tecnológico. El entorno de la empresa: entorno general

2.2. Evaluación general de los objetivos de operaciones

Los principales objetivos de las evaluaciones son:

· Comprobar la eficacia de las técnicas que se han aplicado para el apeo dirigido y el tronzado de los árboles.

· Establecer si las operaciones de corta y extracción se han llevado a cabo según lo estipulado en el plan de aprovechamiento.

· Determinar las pérdidas de madera que se han registrado, en volumen y en valor, por no haber realizado adecuadamente las operaciones (altura excesiva de los tocones, corta dirigida y tronzados mal realizados y métodos inadecuados de extracción).

· Comparar el trazado y el emplazamiento reales de las carreteras, cargaderos y vías de arrastre con los que figuraban en el plan de aprovechamiento y establecer las causas de las diferencias;

· Evaluar la condición de los caminos, cargaderos y vías de arrastre, especialmente por lo que respecta al drenaje y las huellas de los neumáticos;

· Cuantificar los trastornos causados al suelo por las operaciones;

· Prever las repercusiones de las operaciones en relación con la masa forestal, la regeneración, otro tipo de vegetación y la fauna silvestres;

· Establecer si los espacios protegidos, las fajas de amortiguación y los lugares de importancia cultural o paisajística permanecen intactos;

· Comprobar si el equipo y las técnicas de trabajo cumplen la normativa de seguridad;

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· Determinar si se han eliminado el aceite, los productos químicos y otros deshechos y contaminantes;

· Inspeccionar los campamentos de trabajo para comprobar si se cumple la normativa en materia de higiene, saneamiento y seguridad.

2.3. Enfoque

Excelencia en Servicio: Responder entregando lo que el cliente quiere con un servicio perfecto y de superior valor para él.

Excelencia Operacional: Entregar productos de alta calidad, con un servicio excelente (rápidez y ausencia de errores) a un precio razonable.

Excelencia en la innovación continua: Generar productos y servicios que constantemente empujen los niveles de exigencias en la satisfacción de las necesiades del cliente.

2.4. Calificadores y ganadores de pedidos

Para que una empresa entienda sus mercados desde ambas perspectivas, es necesaria una interfaz entre mercadeo y operaciones. Terry Hill acuñó los términos captadores de pedidos (order winners¡ y calificadores de pedidos (order qualifiers) para describir las prioridades orientadas al mercadeo que resultan claves para el éxito competitivo. Captador de pedidos es un criterio que diferencia los productos o servicios de una firma de los de otra. Dependiendo de la situación, el criterio de obtención de pedidos puede ser el costo del producto (precio), la calidad y la confiabilidad del producto o cualquiera de las demás prioridades definidas anteriormente. Un calificador de pedidos es un criterio de selección que permite que los productos de una firma sean considerados como posibles candidatos para su compra. .2.5. Estrategia

La estrategia de operaciones no se puede desarrollar en el vacío, Debe estar verticalmente vinculada al cliente y horizontalmente a otras partes de la empresa. Se muestra estos vínculos entre las necesidades del cliente, sus prioridades de desempeño y sus requerimientos en cuanto a las operaciones de manufactura, y las operaciones y capacidades de recursos empresariales relacionadas para satisfacer esas necesidades. Por encima de este marco está la visión estratégica de la firma de acuerdo con la alta gerencia. Esta visión identifica, en términos generales, el mercado al que se quiere llegar, la línea de producto de la firma, y su negocio básico y sus capacidades operacionales.La escogencia de un mercado puede resultar difícil, pero es necesario hacerla. De hecho, puede tener como resultado el abandono de determinados negocios, como por ejemplo descartar un segmento de clientes que simplemente resultaría poco

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rentable o demasiado difícil de atender teniendo en cuenta las capacidades de la firma.

2.6. Relación estrategia de operaciones con ciclo de vida de los productos

El ciclo de vida del producto (a veces, CVP, también PCC) es la evolución de las ventas de un artículo durante el tiempo que permanece en el mercado. Los productos no generan un volumen máximo de ventas inmediatamente después de introducirse en el mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente. El concepto de «ciclo de vida de un producto» es una herramienta de mercadotecnia o marketing . Las condiciones bajo las que un producto se vende cambian a lo largo del tiempo; así, las ventas varían y las estrategias de precio, distribución, promoción. (variables del «marketing mix» ) deben ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo de vida en que se encuentra el producto.

2.7. Integración con estrategias funcionales

La estrategia funcional es cercana a la definición de procesos y acciones. Las compañías descuidan la parte funcional de la estrategia, históricamente se le ha dado siempre mucha más importancia a definir ¿QUÉ? Queremos hacer, pero hay que darse cuenta que la Estrategia funcional es tan o más importante que la corporativa o la de negocio. Debemos definir , usar y aplicar correctamente nuestros recursos según la estrategia corporativa y de negocio , si la estrategia funcional no está bien definida y alineada con las Estrategia Corporativa y de negocio nuestra empresa seguro que no saldrá adelante.

Por definición los principales tipos de estrategia funcional son:

Estrategias de producción. Estrategias de I+D. Estrategias de Financiación. Estrategias de Recursos Humanos Estrategias de Comercialización.

3. GESTIÓN DE LAS OPERACIONES

La Gestión de Operaciones es la unidad responsable del mantenimiento y la

gestión continua de la infraestructura de la organización TI, y se centra

especialmente en asegurar que los servicios cumplen los niveles acordados.

En otras palabras, podríamos decir que la Gestión de Operaciones engloba todas

las actividades del día a día dedicadas al mantenimiento de la infraestructura y a

asegurar que los servicios se están prestando con normalidad.

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A continuación, resumiremos algunos aspectos clave de la Gestión de

Operaciones:

Trabaja para asegurar que un dispositivo, sistema o proceso está

funcionando.

Lleva a cabo los planes.

Está enfocada a las actividades a corto plazo, aunque éstas generalmente

se repiten durante un largo periodo de tiempo.

El equipo que ejecuta estas actividades ha de estar muy especializado, por

lo que a menudo requiere de una formación específica.

Hay una tendencia a establecer acciones repetitivas y fiables para asegurar

el éxito de la operación del servicio.

Es en la Gestión de Operaciones es donde el valor real de la organización

se mide y distribuye.

Depende directamente de las inversiones tanto en equipamiento como

recursos humanos.

El valor generado debe superar el coste de la inversión y otros gastos

indirectos.

3.1. Políticas generales

ASEGURAR LA SATISFACCIÓN DE NUESTROS CLIENTES cumpliendo para ello sus requisitos, los objetivos de calidad establecidos y la entrega de productos y servicios en el lugar y plazo acordado. Ante el reto de responder a estos criterios, define su actuación a la hora de tomar decisiones, independientemente del departamento, teniendo en cuenta los criterios de calidad, servicio, ventas y producción, en este mismo orden de prioridad.

EL CONTROL DE LOS ASPECTOS AMBIENTALES SIGNIFICATIVOS derivados de las actividades, productos y servicios asociados. Para toda la organización este punto pasa a ser de principal importancia.

LA POLÍTICA DE CALIDAD

Es claro el deseo el de conseguir un alto nivel de calidad y aplicando la mejora continua alcanzar el mayor nivel que le permiten los recursos. Para conseguir estos objetivos pretende cumplir los siguientes puntos:

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EL COMPROMISO DE CUMPLIR LOS REQUISTOS DE NUESTROS CLIENTES Y LOS REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS APLICABLES

AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LOS MISMOS

LA MEJORA CONTÍNUA EN EL CONTROL DE NUESTRO PROCESO PRODUCTIVO

COMPROMISO Y COLABORACIÓN TOTAL ENTRE DEPARTAMENTOS

LA POLÍTICA AMBIENTAL

Mantener el firme compromiso de desarrollar su actividad industrial dentro del marco legal, de respeto y protección del medio ambiente. Busca mejorar y mantener las mejoras en sus procesos, instalaciones y actividades y promover en sus relaciones comerciales su interés medioambiental, asumiendo un compromiso triple de cumplimiento de la normativa y otros requisitos suscritos de carácter ambiental, de mejora continua del comportamiento ambiental y de prevención de la contaminación.

Para ello realizará el mayor esfuerzo a su alcance, adecuando el proceso productivo, actividades y prácticas ambientales para implantar un sistema de gestión ambiental basado en los requisitos de las Normas UNE-EN-ISO 14.001:2004 así como la implantación voluntaria y verificación del Sistema Comunitario de Gestión y Auditoria Medioambiental (EMAS).Para lograr estos propósitos las líneas de actuación se han enfocado en:

ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO RIGUROSO Y CONTINUO DE LA NORMATIVA LEGAL

FORMACIÓN E INFORMACIÓN AMBIENTAL EN LA ORGANIZACIÓN

ABRIR AL EXTERIOR LA GESTIÓN INICIADA

3.2. Planificación de la producciónLa planificación de la producción comprende la fijación de los objetivos a alcanzar y las actividades a realizar en la función de producción, es decir, el establecimiento de las actividades a desarrollar para obtener un volumen de producción que permita atender a la demanda estimada, cumpliendo los objetivos o prioridades competitivas (coste, calidad, flexibilidad, plazo de entrega y servicio al cliente).La actividad de planificación de la producción se traduce en un sistema jerárquico o pirámide de planes que va de un menor a mayor grado de detalle.En el vértice de la pirámide se sitúan los planes más generales o estratégicos.

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3.3. Técnicas y herramientas de gestión

Herramientas de gestión empresarial son técnicas o herramientas de administración o gestión que les permiten a una empresa hacer frente a los constantes cambios del mercado así como asegurar una posición competitiva en éste.

Veamos a continuación cuáles son las principales herramientas de gestión empresarial:

Empowerment

El empowerment o empoderamiento es una técnica o herramienta de gestión que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores.

Outsourcing

El outsourcing, también conocido como subcontratación o tercerización, es una técnica o herramienta de gestión que consiste en la contratación de terceros (otras empresas) para que realicen actividades, funciones o procesos complementarios que no formen parte del giro principal del negocio.

Benchmarking

El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en el seguimiento de empresas similares a la nuestra o de empresas líderes en el mercado, con el fin de evaluar sus productos, servicios, procesos y demás aspectos, compararlos con los nuestros y con los de otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a nuestra empresa, agregándole nuestras mejoras.

Downsizing

El downsizing es una técnica o herramienta de gestión que consiste en reestructurar o reorganizar una empresa mediante la reducción de su tamaño en

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términos de estructura, procesos de trabajo, niveles jerárquicos y recursos humanos.

Joint Venture

El joint venture es una herramienta de gestión que consiste en una asociación a largo plazo entre dos o más empresas que se unen para realizar una alianza comercial con el fin de alcanzar un objetivo en común.

Balanced Scorecard

El balanced scorecard (BSC) es una herramienta de gestión que consiste en un sistema de control basado en un software que permite medir, a través de indicadores, el desempeño global de una empresa.

El balanced scorecard se concentra exclusivamente en la medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa; por ejemplo, mide qué tan bien se están cumpliendo el planeamiento estratégico y las estrategias.

Los principales aspectos que controla el balanced scorecard son las finanzas (los ingresos, los costos, etc.), la calidad (el producto, la atención al cliente, etc.), los procesos internos, y la capacitación del personal.

Reingeniería

La reingeniería o reingeniería de procesos (BPR por sus siglas en inglés) es una técnica o herramienta de gestión que consiste en reinventar o rediseñar los procesos de una empresa de una manera radical, de tal modo que sea capaz de lograr mejoras espectaculares en medidas críticas tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Calidad Total

La calidad total, también conocida como gestión de la calidad total (TQM por sus siglas en inglés), es una filosofía, cultura o estilo de gerencia que involucra a todos los miembros de una organización en el mejoramiento continuo de la calidad en todos los aspectos de la empresa.

En la calidad total todos los miembros de la organización buscan mejorar la calidad de manera continua y gradual, no sólo en los productos, sino también en

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todos los aspectos de la empresa tales como, por ejemplo, en los trabajadores, en los insumos, en los procesos, en la atención al cliente, y en los proveedores.

3.3.1. Sistemas informáticosHace no tantos años los sistemas de gestión no estaban incluidos dentro de los temas prioritarios en la agenda del empresario o comerciante pequeño y mediano de nuestro país. Solo las grandes empresas tenían el privilegio de informatizar sus circuitos administrativos ya que en ese entonces los costos de desarrollo e implementación de sistemas requerían de inversiones importantes. Esto redundaba en mejoras sustanciales en los procesos con el lógico impacto en los resultados finales de la gestión. Por lo tanto las mayores posibilidades de acceder a nuevas tecnologías las hacia cada vez mas competitivas en comparación con el resto.Hoy, luego de más de veinte años, el panorama ha cambiado. Es mucho mas accesible para el pequeño empresario contar con tecnología que le permita reducir la brecha competitiva que lo separa de la gran empresa. Informatizar la administración de una empresa significa por ejemplo contar con herramientas que nos permitan gestionar inventarios, cuentas corrientes de clientes, proveedores, registrar las compras y las ventas, llevar libros de caja y banco, emitir reportes y listados para la liquidación de impuestos y más.

3.3.2. E – commerce/ E – business

E-Commerce: Comprende la compra, venta, marketing, y servicios para

productos o servicios por medio de redes de computadoras. Se puede ver como

aplicaciones e-business aplicadas a las transacciones comerciales.

En resumen, "El Comercio Electrónico (e – commerce) es, básicamente, el uso

de medios electrónicos, para realizar la totalidad de actividades involucradas en la

gestión de negocios: ofrecer y demandar productos y/o servicios, buscar socios y

tecnologías, hacer las negociaciones con su contraparte, seleccionar el transporte

y los seguros que más le convengan, realizar los trámites bancarios, pagar,

cobrar, comunicarse con los vendedores de su empresa, recoger los pedidos; es

decir todas aquellas operaciones que requiere el comercio".

El business tienen un alcance mayor, son más desafiantes, ofrecen más

recompensas y probablemente requieren de fuertes cambios estructurales dentro

de la organización:

Implican el rediseño total de los negocios, cambiando y revisando todos los

procesos en la compañía para capturar las eficiencias que pueden proveer el

uso de la tecnología en redes.

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Las estrategias de e-business incluyen oportunidades de obtener

ganancias, pero el foco principal está en los costos y la eficiencia en las

operaciones.

Las estrategias de e-business implican una cuarta categoría de integración:

a través de la empresa, con una integración funcional profunda entre nuevas

aplicaciones y procesos de negocios rediseñados, y horizontalmente a través

de una integración mayor de aplicaciones ERP o CRM. (Términos ya descritos

anteriormente).

El empleo de un sistema de e–Business proporciona notables ventajas

tanto para la empresa como para el consumidor, las mismas que son

adicionales a aquellas que se consiguen en los negocios normales (sin acceso

web) y que se constituyen en el verdadero valor agregado del e-Business

3.3.3. TQM, ISO, ABC, TPM, otrosComo evolución natural de este tipo de mantenimiento nace el mantenimiento relacionado conlas mejoras incrementales; se intentan mejorar los equipos de manera que no se reproduzcanlos problemas gracias a la experiencia del operario. De este concepto de mantenimiento naceel TPM (total productive maintenance, es decir, mantenimiento productivo total), que aporta almantenimiento preventivo tradicional el hecho de que las actividades de aquél son llevadas acabo no sólo por el personal de mantenimiento, sino también por el personal de producción. Enun entorno de producción pull, lo importante no es que la máquina esté parada (esto lo determinala demanda en cada momento), sino que el operario no esté parado. Por tanto, una característicafundamental será la polivalencia y formación continuada del personal.Dentro del conjunto de actividades encaminadas a la mejora de la eficiencia de los equipos através de la reducción de las averías, del rechazo y del tiempo de cambio, el TPM está relacionado66fig 12 Ejemplo de SMED

3.4. Sistemas de control de las operaciones

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La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos

Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas

indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos,

etcétera.

Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como

verificar pruebas o notas.

Control como comparación con algún estándar de referencia como pensar una

mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera.

Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso

administrativo.

Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a

asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue

planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de

repararlos y evitar que se repitan.

Establecimiento de Estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad

de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el

control.

Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los

resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o

departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados

puedan medirse contra ellos.

Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos,

unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o

pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones;

u otros términos de medición.

Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios

disponibles para

determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del

desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil

establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.

Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir

inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos

para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso

de control con la información obtenida causante del desvío.

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2 El trabajo no sólo debe contener los aspectos que se solicitan, sino también un análisis de dicha información, tratando de relacionar los diferentes aspectos del área de Operaciones.

4. EL SISTEMA DE SERVICIO

4.1. Tipo de servicio: Producción y comercialización de papeles, cartones y cuadernos

Papeles de escritura

Papel bond blancoCaracterísticas técnicas:Produccion : rango de 54 a 120gr/m2Gramajes mas usados : 50,60,70,75,90 y 120 gr/m2Usos : papeleria comercial y contable

Talonarios comerciales, sobres y papelesLibrerias, cuadernos, librosRollos de sumadoraspapelografos

Papel bond de coloresCaracterísticas técnicas:

Producción : en 75gr/m2Colores disponibles: blanco

AmarilloCelesteRosado verde

Cartulinas escolaresCaracterísticas técnicas:Producción: de 150 a 190gr/m2res Gramajes mas usados: 150 y 170 gr/m2Colores disponibles: blancoAmarilloCelesteRosadoVerdeUsos: tarjetas para contabilidad, carnetsSeparadoresInsertos de revistasCuadernos de dibujoManualidadesTarjetas kardex, boletos entre otros

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Cartulina manilaCaracterísticas técnicas:Producción: en el rango de 175 a 200gm/m2Despacho: en hojas o bobinasUsos: fabricación de files, fabricación de archivadores y separadores

Papeles copia MGCaracterísticas técnicas:Producción: en 35gr/m2Colores: blanco, amarillo, celeste, rodado, verdeUsos: papel para impresión de hojas de copia en talonarios comerciales, recibos y otros

Papeles de envolturaPapel kraft para despachoCaracterísticas técnicas:Producción: en rangos de 60 a 90 gr/m2Usos: principalmente para la fabricación de bolsas y sacos

Papel kraft para bolsasCaracterísticas técnicas:

Papel sulfito de despachoProducción: en 35gr/m2Despacho: en fardos o bobinasUsos: alternativa de mejor presencia al Kraft de despacho

Papel MG blanco

Papel manila para sobresCaracterísticas técnicas:Producción: de 75 a 90gr/m2Uso: ideal en la fabricación de sobres para manejo de correspondencia

Papel bulkyPapel periodico

CuadernosEngrampadosCosidosespirales simplesanillos (doble anillo)empastadosengomadosCaracterísticas técnicas:

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Acabados de portadas: Impresiones a full color con acabados de barniz infrarrojo, barniz UV, laminado plástico, hot stamping, escarchados, embozados y natural.

Tipos de rayado: rayado, doble raya, triple raya; cartográfico, cuadriculado

Valores agregados: stickers, afiches, laminas didacticas, prerecorte, perforaciones diseño y decoración de hoja interna, rayas en uno o dos colores, subempaques termoencogibles, etc.

CartonesCarton foldcoteCaracterísticas técnicas:gramaje: calibres 12-18Formatos: 70*100cm/100*70cmsUsos: impresiones a full colorPresentación: ciento de hojas

CoucheCarton grisCaracterísticas técnicas:gramaje: calibres 180 – 200 gr/m2Formatos: bobinas/remasUsos: embalaje, cintas, cajasPresentación: cientos

Cartulina negraCarton duplex

Características técnicas

Según el uso al que vaya dirigido, necesita unas características técnicas específicas. Para ello se miden las cualidades del papel.

Las más comunes son:

Peso - Gramaje: peso en gramos por unidad de superficie (g/m2). Antiguamente se medía por el peso de una resma, una docena de docenas de pliegos, siendo cada pliego del tamaño de 8 hojas, del antiguo tamaño folio (215 mm x 315 mm). Actualmente, la resma tiene otro valor (500 hojas).

Longitud de rotura: se mide la cantidad de papel (en miles de metros) necesaria para romper una tira de papel por su propio peso.

Desgarro: resistencia que ofrece el papel a la continuación de un desgarro.

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Resistencia al estallido: resistencia que ofrece el papel a la rotura por presión en una de sus caras.

Rigidez: resistencia al plegado de una muestra de papel.

Dobles pliegues: cantidad de dobleces que soporta una muestra hasta su rotura.

Porosidad: se mide la cantidad de aire que atraviesa una muestra de papel.

Blancura: grado de blancura.

Opacidad: es la propiedad del papel que reduce o previene el paso de la luz a través de la hoja. Es lo contrario a la transparencia.

Estabilidad dimensional: básicamente la estabilidad dimensional hace referencia a las modificaciones en tamaño de una hoja de papel dependiendo de las condiciones de humedad en el ambiente. Esto quiere decir que dependiendo de la humedad el papel tenderá a variar su tamaño; suele hacerlo en dirección de las fibras (fusiforme) por lo que se puede predecir aproximadamente cómo se deforma.

Ascensión capilar: altura en milímetros que alcanza el agua en una muestra parcialmente sumergida.

Planeidad: algunos de los cambios anteriormente enumerados inciden en la planeidad del papel, esto último es un factor importante para la impresión offset

DiferenciaciónAplicar correctamente el diseño de tu logotipo de empresa a toda la

papelería comercial es el primer requisito para conseguir una imagen corporativa consistente y fácil de identificar por tus clientes. Si tienes un manual corporativo debería recoger, por básico que sea, las pautas para el diseño de la papelería de empresa ya que la papelería corporativa es la primera carta de presentación ante tus clientes y un elemento fundamental de la identidad corporativa. En este post te damos una serie de claves que te guiarán a la hora de diseñar la papelería técnica que mejor transmita tu imagen empresarial.

La papelería de empresa básica incluye habitualmente el diseño de papel de carta, sobres de diferentes tamaños, tarjetas de visita y carpetas para entregar a los clientes documentos con una buena presentación. De forma adicional se puede incluir también el diseño gráfico de papel para facturas, etiquetas o pegatinas, albaranes y demás papelería profesional que la entidad necesite.

Aspectos básicos en el diseño de la papelería comercial

Lograr unidad y consistencia

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Repite el logotipo de tu empresa o un mismo elemento dominante que capte la atención del espectador para lograr que el diseño de tu papelería comercial sea consistente y fácil de identificar.

Unifica colores, tipografías y tipo de papel en toda la papelería corporativa.

Encarga al mismo tiempo y a la misma persona el diseño gráfico de la papelería de empresa que necesites para mantener la unidad.

Agrupar elementos y respetar los espacios en blanco

Coloca los textos y los elementos gráficos de la papelería corporativa de forma agrupada y alineados entre si.

Respeta los espacios en blanco, no es necesario llenar todo el espacio disponible.

Evitar la información innecesaria o redundante

No abuses de puntos, comas y paréntesis y no uses abreviaturas ni palabras como correo electrónico, email, teléfono, móvil, dirección, página web... todo el mundo entiende la información de una tarjeta de visita y sabe qué es cada cosa.

Si sólo incluyes los textos necesarios podrás mostrar más información de interés en menos espacio, tus clientes encontrarán mejor los datos importantes cuando los necesiten y no recargarás visualmente el diseño de tu papelería profesional.

Adaptar el diseño a diferentes tamaños y formatos

Ten en cuenta los diferentes tamaños y adapta el cuerpo de la tipografía y la medida de los distintos elementos gráficos a cada caso particular. El tamaño de una tarjeta de visita no es igual que el de una carpeta, un papel de carta o un sobre.

Respeta, eso si, la misma disposición gráfica y de textos en toda la papelería para mantener la unidad y un criterio coherente de diseño.

Controlar el acabado final

Vigila la calidad del papel, de los materiales y de las tintas que utilices en tu papelería corporativa, son elementos que repercuten en el acabado final e influyen tanto como el diseño gráfico. Controlar un acabado final de la mejor calidad ayudará a transmitir una imagen de tu empresa que inspire confianza.

El formato de unas tarjetas de visita o de unas carpetas de empresa también afecta al resultado final de la papeleria comercial. Aunque existen muchos formatos estándares y utilizarlos conlleva ventajas en el precio de impresión y un ahorro significativo de papel, en ocasiones salirse un poco de los formatos habituales puede resultar un golpe de

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efecto muy llamativo y una buena manera de diferenciarse de la competencia.

Elementos de difusión corporativa

Como parte del diseño de la imagen corporativa, GATA GRÁFICA diseña todos los elementos de difusión corporativa conservando los rasgos generales de imagen. Mantener una misma línea estilística en estos elementos refuerza la imagen corporativa de la empresa.

Los elementos de difusión más comunes son:

| ::: Tarjetas de visita: modelo general y modelos personalizados.

| ::: Hojas A4 corporativas: página principal y secundarias.

| ::: Formularios: factura, albarán, fax, etc.

| ::: Presentaciones: plantillas y marcas de agua para presentaciones.

| ::: Sobres: todo tipo de sobres.

| ::: Carpeta corporativa.

Clientes y personal de contacto:

Distribuidoras como las siguientes empresas:

COMERCIALIZADORA ACUZA S.A.C.         Prol. La Castellana, Urb. San Pedrito, Mz. D, Lote 8, SurcoTeléfono: 4777185         Fax: 2475889Correo Electrónico: acuza@speedy.com.pe

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DISTRIBUIDORA HERMER HNOS. S.A          AV. San Juan Masías Mz. C1 Lote 48 Urb. San Juan Masías - CallaoTeléfono 577-5075   Tele-fax 577-1724 Correo Electrónico: hermer@speedy.com.pe

TOMI INTERNACIONAL S.A.C          Jr. Mariscal Luzuriaga N° 475 - Jesús MaríaTeléfono 433-3922   / 423-8166 Correo Electrónico: tomiventas@hotmail.com

CORPORACION IMPRENTA MAPER S.A.C          Av. Los Héroes # 591 – San Juan de MirafloresTeléfono 455-1993  /  455-1660 Correo Electrónico:corp_mapersac@hotmail.com

COMERCIAL LI Calle Mercaderes N° 323, Las Gardenias, SurcoTelef.: 275-0585 / 275-3474Web Site: www.comercial-li.com

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OFICENTROJr. de la Unión 598, LimaTelef.: 427-1535Web Site: www.oficentro.com.pe

PAPELERA LIZAv. Prolg Jr. Victor Reynel 277, Lima Telef.: 336-6438 / 336-6475Correo Electrónico: papelera_liz@speedy.com.pe

PRAXIS S.A.

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Av. Colonial # 861, Lima CercadoTeléfono: 3329292         Fax. 3329292, anexo 1605Correo Electrónico: bmaceda@praxiscomercial.com

SERVIDIMARAv. Prolg. Mariscal Nieto 108, Ate Telef.: 326-3515 / 326-3972Correo Electrónico: servidimar@hotmail.com

TAI HENG S.A.Jr. Ucayali # 706, Lima CercadoTeléfono: 4277204         Fax: 4285861Correo Electrónico: depaza@taiheng.com.pe

TAI LOY S.A.Jr. Montevideo # 1111,  Lima CercadoTeléfono: 4270835         Fax: 4261444Correo Electrónico: psilva@tailoy.com.pe

*El papel de seguridad es vendido directamente por nuestra empresa a los usuarios finales.

Entrega: 1 día como máximoTiempos de entrega: según orden de compra también puede ser en diferentes tiempos

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