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Material elaborado por Manuel Aln Ziga
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIN ENPROGRAMA DE ESPECIALIZACIN ENADMINISTRACIN DE PROYECTOSADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Mdulo I
Marco conceptual y prctico de la Administracin deProyectos (Modalidad Virtual)
Ing. Manuel Aln Ziga, MAP, MCTS
Octubre, 2009
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Facilitador
Ing. ManuelAln Ziga, MAP, MCTS
Licenciado en Ingeniera en Construccin (ITCR).
Master enAdministracin de Proyectos (UCI).
Microsoft Certified Technology Specialist (MCTS, MicrosoftCorp.).
E-mail: [email protected] / [email protected]
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Material elaborado por Manuel Aln Ziga
TEMA UNO
Introduccin al contexto de losProyectos
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Qu tan antiguos son los procedimientosde Administracin de Proyectos?
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Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Historia de la Administracin deProyectosLos Telogos mencionan a Dios como el
primer Administrador de Proyectoscreando el cielo y la tierra en siete das(inclusive utiliz un amortiguador paracontingencias inesperadas).
Las pirmides egipcias de Giza (2590 AC).Evidentemente tuvo que haberse dado una serie de
procesos (orden) para su construccin; aunque nosabemos de un plazo y un costo estimado.
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Historia de la Administracin deProyectos
El Coloso de Rodas (292 645 AC).
La Gran Muralla China (208AC 1368).
La Catedral de Notre Dame (1163).El templo del Taj Mahal (1645).El Canal de Suez (1869).
El Astrodomo de Houston (1965).
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Historia de la Administracin deProyectosSe conoce de dos proyectos que aportaron
el mayor impacto en el desarrollo de laAP.
Finales aos 50s; los ingenieros de laDupont Corp. establecieron un proyecto
para optimizar el tiempo demantenimiento en su planta.
La US Navy`s Special Projects Office parael desarrollo del misil balstico Polaris.
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Historia de la Administracin deProyectosEn la dcada de los 50s, los ingenieros de
la Dupont Corporation y RemingtonRand desarrollan la tcnica CPM (CriticalPath Method).
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Historia de la Administracin deProyectosEn esa misma dcada, la US Navy, ante el
enorme grado de incertidumbre (riesgo) que segeneraba en el proyecto de los misiles Polaris,se crea la tcnica PERT (Program Evaluation andReviewTechnique).
Incertidumbre no solo en la planificacin, sino
tambin en el desarrollo del proyecto.Se establecen los conceptos de escenario
optimista, pesimista y normal, esperado medio.
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Historia de la Administracin deProyectosEn la dcada de los 60s surge el
Programa Espacial Apollo comocontinuacin de las misiones Mercury(NASA).
En 1963 el presidente John. F. Kennedyanuncia pblicamente un cambio en elobjetivo general e inicial del ProgramaEspacial Apollo
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Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Historia de la Administracin deProyectosEnviar un hombre de la Tierra a la Luna,
traerlo de vuelta sano y salvo antes de que
finalice la actual dcada
El 20 de julio de 1969, se logr dichoobjetivo.
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Historia de la Administracin deProyectosSe le reconoce a Henry Gantt la
elaboracin del primer diagrama (grfico)de barras (1910).
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Historia de la Administracin deProyectosEn 1962 se da origen a la herramienta WBS
EDT (Work Breakdown Structure).
En 1963 surge el concepto del Valor Ganado(earned value).
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Historia de la Administracin deProyectosEn la dcada entre los 70s y 80s:
La NASA organiza de forma matricial algunosde sus proyectos.
Surgen los conceptos de contratacin porprecio fijo,contratacin ms incentivos, etc.
En 1972 surge el modelo la metodologa APM(Agile Project Management) en el Reino Unido(UK).
Surgen importantes proyectos informticos ylos primeros indicios de la Internet.
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Historia de la Administracin deProyectosEn la dcada de los 90s:
Surge el concepto WWW y las empresas .com.
Se afianza la Gestin de Proyectos comouna profesin.
Surgen poderosas herramientas desoftware y la gua del PMBoK.
Surge el concepto de estandarizacin enla Administracin de Proyectos.
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Historia de la Administracin deProyectosEn el actual siglo XXI:El concepto de la Oficina de Gestin de
Proyecto (PMO) se afianza como unaorganizacin clave para el logro de losobjetivos empresariales.
Las empresas se dan cuenta de integrarsus proyectos con la estrategiacorporativa y los negocios.
Aparece algo llamado Gerencia dePortafolio de Proyectos.
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Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Historia de la Administracin deProyectosEn el actual siglo XXI:
Se le da al recurso humano la posicin de activoms valioso en una organizacin.
Maduran las herramientas ms importantes parala Gestin de Proyectos: Microsoft Project,Primavera Project Planner, Plan View, RiskTools,SAP, ERP, otras.
Se afianza la necesidad de estandarizarconceptos con respecto a la Administracin deProyectos.
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Qu es el PMI?
El Project Management Institute (PMI) esuna organizacin no lucrativa quepromueve la Administracin de Proyectosa nivel mundial.
Fundado en 1969, se ha convertido enuna organizacin con ms de 300.000*miembros activos.
*PMI Today, June 2009.
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Qu es el PMI?
La premisa del PMI es que lasherramientas y tcnicas de laAdministracin de Proyectos soncomunes desde proyectos desde laindustria del software hasta la industria de
la construccin.En el ao de 1981, la Junta Directiva
autoriza la realizacin de una gua deestndares (Proyecto ESA).
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
PMBoK GUIDE
Se denomina Project Management Bodyof Knowledge (Gua de los Fundamentosde la Direccin de Proyectos).
Contiene las normas y pautas prcticas
utilizadas ampliamente en la profesin dela Administracin de Proyectos.
Viene entonces a poner en prctica elconcepto deESTANDARIZACION.
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PMBoK GUIDE
En el ao de 1983, se publican los resultados delproyecto ESA.
El proyecto ESA incluy:Un Cdigo de tica de la profesin.
Una gua inicial para la certificacin de profesionalesen administracin de proyectos (PMP).
La base inicial de las seis reas de conocimiento parala Administracin de Proyectos: Alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos y las
comunicaciones.
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
PMBoK GUIDE
En el ao de 1996 se publica la primeraedicin de la PMBoK Guide,posteriormente se actualizan en el 2000,2004 la versin actual en el 2008.
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PMBoK GUIDEActualmente se traduce a 10 idiomas.
Idioma Chino.Francs.Coreano.Portugus.rabe.
Japons.Espaol.Italiano.Ruso.Alemn.
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PMBoK GUIDE, finalidad
La finalidad es Identificar el subconjunto defundamentos de la Direccin de Proyectosgeneralmente conocido como buenas prcticas
PMBoK, 2008.
Identificarquiere decir hacer una descripcingeneral frente a una especfica.
Generalmente reconocidosignifica que losconocimientos y las prcticas descritas sonaplicables a la mayora de los proyectos.
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PMBoK GUIDE, finalidad
Buenas prcticas no quiere decir que losconocimientos descritos deban aplicarse enforma uniforme en todos los proyectos.
Promueve y proporciona un vocabulario comn(estndar) para analizar, escribir y aplicar laGestin de Proyectos.
El equipo de Direccin de Proyectos es elresponsable de determinar lo que es apropiadopara cada proyecto determinado.
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PMBoK GUIDE, base fundamental
Las certificaciones a nivel profesional.CAPM (Certified Associate in Project
Management).1500 horas experiencia y 23 horas educacin.
PMP (Project Management Profesional).3 a 5 aos experiencia y 35 horas educacin.
PgMP (Program Management Professional). 4 aos Gestin de Proyectos de 4 a 7 aos en
Gestin de Programas.
Certificaciones PMI-RMP y PMI-SP.
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PMBoK GUIDE, base fundamental
La educacin y formacin en materia deDireccin de Proyectos, ofrecida porProveedores de Educacin Registrados(R.E.P.) por PMI.
La acreditacin de programas de
educacin en Direccin de Proyectos.
Estructura del PMBoKSeccin I: Marco Conceptual de la Direccinde Proyectos:Proporciona una estructura bsica para entenderla Direccin de Proyectos.
El Captulo 1,Introduccin, define los trminosclave y proporciona una descripcin general delresto de la Gua del PMBoK.
El Captulo 2,Ciclo de Vida del Proyecto yOrganizacindescribe el entorno en el cualoperan los proyectos.
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Estructura del PMBoKSeccin II: Norma para la Direccin de
Proyectos de un Proyecto:Especifica todos los procesos de direccin de
proyectos que usa el equipo del proyecto paragestionar un proyecto.
El Captulo 3, Procesos de Direccin de
Proyectos para un Proyecto, describe loscinco Grupos de Procesos de Direccin deProyectos aplicables a cualquier proyecto y losprocesos de direccin de proyectos quecomponen tales grupos.
Estructura del PMBoKSeccin III: reas de Conocimiento de la Direccin de
Proyectos: Organiza los 42 procesos de direccin de proyectos de los Grupos
de Procesos de Direccin de Proyectos del Captulo 3 en nuevereas de Conocimiento, segn se describe a continuacin:
El Captulo 4,Gestin de la Integracin del Proyecto El Captulo 5,Gestin del Alcance del Proyecto El Captulo 6,Gestin delTiempo del Proyecto El Captulo 7,Gestin de los Costes del Proyecto El Captulo 8,Gestin de la Calidad del Proyecto El Captulo 9, Gestin de los Recursos Humanos del
Proyecto El Captulo 10,Gestin de las Comunicaciones del Proyecto El Captulo 11,Gestin de los Riesgos del Proyecto El Captulo 12,Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
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Material elaborado por Manuel Aln Ziga
En resumen PMBoK GUIDE es
Estndar reconocido a nivel mundial.
Sintetiza las mejores prcticas y nuevas tendencias.
Posee conceptos aplicables a la mayora deproyectos, inclusive aborda extensiones a proyectosespecficos.
Es la base fundamental para certificaciones a nivel
profesional y acadmico.Posee un carcter normativo pero no regulatorio.
Vamos al concepto baseVamos al concepto base
Qu es un proyecto?
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DefinicinDefinicin
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Un esfuerzoUn esfuerzo temporaltemporalque se lleva a cabo paraque se lleva a cabo paracrear un servicio, producto o resultadocrear un servicio, producto o resultado niconico..
PMBoKPMBoK, 2008, 2008
Temporal:Todo proyecto tiene un inicio y un final definidos. Sea con ellogro o no del objetivo. Los proyectos no son esfuerzos continuos.Temporal no necesariamente quiere decir corta duracin.
nico:Un proyecto crea productos entregables nicos sean tangibles ono.Producto,servicio o resultado.
Elaboracin Gradual: Desarrollarse en pasos e ir incrementndoseconforme su desarrollo.
PROYECTO Objetivo nicoSolucin de unproblema, ideao necesidad
DefinicinDefinicin
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Un proyecto es un esfuerzo para lograr unobjetivo especfico mediante una serie especialde actividades interrelacionadas y la adecuadautilizacin de los recursos.
Gido, Jack & Clements, James P.
Por lo general el objetivo se define a partir delalcance, el programa y los costos.
Ms an prev que se realice con la calidaddeseada y con plena satisfaccin delcliente.
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Realidad del producto esperadoRealidad del producto esperado
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Cul es la realidad de losCul es la realidad de losproyectos?proyectos?
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Los productos de los proyectos no se logran a tiempo.
La calidad de los productos es inadecuada.
El gasto escapa del control de los diferentes nivelesoperativos y gerenciales.
Existe un alto grado de frustracin en los usuarios directose indirectos del proyecto.
La organizacin pierde oportunidades estratgicas. Se producen gastos excesivos que no responden al rdito
producido.
No se cuenta con metodologas ni estndares paraestimacin, asignacin de recursos, control y direccin.
Al final lo que se obtiene es un xito bajo un criterioambiguo.
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Realidad de la IndustriaRealidad de la Industria
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50% de los proyectos con un sobre presupuestoentre el 100 - 400%*
85% de los proyectos falla, debido a un inadecuadoinicio del mismo*:Inapropiada definicin de objetivos.
Alcance desconocido o pobremente definido.
Aquisicin de los miembros del equipo.
Comunicaciones.
* Project Management Best Practices Survey (8/01) of 256 companies
Realidad de la IndustriaRealidad de la Industria
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Resolution Type 1, or project success: The project is completed on-time and on-budget,with all features and functions as in itially specified.
Resolution Type 2, or project challenged: The project is completed and operational but
over-budget, over the time estimate, and offers fewer features and functions than originally
specified.
Resolution Type 3, or project impaired: The project is canceled at some point during the
development cycle.
Estudio: Chaos, Standish Group
www. Standishgroup.com
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Cul es la realidad de susCul es la realidad de susproyectos?proyectos?
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Cul es la realidad de susCul es la realidad de susproyectos?proyectos?
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En resumenPor qu fracasan losEn resumenPor qu fracasan losproyectos?proyectos?
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Falta de apoyo de la gerencia.Mala organizacin.Planificacin inadecuada.Falta de control.Expectativas inalcanzables.
Obsolescencia tcnica.Capacitacin inadecuada.Ausencia de liderazgo.Criterios de terminacin mal definidos.
De qu se quejan?De qu se quejan?
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Falta de control del progreso Calidad impredecible Sorpresas inesperadas Costos excesivos
Entregas tardas
Calidad inaceptable
Funcionalidad incompleta
Versiones incorrectas
Costos crecientes
Gerencia
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De qu se quejan?De qu se quejan?
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Equipo con otras prioridades Planificacin inadecuada Expectativas inalcanzables Obsolescencia tcnica Mala estimacin de recursos Poca Capacitacin Falta de apoyo de lospatrocinadores Mal manejo de cambios Rotacin del personal Incumplimiento de estndares
Cualquier similitud con la realidadCualquier similitud con la realidad
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ANTE LO VISTO ANTERIORMENTE
CUANDO SE PUEDE CONSIDERAR UNPROYECTO EXISTOSO?
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Veamos este proyectoVeamos este proyecto
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Se trata de una empresa PYME dedicada a la fabricacin de unproducto especfico para la industria elctrica. A estaempresa le va bien con su negocio, a tal punto de tener casisaturado el mercado con sus productos.As decide ampliar lagama de productos y comenzar a fabricar otra lnea quepuede comercializar a travs de los mismos distribuidoresque ya posee. Comienza asignando un pequeo espacio en la
planta para la fabricacin del nuevo producto, a fin de probarla reaccin del mercado.La respuesta fue tan favorable que altiempo se deciden a ampliar la planta a fin de tener mayorcapacidad para la nueva lnea.
Usted cmo hubiera encarado esta situacin? Le cuento loque hicieron ellos ya que es un estilo generalizado demanejar estos temas:
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Veamos este proyectoVeamos este proyecto
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Los dos dueos se reunieron, uno dibuj un croquismuy prolijo en una hoja donde se vea cmoqueran que fuera la nueva planta luego de laampliacin, al otro le gust, as que a la tarde fue aver al constructor, (un excelente albail que lehaba hecho un muy buen trabajo de ampliacinen la sala de estar de su quinta casa), charlaron un
rato sobre el croquis, se pusieron de acuerdosobre el precio y el lunes siguiente, manos a laobra.
Le comento elVERDADERO resultado obtenido
Veamos este proyectoVeamos este proyecto
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Los trabajos que iban a durar 2 meses duraron en realidad 10 meses. La obra que costara $100.000 cost $500.000. El plazo de entrega de los productos, (tanto de la lnea nueva como de la
antigua), aument de 10 a 30 das y el nivel de pedidos pendientes deentrega aumento en igual proporcin.
El ndice de productividad baj del 70 al 30 % en promedio en los dosltimos meses de la obra.
La cantidad de reclamos de los clientes aument (no lo estaban midiendoas que no sabemos cunto, pero a juzgar por la lcera que se le declar al
encargado de atencin al cliente, deben haber subido considerablemente). El clima laboral se enrareci, todo el mundo andaba nervioso, las culpas
volaban de un lado para otro y aunque todos ponan buena voluntadestaban metidos en lo tremendo y rogaban para que la obra terminara deuna buena vez.
Por suerte para todos la obra termin, no qued tan bien como podahaber quedado,pero bueno,no siempre las cosas salen del todo bien...
PASA ESTO EN LA REALIDAD?USTED EN ESTE CASO QUE HUBIESE HECHO ANTES?
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Ahora este otro proyectoAhora este otro proyecto
En 1997 se present la muy conocida pelculaTitanicdel productor James Cameron.
La pelcula tuvo un retraso significativo respectoa su plazo de entrega y un costo mayor de $90millones de dlares de su presupuesto originalde $110 millones de dlares.
Al final, gana 11 premios Oscar y es la primerapelcula en la historia de ganar mil millones dedlares.
Cmo califica usted este proyecto?
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Modelo de xito tradicionalModelo de xito tradicional
Debido a que la mayora de los proyectostienen costos y plazos claramentedefinidos, se toman como parmetros:
Culminar dentro del presupuesto.
Antes de la fecha de entrega.Plena satisfaccin del cliente con el
producto o resultado.
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Criterio de xito Hughes (1987)Criterio de xito Hughes (1987)
Objetivos claramente definidos.
Administrador de proyecto competente.
Apoyo de la alta administracin.
Miembros competentes en el equipo de PM.
Asignacin de recursos suficientes.
Canales de comunicacin adecuados.Mecanismos de control.
Capacidades de retroalimentacin.
Buena respuesta del cliente.
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Criterio de xito PMI (Criterio de xito PMI (PMBoKPMBoK2008)2008)Para que un proyecto tenga xito, elequipodebe:
Seleccionar los procesos adecuados requeridos para ellogro de los objetivos.
Un enfoque definido que pueda adoptarse a losrequisitos.
Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer lasnecesidades y expectativas de los interesados.
Equilibrar las demandas de alcance, tiempo costo,calidad, recursos y riesgo para producir el producto,servicio o resultado especificado.
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PROYECTOS Vs LAS OPERACIONES DE LAORGANIZACIN
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Proyectos Vs OperacionesProyectos Vs Operaciones
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Las organizaciones realizan trabajos con el finde lograr un conjunto de objetivos.
Por lo general, los trabajos se clasifican enproyectos y operaciones, aunque en algunoscasos se superponen.
Los objetivos de los proyectos y lasoperaciones son fundamentalmente diferentes:La finalidad de un proyecto es alcanzar su
objetivo y luego concluir.La de las operaciones es dar respaldo al
negocio.
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Proyectos Vs OperacionesProyectos Vs Operaciones
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Los proyectos son diferentes porqueconcluyen cuando alcanzan sus objetivosespecficos.
Las operaciones adoptan un nuevoconjunto de objetivos y el trabajo es
continuo.En los proyectos se pueden involucrar
pocas o varias unidades organizativas y suduracin es muy relativa.
Proyectos Vs OperacionesProyectos Vs Operaciones
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Similitudes:
Realizados por personas.Restringidos por la limitacin de
recursos.Planificados, ejecutados y controlados.Diferencias:
Proyectos: Son nicos y temporales.Operaciones: Son continuas y
repetitivas.
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Proyectos Vs OperacionesProyectos Vs Operaciones
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ORGANIZACION Trabajo
Operaciones Proyectos
Suelentraslaparseentre s.
Ejemplos de proyectosEjemplos de proyectos
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Desarrollar un nuevo producto o servicio.Efectuar un cambio en la Estructura Organizacional.Disear un nuevo medio de transporte.Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de
informacin.
Construir un nuevo sistema de abastecimiento deagua para la comunidad.Realizar una campaa electoral para un partido
poltico.Implementar un nuevo procedimiento o proceso de
negocio.Responder a una solicitud contractual.
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PROYECTOS Y LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Proyectos y la planificacinProyectos y la planificacinestratgicaestratgica
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Qu es una estrategia?Patrn de decisiones que revelan el alcance
de la organizacin, su propsito, metas,objetivos y su enfoque para el xito. Las
estrategias estn orientadas al futuro y serelacionan con la prosperidad a largo plazode la empresa.
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Cul es la realidad?Cul es la realidad?
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Proyectos
Estrategia
Organizacin
Realidad en lamayora de
organizaciones
Proyectos y la planificacinProyectos y la planificacinestratgicaestratgica
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Los proyectos son una forma deorganizar actividades que no puedenser tratadas dentro de los lmitesoperativos normales de la
organizacin. Por lo tanto, losproyectos se usan a menudo comoun medio de lograr el plan estratgicode la organizacin.
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Enfoque estratgicoEnfoque estratgico
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Esta nuestra organizacin implantando los proyectosde forma adecuada?
Son estos proyectos los que realmente importan ?
Estn estos proyectos promoviendo el desarrollo
corporativo y generando ventajas competitivas?
Cmo se hace la identificacin e implantacin deproyectos que sean consistentes, y necesariamentesuficientes para transformar las estrategiascorporativas en realidades ?
Generalmente los proyectos sonGeneralmente los proyectos sonautorizados porautorizados por
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Una demanda del mercado: Autorizacin deun nuevo producto para un nuevo sector.
Una necesidad de la organizacin:Capacitacin o actualizar maquinaria deproduccin.
Una solicitud de un cliente.
Un avance tecnolgico.
Un requisito legal.
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Anlisis integralAnlisis integral
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Requerimientos(de Mercado, tcnicos, regulatorios)
Productos (Servicios)
Necesidades y Obligaciones
Organizacin
Entorno
Procesos deProcesos deNegocioNegocio
Administracin
de Proyectos
Polticas
Procedimientos
Mtodos y Tcnicas
Herramientas
Consideraciones estratgicasConsideraciones estratgicas
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Si un proyecto es definido como relevantepor alguien, pero no es importante para elnivel ejecutivo, cabe preguntarse porqueestamos hacindolo.
Es necesario considerar unacategorizacin de proyectos para poderestablecer prioridades de esfuerzo ytrabajo, de autoridad e impacto y delibertad de movimiento.
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Consideraciones estratgicasConsideraciones estratgicas
Material elaborado por Manuel Aln Ziga
Aprenda a decir NO, sino todo tendr lamisma prioridad.
Analice los conductores de negocio.Utilice un esquema objetivo de filtro o pesos
asignados.Debido a que hay muchos tipos de riesgo e
incertidumbre en un proyecto, estos debenser analizados.
Los cambios son inherentes a los proyectose impactan los retornos o beneficios que sepretenden obtener de ellos.
Visin integralVisin integral
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Proyectos Estrategias
Operaciones
Cliente
Conocimiento, HabilidadesHerramientas y Tcnicas
Patrocinador
OrganizacinEjecutora
Gerente y Equipo
Proveedores
Funciones yrequerimientos
Trabajo Causa y
Efecto
RecursosGente
EquipoHerramientas
Alcance Calidad
RpidoBarato
RiesgoNecesidades yexpectativas
Alcance
de Producto
Alcance
de Proyecto
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Modelo de la organizacinModelo de la organizacin
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Objetivos
Estrategias
Planes
Recursos
ProyectosOperaciones
Procesos yactualizaciones
Resultados y sus medidas
Fuentesy metas
MUCHAS GRACIASMUCHAS GRACIAS
Final del Tema 1
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