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CUADRO DE MANDO
Ivon CordobaCarlos Hernandez
Marcela Roa
¿Una Necesidad?O El cuadro de mando nació como
herramienta gerencial con el objetivo básicode poder diagnosticar una situación y deefectuar su control permanente.
O Es como un cuadro de información queintenta cubrir una necesidad, que quizá, porser básica, la literatura de managementinternacional ha olvidado y la tecnología harevolucionado.
O Es una metodología para organizar lainformación y acrecentar el valor.
O No requiere grandes planes estratégicosformales para poder diseñarlas.
O Con el perfil estratégico es suficiente, con locual empresas del mismo sector, tamaño ycliente podrán tener cuadros similares.
¿Una novedad?Las mediciones de performance han sidohistóricamente una buena ayuda para losdirectivos a efectos de:1. Conocer o diagnosticar un estado de
situación para no llevarse sorpresa2. Comunicar y alinear a la organización a los
objetivos globales
Perspectivas
Desarrollo y aprendizaje
Interna Cliente Financiera
RazonesO El exceso de información: muchos de estos sistemas
manejaban gran cantidad de datos e indicadores sin un mecanismo de selección que permitiera tener una idea general.
O La visión funcional: Falsas apropiaciones sectoriales de la información, dificultando una agrupación por procesos de negocio que permitiera una visión.
O La creación de falsas expectativas: La calidad de mando es mayor que el control, ya que implica la selección y la alineación detrás de muy pocos indicadores para dirigir.
O La falta de medios informáticos: En la década de los 60 y 70 los medios informativos no eran tan adecuados para manipular la información directiva.
CUADRO DE MANDO PARTE DE
Cuyo objetivo yUtilidad básica es
Diagnosticar adecuadamente
una situación
La metodología es identificar áreas claves
aquellos temas a monitorear
Y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad de la
empresa
Parte de la idea de configurar un cuadro
de información
IDEA
OBJETIVO
METODOLOGIA
DEFINICIONO Conjunto de indicadores cuyo seguimiento
periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa o sector
O Herramienta de primera magnitud para poder leer a tiempo todo lo que nos dice la informacion de que disponemos
Que dan información de la situación de cada área clave
INDICADORES
DATOS INDICES RATIOS
TIPOS DE CUADROSO CUADRO DE MANDO OPERATIVOEs aquel que permite hacer un seguimiento
diario del estado de una situación, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas
El cuadro debe proveer información para la respectiva toma de decisiones
CUADRO DE MANDO DIRECTIVO
O Es el que permite controlar los resultados de la empresa en su conjunto o en las diferentes áreas que se pueden segmentar haciendo seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en el corto plazo.
CUADRO DE MANDO ESTARTEGICO
O Nos brinda información interna y externa necesaria para conocer la situación es muy importante con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa
CUADRO MANDO INTEGRAL
O Sintetiza la operativa, directiva y estratégica para que el equipo directivo de la alta dirección pueda acceder a ella
ESTA CONFORMADOO PERIODO DEL INDICADORO DIA O MES O ACUMULADO DEL EJERCICIO
APERTURAO Es la forma en la cual se puede abrir y
clasificar la información para acceder a sucesivos niveles de desagregación en matrices multidimensionales por.
O ProductoO Sector geográficoO Concepto de análisis
FRECUENCIA DE ACTUALIZACION
O Tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos
O DiariaO SemanalO mensual
REFERENCIAS
O Bases anteriores que pueden determinar desviaciones
O Mes anteriorO Presupuesto inicial
PARAMETROS DE ALARMA
O Niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante ,por ejemplo ,mas o menos del 5% sobre una base de referencia.
GRAFICOO La mejor forma de representar gráficamente
la realidad que nos muestra la información.
RESPONSABLE DE CONTROL
O Es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable
O Refleja solo información cuantificableO Evalúa situaciones no responsables O No focalizar totalmente la acción directivaO No reemplaza el juicio directivoO No identifica relaciones de causalidad entre
objetivos y accionesO No pretende reflejar totalmente las
estrategias
Poniendo a funcionar el Cuadro de Control
O El éxito del negocio estará dado por contar con una estrategia exitosa y la capacidad de sus directivos para llevarla adelante.
¿Qué Debe Tener? O Incluir la información que cambia de
manera constante y que los top managers han identificado como potencial estratégico.
O Brindar toda la información que se considere suficiente suficientemente significativa como para demandar frecuente y regular la atencion
O Ser Acompañado por un sistema de reuniones periodicas que funcione como un calibrador
O Estar diseñado para facilitar el análisis y que la información pueda ser comprendida y discutida en reuniones.
Ejemplo
OUn Universidad
docencia
extensión
investigar
Modelo de GestiónMAPA
DE
PROCESOS
GESTION DE RRHH
GESTION DE COMPRAS
GESTION DE TECNOLOGIAS
PROCESO DE LA DIRECCION
PROVEEDORES
USUARIOS
CADENADEVALOR
APOYO
organización
“entre las dificultades se esconde la oportunidad”
Einstein
Planificación IDENTIFICAR:MISIONVISIONVALORES
ANALIZAR EL ENTORNO PARA IDENTIFICAR , LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
ANALIZAR EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN PARA IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAS
ESTABLECER OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR
ESTABLECER OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR
ESTABLECER PLANES OPERATIVOS
MEDIR Y EVALUAR EL DESEMPEÑO
ASIGNAR RECURSOS
ESTRATEGIAImplica el movimiento de una organización desde su actual posición hasta una posición futura deseable. Debido a que la organización nunca ha estado ahí, el camino consiste en una serie de hipótesis ligadas. Un mapa estratégico especifica esas relaciones causa-efecto lo que las hace explícitas y comprobables.
Oportunidades no aprovechadas
Fracaso
Generación de valor
Riesgo
Def
inic
ión
Ejecución (+)
(+)
(-)
Definición + Ejecución = Generación de valor
Una mala ejecución, y NO una mala estrategia, es la causa de la mayoría de los fracasos
Estrategia no solo es definición es EJECUCION!!!!!
Cuadro de Mando Integral
Elementos de un CMILas perspectivas
O Pueden haber otras perspectivasO PersonasO EntornoO Comunidad / SociedadO Proveedores de serviciosO etc.
Es el modelo el que se debe adaptar a la organización y no al revés ....
.... aunque es necesario tener una muy buena razón para no seguir el modelo
Aprendizaje y CrecimientoNecesidades en relación a laspersonas, tecnología, activos,etc. para sustentar a la Organización
Internas y ProcesosProcesos en los que debemosSer excelentes para satisfacerlas necesidades de nuestrosUsuarios
Usuarios, Comunidad, Ciudadanos …Necesidades a satisfacer
FinancieraObjetivos financieros para
Cuadro de Mando Integral
Indicadores Metas IniciativasMapa Estratégico
Cuadro de Mando Integral
Componentes de un CMI
Elementos de un CMIMetas: ¡Uno consigue lo que mide!
IndicadoresObjetivos o Metas
Iniciativas Exigentes - Realizable o Posible -Medible - Unívocos - SensiblesÚnicos – Accesibles - Pertinentes
IndicadoresMetasMapa Estratégico
Cuadro de Mando Integral
4.Bajo Valor
Estratégico & Alto esfuerzo de implantación
3.Bajo Valor
Estratégico & Bajo esfuerzo de implantación
2.Alto Valor
Estratégico & Alto esfuerzo de implantación
1.Alto Valor
Estratégico & Bajo esfuerzo de implantación
Valor Estratégico
Nivel de Impacto sobre los Objetivos Estratégicos
Esfuerzo de Implantación Esfuerzo económico.
Esfuerzo personal.
Riesgo: Complejidad, Nivel de Cambio, Incertidumbres, etc.
Priorización de Carteras de Iniciativas
Valor estratégico• Mediante un criterio objetivo (modelo
lineal) que permita valorar objetivamente a priori el nivel de impacto teniendo en cuenta tanto los objetivos impactados como la profundidad del impacto.
• Tras la asignación de valores objetivos, de forma cualitativa en un análisis por carteras (comparativo) se termina de valorar dicho impacto.
Esfuerzo de Implantación• Se desarrollan escenarios para las Iniciativas
teniendo en cuenta el Riesgo así como el impacto de sus distintos niveles sobre los demás elementos de la Iniciativa (simulación). Elementos de un CMI
Priorización de iniciativas
Cuadro de Mando Integral
Causa ‐ efecto
Si EntoncesMejoramos capacidades denuestros empleados
Mejoraremos procesos
Seremos más eficaces
Mejor calidad del servicio
Cuadro de Mando Integral
Res
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PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el transporte aéreo de media distancia
PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el transporte aéreo de media distancia
Crear ValorCrear ValorCrear Valor
Fácil accesibilidadMulticanal
Crecer en ingresos desarrollando nuevos
Mercados
Crecer en ingresos desarrollando nuevos
Mercados
Captar Clientes Target en Mercados actuales
Captar Clientes Target en Mercados actuales Fidelizar Clientes
Business Target
Fidelizar Clientes Business Target
ExcelenciaOperativa basada en
Q/P
Imagen moderna, eficiente y profesional
Mejorar la RentabilidadMejorar la Rentabilidad
PER
SON
AS
Potenciar los canales no presenciales
Potenciar los canales no presenciales
Gestionar el Ingreso maximizando el yield
Gestionar el Ingreso maximizando el yield
Optimizar costes internos buscando la máxima
eficiencia
Optimizar costes internos buscando la máxima
eficiencia
Mejorar Atención ClienteMejorar Atención Cliente
Reforzar nuestra Imagen enfocándola a la
eficiencia
Reforzar nuestra Imagen enfocándola a la
eficienciaDesarrollar acciones de fidelización de Targets
Desarrollar acciones de fidelización de Targets
Segmentar la demanda y adecuar la Oferta
Segmentar la demanda y adecuar la Oferta
Optimizar operaciones garantizando Calidad y
Seguridad
Optimizar operaciones garantizando Calidad y
Seguridad
Alinear Personas con la Estrategia
Alinear Personas con la Estrategia
Gestionar relaciones con Regulador
Gestionar relaciones con Regulador
ALI
AN
ZAS Alinear la Tecnología con
la Creación de ValorAlinear la Tecnología con
la Creación de Valor
Garantizar la operatividad de la Flota
Garantizar la operatividad de la Flota
LID
ERA
ZGO
Y M
OD
ELO
DE
GES
TIÓ
N
Optimizar la Programación de Flota y
Personas
Optimizar la Programación de Flota y
Personas
Captar Clientes en nuevos Mercados
Captar Clientes en nuevos Mercados
Desarrollar Competencias y Conocimiento
Desarrollar Competencias y Conocimiento
Promover Liderazgo, Trabajo en Equipo y Gestión participativa
Promover Liderazgo, Trabajo en Equipo y Gestión participativa
Promover el desarrollo de Alianzas Operativas
de calidad
Promover el desarrollo de Alianzas Operativas
de calidad
REC
UR
SO
S Implantar una Gestión EstratégicaExcelente que alinee a
la Organización
Implantar una Gestión EstratégicaExcelente que alinee a
la Organización
Cuadro de Mando Integral
Elementos de un CMIEl mapa estratégico
Perspectiva Financiera
Perspectiva Usuarios
VISIONYESTRATEGIA
Propuesta de CMI
Perspectiva Personas, Aprendizaje y Desarrollo
Perspectiva Procesos/ InstalacionesInductor de Actuación
Indicador de EfectoObjetivos
Objetivo RealObjetivo Real
Inductor de Actuación
Indicador de EfectoObjetivos
Objetivo RealObjetivo Real
Inductor de Actuación
Indicador de EfectoObjetivos
Objetivo RealObjetivo Real
Inductor de Actuación
Indicador de EfectoObjetivos
Objetivo RealObjetivo Real
Causa ‐ efecto
ACTIVIDAD
En equipo:
-Comprender la Misión y Visión de la UGC -Explicitar el modelo de gestión de la UGC que permita lograr la Misión y Visión.-Identificar los factores criticos de éxito, los objetivos estratégicos, las metas en las diferentes perspectivas del CMI y sus relaciones de causa-efecto.-Identificar los indicadores de efecto e inductores en cada una de las perspectivas
Gracias por su atención
