Diccionario de Preguntas Gestion Por Competencias

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MARTHA ALICIA ALLES

DICCIONARIO DE PREGUNTASGESTIN POR COMPETENCIAS

CMO PLANIFICAR LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

GRANICABUENOS AIRES - MXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO

ndicePRESENTACIN ............................................................................................................................................ 6 BREVE INTRODUCCIN A LA GESTIN POR COMPETENCIAS Y A LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS .................... 9 COMO UTILIZAR EL DICCIONARIO DE PREGUNTAS ..................................................................................... 34 PREGUNTAS PARA COMPETENCIAS CARDINALES ....................................................................................... 44 COMPROMISO .................................................................................................................................................. 44 TICA .............................................................................................................................................................. 45 PRUDENCIA ...................................................................................................................................................... 46 JUSTICIA .......................................................................................................................................................... 47 FORTALEZA....................................................................................................................................................... 48 ORIENTACIN AL CLIENTE .................................................................................................................................... 49 ORIENTACIN A LOS RESULTADOS ......................................................................................................................... 50 CALIDAD DEL TRABAJO ........................................................................................................................................ 51 SENCILLEZ ........................................................................................................................................................ 52 ADAPTABILIDAD AL CAMBIO ................................................................................................................................. 53 TEMPLE ........................................................................................................................................................... 54 PERSEVERANCIA ................................................................................................................................................ 55 INTEGRIDAD ..................................................................................................................................................... 56 INICIATIVA........................................................................................................................................................ 57 INNOVACIN .................................................................................................................................................... 58 FLEXIBILIDAD .................................................................................................................................................... 59 EMPOWERMENT ............................................................................................................................................... 60 AUTOCONTROL ................................................................................................................................................. 61 DESARROLLO DE LAS PERSONAS ............................................................................................................................ 62 CONCIENCIA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................. 63 PREGUNTAS PARA NIVELES EJECUTIVOS .................................................................................................... 65 DESARROLLO DEL EQUIPO.................................................................................................................................... 65 MODALIDADES DE CONTACTO .............................................................................................................................. 66 HABILIDADES MEDITICAS ................................................................................................................................... 67 LIDERAZGO ....................................................................................................................................................... 68 LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ................................................................................................................................ 69 PENSAMIENTO ESTRATGICO................................................................................................................................ 70 EMPOWERMENT ............................................................................................................................................... 71 DINAMISMO - ENERGA ...................................................................................................................................... 72 PORTABILITY - COSMOPOLITISMO -ADAPTABILIDAD .................................................................................................. 73 RELACIONES PBLICAS ........................................................................................................................................ 74 ORIENTACIN AL CLIENTE .................................................................................................................................... 75 TRABAJO EN EQUIPO .......................................................................................................................................... 76 ORIENTACIN A LOS RESULTADOS ......................................................................................................................... 77 INTEGRIDAD ..................................................................................................................................................... 78 INICIATIVA........................................................................................................................................................ 79 ENTREPRENEURIAL ............................................................................................................................................. 80 COMPETENCIA "DEL NUFRAGO" .......................................................................................................................... 81

PREGUNTAS PARA NIVELES GERENCIALES INTERMEDIOS Y OTROS NIVELES INTERMEDIOS ....................... 84 ALTA ADAPTABILIDAD - FLEXIBILIDAD ..................................................................................................................... 84 COLABORACIN ................................................................................................................................................ 85 CALIDAD DEL TRABAJO ........................................................................................................................................ 86 DINAMISMO - ENERGA ...................................................................................................................................... 87 EMPOWERMENT ............................................................................................................................................... 88 FRANQUEZA - CONFIABILIDAD - INTEGRIDAD ........................................................................................................... 89 HABILIDAD ANALTICA......................................................................................................................................... 90 INICIATIVA - AUTONOMA - SENCILLEZ ................................................................................................................... 91 LIDERAZGO ....................................................................................................................................................... 92 MODALIDADES DE CONTACTO .............................................................................................................................. 93 NIVEL DE COMPROMISO - DISCIPLINA PERSONAL - PRODUCTIVIDAD ............................................................................. 94 ORIENTACIN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO ........................................................................................................ 95 PROFUNDIDAD EN EL CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS ......................................................................................... 96 ORIENTACIN A LOS RESULTADOS ......................................................................................................................... 97 ORIENTACIN AL CLIENTE .................................................................................................................................... 98 NEGOCIACIN................................................................................................................................................... 99 COMUNICACIN .............................................................................................................................................. 100 APRENDIZAJE CONTINUO ................................................................................................................................... 101 CREDIBILIDAD TCNICA ..................................................................................................................................... 102 PRESENTACIN DE SOLUCIONES COMERCIALES ....................................................................................................... 103 RESOLUCIN DE PROBLEMAS COMERCIALES .......................................................................................................... 104 TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................................................................................ 105 CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y DE ORGANIZACIN ............................................................................................... 106 INICIATIVA...................................................................................................................................................... 107 INNOVACIN .................................................................................................................................................. 108 ADAPTABILIDAD AL CAMBIO ............................................................................................................................... 109 PERSEVERANCIA .............................................................................................................................................. 110 TEMPLE ......................................................................................................................................................... 111 CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO ................................................................................................... 112 CONSTRUCCIN DE RELACIONES DE NEGOCIOS ....................................................................................................... 113 PENSAMIENTO ANALTICO ................................................................................................................................. 114 MANEJO DE RELACIONES DE NEGOCIOS ................................................................................................................ 115 PENSAMIENTO CONCEPTUAL .............................................................................................................................. 116 DIRECCIN DE EQUIPOS DE TRABAJO.................................................................................................................... 117 DESARROLLO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................................. 118 IMPACTO E INFLUENCIA ..................................................................................................................................... 119 CAPACIDAD DE ENTENDER A LOS DEMS ............................................................................................................... 120 INTEGRIDAD ................................................................................................................................................... 121 FLEXIBILIDAD .................................................................................................................................................. 122 AUTOCONTROL ............................................................................................................................................... 123 BSQUEDA DE INFORMACIN ............................................................................................................................ 124 CONCIENCIA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................... 125 CONFIANZA EN S MISMO .................................................................................................................................. 126 DESARROLLO DE RELACIONES ............................................................................................................................. 127 DESARROLLO DE LAS PERSONAS .......................................................................................................................... 128 PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD....................................................................................................... 129 ENTREPRENEURIAL ........................................................................................................................................... 130 COMPETENCIA "DEL NUFRAGO ........................................................................................................................ 131 PREGUNTAS PARA NIVELES INICIALES ...................................................................................................... 134 ALTA ADAPTABILIDAD - FLEXIBILIDAD ................................................................................................................... 134

CAPACIDAD PARA APRENDER.............................................................................................................................. 135 DINAMISMO - ENERGA .................................................................................................................................... 136 HABILIDAD ANALTICA....................................................................................................................................... 137 INICIATIVA - AUTONOMA.................................................................................................................................. 138 LIDERAZGO ..................................................................................................................................................... 139 MODALIDADES DE CONTACTO ............................................................................................................................ 140 ORIENTACIN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO ...................................................................................................... 141 PRODUCTIVIDAD.............................................................................................................................................. 142 RESPONSABILIDAD ........................................................................................................................................... 143 TOLERANCIA A LA PRESIN ................................................................................................................................ 144 TRABAJO EN EQUIPO (TEAM WORK)..................................................................................................................... 145 FLEXIBILIDAD .................................................................................................................................................. 146 AUTOCONTROL ............................................................................................................................................... 147 BSQUEDA DE INFORMACIN ............................................................................................................................ 148 CONCIENCIA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................... 149 CONFIANZA EN S MISMO .................................................................................................................................. 150 DESARROLLO DE RELACIONES ............................................................................................................................. 151 DESARROLLO DE LAS PERSONAS .......................................................................................................................... 152 IMPACTO E INFLUENCIA ..................................................................................................................................... 153 PENSAMIENTO ANALTICO ................................................................................................................................. 154 PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD....................................................................................................... 155 PENSAMIENTO CONCEPTUAL .............................................................................................................................. 156 PREGUNTAS PARA COMPETENCIA DE CONOCIMIENTO............................................................................ 159 APOYO A LOS COMPAEROS .............................................................................................................................. 160 AUTODIRECCIN BASADA EN EL VALOR ................................................................................................................. 161 RESPONSABILIDAD PERSONAL ............................................................................................................................. 162 INNOVACIN DEL CONOCIMIENTO ....................................................................................................................... 163 PROFESIONALES INTELIGENTES ........................................................................................................................... 164 DESARROLLO DE PROFESIONALES INTELIGENTES ..................................................................................................... 165 COMPETENCIAS DE LOS PROFESIONALES DEL CONOCIMIENTO.................................................................................... 166 DESARROLLO DE REDES FLEXIBLES ....................................................................................................................... 167 DESARROLLO DE REDES INTELIGENTES .................................................................................................................. 168 CONOCIMIENTO INTELIGENTE ............................................................................................................................. 169 CREACIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO QUE OFREZCAN OPORTUNIDADES DESAFIANTES ....................................... 170 REDES A PARTIR DE COMUNIDAD DE INTERESES ...................................................................................................... 171 TRABAJO EN EQUIPO CENTRADO EN OBJETIVOS ...................................................................................................... 172 COMUNICACIN PARA COMPARTIR CONOCIMIENTOS .............................................................................................. 173 ORIENTAR Y DESARROLLAR A OTRAS PERSONAS ...................................................................................................... 174 DESARROLLAR LA RELACIN CON EL CLIENTE.......................................................................................................... 175 GERENCIAMIENTO (MANAGEMENT) DE PROYECTOS ................................................................................................ 176 COMPRENDER EL NEGOCIO DEL CLIENTE ............................................................................................................... 177 DEMOSTRAR VALOR ......................................................................................................................................... 178 METODOLOGA PARA LA CALIDAD ....................................................................................................................... 179 HERRAMIENTAS AL SERVICIO DEL NEGOCIO ........................................................................................................... 180 MANEJO DE RELACIONES DE NEGOCIOS (NETWORKING) ........................................................................................... 181 PREGUNTAS PARA LAS E-COMPETENCES ................................................................................................. 184 CONSTRUCCIN DE RELACIONES DE NEGOCIOS ....................................................................................................... 184 INNOVACIN .................................................................................................................................................. 185 ADAPTABILIDAD AL CAMBIO ............................................................................................................................... 186 MANEJO DE RELACIONES DE NEGOCIOS (NETWORKING) ........................................................................................... 187 DIRECCIN DE EQUIPOS DE TRABAJO.................................................................................................................... 188

TEMPLE ......................................................................................................................................................... 189 PORTABILITY- COSMOPOLITISMO -ADAPTABILIDAD ................................................................................................ 190 COMPETENCIA ASESINA..................................................................................................................................... 191 DESARROLLO ESTRATGICO DE LOS RECURSOS HUMANOS ........................................................................................ 192 DESARROLLO DEL EQUIPO.................................................................................................................................. 193 MODALIDADES DE CONTACTO ............................................................................................................................ 194 HABILIDADES MEDITICAS ................................................................................................................................. 195 LIDERAZGO PARA EL CAMBIO .............................................................................................................................. 196 PENSAMIENTO ESTRATGICO.............................................................................................................................. 197 EMPOWERMENT ............................................................................................................................................. 198 DINAMISMO - ENERGA .................................................................................................................................... 199 RELACIONES PBLICAS ...................................................................................................................................... 200 ENTREPRENEURIAL DIGITAL ................................................................................................................................ 201 COMPETENCIA "DEL NUFRAGO" ........................................................................................................................ 202 PREGUNTAS ADICIONALES PARA EVALUAR LA MOTIVACIN PARA EL CAMBIO Y LAS EXPECTATIVAS DE DESARROLLO PROFESIONAL .................................................................................................................... 203 EXPECTATIVAS DE DESARROLLO PROFESIONAL ........................................................................................................ 203 MOTIVACIONES PARA EL CAMBIO ........................................................................................................................ 203 EJEMPLOS PRCTICOS.............................................................................................................................. 205 CASO: GERENTE ZONAL A CARGO DE UNA RED DE SUCURSALES BANCARIAS .......................................... 205 BIBLIOGRAFA .......................................................................................................................................... 224 UNAS PALABRAS SOBRE LA AUTORA ....................................................................................................... 225

Presentacin

Este libro forma parte de una serie que hemos denominado "diccionarios". El primero de ellos, y piedra fundamental de la serie, es Gestin por competencias. El diccionario, escrito a partir de nuestra experiencia y un paciente relevamiento de diferentes fuentes. Ahora presentamos el Diccionario de preguntas, que se complementa con un tercero, el Diccionario de comportamientos. Como su nombre lo indica, se trata de una gua de preguntas para entrevistar empleando la metodologa de Gestin de Recursos Humanos por Competencias. Para aquellos que se conecten por primera vez con el tema, se incluye un resumen del captulo 2 del libro Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias. Se destinar un captulo a "cmo utilizarlo". De todas formas querra dar ya una primera idea al respecto. Una empresa o institucin de cualquier tipo que desee seleccionar por competencias, o simplemente mejorar sus tcnicas de entrevista, encontrar en esta obra una completa gua de preguntas para explorar distintas competencias. Las competencias estn agrupadas en competencias cardinales o generales y competencias especficas, con distintas aperturas: para niveles ejecutivos, niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios, niveles iniciales y, por ltimo, dos secciones destinadas a pblicos especficos. Si bien nuestro trabajo se basa fundamentalmente en el relevamiento de las competencias ms usadas en el mercado, hemos incluido otras de nuestra total elaboracin, como las que se refieren a la e-people (las e-competences) y otras relacionadas con la gestin del conocimiento. De ms est decir que no todas las competencias y las preguntas sugeridas sern de aplicacin a su negocio o a una empresa en particular y, como resulta obvio, son muchas preguntas para una sola organizacin. Las preguntas que presentamos deben ser tomadas como gua, es decir, puede

utilizarlas tal como estn presentadas, adaptando solamente el lenguaje al suyo, o bien, en base a nuestra propuesta de preguntas, elaborar las propias. Para completar la obra se incluye un ltimo captulo con ejemplos prcticos, donde se presentan respuestas a preguntas y se muestra cmo analizarlas para extraer de ellas los comportamientos. De este modo se determina el grado observado de la competencia. Diccionario de competencias1 160 competencias distribuidas del siguiente modo: 20 competencias cardinales (generales o core competences). 19 competencias para niveles ejecutivos: nmeros uno de empresa o de rea. 57 competencias para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios (jefaturas, analistas, etc.). 23 competencias para niveles iniciales. 22 competencias para trabajadores del conocimiento. 19 competencias para la e-people.

Diccionario de preguntasEn aquellos casos en que en el Diccionario de competencias se presentaron dos definiciones, para la confeccin del Diccionario de preguntas las hemos agrupado para tratarlas en forma conjunta. Adems, se incorporaron preguntas para explorar la motivacin para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional. 636 preguntas distribuidas del siguiente modo: 80 preguntas para explorar competencias cardinales (generales o core competences) y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. 76 preguntas para explorar competencias para niveles ejecutivos: nmeros uno de empresa o de rea, y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. 200 preguntas para explorar competencias para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios (jefaturas, analistas, etc.) y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. 100 preguntas para explorar competencias para niveles iniciales y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio.

1

Alies, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.

96 preguntas para explorar competencias para trabajadores del conocimiento y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. 84 preguntas para explorar e-competences o competencias para la e-people y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio.

Seguiremos en contacto con nuevas obras sobre esta temtica.

Breve introduccin a la gestin por competencias y a la entrevista por competencias

La buena seleccin de colaboradores es una preocupacin que desde siempre ha desvelado a muchos. Si se tiene en cuenta que la seleccin es un proceso iterativo (por aproximaciones sucesivas), realizarla en varias etapas nos acerca al xito. La seleccin por competencias y la entrevista por competencias son nuevos caminos que ayudan a mejorar los esquemas de seleccin de personal.

Qu es una competencia? 2Competencia es una caracterstica subyacente de un individuo, causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o una performance superior en un trabajo o situacin determinados. Ms adelante har un desarrollo ms extenso del fundamento terico. Ejemplos de competencias son el liderazgo, la orientacin al cliente, el trabajo en equipo, la adaptabilidad-flexibilidad y el nivel de compromiso, entre otras. En trminos ms sencillos, competencia es la cantidad y calidad de una determinada caracterstica de personalidad requerida para ocupar un puesto o llevar a cabo exitosamente una gestin, en un determinado contexto, en una determinada empresa.

Qu es un diccionario de competencias?Es una seleccin de competencias, con su definicin y su apertura en grados (explicaremos ms adelante cada uno de estos conceptos). El diccionario de competencias de una empresa est compuesto por las definiciones de competencias y sus grados de utilidad para esa empresa en particular. En cambio, un diccionario de competencias elaborado por una consultora presenta un conjunto abarcativo de competencias, sus definiciones y apertura por grados, para2

En esta seccin se incluye un resumen del capitulo 2 de Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias (Alies, Martha Alicia, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005).

que cada empresa tome de all las que ms se adecen a sus necesidades y requerimientos. De ese modo, la empresa "aprovecha" el conocimiento y la experiencia de otros. Para que as sea, la empresa debe analizar y elegir con la mayor objetividad posible las competencias que debe aplicar, sin sobredimensionarlas ni subdimensionarlas. Las competencias deben relacionarse con las necesidades de una organizacin para lograr con xito el objetivo propuesto. Son varios los autores cuyos conceptos anteceden a la Gestin por Competencias o han tratado temas relacionados. David C. McClelland3 analiza la motivacin humana, a partir de la cual se desarrolla la gestin por competencias. En ese marco, se define un motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo a partir de un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos. La explicacin de los trminos clave de esta definicin nos ayuda a clarificar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la motivacin humana. Bsicamente, existe un motivo cuando se piensa en un objetivo con frecuencia; es decir, se trata de un inters recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que acaba de comer puede pensar en la posibilidad de verse privada de alimentacin, pero una persona que piensa en esto continuamente, aun cuando no est hambrienta, es aquella a quien podramos caracterizar como fuertemente motivada por la comida.

Los tres sistemas importantes de motivacin humana segn David McClelland

Los logros en el conocimiento de los motivos y el modo en que pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la compresin de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano. Los logros como motivacin En primer lugar se investig intensamente la motivacin por el logro o "nachievement". A medida que la investigacin progresaba, se comprob que una3

McClelland, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999 (primera edicin, 1987).

mejor denominacin hubiera sido motivo eficiencia, porque representa un inters recurrente por hacer mejor alguna tarea. Ese "hacer mejor" implica algn estndar de comparacin, interno o externo, que quiz se exprese mejor en trminos de eficiencia o con un ratio input/output. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, en el mejor caso, obtener un mayor output con menos trabajo. De esta manera, la gente con alto n-achievement prefiere actuar en situaciones en las que hay alguna posibilidad de mejora de esta clase. No se siente atrada -y por lo tanto no trabaja ms- por situaciones en las que no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es, por trabajos muy fciles o muy difciles. Las personas con alta orientacin al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da informacin de cun bien lo estn haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto n-achievement. El poder como motivacin La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupacin recurrente que impacta sobre la gente y quiz tambin sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza fsica o psicolgica, que los ms altos resultados han sido obtenidos por individuos con alto "n-power". Altos niveles de n-power estn asociados con muchas actividades competitivas y asertivas desarrolladas con el inters de obtener y preservar prestigio y reputacin. Sin embargo, en tanto la competencia, y particularmente las actitudes agresivas, son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la vlvula de escape para la motivacin del poder vara considerablemente, de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables. La pertenencia como motivacin Sobre esta motivacin se sabe menos que sobre las dos anteriores. Se cree que deriva de la necesidad de estar con otros, pero no se sabe con certeza cul es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivacin. Para producir la accin, las motivaciones mencionadas se combinan con otras caractersticas.

Peretti4 sostiene que el siglo XXI se inicia con grandes dficits, derivados de los cambios tecnolgicos con sus consecuencias en materia de empleo, calificacin, formacin, motivacin y remuneracin. Mantener una adecuacin cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinmico, una lgica empleabilidad de cada una de las personas, una gestin preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificacin y recalificacin del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y la movilidad de empleados y los nuevos mtodos de seleccin constituyen el encuadre necesario para un esquema de orientacin del empleo y de las competencias. Para Caretta, Dalziel y Mitrani5 los complejos escenarios del fin de siglo, en especial dentro del mundo laboral, requieren: Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto, cada vez ms complejo y desafiante. Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que trabajan en ella. Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen calificar y premiar a las personas de un modo coherente.

A continuacin citar brevemente los conceptos de diferentes autores y dar algunos ejemplos prcticos en materia de gestin por competencias.

Cmo definir una competencia? Qu es una competencia?6Si bien fue David McClelland7 el propulsor de estos conceptos, comenzar por la definicin de competencias de Spencer y Spencer8: "competencia es una caracterstica subyacente en un individuo que est causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o con una performance superior en un trabajo u otra situacin".

4 5 6

Peretti, Jean-Marie, Gestin des ressources humaines, Librairie Vuibert, Pars, 1998. Caretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alie Competenze, Franco Angel Azienda Moderna, Miln, 1992.

No es propsito de esta obra tratar la gestin integral de los recursos humanos por competencias, sino slo hacer una breve introduccin al tema. 7 McClelland, David, op. cit. 8 Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc., Nueva York, 1993.

"Caracterstica subyacente" significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales. "Causalmente relacionada" significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeo. "Estndar de efectividad " significa que la competencia realmente predice quin puede hacer algo bien o mal, medido con un criterio general o estndar. Ejemplos de criterios pueden ser el volumen de ventas en dlares para vendedores o el nmero de clientes que compran un servicio. En resumen, de acuerdo con Spencer y Spencer, las competencias son caractersticas fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y son duraderas en el tiempo". Clasificacin de las competencias Para Spencer y Spencer9 son cinco los principales tipos de competencias: 1. Motivacin. Los objetivos que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia ciertas acciones y lo alejan de otras. Ejemplo: las personas motivadas que desean xito se imponen constantemente objetivos, asumen responsabilidades para alcanzarlos y utilizan la retroalimentacin para desempearse mejor. 2. Caractersticas. Las caractersticas fsicas y las respuestas consistentes a situaciones o informacin. Ejemplo: el tiempo de reaccin y la buena vista son competencias fsicas para los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son "respuestas consistentes" a situaciones ms complejas. Algunas personas "no molestan" a otras y actan "por encima y ms all del llamado del deber" para resolver problemas, incluso bajo estrs. Estas competencias son caractersticas de los gerentes exitosos.

9

Spencer y Spencer, op. cit

Los motivos y las caractersticas son "operarios intrnsecos" o "rasgos supremos" propios que determinan cmo se desempearn las personas en sus puestos, a largo plazo, sin necesidad de una supervisin cercana. 3. Concepto propio o concepto de s mismo. Las actitudes, los valores o la imagen que una persona tiene de s. Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien en cualquier situacin, son parte del concepto de s mismo. Los valores de las personas son motivos reactivos que predicen cmo se desempearn en sus puestos a corto plazo y en situaciones en las que tengan a otras personas a su cargo. Por ejemplo, es ms probable que una persona que valora ser lder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo ser "una evaluacin de su capacidad de liderazgo". Por lo general, las personas que valoran estar "en management pero no desean ni son capaces de influir sobre otros en un nivel motivacional, ingresan a posiciones de management pero ms tarde fracasan. 4. Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas especficas. Ejemplo: conocimiento del sistema nervioso del cuerpo humano. El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse en situaciones como las que se presentarn en la prctica. En primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la informacin. Memorizar hechos especficos es menos importante que saber cules son los datos relevantes para un problema determinado, y dnde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son "respondedoras". Miden la habilidad de la persona para determinar, entre una variedad de respuestas, cul es la adecuada, pero no miden la aptitud de una persona para actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad para encontrar el mejor argumento es muy diferente de la habilidad para enfrentar una situacin conflictiva y discutir persuasivamente. Por ltimo, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente har. 5. Habilidad. La capacidad de desempear una tarea fsica o intelectual.

Ejemplo: la "mano" de un dentista para arreglar una caries sin daar el nervio; la habilidad de un programador para organizar 50.000 lneas de cdigo en un orden lgico secuencial. Las competencias intelectuales o cognoscitivas abarcan el pensamiento analtico (procesamiento de informacin y datos, determinacin de causa y efecto, organizacin de datos y planos) y el pensamiento conceptual (reconocimiento de caractersticas en datos complejos). El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prcticas en la planificacin de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser caractersticas visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de s mismo, caractersticas y motivaciones estn ms escondidas, ms "adentro" de la personalidad. El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la manera ms econmica de hacerlo es brindar capacitacin. Las competencias de motivacin y caractersticas son, desde el punto de vista de la personalidad, ms difciles de evaluar y desarrollar. Spencer y Spencer presentan el Modelo del Iceberg, donde muy grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fciles de detectar y despus desarrollar, como el concepto de s mismo, las actitudes y los valores y el ncleo mismo de la personalidad. De acuerdo con este modelo, existen competencias centrales y superficiales (por estar en la superficie). Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan a partir de conocimientos y habilidades (contratan masters en Administracin de Empresas egresados de universidades prestigiosas) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivacin fundamental y las caractersticas necesarias, o que estas competencias se pueden desarrollar mediante un buen management. Probablemente lo contrario sea ms econmico: las organizaciones deberan seleccionar a partir de buenas competencias de motivacin y caractersticas y ensear el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos especficos. Como dijo un director de Recursos Humanos: "Se le puede ensear a un pavo a trepar un rbol, pero es ms fcil contratar a una ardilla".

Modelo del cebergVisible ms fcil de identificar No visible ms difcil de identificar

En los puestos complejos, para predecir un desempeo superior las competencias son ms importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales. Esto se debe al "efecto restringido de rango". En empleos de niveles superiores tcnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o ms y un posgrado obtenido en una buena universidad. Lo que distingue a quienes se desempean mejor en estos puestos es la motivacin y las habilidades interpersonales y polticas. Los estudios de competencias son la manera ms econmica de cubrir estas posiciones. Los conocimientos, destrezas y habilidades estn ms en la superficie y son ms fciles de detectar; en cambio, las actitudes y valores, el concepto de s mismo y los rasgos ms profundos de personalidad, segn el Modelo del iceberg, estn debajo de la superficie y son ms difciles de evaluar. El siguiente grfico, tambin de Spencer y Spencer, representa la mayor o menor dificultad de valoracin o apreciacin de las competencias segn su tipo.

En sntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y accin Orientacin al logro Preocupacin por el orden, la calidad y la precisin Iniciativa Bsqueda de informacin Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientacin al cliente Competencias de influencia Influencia e impacto Construccin de relaciones Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Direccin de personas Trabajo en equipo y cooperacin Liderazgo Competencias cognoscitivas Pensamiento analtico Razonamiento conceptual Experiencia tcnica/profesional/de direccin

Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en s mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad Hasta aqu, expuse el tema de las competencias segn el criterio de dos autores estadounidenses; ahora har un pequeo resumen del mismo tema abordado por una autora francesa, Claude Levy-Leboyer10 Esta profesora de Psicologa del Trabajo sintetiza el tema de la siguiente manera: Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas ms eficaces para una situacin dada. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluacin. Las personas aplican integralmente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos. Las competencias son un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones profesionales prefijadas. La misma autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores: 10

Presentacin oral Comunicacin oral Comunicacin escrita Anlisis de problemas de la organizacin Comprensin de los problemas de la organizacin Anlisis de los problemas externos a la organizacin Comprensin de los problemas externos a la organizacin Planificacin y organizacin Delegacin Control

Levy-Leboyer, Claude, La gestin des comptences, Les ditions d'organisation, Pars, 1992. (Hay versin en espaol: Gestin dlas competencias, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997.)

Desarrollo de los subordinados Sensibilidad Autoridad sobre individuos Autoridad sobre grupos Tenacidad Negociacin Vocacin para el anlisis Sentido comn Creatividad Toma de riesgos Decisin Conocimientos tcnicos y profesionales Energa Apertura a otros intereses Iniciativa Tolerancia al estrs Adaptabilidad Independencia Motivacin

Levy-Leboyer plantea diferentes listados de competencias. Entre ellos, el que resulta interesante es el que denomina supracompetencias: Intelectuales Perspectiva estratgica Anlisis y sentido comn Planificacin y organizacin Interpersonales Direccin de los colaboradores Persuasin Decisin Sensibilidad interpersonal Comunicacin oral Adaptabilidad Adaptacin al medio Orientacin a los resultados Energa e iniciativa

Deseos de xito Sensatez para los negocios Las competencias son individuales? Si esto es as, cul es su relacin con las empresas? Para Levy-Leboyer, "las competencias individuales y las competencias clave de la empresa estn en estrecha relacin: las competencias de la empresa estn constituidas ante todo por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integracin y una coordinacin de savoir-faire, conocimientos y cualidades individuales. De ah la importancia, para la empresa, de administrar bien su reserva de competencias individuales, tanto actuales como potenciales". En otras palabras, as como las competencias son fundamentales y muy importantes para un individuo, tambin lo son para la empresa. Cmo se identifican unas y otras? Las competencias individuales, a travs del anlisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando mtodos de anlisis de mercado y midiendo la evolucin de los proyectos de la empresa. Los diagnsticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta para realizar lo mejor posible la misin que le ha sido encargada. El anlisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a corto y largo plazo. Las competencias individuales son, como su nombre lo dice, propias del individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a la empresa. De todos modos, los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimiento en sus recursos humanos, y utilizarlo. Para otra francesa, Nadine Jolis11, las competencias se relacionan entre s y se dividen en: a) Competencias tericas. Por ejemplo, asociar saberes adquiridos durante la formacin con la informacin. b) Competencias prcticas. Por ejemplo, traducir la informacin y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.11

Jolis, Nadine, Comptences et Comptitivit, Les ditions d'organisation, Pars, 1998.

c) Competencias sociales. Por ejemplo, capacidad para relacionarse o para lograr que un equipo de trabajo funcione. d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo, conjugar informaciones con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Como se ve, la ltima categora sintetiza las tres primeras. El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementacin de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al personal podr ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que ponerlas en funcionamiento puede requerir diferentes caminos o soluciones. Por ltimo, citar otra vez a Spencer y Spencer12. Para estos autores las competencias se clasifican tambin en dos categoras: de punto inicial y diferenciales, segn el criterio de desempeo laboral que predicen. Competencias de punto inicial.-Son caractersticas esenciales (generalmente conocimientos o habilidades bsicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo para desempearse mnimamente bien. Una competencia de punto inicial es, por ejemplo, el conocimiento del producto o la capacidad de hacer la facturacin. Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores. Por ejemplo, la orientacin a establecer objetivos ms altos que los que la organizacin les requiere, es una competencia que diferencia a las personas de niveles superiores del personal de ventas. Las competencias y la inteligencia emocional Daniel Goleman13, en su libro La inteligencia emocional en la empresa, plantea interesantes conceptos que se relacionan con los primeros prrafos de este captulo y con nuestro tema en general. El autor no hace referencia especficamente a las competencias aunque s menciona a David McClelland 14, quien fue su profesor en Harvard.12 13

Spencer y Spencer, op. cit. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999. 14 Goleman, Daniel, op. cit.

Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems. Esta norma se aplica cada vez ms para decidir quin ser contratado y quin no, a quin se retiene y a quin se deja ir, a quin se asciende y a quin se pasa por alto. Las nuevas reglas vaticinan quin tiene ms posibilidades de lograr un desempeo estelar y quin es ms propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden caractersticas cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. Estas reglas guardan poca relacin con lo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la preparacin acadmica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacin tcnica para desempearnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, como la iniciativa y la empata, la adaptabilidad y la persuasin. No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento... Al coeficiente intelectual debe sumarse el coeficiente emocional, que evidencia las actitudes personales y sociales. El "poder hacer", que se deriva de la educacin formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el "querer hacer" representado por competencias tales como motivacin para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccin. Me he referido en otras publicaciones a la "empleabilidad" como un factor importante, definindola como la posibilidad de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para despertar inters en un futuro empleador estn las capacidades permanentemente actualizadas, el compromiso, la disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una bsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los "factores emocionales". Volviendo a Goleman, el autor aclara algunos "conceptos errneos": Inteligencia emocional no significa simplemente "ser simptico". En momentos estratgicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que

haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comn. En Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias15 me he referido adems a la seleccin por competencias, en especial a la manera de entrevistar por competencias, coincidiendo con Goleman en que para seleccionar personas "se evala cada vez ms 'la inteligencia emocional' -cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems- para decidir quin ser contratado y quin no". Pasos necesarios para implementar un sistema de gestin por competencias Para trabajar con un esquema por competencias es necesario "empezar por el principio". Esto es, definir la visin de la empresa o "hacia dnde vamos"; los objetivos y la misin o "qu hacemos"; y con el compromiso y la participacin de la mxima conduccin de la empresa, decidir cmo lo hacemos. Definir visin y misin. Si ya estuviesen definidas, validar su vigencia. Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin. Validacin de las competencias. Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias. Es imprescindible que la mxima conduccin de la compaa participe antes y durante la instrumentacin del sistema de gestin por competencias. Cmo definir criterios efectivos de competencias Los pasos necesarios: Definir criterios de desempeo. Identificar una muestra.

15

Alies, Martha Alicia, Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2004 (2a edicin).

Recoger informacin. Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definicin final de la competencia y su correspondiente apertura en grados. Validar el modelo de competencias. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin, entrenamiento y capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempeo, planes de sucesin y esquema de remuneraciones. La aplicacin de un esquema de competencias por niveles A continuacin presentar ejemplos de una competencia, con sus grados, y de perfiles por competencias. Para explicar la idea central de la competencia considerar slo "Manejo de relaciones de negocios" con sus cuatro grados (A el ms alto y D insatisfactorio). La apertura es arbitraria en cuanto a nmero, se podra haber utilizado cinco u otro. Si bien se tratar ms adelante, doy aqu una explicacin de cada uno de los niveles utilizados. A: Alto o desempeo superior: Segn Spencer y Spencer16 "es una desviacin tipo por encima del promedio de desempeo. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situacin laboral". B: Bueno, por sobre el estndar. C: Mnimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido El grado C en esta calificacin se relaciona con la definicin de Spencer y Spencer sobre desempeo eficaz: "Por lo general, esto significa un nivel 'mnimamente aceptable' de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se lo considerara competente para el puesto". No indica una subvaloracin de la competencia.

16

Spencer y Spencer, op. cit.

D: Insatisfactorio. Este nivel no aplica para la descripcin del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no ser necesario indicar nivel. Cmo aplicar la gestin por competencias en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos

Del autor al lectorAunque una empresa no haya implementado un esquema global por competencias, de todos modos puede utilizar los criterios expuestos, adoptando las definiciones del diccionario de competencias. Esto no templanza a la definicin dada por la mxima conduccin de la empresa, paso ineludible para que funcionen estas herramientas. Simplemente es un camino sugerido para mejorar las prcticas de esa empresa; para que de algn modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y, quiz ms adelante poner en marcha un proceso completo.

Seleccin Para seleccionar por competencias, primero debern definirse los perfiles y las \ descripciones de puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto a cubrir tendr competencias derivadas del conocimiento y las aqu descritas, que pueden denominarse competencias de gestin o derivadas de las conductas. Una correcta seleccin deber contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil buscado. Entrevistas por competencias He destinado una obra17 especialmente a este tema, uno de los ms difciles a la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar, pero las personas experimentadas tienen hbitos de entrevista arraigados en la experiencia y adoptar las nuevas tcnicas no les resulta sencillo. La clave es detectar a travs de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relacin con la competencia que se desee evaluar.17

Alies, Martha Alicia, op. cit.

Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial Cuando las empresas implementan un esquema de gestin por competencias, se preguntan: Cmo estn mis ejecutivos, gerentes y dems colaboradores en relacin con las competencias definidas? Las cubren? Deber reemplazarlos? Es posible entrenarlos? Muchas de estas preguntas slo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Esto no significa que la empresa cambie a sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. Simplemente sabr qu debe hacer: entrenar, cambiar de puesto a algn colaborador, o cmo desarrollar en el futuro a su personal. Ante la compraventa de empresas En las operaciones de compraventa de empresas se valan los distintos activos, pero raramente se vala su management. Para ello las evaluaciones por competencias, en funcin de las que le interesan al comprador, sern un elemento diferenciador del valor de ese negocio. Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesin Este punto deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesin deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades especficas con las competencias conductuales requeridas. Esas competencias cambian y evolucionan junto con el mapa de puestos. Para los planes de sucesin las competencias debern ser analizadas con relacin al individuo y a los requerimientos del puesto al cual se prev promoverlo. Plan de jvenes profesionales Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de recursos humanos, es vital cuando se implementen programas de jvenes profesionales. Debern tener las competencias que la empresa elija lograr en el futuro, si de ellos se desea obtener los prximos conductores de la organizacin. Anlisis y descripcin de puestos

Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestin por competencias, el primer proceso que deber encarar es la descripcin de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripcin es posible implementar todos los dems procesos de recursos humanos. Capacitacin y entrenamiento Para implementar programas de capacitacin y entrenamiento por competencias, adems de definir las competencias ser necesario conocer las del personal. Ello es posible por distintos caminos: a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias, o como un derivado de las evaluaciones de desempeo. Es imprescindible saber qu competencias tiene el personal para entrenar por competencias.

Del autor al lectorUna empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo, e implementar actividades para entrenar en trabajo en equipo a todo el personal, o a toda la fuerza de ventas, o a un rea en particular. Quiz pueda serle til. Pero el camino lgico es primero evaluar la competencia y despus decidir que entrenamiento es necesario. Desde ya, esto vale para todas las competencias requeridas para un puesto. Menciono slo una a modo de ejemplo.

Desarrollo de los recursos humanos Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias y planes de carrera con relacin a ellos, y evala el desempeo de su personal por competencias, podr desarrollar sus recursos humanos en relacin con las competencias de la organizacin, su visin, su misin y sus valores. Evaluacin de desempeo18 Para evaluar el desempeo por competencias, primero es necesario tener la descripcin de puestos por competencias.18

Alies, Martha Alicia, Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.

El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacin de desempeo es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aqu el mismo comentario que hemos realizado para las entrevistas por competencias y los entrevistadores: los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios mtodos de evaluacin de colaboradores y no ser sencillo que adopten las nuevas tcnicas. Evaluacin de 36019 Evaluacin de 360 grados o feedback 360 es la forma ms novedosa de desarrollar la evaluacin de desempeo, ya que orienta a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas, no slo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos. El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la prctica profesional. Compensaciones Se considera el mdulo de ms difcil implementacin. Compensar por competencias significa que la empresa deber implementar sistemas de remuneracin variable donde se considerarn para el clculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su desempeo. Es imprescindible evaluar el desempeo por competencias.

El diccionario de competenciasEl diccionario de competencias constituye una de las mximas preocupaciones para los especialistas. En nuestra consultora hemos redactado un diccionario de competencias20 a partir de la compilacin de definiciones de competencias utilizadas en el mercado, sistematizadas para ofrecer a la comunidad de negocios un diccionario estndar que incluye: 160 competencias, clasificadas en:

19 20

dem. Alies, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.

Competencias cardinales (20) Niveles ejecutivos o altos niveles (19) Niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios (57) Niveles iniciales (23) Competencias para trabajadores del conocimiento (22) E-competences o competencias para la e-people (19).

A continuacin puede verse el listado de competencias y un ejemplo de come pueden abrirse en cuatro grados.SECCIN Competencias cardinales NOMBRE DE LA COMPETENCIA 1. Compromiso 2. tica 3. Prudencia 4. Justicia 5. Fortaleza 6. Orientacin al cliente 7. Orientacin a los resultados 8. Calidad de trabajo 9. Sencillez 10. Adaptabilidad al cambio 11. Temple 12. Perseverancia 13. Integridad 14. Iniciativa 15. Innovacin 16. Flexibilidad 17. Empowerment 18. Autocontrol 19. Desarrollo de personas 20. Conciencia organizacional 21. Desarrollo del equipo 22. Modalidades de contacto 23. Habilidades mediticas 24. Liderazgo 25. Liderazgo para el cambio 26. Pensamiento estratgico 27. Empowerment 28. Dinamismo - Energa 29. Portability - Cosmopolitismo - Adaptabilidad 30. Relaciones pblicas 31. Orientacin al cliente 32. Trabajo en equipo 33. Orientacin a los resultados 34. Integridad 35. Liderazgo (II)

Niveles ejecutivos

36. Empowerment (II) 37. Iniciativa 38. Entrepreneurial 39. Competencia "del nufrago"

(II) Significa que se presentan dos variantes diferentes de la misma competencia.

SECCIN Niveles intermedios y otros niveles

NOMBRE DE LA COMPETENCIA 40. Alta adaptabilidad - Flexibilidad 41. Colaboracin 42. Calidad del trabajo 43. Dinamismo - Energa 44. Empowerment 45. Franqueza - Confiabilidad - Integridad 46. Habilidad analtica 47. Iniciativa - Autonoma - Sencillez 48. Liderazgo 49. Modalidades de contacto 50. Nivel de compromiso - Disciplina personal - Productividad 51. Orientacin al cliente interno y externo 52. Profundidad en el conocimiento de los productos 53. Orientacin a los resultados 54. Orientacin al cliente 55. Negociacin 56. Comunicacin 57. Aprendizaje continuo 58. Credibilidad tcnica 59. Presentacin de soluciones comerciales 60. Resolucin de problemas comerciales 61. Trabajo en equipo 62. Capacidad de planificar y de organizacin 63. Iniciativa 64. Innovacin 65. Adaptabilidad al cambio 66. Perseverancia 67. Temple 68. Conocimiento de la industria y el mercado 69. Construccin de relaciones de negocios 70. Pensamiento analtico 71. Manejo de relaciones de negocios 72. Pensamiento conceptual 73. Direccin de equipos de trabajo 74. Desarrollo estratgico de recursos humanos 75. Impacto e influencia 76. Capacidad de entender a los dems 77. Orientacin al cliente (II) 78. Trabajo en equipo (II)

79. Orientacin a los resultados (II) 80. Integridad

SECCIN Niveles intermedios y otros niveles (cont.)

Niveles iniciales

NOMBRE DE LA COMPETENCIA 81. Liderazgo (II) 82. Empowerment (II) 83. Iniciativa (II) 84. Flexibilidad 85. Autocontrol 86. Bsqueda de informacin 87. Conciencia organizacional 88. Confianza en s mismo 89. Desarrollo de relaciones 90. Desarrollo de las personas 91. Impacto e influencia (II) 92. Pensamiento analtico (II) 93. Preocupacin por el orden y la claridad 94. Pensamiento conceptual (II) 95. Entrepreneurial 96. Competencia "del nufrago" 97. Alta adaptabilidad - Flexibilidad 98. Capacidad para aprender 99. Dinamismo - Energa 100. Habilidad analtica 101. Iniciativa - Autonoma 102. Liderazgo 103. Modalidades de contacto 104. Orientacin al cliente interno y externo 105. Productividad 106. Responsabilidad 107. Tolerancia a la presin 108. Trabajo en equipo 109. Flexibilidad 110. Autocontrol 111. Bsqueda de informacin 112. Conciencia organizacional 113. Confianza en s mismo 114. Desarrollo de relaciones 115. Desarrollo de las personas 116. Impacto e influencia 117. Pensamiento analtico 118. Preocupacin por el orden y la claridad 119. Pensamiento conceptual

SECCIN Competencias del conocimiento

E-competences

NOMBRE DE LA COMPETENCIA 120. Apoyo a los compaeros 121. Autodireccin basada en el valor 122. Responsabilidad personal 123. Innovacin del conocimiento 124. Profesionales inteligentes 125. Desarrollo de profesionales inteligentes 126. Competencias de los profesionales del conocimiento 127. Desarrollo de redes flexibles 128. Desarrollo de redes inteligentes 129. Conocimiento inteligente 130. Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes 131. Redes a partir de comunidad de intereses 132. Trabajo en equipo centrado en objetivos 133. Comunicacin para compartir conocimientos 134. Orientar y desarrollar a otras personas 135. Desarrollar la relacin con el cliente 136. Gerenciamiento (management) de proyectos 137. Comprender el negocio del cliente 138. Demostrar valor 139. Metodologa para la calidad 140. Herramientas al servicio del negocio 141. Manejo de relaciones de negocios (networking) 142. Construccin de relaciones de negocios 143. Innovacin 144. Adaptabilidad al cambio 145. Manejo de relaciones de negocios (networking) 146. Direccin de equipos de trabajo 147. Temple 148. Portability - Cosmopolitismo - Adaptabilidad 149. Competencia asesina 150. Desarrollo estratgico de los recursos humanos 151. Desarrollo de su equipo 152. Modalidades de contacto 153. Habilidades mediticas 154. Liderazgo para el cambio 155. Pensamiento estratgico 156. Empowerment 157. Dinamismo - Energa 158. Relaciones pblicas 159. Entrepreneurial digital 160. Competencia "del nufrago"

A continuacin, un ejemplo de cmo se plantea la definicin de una competencia y su apertura en grados21.

MANEJO DE RELACIONES DE NEGOCIOS (NETWORKING)

Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas en forma directa (personal) o a travs de la web (virtual), las cuales son o sern tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto de relaciones de aparente trato informal y durante lapsos muy breves. Se relaciona con habilidad en la creacin de alianzas estratgicas para potenciar los negocios a travs de la web.

A. Capacidad para generar una gran red de contactos nacionales e internacionales que utiliza para hacer conocer las ideas generales de su empresa en la web, en le comunidad, en el empresariado, entre sus pares o en la industria, usando todos los medios de comunicacin conocidos. B. Capacidad para construir redes de personas clave dentro y fuera de la organizacin, incluyendo a estos individuos como players de un equipo virtual que le aportan informacin clave o le permitirn planificar acciones de largo plazo para solucionar posibles problemas.

C. Capacidad para identificar correctamente a las personas clave que podran ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos, manteniendo con ellas contactos informales. D. Espordicamente realiza contactos informales con otros que podran ayudarlo a llenar a cabo eficientemente sus tareas. En este ejemplo, el nivel "D" se corresponde con "no satisfactorio". En nuestra consultora seguimos trabajando permanentemente en nuevas definiciones de competencias, por lo cual este diccionario crece da a da.

21

Alies, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario. Captulo destinado a las E-competences.

COMO UTILIZAR EL DICCIONARIO DE PREGUNTAS

Una gua para utilizar el Diccionario

La entrevista es uno de los mtodos ms difundidos en la seleccin de personas; casi no se verifican procesos de seleccin donde los participantes no pasen -por lo menos- por una entrevista. No obstante, no siempre los resultados son los esperados. La entrevista por competencias tiene el propsito de mejorar los resultados de los procesos de seleccin y disminuir tanto la rotacin como la inadecuada seleccin del personal, evitando que los empleados no alcancen el desempeo deseado. En el captulo 1 (y tambin en el captulo 23) de Elija al mejor22, me he referido a los distintos tipos de preguntas y he dado mi opinin sobre su utilidad. Tambin en obras anteriores he detallado la manera de formular las preguntas para evaluar competencias. Pero, en la prctica, los entrevistadores suelen preguntar casi con devocin: Qu hara usted si... ? Y defienden los planteos de situaciones hipotticas diversas con el clsico: A m me da muy buen resultado. Con todo respeto, me permito disentir, salvo que se utilice ese mtodo para comprobar conocimientos tericos. Por qu? La experiencia nos indica -y se corresponde con la natural respuesta de cualquier ser humano- que frente a un qu hara usted si... ?, mayoritariamente las personas dejan fluir su imaginacin. Por lo tanto, usted puede formular una pregunta hipottica como la siguiente 23: Cmo hara usted el lanzamiento de un nuevo producto?

22

Alies, Martha Alicia. Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2004 (2a edicin). 23 Ejemplo tomado del captulo 23 de Elija al mejor...

Si usted desea evaluar los conocimientos del entrevistado sobre los pasos a seguir en el lanzamiento del producto, est en el camino correcto. El entrevistado le presentar los pasos tericos (segn los libros o segn su propia experiencia) sobre cmo se lleva a cabo el lanzamiento de un producto. Si, por el contrario, usted desea evaluar las competencias "Orientacin a los resultados" o "Capacidad de planificacin", la pregunta deber formularse de otro modo: Alguna vez fue responsable por el lanzamiento de un nuevo producto? Si la respuesta es afirmativa, deber seguir indagando sobre otros aspectos. Como habr podido apreciar, las preguntas hipotticas no tienen por s mismas nada de malo, slo hay que tener muy en claro qu se desea obtener. La tcnica de la entrevista por competencias es muy sencilla. Debe tener en cuenta que se trata de un tipo especial de entrevista donde el objetivo es centrarse en el anlisis de los comportamientos pasados de la persona a evaluar, desterrando para la evaluacin de competencias las situaciones hipotticas, como la del ejemplo anterior. Si bien la herramienta es sencilla, no es fcil incorporarla a la prctica cotidiana y a nuestros propios hbitos de expresin y comunicacin. Usted puede preguntar sobre la historia, cmo resolvi el entrevistado tal o cual situacin, siempre tratando de detectar las competencias relevantes para la posicin que se est evaluando en ese momento, con preguntas de este tipo: Cunteme una situacin donde usted haya tenido que trabajar con un grupo. Cul era el rendimiento esperado? Cul fue su contribucin a la tarea? En esta obra se incluyen preguntas por competencias relacionadas con nuestro diccionario24. Se presenta la definicin de la competencia y la forma de preguntar acerca de ella, siguiendo un esquema de cuatro preguntas por cada competencia. A partir de las ideas que contienen esos modelos, usted podr elaborar su propia gua de entrevistas.

24

Alies, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005

Si la empresa ha difundido exhaustivamente las definiciones de las competencias (el diccionario) es posible que el especialista en seleccin por competencias y el cliente interno analicen juntos las competencias, sus definiciones y su apertura en grados. Si esto no ocurriera, ser el especialista el encargado de orientar al respecto. Si, por ejemplo, para esa posicin estuviesen definidas las competencias del puesto, quiz seran de este tipo25: PERFIL DE COMPETENCIAS - Posicin: especialista junior

Los grados de competencia se modificaran para el nivel semisenior del siguiente modo: PERFIL DE COMPETENCIAS - Posicin: especialista semisenior

25

Ejemplo tomado de Elija al mejor..., edicin de 2003.

Para el nivel snior, que implica la supervisin de equipos de trabajo, se incluyeron algunas competencias correspondientes a los niveles intermedios. Las competencias y sus grados para el nivel snior son:

Desde ya, tanto en el diccionario de competencias como en este diccionario de preguntas, encontrar no slo el nombre de la competencia sino tambin su definicin. Para determinar correctamente un perfil es necesario contar con la definicin, de la competencia y con la descripcin correspondiente al grado requerido. Por lo tanto, su cliente interno o externo deber decirle cules -entre todas estas competencias- harn que el candidato sea exitoso en su tarea. Las empresas que no hayan implementado un sistema integrado de gestin por competencias podrn, con la ayuda de un diccionario estndar, seleccionar por competencias, eligiendo de ese diccionario las que ms se adecen a sus necesidades. Los captulos siguientes pueden ser de ayuda, pero tenga en cuenta que slo tienen el propsito de presentar las preguntas asociadas a las competencias. En

nuestra experiencia, se puede correr el riesgo de "enamorarse" de las preguntas y querer formularlas todas. No lo haga. Slo elija las ms adecuadas. Aquellas empresas que no trabajen bajo un modelo de competencias y/o no deseen hacerlo, pueden utilizar de todos modos este esquema de trabajo a la hora de seleccionar, tomando aquellas competencias que les interesen y las preguntas asociadas a ellas.

Seleccin y preguntasCuando se ha completado el reclutamiento se inicia la etapa de seleccin. En una primera instancia se resuelven las incgnitas tcnicas y de conocimientos, para continuar con las competencias propiamente dichas.

Si bien la entrevista por competencias -como su nombre indica- tiene por objetivo evaluar competencias, se puede utilizar la tcnica para preguntar por la experiencia u otro conocimiento que usted desee evaluar especialmente.

Como se desprende de los grficos, primero se analizan los requisitos tcnicos del perfil; esto es factible en una primera instancia a partir de la lectura de los curriculum vitae de los candidatos. Los aspectos tcnicos se analizan nuevamente en la entrevista, y durante el transcurso de sta se evalan -tambin- las competencias. Si bien ya se ha tratado en otras obras, es importante repasar cmo se realiza una entrevista por competencias y cules son las preguntas para evaluar competencias a travs de los comportamientos. Existen diferentes tipos de preguntas, algunas de ellas contraindicadas para la evaluacin de competencias.

La manera correcta de preguntar se expone en los dos grficos siguientes.

Primero se pide al entrevistado que relate su comportamiento ante una determinada situacin, lo cual permitir evaluar la competencia deseada.

Despus, el gran secreto es repreguntar. No es sencillo, requiere experiencia y reflejos rpidos. El objeto de la repregunta es asegurarse haber comprendido adecuadamente las respuestas y mediante esta va garantizar la evaluacin correcta de la Competencia.

Para sugerir preguntas y repreguntas hemos preparado esta obra. Aqu encontrar una completa gua de preguntas para distintos posibles entrevistados y competencias.

El Diccionario de preguntas y los distintos mtodos para evaluar competenciasSegn lo expuesto en el captulo 24 de Elija al mejor..., en su versin de 2003, las competencias se pueden evaluar de diferentes maneras: La entrevista por competencias. La entrevista B.E.I.26 Los assessment27 o tcnicas grupales para la evaluacin de competencias a travs de la simulacin de situaciones o casos especficamente diseados. Las evaluaciones de desempeo por competencias28. Este recurso no est disponible cuando la persona que participa en el proceso de seleccin es externa a la compaa, pero puede utilizarse en el caso de selecciones internas. Referencias: si son recabadas adecuadamente pueden dar informacin sobre comportamientos. El Diccionario de preguntas puede serle til para preparar el cuestionario para una entrevista por competencias, es decir, para planificar la entrevista, y para una entrevista B.E.I. Podr utilizar igualmente esta gua para solicitar referencias de un postulante en el mercado y para otras situaciones en las que usted necesite indagar a fondo sobre un tema. Le ser de especial utilidad para el diseo de entrevistas estructuradas, tanto para ser utilizadas en el rea de Recursos Humanos como para que constituyan una gua de entrevistas para la lnea. Por ejemplo, para el futuro jefe de la persona a seleccionar o cliente interno del rea de Recursos Humanos. Tambin le ser de mucha utilidad para cursos de capacitacin en tcnicas de entrevista. En este libro, para cada competencia se brindar primero la definicin y despus se enunciarn cuatro preguntas sugeridas para evaluarla. Hemos unificado las preguntas para los casos en que en nuestro Diccionario de competencias presentamos dos definiciones diferentes para una misma competencia.

26 27

Sugiero al lector interesado en este tema la lectura del captulo 24 de Elija al mejor..., op. cit. Me he referido a los assessment en Empleo: el proceso de seleccin, captulo 11, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 2001. 28 He tocado este tema en Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.

Definicin de la competencia Preguntas sugeridas 1. Cunteme de una situacin en Colaboracin la que lo hayan asignado a Capacidad de trabajar con grupos trabajar en un rea o con un multidisciplinarios, con otras reas jefe que no era de su agrado. de la organizacin u organismos Cmo se desempe usted? externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de 2. Con qu frecuencia los dems y comprensin interacta con personas de interpersonal. otros departamentos? Descrbame su relacin con ellas. 3. Cmo se siente cuando su departamento es auditado? Cmo recibe a los asesores o consultores? 4. Cunteme sobre algn proyecto o asignacin no rutinaria donde haya tenido que trabajar con personas de otro departamento o asesores externos.

GUA PARA UNA ENTRVISTA POR COMPETENCIA

Definicin de la competencia 1

Preguntas sugeridas

2

3

4

5

6

Se aconseja: seis competencias dominantes, cuatro preguntas por cada una.

Preguntas para competencias cardinales

He tomado algunas definiciones usuales29 para competencias cardinales, y para cada una de ellas he formulado cuatro preguntas. Es importante tener en cuenta que algunos conceptos que aqu se presentan como competencias pueden ser considerados valores. Desde la perspectiva del management existen diferencias fundamentales: los valores son conceptos a los que se espera que adhieran los empleados (todos ellos, desde los directivos hasta los operativos). Si esos conceptos tienen la entidad de competencias cardinales o generales, durante el proceso de ingreso a la organizacin se evaluar el grado en que los postulantes los hayan desarrollado, y despus de la incorporacin a la empresa, de un modo anlogo, continuar hacindose mediante evaluaciones de desempeo. Asimismo, las competencias sern consideradas en los programas de capacitacin y entrenamiento. Definicin de la competencia Preguntas sugeridas 1. La organizacin donde usted trabaja actualmente (o trabajaba en Compromiso el pasado) tiene ciertos objetivos. Qu opina usted sobre ellos? Sentir como propios los objetivos de la organizacin. Apoyar e instrumentar 2. Alguna vez no comparti los decisiones comprometindose por objetivos organizacionales? Si fue completo con el logro de objetivos as: Cmo se desempe? comunes. Prevenir y superar Cmo se sinti? obstculos que interfieren con el logro 3. Brndeme un ejemplo de una de los objetivos del negocio. Controlar situacin en la que usted haya la puesta en marcha de las acciones aportado sugerencias que acordadas. Cumplir con los mejoraran la calidad o la eficiencia compromisos, tanto personales como (dentro de su nivel o posicin). profesionales. 4. Cunteme si alguna vez tuvo que defender objetivos de la organizacin frente a subordinados u otras personas que no los compartan. Qu pas?, cmo lo hizo?, cmo se sinti?29

Fuente: Alies, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.

Definicin de la competencia tica Sentir y obrar consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prcticas profesionales, respetando las polticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector u organizacin al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales estn por encima de su accionar, y la empresa as lo desea y lo comprende.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme alguna situacin en la que usted haya sentido que se le peda que obrara de manera contraria a sus costumbres o valores morales. Qu hizo? Cmo se sinti? 2. La organizacin donde usted trabaja (o trabaj) manifiesta explcitamente principios morales o ticos? Usted cree que se cumplen?, los comparte? 3. Qu piensa usted del concepto "los valores morales son diferentes en la vida personal y en la actividad empresarial"? Brndeme ejemplos que se relacionen con su historia laboral o profesional. 4. Alguna vez tuvo que renunciar a un trabajo o vio afectada su labor por no compartir decisiones en relacin con la tica? Brndeme un ejemplo.

Para tener en cuenta "La virtud no slo es un modo de ver de acuerdo a la recta razn, sino que tambin va acompaada de la recta razn, y la recta razn, tratndose de estas cosas, es la prudencia (...) No es posible ser bueno en sentido estricto sin prudencia, ni prudente sin virtud moral." (ARISTTELES, tica a Nicmaco, vi, 1144b, 26-31.)

Definicin de la competencia Prudencia Sensatez y moderacin en todos los actos, en la aplicacin de normas y polticas de la organizacin, sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa, para el personal y para s mismo. Implica tambin pensar y actuar con sentido comn. Ambas caractersticas, sensatez y moderacin, y sentido comn, aplicadas a todos los actos, en todo momento, en todos los aspectos de la vida.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "prudencia"? Si la respuesta fuese diferente a la definicin de la competencia, comentrsela y solicitar una opinin. Despus, solicitar ejemplos de comportamientos propios. 2. Presentar algn hecho actual conocido (no poltico ni religioso) y solicitar su opinin sobre los comportamientos. Despus, pedir que nos relate algn ejemplo propio relacionado.

3. Segn su experiencia laboral, quines tienen ms xito, los que obran con sensatez y moderacin o los arriesgados? Solicitar ejemplos relacionados con su actuacin. 4. Se dice que el sentido comn es el menos comn de los sentidos. Brndeme ejemplos de situaciones en que usted haya decidido en base al sentido comn.

Para tener en cuenta "La prudencia es un modo de ser racional verdadero y prctico, respecto de lo que es bueno y malo para el hombre (...) Por eso decimos de ellos que son prudentes, porque pueden ver lo que es bueno para ellos y para los hombres, y pensamos que sta es una cualidad propia de los administradores y de los polticos." (ARISTTELES, tica a Nicmaco, vi, 1140b, 3-10.)

Definicin de la competencia Justicia Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la relacin con clientes y proveedores y en el manejo del personal, velando siempre por el cumplimiento de las polticas organizacionales. Implica pensar, sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese ms cmodo no hacerlo.

Preguntas sugeridas 1. En el mundo actual suele pensarse que en todos los mbitos faltan personas que acten de un modo justo. Qu entiende usted por "justicia" como concepto (no como poder de una nacin)? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla con el entrevistado y solicitar una opinin. Pedir despus ejemplos de comportamientos propios. 2. Not usted alguna vez que en su trabajo (o estudio) sus superiores no actuaron con justicia? Cul era la situacin? Cmo se sinti? 3. Le reclamaron alguna vez sus subordinados o sus compaeros de trabajo que usted no haya actuado con justicia? Relteme la situacin y cmo se sinti usted. 4. Usted piensa que hay distintos tipos de "justicia"? (en la vida familiar, en los negocios, etc.). Despus, pedir que el entrevistado brinde ejemplos de su respuesta.

Para tener en cuenta "Lo justo es la proporcin, y lo injusto lo que va en contra de la