Diccionario de Preguntas Tomo II

DICCIONARIODE COMPORTAMIENTOS LA TRILOGÍA

Tomo II

Coordinación de la serie Martha AllesGabriela Scalamandré

Diseño de tapaMVZ Argentina

MARTHA ALICIA ALLES

DICCIONARIODE COMPORTAMIENTOSLA TRILOGÍATomo II

Nuevos conceptos y enfoques

Incluye 1.500 comportamientos relacionados con las competencias más utilizadas en el siglo XXI

G R A N I C A

BUENOS AIRES - MÉXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO

© 2009 by Ediciones Granica S.A.

© 2009 by Martha Alles S.A.

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Alles, Martha AliciaDiccionario de comportamientos La Trilogía vol 2 : 1500 comporta-mientos relacionados con las competencias más utilizadas . - 1a ed. -Buenos Aires : Granica, 2009.336 p. ; 23x17 cm.

ISBN 978-950-641-562-4

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Índice

INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Cómo utilizar esta obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Presentación de la obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Comportamientos asociados a las 60 competencias más utilizadas en el siglo XXI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

LAS BUENAS PRÁCTICAS EN RECURSOS HUMANOS. GESTIÓN POR COMPETENCIAS . . . . . . . . . . . . . 17La Metodología de Gestión por competencias de Martha Alles Capital Humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Comenzando por el principio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Armado del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30La asignación de competencias a puestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Modelo de competencias. Armado e implantación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Glosario de términos de Gestión por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

LA TRILOGÍA: LOS TRES DICCIONARIOS EN GESTIÓN POR COMPETENCIAS. SU APLICACIÓN PRÁCTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Diccionario de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Diccionario de comportamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Diccionario de preguntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Asignación de competencias a puestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67La Trilogía y sus aplicaciones prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Selección por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Mediciones específicas de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Desempeño por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Desarrollo de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. CÓMO UTILIZARLO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Comportamientos y modelo de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Diccionario de comportamientos. Qué es y cómo leerlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Cómo interpretar la información disponible en el Diccionario de comportamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Antes de utilizar el Diccionario de comportamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Aplicaciones prácticas del Diccionario de comportamientos: Selección, Desempeño, Desarrollo de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107El Diccionario de comportamientos como un estándar a alcanzar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109La adecuación persona-puesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114Selección y entrevista por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116Otras mediciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119Evaluación del desempeño. Distintas opciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Desarrollo de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. COMPETENCIAS CARDINALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Adaptabilidad a los cambios del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136Compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Compromiso con la calidad de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140Compromiso con la rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142Conciencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144Ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146Ética y sencillez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148Flexibilidad y adaptación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150Fortaleza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152Iniciativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154Innovación y creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156Integridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158Justicia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160Perseverancia en la consecución de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162Prudencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

© GRANICA

Respeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Responsabilidad personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Responsabilidad social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170Sencillez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172Temple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES . . . . . . . . . . 177Conducción de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182Dirección de equipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184Empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186Entrenador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188Entrepreneurial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190Liderar con el ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194Liderazgo ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196Liderazgo para el cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198Visión estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR ÁREA . . . . . . . . . . . . . . . 203Adaptabilidad - Flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208Calidad y mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210Capacidad de planificación y organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212Cierre de acuerdos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214Colaboración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216Competencia “del náufrago” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218Comunicación eficaz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220Conocimiento de la industria y el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222Conocimientos técnicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224Credibilidad técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226Desarrollo y autodesarrollo del talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228Dinamismo - Energía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230Gestión y logro de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232Habilidades mediáticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234Influencia y negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236Iniciativa - Autonomía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238Manejo de crisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240Orientación a los resultados con calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242Orientación al cliente interno y externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244Pensamiento analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246Pensamiento conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248Pensamiento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250Productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252Profundidad en el conocimiento de los productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254Relaciones públicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256Responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258Temple y dinamismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260Tolerancia a la presión de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262Toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264Trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

OTRAS COMPETENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269Otras competencias según las diferentes estrategias y actividades organizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269Otras competencias incluidas en versiones anteriores de esta obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271Otras competencias para redes de conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274Otras competencias para organizaciones virtuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277Anexo I. Cómo tratan la temática de competencias otros autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279Anexo II. Libros de Martha Alles sobre Gestión por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305Anexo III. Herramientas de la Metodología Martha Alles Capital Humano para Gestión por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325UNAS PALABRAS SOBRE LA AUTORA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331GUÍA DE LECTURAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

8 DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS. LA TRILOGÍA

IntroducciónDiccionario de comportamientos.

La Trilogía. Tomo II

Un diccionario de comportamientos siempre está relacionado con un diccionariode competencias. Por lo tanto, el primer diccionario de comportamientos quefue publicado estaba relacionado tanto con la primera como con la segun-da edición de Gestión por competencias. El Diccionario.

En aquella oportunidad, ambos trabajos fueron elaborados con elpropósito de presentar al lector una gama muy amplia de definiciones yopciones de competencias, y los comportamientos relacionados con ellas.Incluso fueron incluidas varias definiciones de una misma competencia,y diversas competencias de escasa difusión, que completaban un panora-ma amplio de posibilidades. A la luz de la experiencia de todos estos años,con cientos de modelos llevados a la práctica, se ha preparado una nuevaversión de ambas obras, presentando al lector un nuevo enfoque y librospreparados desde cero, es decir, totalmente renovados y diferentes de susantecesores.

Para estas obras se han elegido las competencias más utilizadas en estemomento, preferidas por las empresas para alcanzar sus estrategias organi-zacionales de cara al futuro, analizando y pensando cómo deberían ser losintegrantes de cada una de ellas para alcanzar metas y objetivos a diez años,a veinte años…

Como se expresara en la Introducción de Diccionario de competencias.La Trilogía. Tomo I, un modelo de competencias siempre se piensa y di-seña de cara al futuro. El pasado ya transcurrió, por lo tanto las organi-zaciones deben prepararse para enfrentar el futuro, siendo este in-cierto, difícil, competitivo, globalizado, entre otras características quehoy se pueden prever de algún modo, más otras aún desconocidas. Esees el reto a asumir por los especialistas en esta materia y por todos engeneral: cómo diseñar métodos de trabajo para que todos los inte-grantes de una organización, en su conjunto, respetando los valores y

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políticas internos, trabajen mancomunadamente para alcanzar los refe-ridos objetivos.

Este nuevo enfoque dio como resultado una obra cien por ciento dife-rente a las versiones anteriores.

No es un capricho de autor. Los textos de management, como es el casode la obra que usted tiene en sus manos, son objetos vivos, que tienen supropia independencia y es obligación de su autor interpretar los cambios,analizarlos, reescribir los textos para brindarlos nuevamente al lector. Ellibro tendrá nuevas transformaciones y –quizá, no lo sé aún– dentro de unosaños surgirá una nueva versión, o también podría ocurrir que sea esta ladefinitiva.

La Gestión por competencias no es un tema nuevo; en lo personal tra-bajo con esta metodología desde hace unos veinte años. Sin embargo, entreaquellos años iniciales y hoy, se ha producido un cambio muy profundo,especialmente en la forma de encarar la puesta en la práctica.

Esta nueva versión del Diccionario de comportamientos se ha preparado conun doble propósito: presentar nuevos conceptos sumamente requeridos eneste momento y, además, ofrecer una selección de las competencias más uti-lizadas.

Las competencias se presentan en tres grupos:

1. Competencias cardinales

2. Competencias específicas gerenciales

3. Competencias específicas por área

Es importante tener en cuenta que un diccionario de comportamientossiempre –sin excepciones– se prepara luego de haber confeccionado un dic-cionario de competencias. De allí la interrelación existente entre las obras de LaTrilogía.

Cómo utilizar esta obra

Para cada una de las competencias que se exponen en la obra Diccionario decomportamientos, se han redactado ejemplos de comportamientos con lasiguiente distribución de conceptos:

Introducción 11

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1. Nombre y definición de la competencia, igual que en la obra princi-pal, Diccionario de competencias.

2. Cinco ejemplos de comportamientos para cada uno de los grados dela competencia: A, B, C y D.

3. Cinco ejemplos que reflejan ausencia de la competencia (que hemosdenominado grado “no desarrollado”).

Por lo tanto, por cada competencia el lector encontrará 25 comporta-mientos, distribuidos del siguiente modo:

• Grado A: 5 ejemplos de comportamientos que representan el grado.

• Grado B: 5 ejemplos de comportamientos que representan el grado.

• Grado C: 5 ejemplos de comportamientos que representan el grado.

• Grado D: 5 ejemplos de comportamientos que representan el grado.

• No desarrollado: 5 ejemplos de comportamientos que representan elgrado.

La presentación de los comportamientos se realiza siguiendo la estruc-tura del Diccionario de competencias. Como ya se explicó, las competencias hansido agrupadas en tres categorías: competencias cardinales, competenciasespecíficas gerenciales y competencias específicas por área.

Sin embargo, cada competencia podría estar en una categoría diferente aaquella en la que se la ubicó, y no necesariamente deben utilizarse con la clasi-ficación aquí expuesta; podrían usarse de otro modo, por ejemplo: Iniciativa,que se ha incluido como cardinal, podría ser una específica para un área en par-ticular, y Dinamismo y energía podría definirse como una competencia cardinal.Aunque hay que tener en cuenta que, en todos los casos, el diccionario de com-portamientos se diseña con la misma estructura que el diccionario de competencias.

Presentación de la obra

Usted tiene en sus manos una de las obras que integran La Trilogía. En estaocasión nos hemos planteado una nueva versión de las tres obras paraadaptarlas a las nuevas realidades; por otro lado, el uso intensivo de la


metodología en empresas clientes en todos los países hispanoparlantes nosha dado una visión regional relevante; nos ha permitido interrelacionarnoscon empresas que plantean sus estrategias a 20 años, a 10 años, y esto haimplicado posicionarnos de cara al futuro. El observar la temática relacio-nada con los recursos humanos desde una nueva perspectiva nos ha permi-tido proponer otros caminos para que las organizaciones puedan enfrentarposibles situaciones problemáticas con otras herramientas.

Frente a estos retos presentamos una nueva versión de las tres obras, loque resulta necesario considerando que las mismas están directamente rela-cionadas entre sí. Los aspectos más relevantes son:

• Selección de las 60 competencias más utilizadas en el siglo XXI –esdecir en las nuevas implementaciones y en la revisión de modelosdefinidos con anterioridad–. En la selección realizada se incluyenconceptos que representan la estrategia a futuro de las organizacio-nes hispanoparlantes y que, además, reflejan sus necesidades de cam-bio organizacional.

• Se han incorporado nuevos conceptos, como por ejemplo: Respon-sabilidad personal, Compromiso con la rentabilidad y Respeto, entremuchos otros.

• Se han elaborado nuevas definiciones para las competencias publica-das en las primeras ediciones, y se han incorporado otras totalmentenuevas con sus respectivos comportamientos relacionados.

• Nuevos capítulos relacionados con Gestión por competencias:

• Las buenas prácticas en Recursos Humanos (incluye un glosario de tér-minos).

• La Trilogía. Los tres diccionarios en Gestión por competencias. Su aplica-ción práctica.

• Diccionario de Comportamientos. Cómo utilizarlo.

• Tres anexos que complementan la obra. En el titulado Cómo tratanla temática de competencias otros autores se presenta, a modo de estadodel arte, a los autores que han tratado la temática, desde diferentesvertientes. En el anexo Libros de Martha Alles sobre Gestión por compe-tencias se explica el tratamiento de la temática en las diversas obras

Introducción 13

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de la autora. Herramientas de la Metodología Martha Alles Capital Humanopara Gestión por competencias es un apartado en el que se describen lasherramientas diseñadas con el propósito de poner en práctica los dife-rentes aspectos relacionados con Gestión por competencias.

Comportamientos asociados a las 60 competencias más utilizadas en el siglo XXI

Para la confección de esta obra hemos considerado unas competenciascomo cardinales y otras como específicas; sin embargo, es muy importantedestacar que cualquiera de ellas puede ser considerada en una categoría uotra, según se requiera.

Las competencias seleccionadas como ejemplos de cardinales en la pre-paración de esta obra son:

01. Adaptabilidad a los cambios del entorno

02. Compromiso

03. Compromiso con la calidad de trabajo

04. Compromiso con la rentabilidad

05. Conciencia organizacional

06. Ética

07. Ética y sencillez

08. Flexibilidad y adaptación

09. Fortaleza

10. Iniciativa

11. Innovación y creatividad

12. Integridad

13. Justicia

14. Perseverancia en la consecución de objetivos


15. Prudencia

16. Respeto

17. Responsabilidad personal

18. Responsabilidad social

19. Sencillez

20. Temple

Las competencias seleccionadas como ejemplos de específicas geren-ciales en la preparación de esta obra son:

21. Conducción de personas

22. Dirección de equipos de trabajo

23. Empowerment

24. Entrenador

25. Entrepreneurial

26. Liderar con el ejemplo

27. Liderazgo

28. Liderazgo ejecutivo (capacidad para ser líder de líderes)

29. Liderazgo para el cambio

30. Visión estratégica

Las competencias seleccionadas como ejemplos de específicas por áreaen la preparación de esta obra son:

31. Adaptabilidad - Flexibilidad

32. Calidad y mejora continua

33. Capacidad de planificación y organización

34. Cierre de acuerdos

Introducción 15

35. Colaboración

36. Competencia “del náufrago”

37. Comunicación eficaz

38. Conocimiento de la industria y del mercado

39. Conocimientos técnicos

40. Credibilidad técnica

41. Desarrollo y autodesarrollo del talento

42. Dinamismo - Energía

43. Gestión y logro de objetivos

44. Habilidades mediáticas

45. Influencia y negociación

46. Iniciativa - Autonomía

47. Manejo de crisis

48. Orientación a los resultados con calidad

49. Orientación al cliente interno y externo

50. Pensamiento analítico

51. Pensamiento conceptual

52. Pensamiento estratégico

53. Productividad

54. Profundidad en el conocimiento de los productos

55. Relaciones públicas

56. Responsabilidad

57. Temple y dinamismo

58. Tolerancia a la presión de trabajo

59. Toma de decisiones

60. Trabajo en equipo

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Las definiciones relativas a las competencias que originaron los com-portamientos que se presentan en esta obra, en sus distintos grados, laspodrá encontrar en Diccionario de competencias. La Trilogía. Tomo I. Las pre-guntas indicadas para explorar las 60 competencias contempladas, el lectorlas podrá encontrar en Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III.


PARA PROFESORES

La Trilogía está compuesta por tres obras relacionadas entre sí:

❖ Diccionario de competencias

❖ Diccionario de comportamientos

❖ Diccionario de preguntas

Para una mejor explicación de la aplicación práctica de la Trilogía hemos preparado:

Casos prácticos y/o ejercicios para una mejor comprensión de los temas tratados.

Material de apoyo para el dictado de clases.

Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos, tanto de grado comode posgrado, pueden solicitar de manera gratuita las obras:

• Trilogía. CASOS PRÁCTICOS

• Trilogía. CLASES

Únicamente disponibles en formato digital, en nuestro sitio: www.xcompetencias.com,en la exclusiva Sala de profesores, o bien escribiendo a: [email protected].

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Si bien la metodología de Gestión por competencias posee una fuerte baseteórica, lo que se expondrá en esta obra está avalado, además, por las buenasprácticas profesionales y el trabajo de campo de nuestra firma consultora.

Durante todos estos años he sido –y sigo siendo– una lectora incansablede la bibliografía técnica disponible sobre competencias. Como comple-mento de este trabajo, he preparado el Anexo I, Cómo tratan la temática decompetencias otros autores, en el cual, a modo de estado del arte, se presentanaquellos autores que han tratado el tema, desde diferentes vertientes. Comose podrá apreciar allí, la Gestión por competencias no es una moda, sino unmétodo sólido con muchos años de vigencia que, como es lógico, ha sufri-do cambios y transformaciones, para adaptarse a las realidades del contex-to, y ha evolucionado –básicamente– en sus detalles y aplicaciones.

Si bien la metodología que se expondrá es la que surge tanto de misinvestigaciones y trabajo profesional como de la labor del equipo que con-forma nuestra firma, no representa una opinión más de un autor, sino quees el fruto de la experiencia, de ver resultados positivos en empresas y orga-nizaciones a lo largo de toda Latinoamérica.

Por lo tanto, la Gestión por competencias, así como los aspectos mássalientes de la metodología que se va a describir a continuación, conformanlas buenas prácticas en materia de Recursos Humanos.

La Metodología de Gestión por competencias de Martha Alles Capital Humano

Nuestra firma consultora ha desarrollado una metodología para la pues-ta en marcha de modelos de competencias, basada en dos grandes pila-res: la teoría preexistente y la experiencia profesional –ya mencionada–

Las buenas prácticas en Recursos Humanos.

Gestión por competencias

trabajando con este método, el cual ha sufrido algunas transformaciones através del tiempo. Esto implica haber tenido la oportunidad de realizar unsinnúmero de implantaciones de sistemas de competencias, conocermuchos modelos en organizaciones de todo tipo en países diversos, ajus-tar modelos diseñados por otros, buscar soluciones a distintos problemas,etcétera.

Conocer muchos modelos diferentes, además de los propios, brinda unpanorama muy amplio. La riqueza del conocimiento en materia de compe-tencias se obtiene no sólo por conocer buenos métodos de trabajo, sino tam-bién por haber hecho la experiencia con otros que no han sido satisfacto-rios. Se aprende mucho al observar qué procesos no han dado resultado. Sibien un dicho popular afirma que el hombre es el único animal que tropie-za dos veces con la misma piedra, en la actividad profesional tratamos deque esto no ocurra.

Definición de competenciaspara Martha Alles Capital Humano

En varias partes de la obra el lector encontrará definiciones de algunos tér-minos; además, podrá hallar un Glosario al final de este mismo capítulo. Lainclusión de las definiciones cumple un doble propósito: clarificar el signi-ficado de ciertos términos, para los que no estén familiarizados con ellos, y,al mismo tiempo, fijar nuestra posición respecto de aquellos casos en quepuedan existir diversas interpretaciones o corrientes relacionadas conellos. En consecuencia, estas palabras serán utilizadas a lo largo de toda laobra con el significado que les atribuimos en las correspondientes defini-ciones.

Existen diferentes acepciones del concepto de competencia; en nuestrotrabajo se utilizará la que incluimos a continuación.

Competencia. Competencia hace referencia a las características de personali-dad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en unpuesto de trabajo.

Modelo de competencias. Conjunto de procesos relacionados con las personasque integran la organización que tienen como propósito alinearlas en pos de losobjetivos organizacionales o empresariales.


Si bien los modelos de management en relación con competenciashacen referencia, en todos los casos, a las denominadas competencias conduc-tuales, existen autores y profesionales del área de Recursos Humanos queconfunden la temática englobando bajo el nombre de competencias tanto aestas como a los conocimientos. Si bien puede decirse que los conocimien-tos son competencias técnicas y las competencias conductuales son compe-tencias de gestión –en obras anteriores hemos mencionado esta cuestión–,cuando queramos referirnos a conocimientos usaremos sólo este término(conocimientos), a los efectos de no confundir al lector, en especial al queno es un especialista del área, a quien también dirigimos nuestro trabajo.

Conocimiento. Conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular,materia o disciplina.

Modelo de conocimientos. Conjunto de procesos relacionados con las personasque integran la organización que permiten definir los conocimientos necesariospara los diferentes puestos.

Ejemplos de conocimientos y competencias:

Tanto los conocimientos como las competencias son necesarios pararealizar cualquier tipo de trabajo. Sin embargo, la relación entre ellos esdiferente.

Los conocimientos constituyen la base del desempeño; sin los conoci-mientos necesarios no será posible llevar adelante el puesto o la tarea asig-nada. No obstante, el desempeño exitoso se obtiene a partir de poseer lascompetencias necesarias para dicha función.

Conocimientos Competencias

Informática (por ejemplo, un software) Iniciativa - Autonomía

Contabilidad financiera Orientación al cliente

Impuestos Colaboración

Leyes laborales Comunicación

Cálculo matemático Trabajo en equipo

Idiomas Liderazgo

Las buenas prácticas en Recursos Humanos 19

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Veamos un ejemplo: si se está realizando una selección, lo más sencilloserá evaluar los conocimientos de la persona que se postula, los cuales –porotra parte– suelen ser excluyentes en los procesos de búsqueda; por lo tanto,se sugiere comenzar la evaluación por lo más fácil de medir y que es, a su vez,excluyente: los conocimientos requeridos. De este modo los candidatos que po-sean los conocimientos excluyentes serán evaluados a continuación en suscompetencias o características más profundas.

Las competencias difieren según la especialidad y el nivel de los cola-boradores dentro de la organización. En ocasiones, una misma competen-cia, por ejemplo Liderazgo, puede ser requerida para jóvenes profesionales y,al mismo tiempo, para los máximos ejecutivos, pero tener diferente impor-tancia (que se indica mediante el grado requerido) entre ambos niveles.También podría ocurrir que una competencia sea definida como requeridapara niveles iniciales y no incluirse en los niveles de dirección.

Comenzando por el principio

Para la implantación de modelos de competencias existen diversos cami-nos, algunos ya dejados de lado al ser superados por nuevas tendencias. Sibien, en los primeros tiempos, para la definición de competencias se par-tía del estudio de ciertos referentes dentro de la organización, esto fue


Relación entre conocimientos y competencias

Competencias

Conocimientos

Competencias:

generan uncomportamientoexitoso

Conocimientos:

son necesarios y constituyen la base deldesempeño

dejado de lado al comprobarse que se transfería a los modelos no sólo lasvirtudes de estos referentes, sino también algunas características no con-venientes. Asimismo, el sentido común indicó otros cambios, tales como lasimplificación de las definiciones de modelos, para asegurar su puesta enmarcha y posterior vigencia. El lector encontrará en el Anexo I el marcoteórico utilizado.

Para definir un modelo de competencias se parte, en todos los casos, dela información estratégica de la organización: su misión y visión, y todo elmaterial disponible en relación con la estrategia. Este punto de partidapuede darse en función de la información disponible o bien redefiniendotodos estos aspectos, para asegurarse de que se trabajará con informaciónactualizada.


Misión

Visión

Estrategia

Competencias

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Las competencias se definen en función de la misión, la visión y la estra-tegia de la organización. Aunque no se defina un modelo de competencias,el mero sentido común indica que para alcanzar los objetivos estratégicosserá necesario que las personas que integran la organización, tanto directi-vos como colaboradores de todos los niveles, posean ciertas características.Estas se denominan competencias en la aplicación de esta metodología.

Cómo incorporar valores a la cultura organizacional

Las organizaciones definen, además, sus valores. Estos pueden ser incorpo-rados al modelo de competencias o ser tratados por separado.

Valores. Aquellos principios que representan el sentir de la organización, susobjetivos y prioridades estratégicas.

Modelo de valores. Conjunto de procesos relacionados con las personas queintegran la organización que permiten incorporar a los subsistemas de RecursosHumanos los valores organizacionales.


Estrategia

VisiónMisión

Personas con ciertas características

Para lograr los objetivos se requiere

Una de las preocupaciones de muchos directivos de empresas es cómollevar los valores organizacionales a la práctica, a la gestión.

La clave está en cómo transformar esos valores en herramentales prác-ticos, para que dejen de ser sólo conceptos a los cuales “se adhiere”, y se con-viertan, además, en verdaderos indicadores de gestión.

En la sección dedicada a las competencias cardinales el lector encon-trará ciertos conceptos que también pueden ser considerados valores, trata-dos aquí como competencias. Ejemplos: Ética, Fortaleza, Prudencia, Temple,sólo por citar algunos.

Si se desea el tratamiento por separado de los valores, implementandopara ello un modelo de valores, se sugiere operacionalizarlos a través de suincorporación a los subsistemas de Recursos Humanos, en especial a los pro-cesos de Selección, Desempeño y Desarrollo. La idea se expresa en el gráfi-co siguiente.

En los últimos años las organizaciones han comenzado a preocuparsepor los temas éticos, al menos en una mayor proporción que antes, produc-to de ciertos escándalos financieros donde quedó en evidencia que los valo-res personales, tales como la ética y la integridad, no se relacionan sólo con


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Valores

Selección

Desempeño

Desarrollo

⎧⎪⎪⎪⎪⎪⎨⎪⎪⎪⎪⎪⎩


la esfera individual o con la vida privada, sino que, por el contrario, loscomportamientos no éticos de un directivo, por ejemplo, pueden provocarla quiebra de la organización en donde se desempeña.

Ahora bien, la mera confección de códigos de ética, aunque es necesa-ria, no resulta suficiente. Definir Ética como valor organizacional tampo-co lo es. Desde nuestra perspectiva, la ética debe tomar la forma de unacompetencia, para que las personas sean seleccionadas según comporta-mientos éticos y, una vez que ya pertenezcan a la organización, sean eva-luadas en su desempeño considerando los aspectos éticos como una com-petencia más. Por último, los planes de desarrollo deben trabajar,también, sobre la ética para reforzar los comportamientos adecuados enlas personas.

Como se vio en párrafos anteriores, otra opción es diseñar un modelode valores por separado para lograr que estos lleguen a todos los subsiste-mas de Recursos Humanos y sean utilizados, realmente, en la prácticaorganizacional.

El rol de los directivos en la definición del modelo de competencias

Uno de los pasos más importantes es involucrar a los directivos de la orga-nización en la definición del modelo de competencias. Este involucramien-to implica participar activamente en la definición de cada competencia y,luego, aprobar los textos donde se plasman las diversas definiciones, en suversión final.

Los directores de la organización, por su experiencia y compenetraciónen el negocio o actividad, son quienes mejor pueden aportar las ideas bási-cas para construir el modelo. A partir de estos conceptos será luego el exper-to quien llevará estas ideas al formato de competencias y, de ese modo, cons-truirá un modelo que no sólo sea aplicable, sino que, por sobre todo,permita alcanzar la mencionada estrategia organizacional.

La participación de los altos ejecutivos es imprescindible en la defini-ción de las competencias cardinales y específicas gerenciales. Luego, paralas restantes, será conveniente incluir –además– a los niveles siguientes (porejemplo, los directores de área y sus segundos niveles).

Definiciones

Competencia cardinal. Competencia aplicable a todos los integrantes de la orga-nización. Las competencias cardinales representan su esencia y permiten alcan-zar la visión organizacional.

Competencia específica. Competencia aplicable a colectivos específicos, porejemplo, un área de la organización o un cierto nivel, como el gerencial.

Como se desprende del gráfico siguiente, un modelo de competenciasestá conformado por diferentes conjuntos de competencias.


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Talleres de reflexión

con la máxima

conducción y

directores de área

Definición de

competencias

cardinales y

específicas

Descriptivos de

puestos por

competencias

Trilogía

Diccionario de competencias

Diccionario de comportamientos

Diccionario de preguntas

La Metodología de Martha Alles Capital Humano

En los párrafos siguientes daremos una breve explicación de cada unode los grupos que integran el modelo de competencias.

Cómo elegir los diferentes conceptos que conformarán el modelo de competencias

Una vez más, es importante considerar que los modelos se definen a medi-da de cada organización, por lo cual lo que usted tiene en sus manos es sóloun libro, no un modelo de competencias.

Otros aspectos que deben tenerse en cuenta son la claridad de losconceptos, el correcto uso del idioma y, además, que muchos de ellos serelacionan con otros y en ciertos casos se solapan entre sí. Veamos unejemplo.


Competencias específicas

por área

Competencias específicas gerenciales

Competenciascardinales


Diccionario decompetencias

Aun sin analizar las definiciones de estas tres competencias, es fácildeducir que no será posible trabajar en equipo sin una comunicación eficazni se podrá poseer liderazgo sin ella.

Del mismo modo, un líder fomentará el trabajo en equipo y la comu-nicación eficaz y una persona que posea comunicación eficaz será mejorlíder o trabajador en equipo.

En otras definiciones más complejas se da la misma situación, lo quedebe analizarse en cada caso, evitando la duplicidad de conceptos dentro deun modelo de competencias.

Las competencias cardinales

Estas competencias hacen referencia a lo principal o fundamental en elámbito de la organización; usualmente representan valores y ciertas carac-terísticas que diferencian a una organización de otras y reflejan aquellonecesario para alcanzar la estrategia. Otros autores les dan otras denomina-ciones, como core competences, generales o corporativas.

Por su naturaleza, las competencias cardinales les serán requeridas atodos los colaboradores que integran la organización.


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Comunicacióneficaz

Trabajo en equipoLiderazgo

Interrelación de conceptos

Las competencias específicas gerenciales

Las competencias específicas, como surge de su definición, se relacionancon ciertos colectivos o grupos de personas. En el caso de las específicasgerenciales, se refieren –como su nombre lo indica– a las que son necesariasen todos aquellos que tienen a su cargo a otras personas, es decir, que sonjefes de otros.


PARA TODOS LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN

COMPETENCIAS

CARDINALES


PARA LOS NIVELES GERENCIALESY/O DE SUPERVISIÓN

COMPETENCIAS

ESPECÍFICAS

GERENCIALES


Las competencias específicas por área

Por último, las competencias específicas por área, al igual que las compe-tencias específicas gerenciales, se relacionan con ciertos colectivos o gruposde personas. En este caso se trata –como su nombre lo indica– de aquellascompetencias que serán requeridas a los que trabajen en un área en parti-cular, por ejemplo, Producción o Finanzas.

Una vez que se han definido las competencias cardinales, específicasgerenciales y específicas por área, se conforma el Diccionario de competencias,y en base a este se procede a realizar el paso siguiente: determinar las com-petencias y grados necesarios para cada puesto de trabajo.

Definición de competencias específicas por procesos

En algunas organizaciones se diseñan métodos de trabajo por procesos. Enel caso de que se lo considere necesario, podría reemplazarse la definiciónde competencias específicas por área, por la definición de competenciasespecíficas por procesos. La idea se grafica a continuación.


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COMPETENCIAS

ESPECÍFICAS

POR ÁREA


PARA LAS DIFERENTES ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN

Para la preparación de la Trilogía se le ha dado mayor protagonismo ala definición de competencias por área, dado que es la de mayor aplicaciónpráctica. En obras anteriores he utilizado la denominación familias de pues-tos y es quizá la más adecuada respecto de este tema. Estas familias podránser definidas por:

• Área.• Proceso. • Combinación de área y proceso.• Etcétera.

En resumen, se deberán buscar aquellas familias de puestos con carac-terísticas similares para, de ese modo, definir las competencias que les seránrequeridas de manera conjunta.

Armado del modelo

La etapa inicial para la implantación de un modelo de competencias se com-pone de los talleres de reflexión con la máxima conducción y la definiciónde cuáles competencias conformarán el modelo, tal como se ha explicado


COMPETENCIAS

ESPECÍFICAS

POR PROCESOS

PARA LOS DIFERENTES PROCESOSDE LA ORGANIZACIÓN

PROCESO 1

PROCESO 2PROCESO 4

PROCESO 3


hasta aquí. Retomando un gráfico que se expuso en páginas anteriores,luego de esta etapa inicial se preparan los diccionarios donde se refleja elmodelo: la Trilogía.

Es decir, se define el modelo; a continuación se prepara el Diccionario decompetencias; luego los ejemplos de comportamientos, compilados en undocumento que se denomina Diccionario de comportamientos, que también esa medida de cada organización.

Para la confección del Diccionario de competencias, estas se abren en cua-tro grados o niveles. La mencionada apertura se realiza del mismo modopara todas las competencias del modelo. Nuestra sugerencia es emplear unaescala de cuatro grados; si se optara por una cantidad de grados diferente,se deberá respetar la coherencia dentro del modelo.


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Talleres de reflexión

con la máxima conducción y

directores de área

Definición de

competenciascardinales y

específicas

Descriptivos de

puestos por

competencias

Trilogía




Definición del modelo

Armado del modelo

A continuación se expone un ejemplo de una competencia abiertaen cuatro grados. Como puede apreciarse, la competencia se presentacon nombre y definición general, así como la definición correspondientea cada uno de los niveles establecidos (A, B, C, D) (ver gráfico en la pági-na siguiente).


Competenciasespecíficas

por área

Competenciasespecíficasgerenciales


Para cada competencia del modelo

4 grados

A

B

C

D



Definiciones

Comportamiento. Aquello que una persona hace (acción física) o dice (discurso).Sinónimo: conducta.

Comportamiento observable. Aquel comportamiento que puede ser visto (acciónfísica) u oído (en un discurso).


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Capacidad para brindar apoyo y ayuda a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder a sus necesidades yrequerimientos, mediante iniciativas anticipadoras y espontáneas, a fin de facilitar la resolución de problemas o dudas,aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente. Capacidad para apoyar decididamente a otras personas ypara difundir formas de relación basadas en la confianza. Capacidad para promover el espíritu de colaboración en toda laorganización y constituirse en un facilitador para el logro de los objetivos planteados. Capacidad para implementar meca-nismos organizacionales tendientes a fomentar la cooperación interdepartamental como instrumento para la consecuciónde los objetivos comunes.

Capacidad para brindar ayuda y colaboración a las personas de su área y de otros sectores de la organi-zación relacionados, mostrar interés por sus necesidades aunque las mismas no hayan sido manifestadasexpresamente, y apoyarlas en el cumplimiento de sus objetivos. Capacidad para crear relaciones de con-fianza. Capacidad para utilizar los mecanismos organizacionales que promuevan la cooperación interde-partamental, y para proponer mejoras respecto de ellos.

Capacidad para apoyar y colaborar activamente con los integrantes de su propia áreamediante una clara predisposición a ayudar a otros, incluso antes de que hayan manifes-tado expresamente la necesidad de colaboración. Capacidad para escuchar los requeri-mientos de los demás y para ayudarlos en el cumplimiento de sus objetivos, sin descuidarlos propios.

Capacidad para cooperar y brindar soporte a las personas de su entornocuando se lo solicitan, y tener en cuenta las necesidades de los demás.

Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores), res-ponder a sus necesidades y requerimientos, y solucionar sus problemas o dudas, aun-que las mismas no hayan sido manifestadas expresamente. Implica actuar como faci-litador para el logro de los objetivos, a fin de crear relaciones basadas en laconfianza.

Colaboración

Nota: El grado D indica que la competencia está desarrollada en un nivel mínimo.

A

B

C

D

En el gráfico siguiente se muestra un ejemplo de definición de unacompetencia y los comportamientos asociados. En todos los casos será nece-saria, además, la definición de aquellos comportamientos por los cuales seevidencia que la competencia no está desarrollada. La idea expresada sepodrá encontrar con mayor detalle en el capítulo La Trilogía: los tres diccio-narios en Gestión por competencias. Su aplicación práctica.

Algunas organizaciones preparan un único documento, mezclando losconceptos de competencias y comportamientos. En nuestra metodología seconfeccionan dos documentos por separado: el Diccionario de competencias, conla definición y apertura en grados de cada una de las que integran el modelo,y el Diccionario de comportamientos. En este último se preparan, como mínimo,cinco ejemplos de comportamientos por cada grado. Estos ejemplos son con-ductas observables que se utilizan para detectar y medir las competencias.

La existencia de dos documentos por separado se fundamenta en losiguiente:

• Las competencias definen las características de personalidad (capa-cidad para hacer las cosas de una determinada manera) que un pues-to requiere para ser desempeñado exitosamente o con una perfor-



75%

B

G

R

A

D

O

B

Comportamientos cotidianos relativos a la vínculación con otras personas, de su área,de otras áreas, clientes, proveedores u otras relacionadas con su puesto de trabajo

Loscomportamientos

se ubican en: Grado

AG

R

A

D

O

A

100%• Brinda apoyo y ayuda a otros (pares, superiores y colaboradores), y responde así a las necesidades y requerimientos que presentan.

• Facilita la resolución de problemas o dudas, mediante iniciativas anticipadoras y espontáneas.• Apoya decididamente a otras personas y difunde formas de relacionamiento basadas en la confianza. • Promueve el espíritu de colaboración en toda la organización, y logra constituirse en un facilitador para el logro

de los objetivos. • Implementa mecanismos organizacionales tendientes a fomentar la cooperación interdepartamental como

instrumento para el logro de los objetivos comunes.

• Brinda ayuda y colaboración a las personas de su área y de otras relacionadas.• Muestra interés por las necesidades de sus colaboradores y los apoya en el cumplimiento de sus objetivos. • Crea relaciones de confianza. • Promueve activamente la cooperación en el interior de su área y con otras relacionadas.• Utiliza los mecanismos organizacionales que promueven la cooperación interdepartamental y propone mejoras

relativas a ellos.

• Apoya y colabora activamente con los integrantes de su propia área.• Posee buena predisposición para ayudar a otros. • Coopera activamente con los integrantes de su área en el cumplimiento de los objetivos comunes.• Es considerado una persona de confianza dentro de su sector de trabajo.• Escucha los requerimientos de los demás para ayudarlos en el cumplimiento de sus objetivos, sin descuidar

los propios.

Colaboración

Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente. Implica actuar como facilitador para el logro de los objetivos, a fin de crear relaciones basadas en la confianza.

50%

C

G

R

A

D

O

C

• Coopera y brinda soporte a las personas de su entorno cuando se lo solicitan.• Tiene en cuenta las necesidades de los demás.• Mantiene una buena relación con sus compañeros y establece buenos vínculos.• Presta colaboración a su grupo de trabajo en temas de su especialidad.• Está atento y bien dispuesto ante los requerimientos de su grupo de trabajo.

25%

D

G

R

A

D

O

D

o No demuestra interés por las necesidades de otros sectores y mantiene una actitud poco colaborativa hacia ellos en la consecución de sus objetivos.

o Es individualista en su trabajo, no tiene en cuenta las necesidades de los demás.o Muestra poca inclinación para contribuir con otros si eso no es parte de sus responsabilidades.o Colabora con los integrantes de su equipo sólo si resulta estrictamente necesario.o No logra crear relaciones sólidas con las personas con las que interactúa, dado que no logra generar en ellas

la suficiente confianza en su desempeño profesional y/o personal. 0%

DESARROLLADA

no

CompetenciaNO desarrollada

Competenciaen su grado mínimo

Diccionario decomportamientos

Para todas las competencias del modelo

mance superior; por ello en los descriptivos de puestos se indican lascompetencias así como las otras capacidades (en primera instancia,conocimientos) que los puestos requieren: estudios formales, cono-cimientos especiales, experiencia requerida, etcétera.

• Los comportamientos son indicadores que permiten la medición delas competencias.

El Diccionario de comportamientos será el documento que usará tanto elespecialista de RRHH como el cliente interno para evaluar competencias enlos distintos subsistemas de Recursos Humanos. Utilizando un lenguaje sim-ple podríamos decir que los comportamientos observables son los indica-dores a utilizar para evaluar o medir competencias. El lector encontrará unaexplicación más detallada sobre este diccionario y su utilización en esta obra(Diccionario de comportamientos. La Trilogía. Tomo II).

Para todas las competencias del modelo, también se prepara elDiccionario de preguntas y de este modo se completa la Trilogía.

Las preguntas diseñadas deberán permitir evaluar competencias en eltranscurso de una entrevista. El lector encontrará una explicación más


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Diccionario depreguntas


Definición de la competencia Preguntas sugeridas

ColaboraciónCapacidad para brindar apoyo a los otros(pares, superiores y colaboradores), respon-der a sus necesidades y requerimientos, ysolucionar sus problemas o dudas, aunquelas mismas no hayan sido manifestadasexpresamente. Implica actuar como facili-tador para el logro de los objetivos, a fin decrear relaciones basadas en la confianza.

1. Cuénteme sobre algún proyecto o asignaciónespecial donde haya tenido que trabajar conpersonas de otro sector o área, asesoresexternos, etc. ¿Se logró la cooperación entrelos distintos integrantes? ¿Cuál fue su rol?¿Cómo calificaría la experiencia?¿Cómo se sintió?

2. ¿Cómo demuestra su apoyo a sus pares y/ocolaboradores, y cómo logra desarrollar rela-ciones basadas en la confianza mutua?¿De qué manera logró construir dicha relación?¿Qué hizo para conseguirlo? Por favor, brín-deme ejemplos.

3. Cuénteme una situación en la que un cola-borador o compañero suyo haya recurrido austed para solicitarle ayuda. ¿Puede comen-tarme cómo se comportó en dicha situación?¿Cómo se sintió?

4. ¿Con qué frecuencia interactúa con personasde otros sectores o áreas? Descríbame surelación con ellas. ¿Recuerda algún caso enel que haya colaborado voluntariamente conotra área, a fin de lograr alcanzar un objetivoque si bien no estaba directamente vinculadocon su sector era de gran importancia para elconjunto de la organización?¿Qué lo motivó a hacerlo?

Para todas las competencias del modelo

detallada sobre este diccionario y su utilización en la obra Diccionario de pre-guntas. La Trilogía. Tomo III.

El armado final del modelo se completa con la asignación de compe-tencias a los diversos puestos de la organización.

La asignación de competencias a puestos

La asignación de competencias a puestos se hace a partir del Diccionario decompetencias. En los Descriptivos de puestos, las competencias se indican con sunombre y grado o nivel. La definición de las competencias, así como su aper-tura en grados, se encuentran en el documento denominado Diccionario decompetencias, confeccionado a medida de cada organización.


En grandes organizaciones: asignación de

competencias por grupos de puestos

o cargos

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Datos básicosOrganigrama

Síntesis del puesto

Responsabilidades del puesto

Requisitos del puesto

COMPETENCIAS

Cardinales

Específicas








Colaboración


A

B

C

D

Asignación de competencias a puestos

Es importante remarcar cómo se define cada competencia, ya que confrecuencia hay organizaciones que, como producto de incorrectas defini-ciones del modelo, trabajan de manera equivocada. Si los distintos niveles sedefinen sólo con una palabra (por ejemplo, “grado A como un nivel exce-lente de la competencia”), sin una definición del grado y sin los ejemplos decomportamientos observables, no se dispone realmente de un modelo decompetencias.

Para todos aquellos que no estén familiarizados con estos temas, que-remos precisar una vez más qué es una competencia y la importancia de suapertura en grados.

En una primera instancia, y frente a una pregunta concreta, cualquierfuturo jefe le dirá que desea que su colaborador posea la máxima iniciativa, o ini-ciativa elevada o en alto grado. Frente a una repregunta sobre el grado de deci-sión que, por ejemplo, el vendedor posee, casi con certeza le responderáque deberá tener iniciativa “dentro de las pautas”, es decir, cumpliendo lasdirectivas recibidas. Por lo tanto, la iniciativa tiene un límite de referencia,es decir, un grado definido de la misma que –generalmente– no coincidecon la primera descripción.

Una vez que se han descrito las competencias junto con sus grados, serealiza la asignación de competencias a puestos. Como es fácil apreciar, elanálisis realizado en párrafos anteriores será definitorio en esta instancia.


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Gerente o DirectorGeneral

Gerente A Gerente B Gerente C

¿ C ?

¿ D ?

¿ A ?¿ B ?

?¿Qué competencias y grado requiere cada puesto?

Si se hubiese optado por la definición de competencias específicaspor área o por procesos, estas deberán asignarse, en todos los casos, alos puestos y, para ello, se deberá consignarlas en los Descriptivos depuestos.

A continuación se expone un ejemplo de asignación de competenciasa puestos. El lector encontrará una explicación más detallada respecto deeste tema en esta misma obra, en el capítulo titulado Diccionario de comporta-mientos. Cómo utilizarlo.


PARA LOS DIFERENTES PROCESOS

DE LA ORGANIZACIÓN

PROCESO 1PROCESO 2

PROCESO 3

PROCESO 4

COMPETENCIASESPECÍFICAS POR ÁREA (O PROCESOS)

COMPETENCIASCARDINALES

COMPETENCIASESPECÍFICAS GERENCIALES

Descriptivos depuestos por

competencias

PARA LAS DIFERENTES ÁREAS

DE LA ORGANIZACIÓN


Cuando se implanta un modelo de competencias, los distintos subsiste-mas de Recursos Humanos resultan afectados, y se relacionan con él.


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Nota: Sólo se consignan 6 competencias para la presentación del tema en un gráfico

Competencias cardinales A B C D

Compromiso con la rentabilidad X

Responsabilidad personal X


Conducción de personas X

Competencias específicas área RRHH

Aprendizaje continuo X

Capacidad para entender a los demás X

Credibilidad técnica X

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

PUESTO: GERENTE DE RRHHDESCRIPCIÓN DEL PUESTO





COMPETENCIAS

Cardinales

Específicas

Competencias asignadas a un puesto

Formación

Evaluaciónde desempeño

Desarrolloy planes de

sucesión

Remuneracionesy

beneficios

Análisis y descripción de puestos

Atracción,selección e

incorporación

GESTIÓN

INTEGRAL POR

COMPETENCIAS

DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA

DE RECURSOS

HUMANOS

Gestión de Recursos Humanos por Competencias

Modelo de competencias. Armado e implantación

La implantación del modelo requiere ciertos pasos iniciales, a los cualeshemos dedicado las páginas precedentes. El armado del modelo comienzapor la definición de competencias, junto con su apertura en grados, y a con-tinuación se asignan estas competencias (con sus correspondientes grados)a los diferentes puestos.

En resumen se podría decir que los pasos iniciales son:

1. Definición de competencias, en base a la misión, la visión y la estra-tegia de la organización. Se sugiere considerar, además, los valoresorganizacionales.

2. Preparar diccionarios (Trilogía).

3. Asignar competencias a puestos.

4. Inventario. Determinación de brechas.

Una vez que se han cumplimentado estos pasos, se sugiere hacer unrelevamiento del grado de desarrollo de competencias de todos los colabo-radores de la organización. A este paso lo denominamos Inventario. Su pro-pósito es determinar, por comparación (el inventario versus las competen-cias asignadas a cada puesto), las brechas existentes entre lo requerido y loreal. Para el Inventario se utilizan las Fichas de evaluación (ver Anexo III,Herramientas de la Metodología Martha Alles Capital Humano para Gestión porcompetencias).

Esta determinación de brechas se realiza con un único propósito: dise-ñar acciones de desarrollo a la mayor brevedad posible.


Para que se comprenda adecuadamente la importancia de este paso(determinación de brechas al inicio de la implantación del modelo), suge-rimos al lector tomar en cuenta el gráfico de la página siguiente.

Sobre la izquierda del gráfico se ven los pasos iniciales para el armadodel modelo. Una vez finalizadas dichas instancias, y de manera inmediata, esposible comenzar con las acciones de desarrollo de competencias a fin deachicar o reducir las brechas determinadas en el paso 4, Inventario (ver grá-fico Pasos iniciales).

Luego de armado el modelo, este puede ser utilizado en la evaluacióndel desempeño, cuyos resultados estarán disponibles al final del períodoevaluado (en este supuesto, luego de 12 meses). Una vez finalizado el pro-ceso de evaluación, se estará en condiciones de realizar acciones de desa-rrollo de competencias basadas en el resultado obtenido.


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MODELO DE COMPETENCIAS

TRILOGÍA




ASIGNACIÓNA PUESTOS

INVENTARIO

Definir competenciasEn base a misión, visión y estrategia1

2

3

4

Preparar diccionarios Trilogía

InventarioDeterminación de brechas

Asignar competencias a

puestos

Pasos iniciales

Aplicación del modelo

Cuando el modelo de Gestión por competencias está funcionando, uno delos pilares –como se verá a continuación– es Selección; es decir que, a travésde diversos métodos, se debe lograr que no ingresen a la organización per-sonas que no posean las competencias necesarias y en el grado requerido,según el modelo de competencias y el puesto de trabajo a ocupar. Por lotanto, los nuevos colaboradores serán seleccionados en función del modelode competencias.

Además, el desempeño se evaluará en función del modelo de compe-tencias, así como las acciones de formación y desarrollo relacionadas debe-rán definirse teniéndolo como guía. Veamos el gráfico siguiente.


0 12

Inicio del proceso de

evaluación del desempeño.

Resultados al final del

ejercicio

Resultado de las

evaluaciones del

desempeño en los

primeros meses del

segundo año a partir

de la puesta en

marcha del modelo

Año 1 Año 2

Acciones de

desarrollo después de la

evaluación del desempeñoAcciones de desarrollo al inicio

de Gestión por competencias


TRILOGÍAASIGNACIÓNA PUESTOS INVENTARIO

Determinación de brechas al inicio

Una vez que se completó el armado del modelo de competencias, seobserva que los tres grandes pilares de su implementación son Selección,Desempeño y Desarrollo. En cada uno de ellos se pueden mencionar losprincipales temas relacionados.

• Selección. Entrevistas y Assessment Center Method.

• Desempeño. Evaluación vertical, evaluaciones de 360° y 180°, fichas deevaluación y diagnósticos circulares.

• Desarrollo. Autodesarrollo, codesarrollo, planes de sucesión, planes decarrera, otros programas.

Sólo hemos mencionado algunos de los aspectos más relevantes en rela-ción con competencias; no son los únicos.


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TRILOGÍA




ASIGNACIÓNA PUESTOS INVENTARIO

SELECCIÓN

DESEMPEÑO

DESARROLLO

Entrevistas

Assessment(ACM)

Evaluación vertical

360° / 180°

Fichas de evaluación

Codesarrollo

Planes de sucesión

Planes de carrera

Otros programas

Autodesarrollo

Aplicación del modelo

Le sugerimos al lector, como complemento de este capítulo, la lecturade los tres anexos siguientes:

• Anexo I. Cómo tratan la temática de competencias otros autoresEn esta sección, a modo de estado del arte, se presentan los diversosautores que han tratado la temática, desde diferentes vertientes.

• Anexo II. Libros de Martha Alles relacionados con Gestión por competenciasSe ha tratado la temática de Gestión por competencias en una seriede libros de la autora previos al que el lector tiene en sus manos. Enesta sección se explica el tratamiento que se le ha dado en ellos.

• Anexo III. Herramientas de la Metodología Martha Alles Capital Humanopara Gestión por competenciasEn esta sección se describen las diferentes herramientas diseñadas paraponer en práctica los distintos aspectos de Gestión por competencias.


PARA PROFESORES


❖ Diccionario de competencias❖ Diccionario de comportamientos❖ Diccionario de preguntas


Casos prácticos y/o ejercicios para una mejor comprensión de los temas tratados. Material de apoyo para el dictado de clases.





Glosario de términos de Gestión por competencias

El glosario de términos que se incluye a continuación está tomado de la obra(en prensa) Diccionario de términos de Recursos Humanos.


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Assessment Center Method(ACM)

Método o herramienta situacional para evaluar com-petencias mediante el cual, a través de la administra-ción de casos y ejercicios, se plantea a los participan-tes la resolución práctica de situaciones conflictivassimilares a las que deberán enfrentar en sus puestosde trabajo.

Autodesarrollo Acciones que realiza una persona, por su propia ini-ciativa, para mejorar.

Autodesarrollo dentro del trabajo

Acciones que realiza una persona, por su propia ini-ciativa, para mejorar dentro del ámbito laboral y enrelación con su puesto de trabajo.

Autodesarrollo dirigido La organización ofrece a su personal una serie de“ideas” para el autodesarrollo de competencias y/oconocimientos. Usualmente se realiza a través de lasguías de desarrollo que se difunden en la intranet dela organización.

Autodesarrollo fuera del trabajo

Acciones que realiza una persona, por su propia ini-ciativa, para mejorar fuera del ámbito laboral y sinrelación alguna ni con su puesto de trabajo ni conactividades laborales.

Behavioral Event Interview (BEI)Entrevista por eventos conduc-tuales o Entrevista por incidentescríticos

Entrevista estructurada que evalúa competencias enprofundidad explorando los incidentes críticos y loscomportamientos de cada persona.

Brecha Distancia entre lo requerido y la evaluación de lapersona. El término se aplica en relación con losdiferentes tipos de capacidades.

Capacidades El término incluye conocimientos, competencias yexperiencia.


Cargo Ver Puesto.

Carrera Camino que una persona recorre en el ámbito de unaorganización y que contempla los intereses de ambaspartes, empleado-empleador, en una relación ganar-ganar.

Carrera como especialista Documento organizacional que describe esta modali-dad de carrera organizacional, sus diferentes niveles oestratos, sus relaciones con otros niveles de la mismaorganización, así como sus principales responsabilida-des y funciones. Señala y destaca la importancia de losespecialistas en el ámbito de una organización ofre-ciendo a estos oportunidades de crecimiento a travésde la profundización de sus puestos de trabajo.Los distintos niveles o estratos de la carrera comoespecialista se relacionan con la escala de remune-raciones de la organización.

Carrera gerencial Documento organizacional que describe los distintosniveles o estratos organizacionales, sus relaciones,principales responsabilidades y funciones. Señalaun camino a seguir y permite que una persona vayarecorriéndolo ascendiendo hacia la Dirección de laorganización.Los distintos niveles o estratos de la carrera geren-cial se relacionan con la escala de remuneracionesde la organización.

Cliente externo Organización o personas que adquiere/n los produc-tos o servicios de la organización oferente. Por exten-sión se utiliza para denominar a aquellos que recibenun determinado servicio brindado por una ONG, enti-dad de bien público de cualquier tipo, un organismodel Estado, etcétera.

Cliente interno Áreas o personas de la misma organización que in-teractúan con la propia, puede ser en rol de clienteinterno estrictamente dicho, recibiendo un productoo servicio, o bien ser un proveedor.


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Codesarrollo Acciones concretas que de manera conjunta realizael sujeto que asiste a una actividad de formaciónguiado por un instructor para el desarrollo de suscompetencias y/o conocimientos. El codesarrollo im-plica un ciclo: 1) taller de codesarrollo; 2) segui-miento; 3) segundo taller de codesarrollo.

Codesarrollo, Taller de Ver Taller de codesarrollo.

Competencia Hace referencia a las características de personali-dad, devenidas en comportamientos, que generan undesempeño exitoso en un puesto de trabajo.

Competencia cardinal Competencia aplicable a todos los integrantes de la or-ganización. Las competencias cardinales representansu esencia y permiten alcanzar la visión organizacional.

Competencia específica Competencia aplicable a colectivos específicos, porejemplo, un área de la organización o un cierto nivel,como el gerencial.

Comportamiento Aquello que una persona hace (acción física) o dice(discurso). Sinónimo: conducta.

Comportamiento observable Ver Comportamiento.Aquel comportamiento que puede ser visto (acciónfísica) u oído (en un discurso).

Conducta Ver Comportamiento.

Conducta observable Ver Comportamiento observable.

Conocimiento Conjunto de saberes ordenados sobre un tema enparticular, materia o disciplina.

Cultura Conjunto de supuestos, convicciones, valores y nor-mas que comparten los miembros de una organi-zación.

Desarrollo Acción de hacer crecer algo, por ejemplo, una com-petencia o un conocimiento.


Desarrollo de competencias Acciones tendientes a alcanzar el grado de madurezo perfección deseado en función del puesto de tra-bajo que la persona ocupa en el presente o se prevéque ocupará más adelante.

Desarrollo de conocimientos Acciones tendientes a acrecentar un conocimiento,usualmente a través de su utilización (puesta enpráctica).

Descripción de puestos Acción de analizar y describir los diferentes puestosde la organización.

Descriptivo del cargo Ver Descriptivo del puesto.

Descriptivo del puesto Documento interno donde se consignan las principalesresponsabilidades y tareas de un puesto de trabajo.Adicionalmente se registran los requisitos necesariospara desempeñarlo con éxito: conocimientos, expe-riencia y competencias.

Desempeño Concepto integrador del conjunto de comportamien-tos y resultados obtenidos por un colaborador en undeterminado período de tiempo.

Diagramas de reemplazo Programa organizacional por el cual se reconocenpuestos clave, luego se identifican posibles partici-pantes del programa y se los evalúa para, a conti-nuación, designar posibles reemplazos (sucesores),pero sólo para aquellas personas que ocupan pues-tos clave y tienen una fecha cierta de retiro, usual-mente por la edad avanzada del ocupante del pues-to. Pueden darse por otras razones (por ejemplo,traslado a otro país). Para asegurar la eficacia delprograma se realiza un seguimiento de los partici-pantes y se les provee de asistencia y ayuda para lareducción de brechas entre el puesto actual y el quese prevé ocupar.

Diccionario de competencias Documento interno organizacional en el cual se pre-sentan las competencias definidas en función de laestrategia.


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Diccionario de comportamientos Documento interno en el cual se consignan ejemplosde los comportamientos observables asociados o rela-cionados con las competencias del modelo organiza-cional.

Diccionario de preguntas Documento interno de la organización en el cual seconsignan ejemplos de preguntas que permiten eva-luar las competencias del modelo en una entrevista.

E-learning Método de aprendizaje utilizando la tecnología, usual-mente la intranet de la organización.

Entrenador Experto en un determinado tema o competencia queayuda a otros a desarrollar un conocimiento o unacompetencia.

Entrenamiento Proceso de aprendizaje mediante el cual los partici-pantes adquieren competencias y conocimientosnecesarios para alcanzar objetivos definidos.

Entrenamiento experto Programa organizacional para el aprendizaje median-te el cual, a través de una relación interpersonal, unindividuo con mayor conocimiento o experiencia enun determinado tema, lo transmite a otro. Cada unode los participantes del programa cumple un rol:entrenador o aprendiz. Un entrenador podrá tener asu cargo varios aprendices; sin embargo, en todos loscasos brindará su entrenamiento de manera perso-nalizada e individualmente. Para que el entrenamiento experto se verifique esnecesario que el entrenador sea un experto en latemática o que posea un alto grado de desarrollo dela competencia en cuestión, según corresponda. Losobjetivos son específicos y el plazo, acotado (usual-mente, unos pocos meses).

Entrevista estructurada Conjunto de preguntas e indicaciones para reali-zar una entrevista de selección. Usualmente se di-seña por niveles y en función del modelo de com-petencias.


Entrevista por competencias Entrevista estructurada que permite evaluar a uncandidato que participa en un proceso de selecciónconsiderando, especialmente, sus competencias, através de preguntas específicas.

Estado del arte Recopilación ordenada y sistemática de todo lo quese sabe de un tema determinado.

Evaluación de 360° Proceso estructurado para medir las competenciasde los colaboradores de una organización, con unpropósito de desarrollo, en el cual participan múl-tiples evaluadores. Toma el nombre de 360° en alu-sión a que una persona es evaluada por sus supe-riores, pares y subordinados, además de por ellamisma (autoevaluación). En ocasiones la evalua-ción incluye la opinión de clientes internos y/oexternos.

Evaluación de 180° Similar a Evaluación de 360°; su propósito es eldesarrollo. Toma el nombre de 180° en alusión a queuna persona es evaluada por sus superiores y pares,además de realizar su propia autoevaluación. Enocasiones puede incluir la opinión de clientes inter-nos y/o externos.

Evaluación del desempeño Proceso estructurado para medir el desempeño delos colaboradores.

Evaluación vertical (del desempeño)

Medición del desempeño realizada por el jefe osuperior, que se complementa con la autoevaluacióndel propio colaborador y la revisión del nivel superioral jefe directo (“jefe del jefe”).

Experiencia Práctica prolongada de una actividad (laboral, depor-tiva, etc.) que permite incorporar nuevos conoci-mientos e incrementar la eficacia en la aplicación delos conocimientos y las competencias existentes, to-do lo cual redunda en la optimización de los resulta-dos de dicha actividad.


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Experto Se trata de la persona que domina un tema en todasu gama y profundidad; tiene experiencia junto conel conocimiento teórico que la sustenta.

Familia de puestos Conjunto de puestos dentro de una misma especia-lidad.

Feedback Ver Retroalimentación.

Feedback 360° Ver Evaluación de 360°.

Ficha de evaluación Documento de medición de comportamientos/cono-cimientos estructurado y basado en el modelo decompetencias/valores/conocimientos de la organi-zación.

Ficha de evaluación reducida Documento de medición de comportamientos/cono-cimientos estructurado y basado en el modelo decompetencias/valores/conocimientos de la organiza-ción. Se diferencia de la Ficha de evaluación en suextensión. Al ser más breve, su administración y pro-cesamiento se realiza en un tiempo más corto.

Formación Acción de educar y/o instruir a una persona con elpropósito de perfeccionar sus facultades intelectua-les a través de la explicación de conceptos, ejerci-cios, ejemplos, etcétera. Incluye conceptos talescomo codesarrollo y capacitación.

Formador de formadores Instructor que imparte una actividad a otros instruc-tores para que estos puedan –a su vez– impartir unadeterminada actividad de acuerdo con materiales einstructivos específicos.

Gap Ver Brecha.

Gestión por competencias Modelo de gestión que permite alinear a las perso-nas que integran una organización (directivos ydemás niveles organizacionales) en pos de los obje-tivos estratégicos.


Guías de desarrollo dentro del trabajo

Acciones que se sugiere incorporar en la actividadcotidiana, a fin de alcanzar comportamientos másaltos en relación con la competencia a desarrollar.

Guías de desarrollo fuera del trabajo

Ideas que permiten desarrollar las competencias delmodelo organizacional en otras actividades no rela-cionadas con el ámbito laboral, poniendo en juego lacompetencia.

Herramientas Cuestionarios, manuales, guías y otros materiales deapoyo de probada eficacia para la resolución prácti-ca de un determinado problema o situación.

High potential Ver Programa de personas clave.

Indicadores sobre comportamientos

Indicadores o ejemplos de conductas que permiten auna persona determinar el comportamiento de otra (ode sí misma).

Jefe Persona que tiene a otras a su cargo dentro de unaestructura jerárquica. Un jefe, a su vez, puede tenerdiferentes niveles, desde el número uno de la orga-nización hasta otro con pocos colaboradores a sucargo.

Jefe entrenador El concepto jefe entrenador implica que el jefe esuna persona que al mismo tiempo que cumple el rolde jefe lleva adelante otra función respecto de suscolaboradores: ser guía y consejero en una relaciónorientada al aprendizaje. Lo hace de manera delibe-rada, desea hacerlo y está convencido de los resulta-dos a obtener.

Key people Ver Programa de personas clave.

Manual de Assessment CenterMethod (ACM)

Conjunto de teoría, casos, ejercicios y formulariosque permiten la aplicación práctica de la herramien-ta Assessment Center Method (ACM). Puede ser dise-ñado a medida de la organización.


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Manual para Formadorde formadores

Documentos e instructivos específicos y detalladosque permiten a una persona (instructor) la imparti-ción de un determinado taller o curso.

Manuales para Formadorde formadores Metodología MACH

Documentos e instructivos específicos y detalladosque permiten a una persona (instructor) la imparticiónde un determinado taller de codesarrollo. El mismoincluye: 1) Material para proyección. 2) Cuadernillodel participante. 3) Manual del instructor.

Mentor Consejero o guía. Persona de mayor experiencia queayuda y aconseja a otros con menos experiencia, porun período de tiempo.

Método Conjunto de procedimientos ordenados y sistemáti-cos en relación con un determinado tema.

Metodología Conjunto de métodos que se siguen en una determi-nada disciplina.

Misión El porqué de lo que la empresa hace, la razón de serde la organización, su propósito. Dice aquello por locual, en última instancia, la organización quiere serrecordada.

Modelo Conjunto de relaciones basadas en términos lógicos.

Modelo de competencias Conjunto de procesos relacionados con las personasque integran la organización que tienen como propó-sito alinearlas en pos de los objetivos organizaciona-les o empresariales.

Modelo de conocimientos Conjunto de procesos relacionados con las personasque integran la organización que permiten definir losconocimientos necesarios para los diferentes puestos.

Modelo de valores Conjunto de procesos relacionados con las personasque integran la organización que permiten incorporara los subsistemas de Recursos Humanos los valoresorganizacionales.


Perfil de la búsqueda Conjunto de capacidades requeridas para un puestode trabajo, necesario para realizar la selección de sufuturo ocupante. Puede incluir, además, factores adi-cionales.

Perfil del postulante Conjunto de capacidades de una persona, inclu-yendo sus estudios formales, conocimientos, com-petencias y experiencia, así como su motivacióntanto en relación con su carrera como para el cam-bio laboral.

Performance Ver Desempeño.

Persona bajo tutoría Individuo que adhiere a un programa de mentoring,para desarrollarse.

Plan de jóvenes profesionales(JP)

Implica el diseño de un esquema teórico sobre cuálsería el crecimiento esperado de un JP en un lapsodefinido, usualmente uno o dos años. Para ello seestablecen los diferenciales deseados tanto en cono-cimientos como en competencias y las acciones con-cretas a realizar para alcanzarlos, conformando deeste modo los pasos a seguir por todos los participan-tes del programa.Estos programas abastecen de personas formadaspara ocupar nuevos puestos y asumir nuevas respon-sabilidades para otros programas organizacionales,por ejemplo, Carrera gerencial, Planes de sucesión oDiagramas de reemplazo.

Planes de carrera Implica el diseño de un esquema teórico sobre cuálsería la carrera dentro de un área determinada parauna persona que ingresa a ella, usualmente desde laposición inicial. Para ello se definen los requisitospara ir pasando de un nivel a otro, instancias queconformarán los pasos a seguir por todos los partici-pantes del programa.


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Planes de sucesión Programa organizacional por el cual se reconocenpuestos clave, luego se identifican posibles partici-pantes del programa y se los evalúa para, a continua-ción, designar posibles sucesores de otras personasque ocupan los mencionados puestos clave, sin unafecha cierta de asunción de las nuevas funciones.Para asegurar la eficacia del programa se realiza unseguimiento de los participantes y se les provee asis-tencia y ayuda para la reducción de brechas entre elpuesto actual y el que eventualmente ocuparán.

Pool de talentos Ver Programa de personas clave.

Programas de desarrollo Conjunto de programas relacionados con las perso-nas que una organización lleva a cabo con el objeti-vo principal de formar a sus integrantes para luego,si la situación lo requiere, ofrecerles otra posición–usualmente, de un nivel superior–.

Programas de mentoring Programa organizacional estructurado, de variosaños de duración, mediante el cual un ejecutivo demayor nivel y experiencia ayuda a otro en su creci-miento.

Programa de personas clave Programa organizacional donde primero se elige –enbase a ciertos parámetros definidos por cada organiza-ción– un grupo de personas a las cuales se considera-rá relevantes para la organización. Luego, a estas se lesofrecerán oportunidades de formación diferenciales.

Programa Jefe entrenador Programa mediante el cual se desarrolla en todos losjefes la competencia Entrenador. De este modo,todos los jefes, en su contacto cotidiano con suscolaboradores, ayudan a estos en su crecimiento,tanto en competencias como en conocimientos.

Promoción Conjunto de acciones, planeadas o no, mediante lascuales una persona es elevada a un nivel superior alque poseía.

Puesto Lugar que una persona ocupa en una organización.Implica cumplir responsabilidades y tareas clara-mente definidas.


Puestos clave Conjunto de puestos dentro de una organización queesta considera relevantes o importantes por algúnfactor claramente definido, usualmente en funciónde sus niveles de responsabilidad y decisión.

Reclutamiento Es un conjunto de procedimientos para atraer e iden-tificar a candidatos potencialmente calificados ycapaces para ocupar el puesto ofrecido, a fin deseleccionar a alguno/s de ellos para que reciba/n elofrecimiento de empleo.

Recursos Humanos Disciplina que estudia todo lo atinente a la actuaciónde las personas en el marco de una organización.

Recursos Humanos, Área de Dirección, gerencia o división responsable de todaslas funciones organizacionales relacionadas con laspersonas.

Requisito Característica o condición necesaria para desempe-ñar un determinado puesto con eficacia y que serátomada como un criterio para evaluar y luego selec-cionar personas.

Restricción Elemento a tomar en cuenta como una limitación, porel cual se deja fuera de un proceso de selección a cier-tos candidatos o postulantes que presenten ese factorlimitante. Ejemplos: salario, lugar de residencia (si estofuese un elemento a tomar en cuenta), y aun otros que,si bien pueden ser considerados como discriminato-rios, en algunas organizaciones o circunstancias espe-cíficas pueden ser tenidos en cuenta, como el sexo.

Retroalimentación Acción por la cual se le comunica a otro sobre aque-llo que hace bien y aquello que debe mejorar.

Reunión de retroalimentación Es uno de los pasos de la evaluación de desempeño,en el cual un jefe o superior le comunica al colabo-rador el resultado de dicha evaluación.

Rol del jefe Concepto integrador de las diversas facetas de la acti-vidad de todo jefe. Enfoca su papel dentro de la organi-zación, agregando a sus funciones tradicionales lasresponsabilidades y tareas inherentes a esta condición,por ejemplo: seleccionar colaboradores, evaluar su de-sempeño y entrenarlos, sólo por nombrar algunas.


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Selección Es un conjunto de procedimientos para evaluar ymedir las capacidades de los candidatos a fin de,luego, elegir en base a criterios preestablecidos (per-fil de la búsqueda) a aquellos que presentan mayorposibilidad de adaptarse al puesto disponible, deacuerdo con las necesidades de la organización.

Talento Conjunto de competencias y conocimientos.

Taller Actividad de formación estructurada durante la cualse intercalan exposiciones teóricas con ejercitaciónpráctica, siendo esta última la predominante.

Taller de codesarrollo Actividad estructurada donde el participante realizaacciones concretas de manera conjunta con su instruc-tor para el desarrollo de sus competencias y/o conoci-mientos.Un taller de codesarrollo consta de los siguientespasos: 1) Presentar el tema. 2) Poner en juego la com-petencia o en práctica un conocimiento. 3) Reflexióny autoevaluación. 4) Plan de acción. El paso 5), Seguimiento, se realiza con posterioridadal taller de codesarrollo.

Valores Aquellos principios que representan el sentir de laorganización, sus objetivos y prioridades estraté-gicas.

Visión La imagen del futuro deseado por la organización.

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En la definición del modelo de competencias y para su posterior aplicaciónpráctica se recomienda la elaboración de los siguientes tres diccionarios,que hemos denominado Trilogía.

Como se desprende del gráfico precedente, cada uno de estos diccio-narios cumple un propósito diferente y todos ellos se construyen para todaslas competencias del modelo adoptado.

La organización define, en primera instancia, su Diccionario de competen-cias en base a su misión, visión, valores y planes estratégicos. La utilizaciónde un diccionario estándar de competencias ayuda a acortar los tiempos dearmado del modelo.

Las competencias son de diferente tipo. Como puede apreciarse en elgráfico siguiente, se pueden distinguir competencias cardinales, específicasgerenciales y específicas por área.

La Trilogía: los tres diccionarios en Gestión por competencias.

Su aplicación práctica

A partir del Diccionario

de competenciasse define el modelo de éxito para cada

organización

DICCIONARIO DECOMPETENCIAS

El Diccionario de preguntas facilita la implementación de los procesos

de selección y evaluación

de las personas

DICCIONARIO DE PREGUNTAS

El Diccionario de comportamientos

brinda ejemplos de comportamientos

que permiten la correcta aplicación

de todos los subsistemas de

Recursos Humanos

DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS

Todas las competencias se abren en cuatro grados o niveles.Como ya se ha expresado en el capítulo Las buenas prácticas en Recursos

Humanos. Gestión por competencias, las competencias pueden ser cardinales oespecíficas.

• Competencias cardinales son aquellas que deben poseer todos losintegrantes de la organización. Usualmente reflejan valores o con-ceptos ligados a la estrategia, que todos los colaboradores deberánevidenciar en algún grado.

• Competencias específicas gerenciales. Aplicables a ciertos grupos depersonas o colectivos, en este caso con relación a un rol, el de jefe osuperior de colaboradores. En organizaciones con dotaciones nume-rosas los niveles gerenciales pueden segmentarse, a su vez, en doscategorías: altos ejecutivos y restantes niveles de conducción o direc-ción de personas.

• Competencias específicas por área, aplicables a ciertos grupos de per-sonas o colectivos, en este caso, en función de las necesidades de losdiferentes sectores en que se divide la organización. Por ejemplo:Ventas, Producción, Administración –sólo por mencionar tres–. Laidea se expresa a continución.



por área




4 gradosABCD


De ser necesario y según las prácticas organizacionales, se podrían defi-nir competencias específicas por procesos. La idea se grafica a continuación.

Por último, es muy importante destacar que los modelos se diseñan amedida de cada organización; así, una competencia que en una empresa escardinal, en otra podrá ser específica de un área en particular, y viceversa. Porello no pueden existir modelos estándar de competencias, sólo es posibleescribir una obra donde se incluyan los conceptos más frecuentemente

La Trilogía: los tres diccionarios en Gestión por competencias. Su aplicación práctica 61

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COMPETENCIASESPECÍFICAS

POR PROCESOS

PARA LOS DIFERENTES PROCESOSDE LA ORGANIZACIÓN

PROCESO 1

PROCESO 2PROCESO 4

PROCESO 3



POR ÁREA



VENTAS PRODUCCIÓN ADMINISTRACIÓN

Competencias específicas por áreas



Capacidad para brindar ayuda y colaboración a las personas de su área y de otros sectores de la organi-zación relacionados, mostrar interés por sus necesidades aunque las mismas no hayan sido manifestadasexpresamente, y apoyarlos en el cumplimiento de sus objetivos. Capacidad para crear relaciones de con-fianza. Capacidad para utilizar los mecanismos organizacionales que promuevan la cooperación interde-partamental, y para proponer mejoras respecto de ellos.




Colaboración


A

B

C

D

Fuente: Diccionariode competencias. La Trilogía. Tomo I.Obra citada.

utilizados, pero la combinación estandarizada de los mismos, tal cual unafórmula matemática, no existe, sino que su elaboración dependerá de cadaorganización, de su estrategia, valores, cultura, etcétera.


A continuación se presenta un ejemplo de competencia, con su definicióny apertura en cuatro grados. En este ejemplo, como en todos los casos, elGrado D (el más bajo) no indica ausencia de la competencia, sino que lamisma está desarrollada en su nivel mínimo.

Es importante destacar, respecto de esto, que en muchas ocasiones este“nivel mínimo” es bastante alto y retador.

En el Diccionario de competencias se definen las competencias como la“capacidad para...”, tal como se podrá apreciar en los 60 ejemplos expuestosen la obra Diccionario de competencias. La Trilogía. Tomo I.

El Diccionario de competencias de la organización será el documento que seutilizará para la asignación de competencias a puestos, de manera directa opor niveles de asignación.


La Trilogía se completa con el Diccionario de comportamientos, donde por cadagrado de cada competencia se presentan ejemplos de comportamientos oconductas que lo representan. Tiene como principal objetivo brindar ejem-plos, ya que sería dificultoso describir todos los comportamientos posiblescon relación a las distintas competencias y sus grados.

En una organización, el Diccionario de comportamientos se construye delmismo modo que se han preparado estos libros, es decir, definiendo y redac-tando los comportamientos y las preguntas en relación directa con el


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por área




5 ejemplos de comportamientos por

cada grado+

5 ejemplos que reflejenausencia de la competencia


Diccionario de competencias –en este caso, el específico de la organización encuestión–.

A continuación se presenta un ejemplo de competencia y sus comporta-mientos relacionados. Los ejemplos por cada grado son cinco, a los que sesuman otros cinco que reflejan la ausencia de la competencia. A estos últi-mos los hemos identificado como grado “No desarrollado”, y son necesariosal momento de medir el nivel de desarrollo –o la ausencia– de la compe-tencia respectiva. En resumen, por cada competencia el lector encontrará25 comportamientos tal como surge del esquema siguiente:

• Grado A: 5 ejemplos de comportamientos que representan el grado.

• Grado B: 5 ejemplos de comportamientos que representan el grado.

• Grado C: 5 ejemplos de comportamientos que representan el grado.

• Grado D: 5 ejemplos de comportamientos que representan el grado.

• No desarrollado: 5 ejemplos de comportamientos que representan elgrado.

Si usted no está familiarizado con la utilización de ejemplos de compor-tamientos dentro de un modelo de competencias le sugiero considerar lametáfora del gráfico siguiente.


El Diccionario de comportamientos representa un patrón de comportamien-tos a alcanzar para lograr la estrategia organizacional o el cambio deseado,o ambos, según corresponda en cada caso. Para medir el desempeño de laspersonas, para medir competencias en particular, se utilizan ejemplos decomportamientos a modo de referencia o escala de medida.

Por esta razón, es necesario contar con ejemplos de todos los grados e,igualmente, los que permitan identificar la ausencia de la competencia.


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75%

BG

R

A

D

O

B

Comportamientos cotidianos relativos a la vínculación con otras personas, de su área, de otras áreas, clientes, proveedores u otras relacionadas con su puesto de trabajo

Loscomportamientos

se ubican en: Grado

AG

R

A

D

O

A






relativas a ellos.


los propios.

Colaboración


50%

C

G

R

A

D

O

C


25%

D

G

R

A

D

O

D




DESARROLLADA

no





Comportamientos como unidad de medida


El Diccionario de comportamientos será el que utilizará el cliente interno enlos distintos subsistemas de Recursos Humanos.

A continuación se mencionarán los principales subsistemas deRecursos Humanos y la utilización de los distintos diccionarios en cadauno de ellos.


Para seleccionar personal se deben evaluar las competencias de los postu-lantes; con ese fin la metodología propone diferentes preguntas referidas alas competencias sobre las cuales se desea investigar. El Diccionario de pregun-

COLABORACIÓN: Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores ycolaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos, y solucionar susproblemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresa-mente. Implica actuar como facilitador para el logro de los objetivos, a fin decrear relaciones basadas en la confianza.

Comportamientos cotidianos relativos a la vínculación con otras personas, de su área, de otras áreas, clientes,

proveedores u otras relacionadas con su puesto de trabajo

Los comportamientos se ubican en:

Grado

• Brinda apoyo y ayuda a otros (pares, superiores y colaboradores), y res-ponde así a las necesidades y requerimientos que presentan.

• Facilita la resolución de problemas o dudas, mediante iniciativas antici-padoras y espontáneas.

• Apoya decididamente a otras personas y difunde formas de relaciona-miento basadas en la confianza.

• Promueve el espíritu de colaboración en toda la organización, y lograconstituirse en un facilitador para el logro de los objetivos.

• Implementa mecanismos organizacionales tendientes a fomentar la coo-peración interdepartamental como instrumento para el logro de los obje-tivos comunes.

• Brinda ayuda y colaboración a las personas de su área y de otras rela-cionadas.

• Muestra interés por las necesidades de sus colaboradores y los apoya enel cumplimiento de sus objetivos.

• Crea relaciones de confianza. • Promueve activamente la cooperación en el interior de su área y con

otras relacionadas.• Utiliza los mecanismos organizacionales que promueven la cooperación

interdepartamental y propone mejoras relativas a ellos.

AG

R

A

D

O

A

100%

75%

BG

R

A

D

O

B

• Apoya y colabora activamente con los integrantes de su propia área.• Posee buena predisposición para ayudar a otros. • Coopera activamente con los integrantes de su área en el cumplimiento

de los objetivos comunes.• Es considerado una persona de confianza dentro de su sector de tra-

bajo.• Escucha los requerimientos de los demás para ayudarlos en el cumpli-

miento de sus objetivos, sin descuidar los propios.

• Coopera y brinda soporte a las personas de su entorno cuando se lo soli-citan.

• Tiene en cuenta las necesidades de los demás.• Mantiene una buena relación con sus compañeros y establece buenos

vínculos.• Presta colaboración a su grupo de trabajo en temas de su especialidad.• Está atento y bien dispuesto ante los requerimientos de su grupo de tra-

bajo.

•• No demuestra interés por las necesidades de otros sectores y mantie-ne una actitud poco colaborativa hacia ellos en la consecución de susobjetivos.

•• Es individualista en su trabajo, no tiene en cuenta las necesidades delos demás.

•• Muestra poca inclinación para contribuir con otros si eso no es parte desus responsabilidades.

•• Colabora con los integrantes de su equipo solo si resulta estrictamentenecesario.

•• No logra crear relaciones sólidas con las personas con las que interac-túa, dado que no logra generar en ellas la suficiente confianza en sudesempeño profesional y/o personal.

50%

C

G

R

A

D

O

C

25%

D

G

R

A

D

O

D

0%

DESARROLLADA

no


Competencia en sugrado mínimo

Fuente: Diccionariode comportamientos. LaTrilogía. Tomo II,pág. 216.

tas presenta cuatro preguntas por competencia, formuladas considerandolos niveles de la posición (ejecutivos, intermedios, etcétera).

A continuación se presenta un ejemplo de competencia y cuatro pre-guntas relacionadas. Las preguntas pueden ser adaptadas al lenguaje delentrevistador y a las circunstancias en las que se formulen.

Fuente: Diccionariode preguntas. La Trilogía. Tomo III. Obra citada.


Se denomina “armado” o “arquitectura” a los primeros pasos o etapas desu construcción. El armado del modelo culmina con la asignación decompetencias a puestos, para lo cual se utilizará el Diccionario de compe-tencias.


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ColaboraciónCapacidad para brindar apoyo a los otros(pares, superiores y colaboradores), respon-der a sus necesidades y requerimientos, ysolucionar sus problemas o dudas, aunquelas mismas no hayan sido manifestadasexpresamente. Implica actuar como facili-tador para el logro de los objetivos, a fin decrear relaciones basadas en la confianza.

1. Cuénteme sobre algún proyecto o asignaciónespecial donde haya tenido que trabajar conpersonas de otro sector o área, asesoresexternos, etc. ¿Se logró la cooperación entrelos distintos integrantes? ¿Cuál fue su rol?¿Cómo calificaría la experiencia? ¿Cómo se sintió?

2. ¿Cómo demuestra su apoyo a sus pares y/ocolaboradores, y cómo logra desarrollar rela-ciones basadas en la confianza mutua? ¿De qué manera logró construir dicha relación? ¿Qué hizo para conseguirlo? Por favor, brín-deme ejemplos.

3. Cuénteme una situación en la que un cola-borador o compañero suyo haya recurrido austed para solicitarle ayuda. ¿Puede comen-tarme cómo se comportó en dicha situación? ¿Cómo se sintió?

4. ¿Con qué frecuencia interactúa con personasde otros sectores o áreas? Descríbame surelación con ellas. ¿Recuerda algún caso enel que haya colaborado voluntariamente conotra área, a fin de lograr alcanzar un objetivoque si bien no estaba directamente vinculadocon su sector era de gran importancia para elconjunto de la organización? ¿Qué lo motivó a hacerlo?

Para tener en cuenta

Durante la entrevista preste atención tanto a los grandes temas como a otros que parezcan,en una primera instancia, menores o de detalle. En ambos casos podrá observar comporta-mientos.

En grandes organizaciones la asignación de competencias se puede rea-lizar por grupos de puestos o cargos.

La Trilogía y sus aplicaciones prácticas

Los tres diccionarios que conforman La Trilogía poseen una serie de aplica-ciones muy variadas en los distintos subsistemas de Recursos Humanos. Enesta sección sólo nos referiremos a las más habituales.


En grandes organizaciones:asignación de

competencias por grupos de puestos

o cargos






COMPETENCIAS

Cardinales

Específicas



Capacidad para brindar apoyo y ayuda a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder a sus necesidades yrequerimientos, mediante iniciativas anticipadoras y espontáneas, a fin de facilitar la resolución de problemas o dudasaunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente. Capacidad para apoyar decididamente a otras personas ypara difundir formas de relación basadas en la confianza. Capacidad para promover el espíritu de colaboración en toda laorganización y constituirse en un facilitador para el logro de los objetivos planteados. Capacidad para implementar meca-nismos organizacionales tendientes a fomentar la cooperación interdepartamental como instrumento para la consecuciónde los objetivos comunes.





Colaboración


A

B

C

D


Una vez que se ha implantado un modelo, su aplicación se basará entres pilares: Selección, Desempeño y Desarrollo.

Los diccionarios se utilizan en cada uno de ellos. A continuación sebrinda una explicación resumida al respecto.

Selección por competencias

Se ha destinado una obra a este tema en particular; como se expresara másarriba, en esta sección sólo se dará una breve explicación del rol de los dic-cionarios en los distintos subsistemas.

En Selección el orden de utilización de los tres diccionarios de LaTrilogía es el siguiente:


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SELECCIÓN DESEMPEÑO DESARROLLO

Entrevistas

AssessmentCenter Method (ACM)

Evaluación de desempeño

Evaluación de 360º, 180º, Diagnósticos circulares

Autodesarrollo

Entrenamiento experto

Codesarrollo

Después de la implantación: tres pilares

Como surge del gráfico precedente, primero la organización deberácontar con un Diccionario de competencias. En base a este se confeccionan losdiccionarios de comportamientos y preguntas.

La entrevista por competencias

La entrevista es fundamental en un proceso de selección, se utilicen o nocompetencias. Cuando una organización ha diseñado un modelo de com-petencias, la entrevista explora acerca de estas utilizando, como ya se expre-sara, el Diccionario de preguntas y el Diccionario de comportamientos.

Por ejemplo, en una entrevista por competencias, primero se le formu-lan al entrevistado las preguntas relacionadas con cada competencia a eva-luar, utilizando para ello el Diccionario de preguntas, teniendo en cuenta elnivel del entrevistado. A partir del relato obtenido como respuesta a las pre-guntas es posible “observar comportamientos”. Luego estos se comparancon los ejemplos definidos en el Diccionario de comportamientos y se establecela relación entre unos y otros para identificar el grado correspondiente.



Colaboración

Capacidad para brindar apoyo a losotros (pares, superiores y colaborado-res), responder a sus necesidades yrequerimientos y solucionar sus pro-blemas o dudas, aunque las mismasno hayan sido manifestadas expresa-mente. Implica actuar como facilita-dor en el logro de los objetivos, a finde crear relaciones basadas en laconfianza

1. Cuénteme sobre algún proyecto oasignación especial donde haya te-nido que trabajar con personas deotro sector o área, asesores externos,etc. ¿Se logró la cooperación entrelos distintos integrantes? ¿Cuál fuesu rol? ¿Cómo calificaría la experien-cia? ¿Cómo se sintió?

2. ¿Cómo demuestra usted su apoyo asus pares y/o colaboradores, y cómologra desarrollar relaciones basadasen la confianza mutua? ¿De qué ma-nera logró construir dicha relación?¿Qué hizo para conseguirlo? Por fa-vor, bríndeme ejemplos.

3. Cuénteme una situación en la queun colaborador o compañero suyohaya recurrido a usted para solicitar-le ayuda. ¿Puede comentarme cómose comportó en dicha situación?¿Cómo se sintió?

4. ¿Con qué frecuencia interactúa conpersonas de otros sectores o áreas?Descríbame su relación con ellas.¿Recuerda algún caso en que hayacolaborado voluntariamente con otraárea, a fin de lograr alcanzar undeterminado objetivo, que si bien noestaba directamente vinculado consu sector, era de gran importanciapara el conjunto de la organización?¿Qué lo motivó a hacerlo?


Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competencia, sino que está desarrollada en su nivel mínimo.

Colaboración

Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colabora-dores), responder a sus necesidades y requerimientos y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente. Implica actuar como facilitador en el logro de los objetivos, a fin de crear relaciones basadas en la confianza.

A

Capacidad para brindar apoyo y ayuda a los otros (pares, superiores y colaborado-res), responder a sus necesidades y requerimientos, mediante iniciativas anticipa-doras y espontáneas a fin de facilitar la resolución de problemas o dudas aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente. Capacidad para apoyar decidi-damente a otras personas y para difundir formas de relación basadas en la confian-za. Capacidad para promover el espíritu de colaboración en toda la organización y constituirse en un facilitador del logro de los objetivos planteados. Capacidad para implementar mecanismos organizacionales tendientes a fomentar la cooperación interdepartamental como instrumento para el logro de los objetivos comunes.

C

Capacidad para apoyar y colaborar activamente con los integrantes de su propia área mediante una clara predisposición a ayudar a otros, antes que lo hayan manifestado expresamente. Capacidad para escuchar los requerimientos de los demás y para ayudarlos en el cumplimiento de sus objetivos, sin descuidar los propios.

DCapacidad para cooperar y brindar soporte a las personas de su entorno cuando se lo soliciten, y tener en cuenta las necesidades de los demás.

B

Capacidad para brindar ayuda y colaboración a las personas de su área y de otros sectores de la organización relacionados, mostrando interés por sus necesidades aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente y apoyándolas en el cumplimiento de sus objetivos. Capacidad para crear relaciones de confianza. Habilidad para utilizar los mecanismos organiza-cionales que promueven la cooperación interdepartamental, y para proponer mejoras a los mismos.

1

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

75%

BG

R

A

D

O

B


Loscomportamientos

se ubican en: Grado

AG

R

A

D

O

A






relativas a ellos.


los propios.

Colaboración


50%

C

G

R

A

D

O

C


25%

D

G

R

A

D

O

D




DESARROLLADA

no


Competenciaen su grado mínimo3


2

Los diccionarios en selección por competencias

Las entrevistas pueden ser de diferente tipo. La más utilizada es la deno-minada entrevista por competencias. Existe otra, más profunda, que se denominaBEI (por la sigla Behavioral Event Interview, o Entrevista por incidentes críti-cos). En cualquiera de los dos casos, la utilización de los diccionarios essemejante, y se ilustra en el gráfico siguiente.

El análisis del resultado obtenido, en cualquiera de los dos tipos deentrevista mencionados, se explica en el gráfico que sigue.


© GRANICA


ColaboraciónCapacidad para brindar apoyo a losotros (pares, superiores y colaborado-res), responder a sus necesidades yrequerimientos y solucionar sus pro-blemas o dudas, aunque las mismasno hayan sido manifestadas expresa-mente. Implica actuar como facilita-dor en el logro de los objetivos, a finde crear relaciones basadas en laconfianza





Preguntas por competencias

Se formulan preguntas segúnlas definiciones de las competencias,no según “le parece al entrevistador”

Comportamientos observados

Ssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss

sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss

sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss

sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss

El entrevistado, como respuestaa las preguntas, relata comportamientos


Selección. La entrevista.Relacionar preguntas con comportamientos

En la obra Diccionario de preguntas el lector encontrará cuatro ejemplosde preguntas por cada competencia. Nuestra sugerencia es respetar el esti-lo y, a partir de ellas, preparar las propias, adaptadas a sus propias circuns-tancias. Los diccionarios de preguntas se preparan a medida del modelo decada organización.

Asimismo, las preguntas pueden ser diseñadas para medir valores. Elesquema sugerido para ello es similar al descrito para la evaluación de com-petencias.

Se suministra más información sobre herramientas prácticas en elAnexo III.

Mediciones específicas de competencias

Las organizaciones necesitan medir competencias en diferentes momentos ypor distintos motivos. Las dos herramientas más utilizadas son las Fichas de eva-luación (ver Anexo III sobre herramientas) y los Assessment –término de uso gene-ralizado que designa al método denominado Assessment Center Method (ACM)–.



Colaboración







Colaboración


A


C


DCapacidad para cooperar y brindar soporte a las personas de su entorno cuando se lo soliciten, teniendo en cuenta las necesidades de los demás.

B

Capacidad para brindar ayuda y colaboración a las personas de su área y de otros sectores de la organización relacionados, mostrando interés por sus necesidades aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente y apoyándolas en el cumplimiento de sus objetivos. Capacidad para crear relaciones de confianza. Habilidad para utilizar los mecanismos organizacio-nales que promueven la cooperación interdepartamental, y para proponer mejoras a los mismos.







Perfil por competencias Comportamientos observados

Las respuestas obtenidas se correlacionan con los grados.

Preguntas por competencias

Se formulan preguntas segúnlas definiciones de cada competencia.

Para ello se utiliza el Diccionario de preguntas.

Selección. Cómo analizar las respuestas

Assessment Center Method (ACM)

Para ser eficaz, la técnica de medición de competencias conocida comoAssessment Center Method debe ser diseñada a medida de cada organización.Los casos comprendidos deben:

1. Ser situacionales –es decir, en relación con la tarea actual o futura delevaluado–.

2. Estar relacionados con el modelo de competencias –es decir, toman-do en cuenta las competencias del modelo de la organización– y serdiseñados específicamente para medir en particular los comporta-mientos referidos a ellas.


© GRANICA

Casos situacionales

Resolución de casos

La actividad es dirigida por el Administrador,con la participación del Observador.

Los participantes resuelven los casos en función de las consignas recibidas


Se observan comportamientos durante la actividad (ACM) y se los coteja con el

Diccionario de comportamientos organizacional

75%

BG

R

A

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O

B


Loscomportamientos

se ubican en: Grado

AG

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A






relativas a ellos.


los propios.

Colaboración


50%

C

G

R

A

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O

C


25%

D

G

R

A

D

O

D




DESARROLLADA

no




Como se puede apreciar en el gráfico precedente, los casos se relacio-nan con el Diccionario de comportamientos. Durante un assessment se observanlos comportamientos de los evaluados, que luego son cotejados con losejemplos que ofrece el mencionado diccionario.

La técnica de assessment es muy conocida por su utilización en procesosde selección. Sin embargo, se aplica en muchas otras situaciones, siendo unaherramienta muy valiosa. Se sugiere analizar el siguiente gráfico explicativode las diferentes opciones posibles –al menos, las más frecuentes–.

Como se desprende del gráfico siguiente, la sugerencia es que las prue-bas situacionales sean diseñadas a medida de cada organización. Esto impli-ca que se trate de un caso relacionado con su actividad y contemplando suspropias competencias.


FormaciónDesarrollo

y planes desucesión

Análisis y descripciónde puestos


incorporación

• Para la adecuación persona-puesto.• Para evaluar personal que ya trabaja en la organización. Se aplica a todos los ni-

veles.• Se deben armar los grupos cuidadosa-

mente.

• El assessment en selección sólo se reco-mienda en aquellos casos donde sea factible la entrevista grupal.

• Ideal para programas de Jóvenes profe-sionales.

• Para detectar necesidades de desarrollo de competencias.

• Para evaluar la efectividad de acciones de desarrollo de competencias.

• Se aplica a todos los niveles.

¿Cuándo se utiliza un assessment (ACM)?

Si bien esta obra está destinada especialmente a la temática de compe-tencias, es importante destacar que un assessment diseñado a medida puedeser utilizado también para medir valores, si es que estos han sido considera-dos en la elaboración de la herramienta. En cualquiera de los casos men-cionados, los resultados obtenidos durante el assessment se analizan delsiguiente modo:


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Casos situacionales

Los Manuales de Assessment a medida permiten medir:

• Competencias• Valores

75%

BG

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A

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Loscomportamientos

se ubican en: Grado

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relativas a ellos.


los propios.

Colaboración


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C

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O

C


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A

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O

D




DESARROLLADA

no




Casos situacionales diseñados a medida de la organización en relación

con su actividad, y su modelo de competencias.

Pruebas situacionales en el assessment diseñadas a medida de cada organización

Desempeño por competencias

En la serie de libros de Recursos Humanos el lector podrá encontrar unoespecíficamente relacionado con la temática, por lo tanto, aquí sólo se daráuna breve descripción sobre los diccionarios relacionados. Sugerimos ade-más la lectura del Anexo III sobre herramientas.

Para medir el desempeño por competencias pueden utilizarse diversasherramientas:

• Evaluación vertical.

• Evaluación de 360º.

• Evaluación de 180º.


75%

BG

R

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B


Loscomportamientos

se ubican en: Grado

AG

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relativas a ellos.


los propios.

Colaboración


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D

G

R

A

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O

D




DESARROLLADA

no








Los comportamientos observadosse correlacionan con los grados


Assessment (ACM): cómo analizar los resultados

• Diagnósticos circulares.

• Fichas de evaluación, aplicables a mediciones específicas o comoapoyo a las cuatro anteriores.

La evaluación de desempeño

En la evaluación de desempeño vertical, usualmente, se combinan objetivosy competencias. Para estas últimas se deben observar comportamientos,dentro del período o ejercicio en evaluación, según puede verse en elsiguiente gráfico.

El análisis de las competencias se realiza del siguiente modo.


© GRANICA






El jefe observa durante todo el año loscomportamientos de la persona a evaluar

Ejercicio en evaluación

1 12

El colaborador realiza su tarea día a díasegún los objetivos y lineamientos recibidos

Las evaluaciones de desempeño por competencias

Los comportamientos observados se relacionan con las competenciasasignadas al puesto de trabajo.

Otras evaluaciones para medir competencias

Las evaluaciones de 360º (así como las de 180º) evalúan competenciascon vistas a su desarrollo. En una evaluación de 360º una serie de evalua-dores observan el desempeño de una persona. Del mismo modo sucedeen la evaluación de 180º y en los diagnósticos circulares.


75%

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Loscomportamientos

se ubican en: Grado

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A






relativas a ellos.


los propios.

Colaboración


50%

C

G

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A

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O

C


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G

R

A

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O

D




DESARROLLADA

no










Evaluaciones de desempeño: cómo analizar el desempeño de un colaborador

En las diferentes evaluaciones mencionadas se observan comporta-mientos y estos se relacionan con los descritos en el Diccionario de comporta-mientos (ver gráfico en la página siguiente).

Es importante señalar que si la evaluación de 360º no se diseña sobre labase del Diccionario de comportamientos de la empresa en cuestión, no estarámidiendo a los ejecutivos u otros funcionarios en base al modelo de la orga-nización y, desde ya, no medirá su desempeño en relación con aquello defi-nido como necesario para alcanzar la estrategia organizacional.


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Par

Colaborador

Evaluado

Auto-evaluación

Superior

Par Par

Colaborador

Colaborador

Los distintos evaluadores, incluido él mismo (autoevaluación), observan comportamientos en el período a evaluar

360º 1

2

3 4

68

7

5

Evaluación de 360° por competencias

Desarrollo de personas

Los diccionarios, en especial el de comportamientos, pueden ser aplicadosen otras actividades relacionadas con las personas.

Formación en competencias

En el momento de implantar el modelo es necesario difundirlo o darlo aconocer y, además, enseñar de qué manera debe utilizarse. La informaciónde esta sección será de utilidad para explicar el mejor uso de los distintosherramentales necesarios para poner en marcha el modelo de competencias.


75%

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Loscomportamientos

se ubican en: Grado

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relativas a ellos.


los propios.

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C

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A

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O

D




DESARROLLADA

no










360º

Evaluaciones de 360°: cómo analizar los comportamientos de la persona evaluada

Desarrollo de competencias

Una vez que se han medido las competencias de los distintos integrantes dela organización, se habrán determinado brechas entre el nivel de compe-tencias de cada colaborador y lo requerido por su puesto de trabajo. A par-tir de allí se deberán realizar acciones de desarrollo de competencias. Losdistintos métodos se muestran en el gráfico siguiente, y en los libros de laserie Recursos Humanos podrá encontrar varios textos destinados a estetema en particular.


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75%

BG

R

A

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Loscomportamientos

se ubican en: Grado

AG

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A






relativas a ellos.


los propios.

Colaboración


50%

C

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A

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O

C


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D

G

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A

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O

D




DESARROLLADA

no




Talleres de difusión del modelo

Talleres sobre cómo observar comportamientos

Libro organizacional con el modelo de competencias

E-learning


Mapa y ruta de talentos

En función de las capacidades de las personas, es decir, a partir de un mapade talentos, es posible diseñar rutas internas para el crecimiento de ese talen-to dentro de la organización, contemplando desde las capacidades de laspersonas hasta sus proyectos personales. Los diferentes programas organi-zacionales, tratados en la obra Construyendo talento, se muestran en el gráficosiguiente.


75%

BG

R

A

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Loscomportamientos

se ubican en: Grado

AG

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D

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A






relativas a ellos.


los propios.

Colaboración


50%

C

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G

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A

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O

D




DESARROLLADA

no




Jefe entrenador

Codesarrollo

Autodesarrollo

Desarrollo de competencias

Si bien esta obra está referida a competencias, es importante destacarque para los diferentes programas organizacionales incluidos dentro deMapa y ruta de talentos se consideran:

• Conocimientos.

• Competencias.

• Experiencia.

Para mayor detalle sobre los diferentes aspectos relacionados con eldesarrollo de personas, se sugiere leer el Anexo III de esta misma obra.


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Plan de Jóvenes

Profesionales

Planes decarrera

Planes de sucesión

Carrera gerencial yespecialista

Personas clave

MentoringJefe

entrenador

Diagramas dereemplazo

Entrenamientoexperto

DESARROLLO DE PERSONAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Mapa y ruta de talentos


PARA PROFESORES









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Comportamientos y modelo de competencias

Cuando se diseña un modelo de competencias se preparan tres dicciona-rios, que son documentos internos organizacionales. Usted tiene en susmanos un libro con sugerencias en materia de comportamientos, por lotanto, su contenido no representa un modelo de competencias en sí mismo.En esta sección, a medida que se expliquen las mejores prácticas, se realiza-rán comentarios sobre cómo deben aplicarse estos conceptos a una organi-zación en particular.

Esta obra se ha preparado con un doble propósito: presentar nuevosconceptos sumamente requeridos en este momento y, además, ofrecer unaselección de las competencias más utilizadas.

Diccionario de comportamientos. Cómo utilizarlo

A partir del Diccionario

de competenciasse define el modelo de éxito para cada

organización

El Diccionariode preguntas facilita

la implementación de los procesos

de selección y evaluación

de las personas

El Diccionariode comportamientos

brinda ejemplos de comportamientos que permiten la correcta aplicación de todos los subsistemas de Recursos Humanos




Las competencias se presentan en tres grupos:

• Competencias cardinales.

• Competencias específicas gerenciales.

• Competencias específicas por área.

Los conceptos pueden intercambiarse. Por ejemplo, la competenciacardinal Ética y sencillez podría ser considerada como específica por área y lacompetencia específica por área Desarrollo de personas podría ser consideradacomo cardinal. La presente obra es un libro, no un modelo establecido, ydebe ser tomada como tal.

Definiciones

Competencia. Hace referencia a las características de personalidad, devenidasen comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de tra-bajo.

Competencia cardinal. Competencia aplicable a todos los integrantes de la orga-nización. Representan su esencia y permiten alcanzar la visión organizacional.



Modelo de competencias. Conjunto de procesos relacionados con las personasque integran la organización y que tienen como propósito alinearlas en pos delos objetivos organizacionales o empresariales.

Modelo de valores. Conjunto de procesos relacionados con las personas queintegran la organización y que permiten incorporar a los subsistemas deRecursos Humanos los valores organizacionales.

Valores. Aquellos principios que representan el sentir de la organización, susobjetivos y prioridades estratégicas.


El Diccionario de competencias

El modelo de competencias se plasma en un primer documento: Diccionariode competencias. Las competencias se definen con una frase y se abren en cua-tro grados o niveles a los cuales hemos denominado A, B, C y D.

Como puede observarse en el gráfico siguiente, las competencias queconforman un modelo son de distinto tipo. Las competencias cardinales sonaplicables a todos los integrantes de la organización; no así las específicas, quesólo se relacionan con algún colectivo: competencias específicas gerenciales ycompetencias específicas por área.

Diccionario de comportamientos. Cómo utilizarlo 87

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por área




4 gradosABCD



Diccionario de comportamientos. Qué es y cómo leerlo

Para todas las competencias que conforman un modelo se preparan ejem-plos de comportamientos observables, tal como puede verse en los ejemplosde esta obra.

De acuerdo con la definición dada en párrafos anteriores, comporta-miento es aquello que una persona hace (acción física) o dice (discurso).Por lo tanto, no es aquello que una persona desea hacer o decir o que pien-sa que debería hacer o decir.

En resumen, los comportamientos son observables en una acción quepuede ser vista o una frase que puede ser escuchada.


COMPETENCIASESPECÍFICASGERENCIALES


POR ÁREA

PARA LOS NIVELES GERENCIALES Y/O DE SUPERVISIÓN




Como ya se expresara, usted tiene en sus manos un libro con ejemplosde comportamientos. Cada organización deberá confeccionar sus propiosdiccionarios (de competencias, comportamientos y preguntas) de acuerdocon el modelo de competencias que haya definido, que –como se ha expli-cado en el capítulo Las buenas prácticas en Recursos Humanos. Gestión por com-petencias– se elabora en función de su visión, misión, valores y estrategia. Poresta razón es que estos diccionarios siempre se preparan a medida de cadaorganización.

El Diccionario de comportamientos tiene las siguientes características(que deberían replicarse en el diccionario realizado a medida de cadaorganización):

• Constituye un conjunto de ejemplos de conductas relacionados concada una de las competencias que integran el modelo de la organi-zación, y que abarcan una serie de diversas situaciones posibles.

• Por cada grado o nivel de la competencia se presentan cinco ejemplos.


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por área




5 ejemplos de comportamientos por

cada grado+

5 ejemplos que reflejenausencia de la competencia


• Para todas las competencias se brindan ejemplos de la competenciaen grado “no desarrollado”. Estos son ejemplos negativos, es decir,representan comportamientos no deseados.

Para su mejor comprensión se debe tener en cuenta que:

• La redacción de un comportamiento comienza siempre con un verbo“en acción”.

• Nunca se expresa el verbo en potencial o futuro.

• Para reconocer si una persona manifiesta o no ese comportamientodebe cumplir con todo lo que el comportamiento refiere. (Se veráeste tema más adelante.)

En la página siguiente se muestra un esquema de cómo se presenta lainformación.



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75%

BG

R

A

D

O

B


Loscomportamientos

se ubican en: Grado

• Brinda apoyo y ayuda a otros (pares, superiores y colaboradores), y responde así a las necesidades y requerimientos que presentan.





relativas a ellos.


los propios.

50%

C

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R

A

D

O

C


25%

D

G

R

A

D

O

D




DESARROLLADA

no



CÓMO LEER EL DICCIONARIO

NOMBRE DE LA COMPETENCIA

Escala en cuatro niveles, más uno que permite identificar cuando

la competencia se presenta no desarrollada

DESCRIPCIÓN DE LA COMPETENCIA

Una escala de graduación acumulativa: la definición de cada nivel lleva implícitas todas las manifestaciones positivas de los niveles inferiores

Colaboración


Idea fuerza elegida para la preparación de los comportamientos

COMPORTAMIENTOSASOCIADOS A CADA NIVEL

AG

R

A

D

O

A

100%

Cómo leer el diccionario


En un modelo de competencias se implementan tres diccionarios dife-rentes: Diccionario de competencias, Diccionario de preguntas y Diccionario de com-portamientos.

El Diccionario de comportamientos se diseña a partir del Diccionario de competencias

Un Diccionario de comportamientos se diseña a partir de un Diccionario de com-petencias, el cual, en todos los casos, se prepara en primera instancia.

Para una mejor comprensión, y antes de explicar más en detalle elDiccionario de comportamientos, se hará una breve mención al Diccionario decompetencias, cómo es su estructura y formato.

A continuación se presenta, a modo de ejemplo, la competenciaColaboración tal como es definida y descripta en el Diccionario de competenciasque integra nuestra Trilogía.


Colaboración








Colaboración


A


C


DCapacidad para cooperar y brindar soporte a las personas de su entorno cuando se lo soliciten, y tener en cuenta las necesidades de los demás.

B

Capacidad para brindar ayuda y colaboración a las personas de su área y de otros sectores de la organización relacionados, mostrando interés por sus necesidades aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente y apoyándolas en el cumplimiento de sus objetivos. Capacidad para crear relaciones de confianza. Habilidad para utilizar los mecanismos organiza-cionales que promueven la cooperación interdepartamental, y para proponer mejoras a los mismos.

1


75%

BG

R

A

D

O

B


Loscomportamientos

se ubican en: Grado

AG

R

A

D

O

A






relativas a ellos.


los propios.

Colaboración


50%

C

G

R

A

D

O

C


25%

D

G

R

A

D

O

D




DESARROLLADA

no


Competenciaen su grado mínimo3


2


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Colaboración


A

B

C

D

Como ya se comentó, cada competencia se abre en cuatro grados.



Nombre y definición de la competencia

4grados con su definición

ABCD

⎧⎪⎪⎨⎪⎪⎩






Colaboración


A

B

C

D

Cada competencia se abre en 4 grados

El Grado D –el mínimo en este caso– tiene la siguiente definición.

Este grado se abre, a su vez, en cinco ejemplos de comportamientosobservables.


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D


Capacidad para cooperar y brindar soporte a las personas de su entorno cuando se lo solicitan, y tener en cuenta las necesidades de los demás.

Colaboración. Grado D

ColaboraciónCada Grado se abre en comportamientos. Ejemplo Grado D

COMPORTAMIENTOS. Grado D

• Coopera y brinda soporte a las personas de su entorno cuando selo solicitan.

• Tiene en cuenta las necesidades de los demás.• Mantiene una buena relación con sus compañeros y establece

buenos vínculos.• Presta colaboración a su grupo de trabajo en temas de su espe-

cialidad.• Está atento y bien dispuesto ante los requerimientos de su grupo

de trabajo.

⎧⎪⎪⎪⎨⎪⎪⎪⎩

El Diccionario de comportamientos en detalle

A continuación se dará una explicación minuciosa sobre cómo se pre-senta la información en el Diccionario de comportamientos, donde para cadauna de las competencias se presentan los siguientes datos:

• Nombre y definición de la competencia.

• Cinco ejemplos de comportamientos para cada uno de los grados dela competencia: A, B, C y D.

• Cinco ejemplos que reflejan ausencia de la competencia (grado quehemos denominado “no desarrollado”).

Como puede apreciarse en el gráfico siguiente, en la parte superior seexpone el nombre de la competencia y su definición.

A continuación se describen los ejemplos de comportamientos corres-pondientes al nivel más alto de la competencia, Grado A. En algunos casos,como en las competencias cardinales, los ejemplos dados en este nivel serelacionan con la máxima conducción de la organización, aquellos directi-vos que definen la estrategia y valores organizacionales.


COLABORACIÓN

Define el significado de la expresión “Colaboración”


Definición

El grado siguiente, B, al igual que el anterior, implica la competenciaen un alto nivel de desarrollo y, en algunos casos, como en las competenciascardinales, expone ejemplos relacionados con los directivos de cada área dela organización (vicepresidentes, directores, gerentes, etc., según la deno-minación que se utilice).


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Loscomporta-mientos

se ubican en grado

Ejemplos de comportamientos que evidencian la competencia

en Grado A

AG

R

A

D

O

A

100%• Brinda apoyo y ayuda a otros (pares, superiores y colaborado-res), y responde así a las necesidades y requerimientos que presentan.

• Facilita la resolución de problemas o dudas, mediante iniciati-vas anticipadoras y espontáneas.

• Apoya decididamente a otras personas y difunde formas de relacionamiento basadas en la confianza.

• Promueve el espíritu de colaboración en toda la organización, y logra constituirse en un facilitador para el logro de los objetivos.

• Implementa mecanismos organizacionales tendientes a fomentar la cooperación interdepartamental como instrumento para el logro de los objetivos comunes.

Comportamientos por niveles


en Grado B

• Brinda ayuda y colaboración a las personas de su área y de otras relacionadas.

• Muestra interés por las necesidades de sus colaboradores y los apoya en el cumplimiento de sus objetivos.

• Crea relaciones de confianza. • Promueve activamente la cooperación en el interior de su área y con otras relacionadas.

• Utiliza los mecanismos organizacionales que promueven la cooperación interdepartamental y propone mejoras relativas a ellos.

75%

BG

R

A

D

O

B


Los dos niveles siguientes, grados C y D, son positivos y en ningún casodeben ser considerados como “pobres o no adecuados”. Representan unnivel menor de desarrollo de la competencia pero son, de todos modos,retadores y desafiantes.

Por último, para cada competencia se exponen ejemplos de comporta-mientos que evidencian que la competencia no está desarrollada. Rogamos



en Grado C

• Apoya y colabora activamente con los integrantes de su propia área.

• Posee buena predisposición para ayudar a otros. • Coopera activamente con los integrantes de su área en el cumplimiento de los objetivos comunes.

• Es considerado una persona de confianza dentro de su sector de trabajo.

• Escucha los requerimientos de los demás para ayudarlos en el cumplimiento de sus objetivos, sin descuidar los propios.

50%

C

G

R

A

D

O

C



en Grado D

• Coopera y brinda soporte a las personas de su entorno cuando se lo solicitan.

• Tiene en cuenta las necesidades de los demás.• Mantiene una buena relación con sus compañeros y estable-ce buenos vínculos.

• Presta colaboración a su grupo de trabajo en temas de su es-pecialidad.

• Está atento y bien dispuesto ante los requerimientos de su grupo de trabajo.

25%

D

G

R

A

D

O

D


al lector prestar especial atención a este concepto, ya que será de gran utili-dad en la medición de competencias, momento en el cual es importantecontar con ejemplos que abarquen todas las posibilidades, desde el mayornivel o grado A, hasta el nivel menor o grado D y, por último, ejemplosdonde la competencia esté ausente o no desarrollada.

La asignación de competencias a puestos siempre se realiza por los gra-dos positivos de las competencias (A, B, C o D, según corresponda). En nin-gún caso podrá asignarse un nivel “no desarrollado”.

Cómo interpretar la información disponible en el Diccionario de comportamientos

Para explicar la mejor forma de leer e interpretar el Diccionario de comporta-mientos se transcriben a continuación los comportamientos Grado C de lacompetencia Colaboración, ya expuestos en páginas anteriores.

• Apoya y colabora activamente con los integrantes de su propia área.

• Posee buena predisposición para ayudar a otros.


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en No desarrollada

• No demuestra interés por las necesidades de otros sectores y mantiene una actitud poco colaborativa hacia ellos en la con-secución de sus objetivos.

• Es individualista en su trabajo, no tiene en cuenta las necesi-dades de los demás.

• Muestra poca inclinación para contribuir con otros si eso no es parte de sus responsabilidades.

• Colabora con los integrantes de su equipo sólo si resulta es-trictamente necesario.

• No logra crear relaciones sólidas con las personas con las que interactúa, dado que no logra generar en ellas la suficien-te confianza en su desempeño profesional y/o personal.

0%

DESARROLLADA

no


• Coopera activamente con los integrantes de su área en el cumpli-miento de los objetivos comunes.

• Es considerado una persona de confianza dentro de su sector de tra-bajo.

• Escucha los requerimientos de los demás para ayudarlos en el cum-plimiento de sus objetivos, sin descuidar los propios.

¿Cómo se debe interpretar cualquiera de los comportamientos men-cionados? Se tomará como ejemplo el último del listado precedente.

Con frecuencia, las personas tienen tendencia a la lectura rápida, quesuele ser parcial. Si bien puede ser una buena práctica en algunas circuns-tancias, no lo es en este caso.

Si una persona desea autoevaluarse o evaluar a otros y sólo reconoce laparte de la primera frase destacada en negrita en el gráfico precedente, o


� Escucha los requerimientos de los demás para ayudarlos en el cumplimiento de sus objetivos, sin descuidar los propios.



Apoya y colabora activamente con los integrantes de su propia área.Posee buena predisposición para ayudar a otros. Coopera activamente con los integrantes de su área en el cumplimiento de los objetivos comunes.Es considerado una persona de confianza dentro de su sector de trabajo.

Escucha los requerimientos de los demás para ayudarlos en el cumplimiento de sus objetivos, sin descuidar los propios.

Ejemplos de comportamientos que evidencian la competencia en

Grado C


Ejemplo sobre cómo leer un comportamiento

bien sólo la parte en negrita de la segunda frase, no podrá seleccionar estecomportamiento como el representativo del desempeño que desea medir.Sólo en el caso de que lea e interprete la frase completa (tercera opción)estará en condiciones de elegir este comportamiento como el correspon-diente al desempeño de la persona en evaluación.

La idea expuesta se representa en el gráfico siguiente.

Cómo relacionar los ejemplos de comportamientos con los diferentes niveles / grados en el Diccionario de comportamientos

El Diccionario brinda frases que, en una primera instancia, se parecen entresí. Sin embargo, una palabra (o varias) marcan la diferencia y determinan elgrado. Rogamos al lector prestar atención al gráfico siguiente y leer las fra-ses allí escritas en orden secuencial, de arriba abajo.


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Grado C


NO

NO

SÍ

Ejemplo sobre cómo leer un comportamiento

Como puede apreciarse, la frase consignada en tercer término es lamisma que se vio en los gráficos precedentes y muestra un comporta-miento de Grado C de la competencia Colaboración. Las restantes frasescorresponden a la última de cada uno de los grados expuestos en las pági-nas anteriores.

En el gráfico, la frase que está arriba representa el Grado A, y la últimael nivel no desarrollado. Iniciamos la explicación con esta información parafacilitar la comprensión del tema a un lector no habituado a la lectura deeste tipo de documentos. Sin embargo, preferimos prestar atención a laspalabras, como se explica a continuación.

La primera frase señala la siguiente acción: Implementa mecanismos orga-nizacionales para fomentar la cooperación interdepartamental como instrumentopara el logro de los objetivos comunes. Como puede apreciarse, se relacio-na con un nivel de la organización tal que sus responsabilidades le permitanimplementar mecanismos o procesos a nivel organizacional e interdeparta-mental. Si una persona implementa procedimientos sólo para su sector de





Grado C


Implementa mecanismos organizacionales tendientes a fomen-tar la cooperación interdepartamental como instrumento para el logro de los objetivos comunes.

Utiliza los mecanismos organizacionales que promueven la coope-ración interdepartamental y propone mejoras a los mismos.


Está atento y bien dispuesto ante los requerimientos de su grupo de trabajo.

No logra crear relaciones sólidas con las personas con las que interactúa, dado que no logra generar en ellas la suficiente con-fianza en su desempeño profesional y/o personal.


trabajo o que sólo permiten la cooperación dentro de un área, y no se apli-can de manera interdepartamental, este comportamiento no corresponde.

La segunda de las frases señala que el comportamiento implica “utili-zar” los mecanismos organizacionales (no implementarlos) que promuevenla cooperación interdepartamental. Representa un nivel de Grado B.

La frase siguiente señala la acción: Escucha a los otros para brindar ayudaen el cumplimiento de sus objetivos, sin descuidar los propios (Grado C), mientrasque el comportamiento siguiente dice: está atento dentro de su grupo de trabajo(Grado D).

Por último, al final del gráfico se expone un comportamiento relacio-nado con la competencia Colaboración, que determina que esta se encuentraen un nivel no desarrollado: No logra crear relaciones ni generar confianza.

Ahora que el lector ha comprendido la forma como se construye unDiccionario de comportamientos, podría leer el gráfico precedente de manerainversa, es decir, de abajo arriba. El primer nivel es el “no desarrollado”(N/D), y a partir de allí todos los grados son positivos, de D a A. Como si–imaginariamente– se subiera una escalera ascendiendo de un nivel alsiguiente, superior.


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A

B

C

D

N/D

Implementa mecanismos organizacionales tendientes a fomentar la cooperación interdepartamental como instrumento para el logro de los objetivos comunes.

Utiliza los mecanismos organizacionales que promueven la cooperacióninterdepartamental y propone mejoras a los mismos.

Escucha los requerimientos de los demás para ayudarlos en el cum-plimiento de sus objetivos, sin descuidar los propios.

Está atento y bien dispuesto ante los requerimientos de su grupo de trabajo.

No logra crear relaciones sólidas con las personas con las que inter-actúa, dado que no logra generar en ellas la suficiente confianza en su desempeño profesional y/o personal.

Antes de utilizar el Diccionario de comportamientos

Como ya se ha mencionado, la aplicación del modelo de competencias sebasa en tres documentos internos organizacionales:

• Diccionario de competencias

• Diccionario de comportamientos

• Diccionario de preguntas

Los tres constituyen el herramental práctico más importante para laaplicación del modelo de competencias, y deben ser confeccionados a medi-da de cada organización.


La asignación de competencias a puestos se realiza en base al Diccionario decompetencias de la organización. No es propósito de esta obra tratar estetema; no obstante, y sólo a modo de ejemplo, se expondrán tres asignacio-nes de competencias a puestos, dentro de una misma área.

En los ejemplos sólo se consigna el nombre de la competencia. Sinembargo, para su asignación se deberá considerar tanto la definición de lacompetencia como la del grado en que se presenta.

A continuación se exponen tres puestos del área de Recursos Humanos.En el gráfico “Competencias asignadas a un puesto - I” se pueden ver los gra-dos requeridos para el puesto de Gerente de Recursos Humanos.

Para este puesto se han asignado cuatro competencias en su nivel máxi-mo (Grado A) y dos en Grado B.


En el gráfico “Competencias asignadas a un puesto - II” se pueden verlos grados requeridos para el puesto de Jefe de Empleos.

Para este puesto el grado definido como requerido de cada competen-cia varía respecto del puesto de Gerente del área. Como puede observarse,las competencias específicas del área son requeridas en un nivel más altoque las otras.


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NOTA: Sólo se consignan seis competencias para la presentación del tema en un gráfico.


Compromiso con la rentabilidad XResponsabilidad personal XCompetencias específicas gerenciales

Conducción de personas XCompetencias específicas área RRHH

Aprendizaje continuo XCapacidad para entender a los demás XCredibilidad técnica X


PUESTO: GERENTE DE RRHH






COMPETENCIAS

Cardinales

Específicas

Competencias asignadas a un puesto - I

En el gráfico “Competencias asignadas a un puesto - III” se pueden verlos grados requeridos para el puesto de Analista de Recursos Humanos.

En este ejemplo, la competencia específica gerencial aparece sombrea-da, es decir, no es posible asignarle un grado, dado que el puesto de analis-ta no pertenece al colectivo gerencial, por lo cual la competencia no lecorresponde.

También se puede observar –al igual que en el caso del Jefe de Em-pleos– que las competencias específicas por área tienen un nivel requeridomás alto que las cardinales.

Es importante destacar que los tres puestos y sus competencias son sóloejemplos y no necesariamente la asignación de grados se hará de esta forma.Del mismo modo, no necesariamente las competencias específicas por áreatendrán más peso que las cardinales. El diseño del modelo, de los dicciona-rios y de la asignación de competencias a puestos varía de empresa enempresa, según las necesidades de cada una.




Compromiso con la rentabilidad

Responsabilidad personal


Conducción de personas


Aprendizaje continuo

Capacidad para entender a los demás XCredibilidad técnica


PUESTO: JEFE DE EMPLEOS

X

X

X

X

X






COMPETENCIAS

Cardinales

Específicas

Competencias asignadas a un puesto - II

La asignación de competencias explicada hasta aquí será la base de lautilización práctica del modelo de competencias y del Diccionario de compor-tamientos en particular. Todas las mediciones de personas en relación con lorequerido, para los distintos puestos de trabajo, se realizan en función deeste diccionario.

Aplicaciones prácticas del Diccionario de comportamientos: Selección,Desempeño, Desarrollo de personas

El modelo de competencias se basa en tres pilares: Selección, Desem-peño y Desarrollo. En todos ellos se utiliza el Diccionario de comporta-mientos.


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Compromiso con la rentabilidad

Responsabilidad personal




Aprendizaje continuo

Capacidad para entender a los demás

Credibilidad técnica


PUESTO: ANALISTA DE RRHH

X

X

X

XX






COMPETENCIAS

Cardinales

Específicas

Competencias asignadas a un puesto - III

Las principales aplicaciones prácticas del Diccionario de comportamien-tos son:

• El diccionario de comportamientos como un estándar a alcanzar. El Diccionariode comportamientos puede constituirse en una guía para el desarrollo almarcar un estándar deseado en materia de comportamientos. Sesugiere, además, llevar a cabo formación en competencias.

• La adecuación persona-puesto. Medir competencias para circunstanciasdiversas, entre ellas, para establecer la adecuación persona-puesto.

• Selección y entrevista por competencias. Selección de personas, tanto rea-lizada por un especialista como por los jefes directos, entrevista porcompetencias y, luego, cómo comparar las diferentes postulacionescon un determinado puesto de trabajo.

• Otras mediciones. Existen otras mediciones de competencias; entre lasmás utilizadas, el Assessment Center Method (ACM).


SELECCIÓN DESEMPEÑO DESARROLLO

Entrevistas

AssessmentCenter Method (ACM)

Evaluación de desempeño

Evaluación de 360º, 180º, Diagnósticos circulares

Autodesarrollo

Entrenamiento experto

Codesarrollo

Después de la implantación: 3 pilares

• Evaluación del desempeño. Distintas opciones. Evaluación del desempe-ño como proceso estructurado organizacional (evaluación vertical),evaluaciones de 360° o 180°, diagnóstico circular, entre las más uti-lizadas.

• Desarrollo de personas, en sus diferentes variantes.

El Diccionario de comportamientos será la herramienta básica para medir eldesempeño de las personas y encarar su desarrollo, como se explicó en lasección La Trilogía: los tres diccionarios en Gestión por competencias. Su aplicaciónpráctica. Utilizando una metáfora y pensando especialmente en aquellos queno están familiarizados con la utilización de comportamientos dentro de unmodelo de competencias, señalaré que un comportamiento es la unidad demedida para evaluar el desempeño de una persona, tanto en un procesode selección como en la evaluación del desempeño de personas que ya per-tenecen a la organización, cuya evaluación debe realizarla su jefe directo,que no necesariamente será un experto ni en competencias ni en recursoshumanos.

Por lo tanto, debe ser una herramienta sencilla, fácil de aplicar ycomprensible por todos. La idea se transmite en el gráfico de la páginasiguiente.

El Diccionario de comportamientos tiene un sinnúmero de usos y aplicacio-nes en los distintos subsistemas y procesos ya mencionados. Se expondrán acontinuación, con mayor detalle, los usos más frecuentes, relacionados conla vida diaria de todos los integrantes de una organización.

El Diccionario de comportamientos como un estándar a alcanzar

Un modelo de competencias –como ya se ha explicado– se diseña de cara alfuturo y representa aquel estándar de comportamiento organizacional quese desea alcanzar. Dentro del modelo de competencias, el Diccionario de com-portamientos representa un estándar a alcanzar para lograr la estrategia orga-nizacional o el cambio deseado, o ambos, según corresponda en cada caso.Para medir dichas competencias, se utilizan ejemplos de comportamientosa modo de referencia o escala de medida. Por esta razón, es necesario


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contar con ejemplos de todos los grados de la totalidad de las competenciase, igualmente, los que permitan identificar la ausencia de cada una de ellas.

Una vez que se definió el modelo, el Diccionario de comportamientos ofre-ce a los colaboradores una guía práctica de ese patrón de comportamientosque se desea alcanzar. Allí radica la importancia de su difusión. Una perso-na puede leer los comportamientos relacionados con su puesto de trabajo yde ese modo comprender qué se espera de él/ella en materia de desempe-ño. Es un estándar o ideal a alcanzar.

En el gráfico expuesto a continuación se desea expresar la siguiente idea:una persona lee el Diccionario de comportamientos de su organización, ubica sudesempeño en un determinado nivel, de manera objetiva, y a continuación


75%

BG

R

A

D

O

B


Loscomportamientos

se ubican en: Grado

AG

R

A

D

O

A






relativas a ellos.


los propios.

Colaboración


50%

C

G

R

A

D

O

C


25%

D

G

R

A

D

O

D




DESARROLLADA

no





Comportamientos como unidad de medida

analiza el nivel superior para evaluar la posibilidad de alcanzarlo. Este “paso apaso” de observar cuál sería el nivel superior permite el desarrollo de la/s com-petencia/s. A veces hace falta ayuda para que esa evolución se produzca, y paraello se deberá –luego– trabajar en acciones concretas de desarrollo.


Para asegurar la buena implementación de un modelo de competencias esfundamental la formación en competencias, tanto entre los especialistas delárea de Recursos Humanos como entre quienes luego usarán el modelo: los


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75%

BG

R

A

D

O

B


Loscomportamientos

se ubican en: Grado

AG

R

A

D

O

A






relativas a ellos.


los propios.

Colaboración


50%

C

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A

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O

C


25%

D

G

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A

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O

D




DESARROLLADA

no




Comportamientos como guía para el desarrollo

clientes internos. La formación en competencias puede hacerse utilizandodiversos recursos disponibles.

• Diplomado en Gestión por Competencias.

• Programas de difusión:– Libro organizacional con el modelo de competencias.– Talleres de difusión del modelo.– Talleres sobre cómo observar comportamientos.– E-learning sobre cómo observar comportamientos.

• Actividades formativas sobre los tres pilares del modelo: Selección,Desempeño, Desarrollo.



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R

A

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Loscomportamientos

se ubican en: Grado

AG

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A

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relativas a ellos.


los propios.

Colaboración


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A

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G

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A

D

O

D




DESARROLLADA

no



Talleres de difusión del Modelo

Talleres sobre cómo observar comportamientos

Libro organizacional con el Modelo de competencias

E-learning


Comportamientos como guía para el desarrollo

En el gráfico se exponen las actividades sugeridas para el programa dedifusión del modelo de competencias.

Cómo observar comportamientos en tres pasos

La observación de comportamientos se puede sintetizar en tres pasos muyfáciles de recordar, aunque luego puede ser no tan sencilla su aplicación enla práctica; por ello –y como ya se comentara– es muy importante la forma-ción en el modelo de competencias, tanto de los responsables del área deRecursos Humanos como de los demás integrantes de la organización(clientes internos en relación con el área de Recursos Humanos).

Como surge del gráfico precedente, los comportamientos se observanal considerar hechos pasados que tuvieron lugar en un período específicodeterminado. Este esquema podrá diferir, al tener en cuenta si se trata de la


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Evaluar comportamientos en 3 pasos

Basarse en un hecho real del pasado dentrodel período evaluado.

Relacionar el comportamiento observadocon las competencias (a cuál pertenece).

Relacionar el comportamiento con el gradode la competencia.

1.1.

2.2.

3.3.

evaluación del desempeño de un colaborador o la evaluación de un postu-lante en un proceso de selección de personas.

Luego de que se ha identificado el hecho real, se relaciona el compor-tamiento observado con la/s competencia/s, para determinar el grado alque corresponde.

La adecuación persona-puesto

La adecuación persona-puesto involucra varios conceptos, conocimientos,experiencia y competencias. La medición de estas últimas, para la adecua-ción persona-puesto, se realiza sobre la base del Diccionario de comportamien-tos de la organización.


Competencias cardinales A B C DCompromiso con la rentabilidad XResponsabilidad personal XCompetencias específicas gerenciales

Conducción de personas XCompetencias específicas área RRHH

Aprendizaje continuo XCapacidad parra entender a los demás XCredibilidad técnica X



PUESTO: GERENTE DE RRHH

Competencias asignadas a un puesto - I


Datos bás icosOrganigrama

Síntes is del puesto


Requis itos del puesto

COMPETENCIAS

Cardinales

Específicas

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Loscomportamientos

se ubican en: Grado

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relativas a ellos.


los propios.

Colaboración


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A

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DESARROLLADA

no




Adecuación persona-puesto

Comparación del evaluado con el puesto

En un proceso de selección, interno o externo, se compara al evaluado conel puesto a ocupar. En la evaluación del desempeño se deberá comparar alevaluado con el puesto que ocupa en ese momento.

En todos los casos, el Diccionario de comportamientos será la herramientaa utilizar para realizar la medición de las competencias.


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EVALUADO

Grado de cumplimiento de sus objetivos

Competencias

Analizar los comportamientos observados en el período evaluado

Relacionarlos con losgrados requeridos

75%

BG

R

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B

Comportamientos orientados a contribuir al logro de los objetivos comunes dentro de los diferentes grupos

Loscomportamientos

se ubican en: Grado

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relativas a ellos.


los propios.

Colaboración


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DESARROLLADA

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DESCRIPTIVO DEL PUESTO

ObjetivoTareas por grado de importancia

Competencias y su apertura en grados

Utilizar el Diccionario de comportamientos






COMPETENCIAS

Cardinales

Específicas

Comparación del evaluado con el puesto

Selección y entrevista por competencias

Para la selección de personas se utiliza la Entrevista por competencias, quepuede ser realizada tanto por los especialistas en Recursos Humanos comopor los futuros jefes de los participantes en un proceso de búsqueda.

Las entrevistas pueden ser de diferente tipo. La más utilizada es la quehemos referido en el párrafo precedente –Entrevista por competencias–. Existeotra, más profunda, que se denomina BEI (por la sigla de Behavioral EventInterview, o Entrevista por incidentes críticos). La utilización de los diccio-narios es similar en ambos casos.

El Diccionario de preguntas, al igual que los otros diccionarios menciona-dos, se confecciona a medida de cada organización. Este documento pre-senta cuatro preguntas para cada una de las competencias que integran elmodelo. Se complementa con otra herramienta práctica denominadaEntrevista estructurada. Ambos documentos serán de mucha utilidad tantopara los integrantes del área de Recursos Humanos como para los jefes quedeban entrevistar a futuros colaboradores.

Durante la entrevista se formulan las preguntas sobre la base del Diccio-nario de preguntas. También puede confeccionarse una entrevista estructura-da, orientada a explorar competencias.

Relacionar preguntas con comportamientos

Una vez finalizada la entrevista se comparan las respuestas brindadas por elentrevistado –que representan los comportamientos observados– con loscomportamientos descritos en el Diccionario de comportamientos, y se analizaentre cuáles de ellos hay coincidencia. De este modo es posible determinarel grado de la competencia.

Cuando se realiza una adecuada utilización de las preguntas, del relatodel entrevistado se obtienen los comportamientos (comportamientos obser-vados), que serán la base para realizar la evaluación de las competencias deesa persona. Una vez obtenida esta información (comportamientos registra-dos), se realiza la comparación con el Diccionario de comportamientos paradeterminar el grado al que corresponden, y se compara con lo requeridopor el puesto o perfil, para determinar si los niveles de competencias reque-ridos coinciden con los que la persona ha evidenciado en la/s entrevista/s.



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ColaboraciónCapacidad para brindar apoyo a losotros (pares, superiores y colaborado-res), responder a sus necesidades yrequerimientos y solucionar sus pro-blemas o dudas, aunque las mismasno hayan sido manifestadas expresa-mente. Implica actuar como facilita-dor en el logro de los objetivos, a finde crear relaciones basadas en laconfianza





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Loscomportamientos

se ubican en: Grado

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los propios.

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no





Las respuestas obtenidas se correlacionan con los grados.

Para ello se utiliza el Diccionario de comportamientos

Se formulan preguntas segúnlas definiciones de cada competencia.

Para ello se utiliza el Diccionario de preguntas

Selección. Cómo analizar las respuestas

Registrar comportamientosen relación con las

competenciase identificar el grado de

desarrollo


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BG

R

A

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B


Loscomportamientos

se ubican en: Grado

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relativas a ellos.


los propios.

Colaboración


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D




DESARROLLADA

no



Cómo registrar comportamientos en la entrevista

Una vez que finalizan las entrevistas de los posibles candidatos paracubrir el puesto en cuestión, y se realiza una primera evaluación, individual,de cada uno de ellos, llega el momento de comparar a los postulantes entresí y a todos con lo requerido.

Cómo comparar a los diferentes postulantes en un proceso de selección

En el esquema expuesto a continuación se mencionan los principales aspec-tos que se deben tener en cuenta al comparar candidatos, aunque se handejado expresamente fuera de este análisis los temas económicos, los cualesson muy importantes pero no están relacionados con la temática específicade esta obra.

En primer término se consideran los requisitos excluyentes y no exclu-yentes. La comparación es sencilla: se considera requisito por requisitoentre lo requerido y lo que cada uno de los postulantes ofrece.

En cuanto a competencias, se conocerán las competencias y los gra-dos requeridos. Al utilizar el Diccionario de comportamientos se contará conejemplos de comportamientos observables. Cuando se registró la entrevis-ta se tomó nota de los comportamientos observados durante la misma, loscuales serán comparados con los ejemplos de comportamientos del perfilrequerido.


Otras mediciones

La medición de competencias puede realizarse en diferentes momentos. Lasdos herramientas más utilizadas son las Fichas de evaluación (ver Anexo IIIsobre herramientas) y los assessment. Bajo esta palabra de uso generalizadose menciona al método denominado Assessment Center Method (ACM), sobre elcual se hará una referencia a continuación.


Los assessment son sumamente utilizados en selección y en otras instanciasorganizacionales. Para que estos sean efectivos deben ser diseñados sobre labase del modelo de competencias de la organización.Cuando la aplicación de ACM se realiza a medida de la organización, loscasos a utilizar durante su implementación serán diseñados en función de laactividad que realiza y basados en las competencias del modelo.


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Perfil requerido Postulante 1 Postulante 2 Postulante 3

Requisitosexcluyentes

Requisitos no excluyentes

Competencias dominantes

Otras competencias

Grado requerido

Grado requerido


Describir los comportamientos

observados eidentificar el grado













Comparación de candidatos

El documento que se utiliza tanto para el diseño de los casos como paradeterminar el resultado de la evaluación es el Diccionario de comportamientos.

Evaluación del desempeño. Distintas opciones

La evaluación vertical

La evaluación del desempeño es un proceso organizacional estructuradoque tiene un doble propósito: se emplea para medir el desempeño de loscolaboradores –usualmente se combinan objetivos y competencias– y, almismo tiempo, es un derecho del colaborador a recibir retroalimentaciónsobre cómo está haciendo las cosas; es decir, cómo es su desempeño.


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Loscomportamientos

se ubican en: Grado

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los propios.

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DESARROLLADA

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La actividad es dirigida por el Administrador,

con la participación del Observador.

Los participantes resuelven los casos en

función de las consignas recibidas


Casos situacionales


Los jefes son los que más conocen a sus colaboradores. Por lo tanto, sonellos quienes con mayor precisión podrán evaluar o medir sus competen-cias. La denominación “vertical” hace referencia a los actores más usualesdel proceso: el jefe directo, el colaborador (autoevaluación) y una miradaadicional, como es la del jefe del jefe (en nuestra metodología denomina-mos a ese aspecto la tercera firma).

La mecánica para medir competencias en la evaluación de las personasque ya pertenecen a la organización es similar a la expuesta para un proce-so de selección, y se explica a continuación.

1. El colaborador realiza su trabajo según los objetivos y tareas que lehan sido asignados y de acuerdo con los lineamientos recibidos porla organización. En esta etapa de la evaluación, el jefe observa sucomportamiento no en un solo momento sino, por el contrario, porun período de tiempo (usualmente un año; en ocasiones puede rea-lizarse considerando períodos más cortos).


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75%

BG

R

A

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O

B


Loscomportamientos

se ubican en: Grado

AG

R

A

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A






relativas a ellos.


los propios.

Colaboración


50%

C

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A

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D

G

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A

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O

D




DESARROLLADA

no




Se fijan objetivos sobre los cuales se miden

los resultados.Conjuntamente se miden competencias. Para ello se utiliza el Diccionario de comportamientos

Evaluación de desempeño vertical

El jefe observa durante todo el año

los comportamientos de la persona

a evaluar

El colaborador realiza su tarea día a día

según los objetivos y lineamientos

recibidos


En este punto y para una mejor comprensión sobre cómo debe eva-luarse el desempeño, es importante recordar la definición de com-portamiento, es decir, qué es realmente un comportamiento:

Aquello que una persona hace o dice, no aquello que querría hacer o decir yque por alguna razón no hizo o no expresó.

En esta frase sencilla y simple está la base de la medición de las com-petencias.

2. Una vez que se ha realizado lo descrito en el punto 1 –que, como el lec-tor fácilmente puede deducir, no consiste en realizar una tarea especí-fica sino solamente estar presente y observar, para ver cómo el colabo-rador hace su trabajo–, se lleva a cabo lo descrito en el gráfico siguiente. En esta etapa, los comportamientos observados se relacionan con elDiccionario de comportamientos. Para ello se debe determinar con quécompetencias se relacionan los comportamientos observados, paraluego establecer el nivel o grado con el que coinciden en cada caso.


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Loscomportamientos

se ubican en: Grado

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A

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relativas a ellos.


los propios.

Colaboración


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C

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A

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G

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A

D

O

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DESARROLLADA

no




Evaluación de desempeño vertical

El jefe observa durante todo el año

loscomportamientosde la persona a

evaluar

El colaborador realiza su tarea

día a díasegún los objetivos y

lineamientosrecibidos

Para realizar la evaluación compara los comportamientos observados con el Diccionario de comportamientos y

de ese modo puede determinar el grado de desarrollo de la

competencia.

Grado A, B, C, D o No desarrollado, según

corresponda

Evaluaciones de desempeño. Cómo analizar el desempeño de un colaborador

Esta tarea o forma de medir las competencias corresponde a todos losniveles de conducción de una organización, desde el director hasta un jefeo supervisor. Todos los que supervisan a otras personas deben estar atentosal desempeño de quienes les reportan.

Siguiendo estos simples aspectos mencionados, la evaluación es –almismo tiempo– sencilla y objetiva. No se trata de medir aquello que parece queel colaborador hace sino lo que verdaderamente hace. Además, este procedimientopermite determinar de manera homogénea, en toda la organización, el nivelo grado de cada competencia que los diversos colaboradores tienen, evitan-do caracterizaciones tales como: “parece que es bueno”, y permitiendo unaclasificación más exacta: “se han observado comportamientos Grado B” (ocualquiera de los otros niveles: A, C, D o N/D –no desarrollado–).

Por lo tanto, la evaluación o medición de competencias, dentro de unmodelo de competencias, asegura la objetividad del sistema y brinda unaherramienta de medición homogénea para toda la organización.

Como se comentara en páginas precedentes (Cómo observar comporta-mientos en tres pasos), se debe dividir el análisis en tres instancias.

El primer paso (1) en la evaluación del desempeño será relacionar(analizar) hechos reales y concretos dentro del período evaluado, usual-mente el año fiscal de la organización.

Una vez que se ubicó la situación, el análisis de la misma continúa conel paso 2, relacionar ese comportamiento con la competencia, y luego con elgrado de esta que corresponda (paso 3).

Errores más comunes en el análisis de situaciones relacionadas con el desempeño

Hay errores que tienden a ser comunes en las evaluaciones de desempeño,ya sea en el momento de realizar la evaluación anual o, simplemente, en larelación cotidiana del jefe con su colaborador. Uno de ellos tiene lugarcuando se realiza un análisis rápido, superficial de las circunstancias; y otro,no menos importante, cuando las percepciones y/o las emociones influyensobremanera en el análisis de los hechos, por lo cual tienen un papel pro-tagónico la “buena o mala suerte”, se minimiza o sobrevalora la tarea, etcé-tera. En estos casos, generalmente ni jefe ni empleado tienen el hábito deanalizar los hechos y los comportamientos como una forma de aprender


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de la experiencia y construir de cara al futuro, con foco en el desarrollotanto de competencias como de conocimientos.

Podemos observar la situación planteada en los dos gráficos que seexponen a continuación.

Cuando las organizaciones utilizan un modelo de competencias, la eva-luación del desempeño y su retroalimentación pueden –y deben– hacersecomo en el gráfico que se expone a continuación. Quizá no sea sencillo enun comienzo, pero es un método alcanzable por todos.


Desempeñoexitoso

Fracaso

Colaborador

Colaborador

Jefe

Jefe

El colaborador piensa que los resultados exitosos fueron por:

� su gran capacidad y� esfuerzo intenso

El jefe piensa que los resultados exitosos fueron por:

� tarea fácil� buena suerte

El colaborador piensa que los resultados no exitosos fueron por:

� dificultad alta de la tarea � mala suerte

El jefe piensa que los resultados no exitosos fueron por:

� escasa capacidad� insuficiente esfuerzo

El desempeño analizado por el colaborador y su jefe cuando no se aplica un método sistemático para observar comportamientos

Los instructivos en evaluación del desempeño

Si bien los manuales son importantes en todos los sistemas de una organiza-ción, con relación a la evaluación del desempeño son de capital importancia,y hacen la diferencia entre un procedimiento exitoso y otro que no lo es.

Un manual o instructivo referido a cómo evaluar el desempeño debeconsignar, además de la instrucción general del proceso, ejemplos de com-portamientos (Diccionario de comportamientos). Si esto no es así, será suma-mente difícil para el evaluador llevar adelante su cometido. Los evaluadorestienen una tendencia general a minimizar estos procedimientos y a valerse deimpresiones generales (“tal empleado es bueno, tal otro empleado no lo es”),y sobre la base de estas “impresiones” se llenan los formularios de evaluaciónde desempeño. Cuando se decide utilizar un modelo de competencias sedesea, por sobre todas las cosas, objetivar los sistemas de evaluación deldesempeño; por lo tanto, no valen las “impresiones generales”.


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Desempeñoexitoso

Fracaso

Colaborador

Colaborador

Jefe

Jefe

Se identifica la situación:� se analiza qué pasó

� las causas� las consecuencias

El jefe: sugiere accionesEl colaborador: revisa lo actuado

y saca sus conclusiones

Se identifica la situación:

� se analiza qué pasó� las causas

� las consecuencias� se analizan los diferentes roles

� se evalúan caminos alternativos

� se estudian cursos de acciónpara corregir desempeño

Comportamientos analizados por el colaborador y su jefe cuando se aplica Gestión por competencias

Si no se les facilita el uso de la herramienta mediante instructivos conejemplos claros, los evaluadores no podrán resistir la tentación de completarlos formularios sobre la base de las mencionadas “impresiones generales”.

Una buena implementación de Gestión por competencias comienzapor la difusión del Diccionario de comportamientos, como ya se expresara. Estaserá la única forma de lograr evaluaciones de desempeño eficaces.

La evaluación de 360° o 180° y los diagnósticos circulares

Algunas de estas evaluaciones, como la de 360°, tienen una gran difusión.Lamentablemente, en muchas ocasiones no utilizan el modelo de compe-tencias de la organización. Cuando esto sucede, más allá de que los concep-tos utilizados en la misma sean “interesantes”, no representan la estrategiaorganizacional. Por lo tanto, para que las evaluaciones de 360º sean efectivasy se relacionen con la estrategia organizacional, deben realizarse a medida decada organización y evaluar, de ese modo, las competencias del modelo.

Los evaluadores observan comportamientos, y estos deben ser cotejadoscon el Diccionario de comportamientos.


Los comportamientos se correlacionan con los grados

360º


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Loscomportamientos

se ubican en: Grado

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relativas a ellos.


los propios.

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DESARROLLADA

no



Evaluaciones de 360° a medida de la organización en base al Diccionario de comportamientos


Para comprender mejor el desarrollo de una o varias competencias, ya seapensando en usted mismo o en ayudar a otro/s –por ejemplo, un colabora-dor–, es importante analizar detenidamente los gráficos siguientes donde seutiliza como base la descripción de una competencia abierta en niveles, talcomo se explicara en párrafos anteriores.

En el primero de ellos, el concepto expresado es que una competenciaimplica grados o niveles. El Grado D es el menor de la escala, y los siguien-tes son superiores. El Grado C incluye los comportamientos del Grado D, yasí sucesivamente.


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Colaboración


A

B

C

D

¿Cómo interpretar los niveles o grados de una competencia?

Los grados o niveles se registran de la misma forma en todas las com-petencias. Si una persona desea desarrollar cualquiera de las competenciasdel modelo, ya sea porque así lo requiere su puesto de trabajo o porquedesea alcanzar un nivel superior para ascender a otra posición, se debeseguir un camino ascendente en esta escala. El desarrollo o crecimientodentro de una competencia se realiza paso a paso.

Los métodos que se describen en el gráfico siguiente pueden ser utili-zados para desarrollar tanto conocimientos como competencias. Dado queson estas últimas las que motivan esta obra, sólo nos referiremos a ellas.

El Diccionario de comportamientos será la guía para el diseño de activida-des orientadas al desarrollo de competencias, por ejemplo, en las guías parael autodesarrollo, en las actividades de codesarrollo y en las destinadas a losjefes cuando estos asumen el rol de jefe entrenador.

El lector interesado en conocer más sobre los diferentes métodos,puede hacerlo leyendo el Anexo III.


Autodesarrollo

Codesarrollo

Entrenamientoexperto

1

2

3

Guías de desarrollo para todas las competencias

Jefe entrenador

Se eligen 3 o 4 competencias segúnbrechas detectadas

Rol del Jefe

Conducción depersonas

Fuera del trabajo

Dentro del trabajo


Los tres caminos sugeridos para el desarrollo de personas se exponensegún su grado de eficacia.

Para lograr el desarrollo de competencias las personas deben modificarsus comportamientos hasta alcanzar el grado deseado. El Diccionario de com-portamientos será una guía a seguir en cada caso.

Como complemento a todo lo expresado sobre desarrollo de compe-tencias, además de la lectura del Anexo III ya mencionado, se sugiere la lec-tura del Anexo II.


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POR ÁREA





COMPETENCIAS CARDINALES

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En este capítulo se presentarán ejemplos de comportamientos relacionadoscon las competencias cardinales. Como una breve introducción a la temáticase incluyen a continuación algunas definiciones de conceptos relacionados.

Definiciones

Competencia. Hace referencia a las características de personalidad, devenidas encomportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.






Las competencias seleccionadas como ejemplos de cardinales para lapreparación de esta obra son:

01. Adaptabilidad a los cambios del entorno

02. Compromiso

Diccionario de comportamientos.Competencias cardinales

03. Compromiso con la calidad de trabajo

04. Compromiso con la rentabilidad

05. Conciencia organizacional

06. Ética

07. Ética y sencillez

08. Flexibilidad y adaptación

09. Fortaleza

10. Iniciativa

11. Innovación y creatividad

12. Integridad

13. Justicia

14. Perseverancia en la consecución de objetivos

15. Prudencia

16. Respeto

17. Responsabilidad personal

18. Responsabilidad social

19. Sencillez

20. Temple


Las competencias mencionadas como cardinales podrían, también, serconsideradas específicas. Del mismo modo, cualquiera de las competenciasmencionadas como específicas podrían ser consideradas cardinales.

Si bien no es tan frecuente, las competencias específicas gerencialespodrían ser consideradas cardinales tanto como específicas. Cada organiza-ción deberá diseñar su propio modelo de acuerdo con sus necesidades.


Una vez que se haya decidido el esquema final, en todos los casos loscomportamientos asociados, que se reflejarán en el Diccionario de comporta-mientos, replicarán la misma categorización.

Usted tiene en sus manos un libro, no el modelo de una organizaciónen particular. No obstante, se seguirá el lineamiento general consignadomás arriba para la presentación de las competencias en las tres obras rela-cionadas: Diccionario de competencias. La Trilogía. Tomo I; Diccionario de compor-tamientos. La Trilogía. Tomo II, y Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III.

Diccionario de comportamientos. Competencias cardinales 135

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ADAPTABILIDAD A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO: Capacidad para identificar ycomprender rápidamente los cambios en el entorno de la organización, tantointerno como externo; transformar las debilidades en fortalezas, y potenciar estasúltimas a través de planes de acción tendientes a asegurar en el largo plazo lapresencia y el posicionamiento de la organización y la consecución de las metasdeseadas. Implica la capacidad para conducir la empresa –o el área de negociosa cargo– en épocas difíciles, en las que las condiciones para operar son restricti-vas y afectan tanto al propio sector de negocios como a todos en general, apro-vechar una interpretación anticipada de las tendencias en juego.

Comportamientos cotidianos en relación con los cambios y el entorno,tanto local (dentro del propio país) como regional o transnacional


Grado

• Diseña la estrategia y las políticas organizacionales destinadas a promo-ver en otros la habilidad de identificar y comprender rápidamente loscambios producidos en el entorno de la organización, tanto local comoexterno.

• Diseña planes de acción que permiten transformar las áreas de mejorade la organización en fortalezas.

• Potencia las fortalezas para asegurar en el largo plazo la presencia y elposicionamiento de la organización y la consecución de las metas esta-blecidas.

• Detecta y aprovecha las oportunidades del entorno logrando beneficiospara la organización.

• En épocas retadoras, conduce la organización de manera efectiva, apro-vechando una interpretación anticipada de las tendencias en juego, y daaliento a los colaboradores.

• Promueve en otros la habilidad de identificar y comprender rápidamen-te los cambios producidos en el entorno de la organización, tanto localcomo externo.

• Formula y propone planes de acción que permiten transformar las áreasde mejora en fortalezas.

• Potencia las fortalezas para asegurar en el mediano plazo la presencia yel posicionamiento de la organización y la consecución de las metasestablecidas.

• Comprende y utiliza las oportunidades del entorno logrando beneficiospara su área de trabajo.

• En épocas retadoras, conduce el área a su cargo de manera efectiva, yda aliento a sus colaboradores.

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• Identifica y comprende los cambios producidos en el entorno de la orga-nización, tanto local como externo.

• Propone planes de acción para su sector que permiten transformar lasáreas de mejora en fortalezas.

• Potencia las fortalezas para asegurar en el corto plazo la presencia y elposicionamiento de la organización y la consecución de las metas esta-blecidas.

• Utiliza las oportunidades del entorno logrando beneficios para su sectorde trabajo.

• En épocas retadoras, conduce eficazmente a los colaboradores, y les daaliento.

• Interpreta correctamente los cambios producidos en el entorno de laorganización, tanto local como externo.

• Propone acciones, en relación con las tareas a su cargo, que permitentransformar las áreas de mejora en fortalezas.

• Potencia las fortalezas para alcanzar las metas establecidas. • Está atento a los cambios que se producen en el entorno.• Trabaja con el ritmo habitual en épocas retadoras.

• No logra comprender en tiempo y forma los cambios producidos en elentorno de la organización.

• Es muy metódico en su trabajo, no propone nuevos planes de acción quepermitan transformar las áreas de mejora en fortalezas.

• No implementa acciones para asegurar la presencia y el posicionamien-to de la organización.

• Le resulta dificultoso estar actualizado informado e interpretar correcta-mente los cambios del contexto y las oportunidades que ofrece el mer-cado.

• Su ritmo habitual de trabajo se ve afectado en épocas retadoras, por loque no logra dar aliento a sus colaboradores.


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COMPROMISO: Capacidad para sentir como propios los objetivos de la organi-zación y cumplir con las obligaciones personales, profesionales y organizacio-nales. Capacidad para apoyar e instrumentar decisiones consustanciado porcompleto con el logro de objetivos comunes, y prevenir y superar obstáculos queinterfieran con el logro de los objetivos del negocio. Implica adhesión a los valo-res de la organización.


Comportamientos habituales frente a los objetivos de la organización y las responsabilidades profesionales y personales


Grado

• Define la visión, misión, valores y estrategia de la organización y generaen todos sus integrantes la capacidad de sentirlos como propios.

• Demuestra respecto por los valores, la cultura organizacional y las per-sonas, y estimula con sus acciones y métodos de trabajo a todos los inte-grantes de la organización a obrar del mismo modo.

• Conduce la organización a través de mensajes claros que motivan atodos a trabajar en la consecución de los objetivos comunes.

• Cumple con sus obligaciones personales, profesionales y organizaciona-les y supera los resultados esperados para su gestión como director dela organización o de un área de negocios en particular.

• Es un referente en la organización y en la comunidad en la que se desen-vuelve por su disciplina personal y alta productividad.

• Cumple con la visión, misión, valores y estrategia en relación con el áreaa su cargo y genera en todos sus integrantes la capacidad de sentirloscomo propios.

• Demuestra respeto por los valores, la cultura organizacional y las perso-nas, y estimula con sus acciones y métodos de trabajo a los integrantesde su área a obrar del mismo modo.

• Conduce su área a través de mensajes claros que motivan a todos susintegrantes a trabajar en la consecución de los objetivos fijados para lasección.

• Cumple con sus obligaciones personales y profesionales, y con los obje-tivos fijados, superando los resultados esperados para el área a su cargo.

• Es un referente en su área y en el ámbito de la organización por su dis-ciplina personal y alta productividad.

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• Cumple con los lineamientos fijados para el sector a su cargo y generaen todos sus integrantes la capacidad de sentirlos como propios.

• Demuestra respeto por los valores y las personas, y con sus acciones ymétodos de trabajo estimula a los integrantes de su sector a obrar delmismo modo.

• Conduce su sector a través de mensajes claros que motivan a todos susintegrantes a trabajar en la consecución de los objetivos fijados para elsector.

• Cumple con sus obligaciones personales y profesionales, y los objetivosfijados, superando los resultados esperados para el sector a su cargo.

• Es un referente en su sector y en su ámbito más cercano por su disci-plina personal y alta productividad.

• Cumple con los lineamientos fijados para su puesto de trabajo y sientecomo propios los objetivos organizacionales.

• Demuestra respeto por los valores y los aplica en su labor cotidiana.• Supera los resultados esperados para su puesto de trabajo.• Cumple con sus obligaciones personales y laborales, y los objetivos fija-

dos, superando los resultados esperados para el sector a su cargo.• Es un referente para sus compañeros por su disciplina personal y alta

productividad.

• Cumple con los lineamientos fijados para su puesto de trabajo sin evi-denciar estar identificado con los objetivos organizacionales.

• No demuestra respeto por los valores y sólo los aplica por obligación.• Acata las directivas y realiza su tarea sin esforzarse por superar los resul-

tados esperados para su puesto de trabajo.• No logra establecer una correspondencia equilibrada entre sus obliga-

ciones personales y laborales.• No es un referente para sus compañeros por su disciplina personal y alta

productividad.


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COMPROMISO CON LA CALIDAD DE TRABAJO: Capacidad para actuar con velo-cidad y sentido de urgencia y tomar decisiones para alcanzar los objetivos organi-zacionales, o del área, o bien los propios del puesto de trabajo, y obtener, además,altos niveles de desempeño. Capacidad para administrar procesos y políticas orga-nizacionales a fin de facilitar la consecución de los resultados esperados. Implicaun compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su espe-cialidad y aportar soluciones para alcanzar los estándares de calidad adecuados

Comportamientos habituales respecto de la calidad del propio trabajo y frente a la constante posibilidad de aprender


Grado

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia y toma decisiones de altoimpacto para alcanzar los objetivos organizacionales.

• Promueve en toda la organización cursos de acción para obtener en con-junto altos niveles de desempeño.

• Define y diseña procesos y políticas organizacionales para facilitar laconsecución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado enlos temas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta solucionesque permiten alcanzar estándares de calidad superiores para toda laorganización.

• Es un referente en la organización y en la comunidad en donde actúa porsu compromiso con la calidad de trabajo.

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia y toma decisiones de altoimpacto para alcanzar los objetivos del área bajo su responsabilidad.

• Promueve en su área cursos de acción para obtener en conjunto altosniveles de desempeño.

• Aplica políticas y diseña procesos organizacionales para facilitar la con-secución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado en lostemas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta soluciones que per-miten alcanzar estándares de calidad superiores para su área.

• Es un referente en la organización por su compromiso con la calidad detrabajo.

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• Actúa con velocidad y sentido de urgencia y toma las decisiones ade-cuadas para alcanzar los objetivos del sector a su cargo.

• Promueve en su sector cursos de acción para obtener altos niveles dedesempeño.

• Aplica políticas e implementa procesos organizacionales para facilitar laconsecución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado en lostemas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta soluciones que per-miten alcanzar estándares de calidad adecuados en su sector.

• Es un referente en su área por su compromiso con la calidad detrabajo.

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia para alcanzar los objetivos desu puesto de trabajo.

• Lleva a cabo las acciones necesarias para obtener altos niveles dedesempeño.

• Aplica políticas y directivas recibidas de sus superiores con el propósitode obtener los resultados esperados

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado y apor-tar soluciones para alcanzar los estándares de calidad esperados.

• Es un referente para sus compañeros por su compromiso con la calidadde trabajo.

• Su ritmo de actividad es constante y no se ve modificado cuando las cir-cunstancias requieren actuar con velocidad y sentido de urgencia paraalcanzar los objetivos de su puesto de trabajo.

• No realiza acciones específicas tendientes a obtener altos niveles dedesempeño.

• Actúa sobre la base de su criterio sin tomar en cuenta normas y proce-dimientos establecidos.

• Se guía por estándares de desempeño de baja exigencia y/o sus aportesno son suficientes para alcanzar los estándares de calidad esperados.

• No es un referente para sus compañeros por su compromiso con la cali-dad de trabajo.


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COMPROMISO CON LA RENTABILIDAD: Capacidad para sentir como propioslos objetivos de rentabilidad y crecimiento sostenido de la organización.Capacidad para orientar sus propias acciones y las de sus colaboradores al logrode la estrategia organizacional, racionalizar las actividades y fomentar el usoadecuado de los recursos, a fin de generar un resultado óptimo.

Comportamientos cotidianos relacionados con la rentabilidad y el crecimiento sostenido de la organización.

Incluye el cuidado de los bienes y recursos disponibles


Grado

• Define objetivos de rentabilidad y crecimiento sostenido y diseña políti-cas y procedimientos que permiten alcanzarlos.

• Orienta las acciones propias y de todos los integrantes de la organiza-ción al logro de la estrategia corporativa.

• Racionaliza las actividades y fomenta el buen uso de los recursos dis-ponibles a fin de generar un resultado óptimo para la organización, conun enfoque de largo plazo.

• Idea e implementa modalidades alternativas de trabajo con el objetivode optimizar el uso de los recursos en la obtención de los resultadosesperados.

• Es un referente en la organización y en el mercado por su compromisocon la rentabilidad y el crecimiento sostenido de la organización.

• Define objetivos de rentabilidad y crecimiento sostenido dentro de suárea, en concordancia con la estrategia organizacional.

• Orienta las acciones propias y de todos los integrantes del área a sucargo al logro de las metas corporativas.

• Racionaliza las actividades y fomenta el buen uso de los recursos dis-ponibles para generar, en el área bajo su responsabilidad, un resultadoóptimo, con un enfoque de mediano plazo.

• Plantea y ejecuta acciones para lograr una adecuada administración delos recursos bajo su responsabilidad, así como para la obtención de losresultados esperados.

• Es considerado un ejemplo entre sus colaboradores en materia decompromiso con la rentabilidad y el crecimiento sostenido de la orga-nización.

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• Se identifica con los objetivos de rentabilidad y crecimiento sostenidode la organización.

• Orienta las acciones propias y de las personas a su cargo al logro de losobjetivos fijados.

• Racionaliza las actividades y fomenta el buen uso de los recursos dis-ponibles para generar un resultado óptimo de las tareas bajo su respon-sabilidad, con un enfoque de corto plazo.

• Logra alcanzar los mejores resultados en función de los recursos dispo-nibles.

• Colabora desde su posición con el resto de los responsables de la orga-nización para mantener y fomentar el compromiso en su sector.

• Cumple con los objetivos de rentabilidad fijados para su puesto de tra-bajo.

• Racionaliza sus acciones con el propósito de utilizar mejor los recursosdisponibles.

• Sigue las instrucciones de sus superiores para realizar sus tareas efi-cientemente y mejorar los resultados.

• Solicita asesoramiento cuando cree tener dificultades para administrarlos recursos que le fueron asignados con el objeto de ejecutar un pro-yecto o tarea.

• Colabora desde su función con la rentabilidad y el crecimiento de laempresa.

• No se compromete en utilizar con racionalidad los elementos que laorganización le brinda para realizar sus tareas.

• No logra realizar una correcta asignación de recursos ni una adecuadaestimación de los tiempos necesarios para el cumplimiento de los diver-sos proyectos.

• Realiza sus tareas sobre la base de su propio criterio, sin tener en cuen-ta los procedimientos establecidos que permiten llevarlas a cabo demanera más eficiente a fin de mejorar los resultados obtenidos.

• Aun cuando identifica problemas en su área respecto del uso de losrecursos, no propone posibles soluciones, por considerar que esa tareaes responsabilidad de otros.

• No colabora con el logro de los objetivos de su área de trabajo en tér-minos de rentabilidad y crecimiento.


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Comportamientos habituales respecto de la percepción de la organización y las relaciones que se dan dentro y fuera de ella


Grado

• Conoce con profundidad los elementos constitutivos de la propia organi-zación y percibe los cambios incluso antes de que estos se produzcan,con una visión global y de largo plazo.

• Comprende e interpreta adecuadamente las relaciones de poder dentrode su propia organización, tanto en su conjunto como en las distintasáreas que la componen, diferenciando sus particularidades.

• Identifica adecuadamente a las personas u organizaciones que tomanlas decisiones más relevantes para el negocio. Crea y mantiene una redde contactos con aquellas que son (o pueden ser) útiles para alcanzarlos objetivos organizacionales, debido a su poder de influencia.

• Interpreta y analiza el entorno –el mercado, otras organizaciones de lamisma actividad, proveedores, etc.– a fin de prever la forma en que losacontecimientos afectarán a las personas y grupos que integran la orga-nización, e influye sobre el conjunto a través de acciones proactivas.

• Diseña e implementa políticas organizacionales destinadas a lograr quelos distintos integrantes de la organización comprendan tanto sus ele-mentos constitutivos como las relaciones de poder dentro de ella, con elpropósito de lograr una mejor consecución de las metas individuales yorganizacionales.

• Conoce en profundidad los elementos constitutivos de la propia organi-zación y percibe los cambios con una visión global y de largo plazo.

• Comprende e interpreta adecuadamente las relaciones de poder dentrode su propia organización, tanto en su conjunto como en las distintasáreas que la componen.

• Identifica adecuadamente a las personas u organizaciones que tomanlas decisiones más relevantes para el negocio. Crea y mantiene una redde contactos con aquellas que son actualmente útiles para alcanzar losobjetivos organizacionales, debido a su poder de influencia.

• Interpreta y analiza el entorno –el mercado, otras organizaciones de la mismaactividad, proveedores, etc.– a fin de prever la forma en que los aconteci-mientos afectarán a las personas y grupos que integran la organización.

• Implementa las políticas organizacionales tendientes a lograr que los dis-tintos integrantes de la organización comprendan tanto sus elementos cons-titutivos como las relaciones de poder dentro de ella, con el propósito delograr una mejor consecución de las metas individuales y organizacionales.


CONCIENCIA ORGANIZACIONAL: Capacidad para reconocer los elementos cons-titutivos de la propia organización, así como sus cambios; y comprender e inter-pretar las relaciones de poder dentro de ella, al igual que en otras organizaciones–clientes, proveedores, etcétera–. Implica la capacidad de identificar tanto aaquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobrelas anteriores. Implica ser capaz de prever la forma en que los acontecimientoso las situaciones afectarán a las personas y grupos dentro de la organización.

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• Conoce los elementos constitutivos de la propia organización y percibelos cambios con una visión de mediano plazo.

• Comprende e interpreta las relaciones de poder dentro de su área y surepercusión en el conjunto de la organización.

• Identifica adecuadamente a las personas que toman las decisiones másrelevantes dentro de la organización. Crea y mantiene una red de contac-tos con ellas para alcanzar objetivos fijados para su área y para sí mismo.

• Interpreta el entorno –el mercado, otras organizaciones de la misma acti-vidad, proveedores, etc.–, lo que le permite comprender las decisionestomadas por sus superiores y proponer a estos posibles cursos de acción.

• Implementa las políticas organizacionales relacionadas con los elemen-tos constitutivos y las relaciones de poder dentro de la organización, conel propósito de lograr una mejor consecución de las metas individualesy del equipo a su cargo.

• Conoce los elementos constitutivos de la propia organización y percibelos cambios con una visión de corto plazo.

• Comprende las relaciones de poder dentro de su sector y la repercusiónde estas en su área de actuación.

• Identifica adecuadamente a las personas que toman las decisiones másrelevantes dentro de su área de trabajo. Crea y mantiene una red de con-tactos con ellas para alcanzar objetivos fijados para el equipo a su cargo(si corresponde) y para sí mismo.

• Interpreta el entorno directo de su puesto de trabajo, lo que le permitecomprender las decisiones tomadas por sus superiores y actuar al res-pecto de manera cooperativa.

• Implementa las políticas organizacionales relacionadas con los elemen-tos constitutivos y las relaciones de poder en la organización con el pro-pósito de lograr una mejor consecución de sus objetivos.

• No conoce adecuadamente los elementos constitutivos de la propia orga-nización ni percibe los cambios de modo de prever sus implicancias.

• Comprende las relaciones de poder dentro de su sector pero no visuali-za su repercusión en relación con sus tareas o puesto de trabajo.

• Identifica a las personas que detectan el poder dentro de su área de tra-bajo pero no mantiene con ellas una relación positiva con el propósitode alcanzar objetivos fijados para el equipo a su cargo (si corresponde)y para sí mismo.

• No interpreta el entorno directo de su puesto de trabajo y/o no com-prende las decisiones tomadas por sus superiores, lo que da como resul-tado que su actuación no es cooperativa ni con sus superiores ni con suscompañeros de trabajo.

• Acata las políticas organizacionales relacionadas con los elementosconstitutivos y las relaciones de poder como una imposición, sin com-prender que tienen como propósito la mejor consecución de sus propiosobjetivos.


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ÉTICA: Capacidad para sentir y obrar en todo momento de acuerdo con los valo-res morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, y respetar laspolíticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momen-to, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en formacontraria a supuestos intereses propios o del sector/organización al que perte-nece, ya que las buenas costumbres y los valores morales están por encima desu accionar, y la organización así lo desea y lo comprende.

Comportamientos cotidianos con respecto a los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales


Grado

• Estructura la visión, misión, valores y estrategia de la organización sobrela base de valores morales y las buenas costumbres y prácticas organi-zacionales.

• Establece un marco de trabajo para sí mismo y para toda la organizaciónbasado en el respeto tanto de las políticas de la organización como delos valores y principios morales.

• Promueve en toda la organización los principios éticos aplicados a todaslas esferas de actuación: profesionales, directivas o de conducción depersonas, en lo que respecta al medio ambiente y en el ámbito de lasociedad y la familia.

• Prioriza valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propios yde la organización, y establece relaciones laborales o comerciales sobrela base de sus principios y del respeto mutuo.

• Es un modelo en la comunidad donde actúa y en la organización por sucomportamiento ético, tanto en lo laboral como en los demás ámbitos desu vida.

• Dirige el área a su cargo y actúa cotidianamente sobre la base de valo-res morales y las buenas costumbres y prácticas organizacionales.

• Establece un marco de trabajo para sí mismo y para el área a su cargobasado en el respeto tanto de las políticas de la organización como delos valores y principios morales.

• Promueve en su área los principios éticos aplicados a todas las esferasde actuación: profesionales, directivas o de conducción de personas,en lo que respecta al medio ambiente y en el ámbito de la sociedad yla familia.

• Prioriza valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propiosy de su área, y establece relaciones laborales o comerciales sobre labase de sus principios y del respeto mutuo.

• Es un modelo en la organización por su ética, tanto en lo laboral comoen los demás ámbitos de su vida.

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• Conduce el grupo a su cargo y actúa cotidianamente sobre la base devalores morales y las buenas costumbres y prácticas organizacionales.

• Establece un marco de trabajo para sí mismo y para su sector basado enel respeto tanto de las políticas de la organización como de los valores yprincipios morales.

• Promueve entre sus colaboradores los principios éticos aplicados a todaslas esferas de actuación: profesionales, directivas o de conducción depersonas, en lo que respecta al medio ambiente y en el ámbito de lasociedad y la familia.

• Prioriza valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propios yde su sector, y establece relaciones laborales o comerciales sobre labase de sus principios y del respeto mutuo.

• Es un modelo en su área por su comportamiento ético, tanto en lo labo-ral como en los demás ámbitos de su vida.

• Actúa sobre la base de valores morales y las buenas costumbres y prác-ticas organizacionales.

• Respeta las políticas y los valores de la organización. • Demuestra sus valores éticos en diferentes esferas de actuación: pro-

fesionales, en la conducción de personas (si corresponde) y en el tratocon compañeros, respecto del medio ambiente y en el ámbito de lasociedad y la familia.

• Respeta valores y buenas costumbres, aun por sobre intereses propiosy de su sector, y establece relaciones con otras personas sobre la basedel respeto.

• Es un modelo para sus compañeros por su comportamiento ético, tantoen lo laboral como en los demás ámbitos de su vida.

• En ocasiones actúa sin tener en consideración valores morales y las bue-nas costumbres y prácticas organizacionales.

• Aplica las políticas e instrucciones recibidas por sus superiores sintomar en cuenta, especialmente, los valores de la organización.

• Se preocupa por cumplir lo que se le indica dentro del ámbito de la orga-nización pero no aplica un comportamiento ético en otras esferas deactuación, como por ejemplo y según corresponda: profesionales, en laconducción de personas, en el trato con compañeros, respecto del medioambiente o en el ámbito de la sociedad y la familia.

• Respeta valores y buenas costumbres en la medida en que no se con-trapongan con sus propios intereses o los de su área o sector de traba-jo. No establece relaciones con otras personas sobre la base del respetomutuo.

• No es un modelo para sus compañeros por su comportamiento ético,tanto en lo laboral como en los demás ámbitos de su vida.

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Comportamientos cotidianos con respecto a los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales.

Implica la sencillez en la actuación cotidiana


Grado

• Estructura la visión, misión, valores y estrategia de la organización sobrela base de valores morales y las buenas costumbres y prácticas profe-sionales.

• Establece un marco de referencia para sí mismo y para toda la organi-zación destinado a actuar en concordancia con los valores y las políticasorganizacionales.

• Genera confianza en otros al diseñar métodos de trabajo –aplicables atoda la organización– no burocráticos, transparentes y de fácil compren-sión partiendo de una perspectiva diferente.

• Demuestra a través de sus comportamientos ser en todo momento unamisma persona, sin acomodarse a las circunstancias. Es seguro, con-gruente entre el decir y el hacer, sin dar lugar a malos entendidos.Promueve esta forma de actuar en toda la organización.

• Es un referente en la organización y en la comunidad por su ética y sen-cillez.

• Dirige el área a su cargo sobre la base de valores morales y las buenascostumbres y prácticas profesionales.

• Establece un marco de referencia para sí mismo y para su área destina-do a actuar en concordancia con los valores y las políticas organizacio-nales.

• Genera confianza en otros al diseñar, dentro de su área, métodos de tra-bajo no burocráticos, transparentes y de fácil comprensión partiendo deuna perspectiva diferente.

• Demuestra a través de sus comportamientos ser en todo momento “lamisma persona”, sin resignar sus principios para acomodarse a las cir-cunstancias. Es seguro, congruente entre el decir y el hacer, sin darlugar a malos entendidos. Promueve esta forma de actuar dentro de suárea.

• Es un referente en la organización por su ética y sencillez.


ÉTICA Y SENCILLEZ: Capacidad para actuar en concordancia con los valoresmorales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, y respetar las políti-cas organizacionales. Capacidad para generar confianza en otros al ejecutaracciones o procesos no burocráticos y simples de entender desde una perspec-tiva diferente a la propia. Implica ser uno mismo y demostrar seguridad, ser con-gruente entre el decir y el hacer y no dar lugar a malentendidos.

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• Conduce el equipo a su cargo sobre la base de valores morales y las bue-nas costumbres y prácticas profesionales.

• Establece un marco de referencia para sí mismo y para su sector desti-nado a actuar en concordancia con los valores y las políticas organiza-cionales.

• Genera confianza en otros al aplicar métodos de trabajo no burocráticos,transparentes y de fácil comprensión partiendo de una perspectiva dife-rente.

• Demuestra a través de sus comportamientos ser en todo momento “lamisma persona”, sin resignar sus principios para acomodarse a las cir-cunstancias. Es seguro, congruente entre el decir y el hacer, sin darlugar a malos entendidos. Promueve esta forma de actuar dentro de susector.

• Es un referente en su área por su ética y sencillez.

• Realiza su tarea sobre la base de valores morales y las buenas costum-bres y prácticas profesionales.

• Actúa en concordancia con los valores y las políticas organizacionales.• Genera confianza en otros por su desempeño transparente y de fácil

comprensión partiendo de una perspectiva diferente. • Demuestra a través de sus comportamientos ser en todo momento “la

misma persona”, sin resignar sus principios para acomodarse a las cir-cunstancias. Es seguro, congruente entre el decir y el hacer, sin darlugar a malos entendidos.

• Es un referente para sus compañeros por su ética y sencillez.

• Realiza su tarea de acuerdo con los lineamientos recibidos sin tener encuenta especialmente valores morales y las buenas costumbres y/o prác-ticas profesionales.

• Aplica su propio criterio sin considerar las políticas y valores definidospor la organización y que están relacionados con su puesto de trabajo.

• No genera confianza en otros, al realizar sus tareas de un modo no trans-parente, complejo desde la mirada de otra persona, en especial si no esde la especialidad o no conoce en profundidad el tema en cuestión.

• Demuestra una aparente seguridad; sin embargo, al no ser congruenteen el decir y el hacer, da lugar a malos entendidos.

• No es un referente para sus compañeros por su ética y sencillez.


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Comportamientos frente a situaciones, personas y puntos de vista variados, complejos y/o cambiantes


Grado

• Idea y diseña políticas organizacionales para enfrentar proactivamente ycon eficacia problemas y/o situaciones diversos.

• Posee tal conocimiento de mercado local, regional y global que le per-mite anticipar los cambios del contexto, así como sus prioridades y rela-ciones, y actuar en consecuencia.

• Analiza e incorpora en las políticas organizacionales las característicasde personas o grupos diversos, multiculturales, eventualmente conflicti-vos, y asume su conducción.

• Comprende y valora posturas distintas a las propias, incluso puntos devista encontrados, modificando su propio enfoque a medida que la situa-ción cambiante lo requiere, y promueve dichos cambios en el ámbito dela organización en su conjunto y en el entorno directo donde esta ejerzasu influencia.

• Es un referente en el ámbito de la organización y en el mercado por sucapacidad de adaptación a nuevas circunstancias y contextos.

• Diseña políticas organizacionales para enfrentar proactivamente y coneficacia problemas y/o situaciones diversos.

• Posee tal conocimiento de mercado local y regional que le permite anti-cipar los cambios del contexto, así como sus prioridades y relaciones, yactuar en consecuencia, dentro de su área de trabajo.

• Analiza e interpreta adecuadamente las características de personas ogrupos diversos, multiculturales, y asume su conducción.

• Comprende y valora posturas distintas a las propias, incluso puntos devista encontrados, modificando su propio enfoque a medida que lasituación cambiante lo requiere, y promueve dichos cambios en elámbito de su área de trabajo y en el entorno directo donde esta ejerzasu influencia.

• Es un referente en su área de trabajo y dentro de la propia organizaciónpor su capacidad de adaptación a nuevas circunstancias y contextos.

FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN: Capacidad para trabajar con eficacia en situa-ciones variadas y/o inusuales, con personas o grupos diversos. Implica com-prender y valorar posturas distintas a las propias, incluso puntos de vista encon-trados, modificar su propio enfoque a medida que la situación cambiante lorequiera, y promover dichos cambios en su ámbito de actuación.

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• Implementa políticas organizacionales para enfrentar proactivamente ycon eficacia problemas y/o situaciones diversos.

• Posee tal conocimiento del mercado local que le permite anticipar loscambios del contexto, así como sus prioridades y relaciones, y actuar enconsecuencia, dentro de su sector de trabajo.

• Interpreta adecuadamente las características de personas o gruposdiversos, multiculturales, y asume su conducción.

• Comprende y valora posturas distintas a las propias, incluso puntos devista encontrados, modificando su propio enfoque a medida que la situa-ción cambiante lo requiere, y promueve dichos cambios en el equipo asu cargo y en su área de influencia.

• Es un referente para sus colaboradores y dentro de su área de trabajo porsu capacidad de adaptación a nuevas circunstancias y contextos.

• Implementa las instrucciones recibidas de sus superiores para enfrentarcon eficacia problemas y/o situaciones diversos.

• Posee tal conocimiento de los temas relacionados con su puesto de tra-bajo que le permite anticiparse a los cambios del contexto y actuar enconsecuencia.

• Interpreta adecuadamente las características de otras personas en rela-ción con las tareas a su cargo.

• Comprende y valora posturas distintas a las propias, incluso puntos devista encontrados, modificando su propio comportamiento a medida quela situación cambiante lo requiere.

• Es un referente para sus compañeros por su capacidad de adaptación anuevas circunstancias y contextos.

• Implementa las instrucciones recibidas de sus superiores sin com-prender sus verdaderas implicancias en relación con los cambios delentorno.

• Posee conocimiento de los temas relacionados con su puesto de traba-jo, pero tiene dificultades para percibir los cambios del contexto y actuarpara enfrentarlos con eficacia.

• Asume que las otras personas poseen posturas similares a las propias enrelación con las tareas a realizar.

• Comprende que puedan existir otras posturas pero asume que la suya esla correcta y repite comportamientos pasados.

• No es un referente para sus compañeros por su capacidad de adaptacióna nuevas circunstancias y contextos. Por el contrario, es percibido comouna persona que sigue las tradiciones y costumbres preestablecidas.

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Comportamientos frente a situaciones cotidianas que impliquen mantener el equilibrio, más allá del temor que puedan generar


Grado

• Idea, diseña e implementa políticas y procedimientos organizacionalescon el propósito de que la organización en su conjunto, así como todossus integrantes, obren en todo momento con fortaleza (actuar respetan-do el punto medio, entendiéndolo como vencer el temor y huir de latemeridad), en la consecución de los planes estratégicos organizaciona-les y, de ese modo, alcanzar la visión.

• Conduce y dirige a la organización en su conjunto bajo el principio defi-nido de fortaleza, mencionado en el párrafo anterior.

• Analiza su propio desempeño, así como el de las personas que integranla organización, bajo el principio de fortaleza. Propone y lleva accionescorrectivas cuando es necesario.

• Propone y participa en proyectos multidisciplinarios y entre organizacio-nes actuando de acuerdo con el principio definido de fortaleza.

• Es un referente para toda la organización en su conjunto y en el merca-do en materia de fortaleza, tanto en lo personal como a la hora de hacernegocios y acuerdos.

• Diseña e implementa políticas y procedimientos organizacionales con elpropósito de que el área bajo su responsabilidad, así como todos susintegrantes, obren en todo momento con fortaleza (actuar respetando elpunto medio, entendiéndolo como vencer el temor y huir de la temeri-dad), en la consecución de los planes estratégicos de su área y, de esemodo, alcanzar la visión.

• Conduce y dirige el área bajo su responsabilidad bajo el principio defi-nido de fortaleza, mencionado en el párrafo anterior.

• Analiza su propio desempeño, así como el de las personas que integransu área, bajo el principio de fortaleza. Propone y lleva acciones correc-tivas cuando es necesario.

• Participa en proyectos multidisciplinarios y entre áreas actuando deacuerdo con el principio definido de fortaleza.

• Es un referente en su área y en el ámbito de la organización en materiade fortaleza, tanto en lo personal como a la hora de hacer negocios yacuerdos.

FORTALEZA: Capacidad para obrar asumiendo el punto medio en cualquiersituación. Se entiende por punto medio vencer el temor y huir de la temeridad.No se trata de alardes de fuerza física o de otro tipo; por el contrario, se rela-ciona con valores como la prudencia y la sensatez para optar por la posiciónintermedia ante las distintas circunstancias sin caer en la tentación de actuarcomo todopoderoso o, por el contrario, como timorato.

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• Implementa políticas y procedimientos organizacionales con el propósi-to de que el sector bajo su responsabilidad así como todos sus inte-grantes obren en todo momento con fortaleza (actuar respetando elpunto medio, entendiéndolo como vencer el temor y huir de la temeri-dad), en la consecución de los planes estratégicos.

• Conduce y dirige el equipo a su cargo bajo el principio definido de for-taleza, mencionado en el párrafo anterior.

• Analiza su propio desempeño y el del equipo a su cargo bajo el principiode fortaleza. Propone y lleva acciones correctivas cuando es necesario.

• Participa en proyectos multidisciplinarios dentro de su área, actuandode acuerdo con el principio definido de fortaleza.

• Es un referente para sus colaboradores y en el ámbito del área en lacual se desempeña en materia de fortaleza, tanto en lo personal comoen relación con sus responsabilidades.

• Implementa los procedimientos definidos para su puesto de trabajo des-tinados a obrar en todo momento con fortaleza (actuar respetando elpunto medio, entendiéndolo como vencer el temor y huir de la temeri-dad), en la consecución de los planes estratégicos.

• Lleva a cabo las responsabilidades de su puesto de trabajo bajo el prin-cipio definido de fortaleza, mencionado en el párrafo anterior.

• Analiza su propio desempeño bajo el principio de fortaleza y lleva accio-nes correctivas cuando es necesario.

• Participa en proyectos con otras personas, actuando de acuerdo con elprincipio definido de fortaleza.

• Es un referente para sus compañeros en materia de fortaleza, tanto enlo personal como en relación con las tareas a su cargo.

• Implementa los procedimientos definidos para su puesto de trabajo mos-trándose en ocasiones temeroso sobre los resultados a obtener.

• Lleva a cabo las responsabilidades de su puesto de trabajo de manerainconstante, no siempre actúa de acuerdo con el principio de fortaleza.

• Analiza su propio desempeño bajo el principio de fortaleza pero no llevaa cabo las acciones correctivas necesarias para alcanzar un mayor desa-rrollo de esta competencia.

• Participa en proyectos con otras personas, sintiéndose inseguro respec-to de cómo actuar bajo el principio del punto medio.

• No es un referente para sus compañeros en materia de fortaleza, ni porsu comportamiento personal ni en relación con las tareas a su cargo.

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Comportamientos habituales con relación al futuro y a la búsqueda de soluciones y nuevas oportunidades


Grado

• Se anticipa a situaciones tanto externas como internas a la organización,así como nacionales, regionales y/o globales, con visión de largo plazo,y prevé opciones de cursos de acción eficaces y efectivos.

• Analiza en profundidad las situaciones planteadas y elabora planes decontingencia con el propósito de crear oportunidades y/o evitar proble-mas potenciales, no evidentes para los demás.

• Promueve la participación y la generación de ideas innovadoras y crea-tivas entre sus colaboradores y les brinda retroalimentación e incentivopara que actúen de manera similar dentro de sus respectivos equipos detrabajo.

• Desarrolla la iniciativa en las distintas áreas de la organización para quetodos, tanto de manera conjunta como individualmente, estén prepara-dos para responder con celeridad a las situaciones inesperadas o decambio.

• Es un referente en el ámbito organizacional y en el mercado por sus pro-puestas de mejora y eficiencia con visión de largo plazo.

• Se anticipa a situaciones tanto externas como internas a la organización,así como nacionales, regionales y/o globales, con visión de medianoplazo, y prevé opciones de cursos de acción eficaces y efectivos.

• Analiza las situaciones planteadas en profundidad y elabora planes decontingencia con el propósito de crear oportunidades y/o evitar proble-mas potenciales.

• Promueve la participación y la generación de ideas entre sus colabora-dores y brinda retroalimentación e incentivo para que actúen de mane-ra similar dentro de sus respectivos equipos de trabajo.

• Desarrolla la iniciativa en los distintos sectores dentro de su área paraque todos, tanto de manera conjunta como individualmente, estén pre-parados para responder con celeridad a las situaciones inesperadas o decambio.

• Es un referente en su área de trabajo y en el ámbito organizacional porsus propuestas de mejora y eficiencia con visión de mediano plazo.

INICIATIVA: Capacidad para actuar proactivamente y pensar en acciones futu-ras con el propósito de crear oportunidades o evitar problemas que no son evi-dentes para los demás. Implica capacidad para concretar decisiones tomadasen el pasado y la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemasde cara al futuro.

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• Resuelve situaciones complejas o de crisis, tanto externas como inter-nas a la organización, con visión de corto plazo, y prevé opciones decursos de acción eficaces y efectivos.

• Analiza las situaciones planteadas y elabora planes de contingencia conel propósito de crear oportunidades y/o evitar problemas potenciales.

• Promueve la participación entre sus colaboradores y brinda retroali-mentación e incentivo para que actúen de manera similar en relacióncon el personal a su cargo.

• Desarrolla la iniciativa dentro de su sector a fin de que sus colaborado-res estén preparados para responder rápidamente a las situaciones ines-peradas o de cambio.

• Es un referente en su sector y en el ámbito de su área de trabajo porsus propuestas de mejora y eficiencia.

• Resuelve situaciones, tanto externas como internas a la organización,cuando estas se presentan.

• Analiza las situaciones planteadas y reacciona de manera oportuna,tanto frente a oportunidades como en la resolución de problemas.

• Promueve la participación entre sus compañeros e incentiva en ellos elmismo comportamiento.

• Desarrolla la iniciativa entre sus compañeros a fin de que estén prepa-rados para responder rápidamente a las situaciones que se planteen ensus respectivos puestos de trabajo.

• Es un referente para sus compañeros por sus propuestas de mejora y efi-ciencia, en relación con las responsabilidades de su puesto.

• Ante situaciones complejas o de crisis se siente abrumado y no tomadecisiones, a la espera de que se resuelvan por sí solas.

• No comprende las señales que podrían indicarle que un determinadohecho es una oportunidad o un problema, para actuar rápidamentesegún corresponda.

• No promueve la participación ni él mismo participa, se queda expectan-te frente a los hechos aguardando el curso de los acontecimientos.

• Prefiere actuar según los usos y costumbres y propone a los otros igualcomportamiento, lo que impide responder rápidamente a las situacionesnuevas y/o diferentes que se planteen en sus respectivos puestos de tra-bajo.

• No es un referente para sus compañeros por sus propuestas de mejora yeficiencia, en relación con las responsabilidades de su puesto.

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Comportamientos habituales de búsqueda de propuestas alternativas y soluciones inéditas


Grado

• Posee una clara visión del mercado, tanto nacional y regional comointernacional, lo que le permite generar propuestas de solución y/o nego-cios novedosos y originales.

• Diseña políticas y métodos de trabajo organizacionales nuevos y dife-rentes, que contemplan los intereses de los clientes internos y externos,y propone opciones que ni la propia empresa ni otros habían presentadoantes.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su puesto detrabajo, ya que son aplicables en el ámbito de toda la organización, conrepercusión positiva en la comunidad donde actúa.

• Conduce la organización con políticas y prácticas innovadoras y creati-vas posicionándola en un rol de liderazgo en la materia.

• Es un referente en la organización y en el mercado por presentar solu-ciones innovadoras y creativas a situaciones diversas, que agregan valor.

• Posee una clara visión del mercado, tanto nacional como regional, lo quele permite generar propuestas de solución y/o negocios novedosos y ori-ginales.

• Diseña métodos de trabajo para su área nuevos y diferentes, que con-templan los intereses de los clientes internos y externos, y proponeopciones que ni la propia empresa ni otros habían presentado antes.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su puesto detrabajo, ya que son aplicables en el ámbito de su área y tienen repercu-sión en otros sectores de la organización.

• Conduce su área a través de prácticas innovadoras y creativas que posi-cionan su gestión en un rol de liderazgo dentro de la organización.

• Es un referente en su área y en el ámbito de la organización por pre-sentar soluciones innovadoras y creativas a situaciones diversas, queagregan valor.

INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD: Capacidad para idear soluciones nuevas y dife-rentes dirigidas a resolver problemas o situaciones que se presentan en el pro-pio puesto, la organización y/o los clientes, con el objeto de agregar valor a laorganización.

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• Posee una clara visión del mercado nacional, lo que le permite generarpropuestas de solución y/o negocios novedosos y originales.

• Diseña métodos de trabajo para su sector nuevos y diferentes, que con-templan los intereses de los clientes internos y externos, proponiendoopciones que ni la propia empresa ni otros habían presentado antes.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su puesto detrabajo, ya que son aplicables en su sector de trabajo y tienen repercu-sión en su área de actuación.

• Conduce el equipo de colaboradores a su cargo aplicando prácticasinnovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de lideraz-go dentro su área.

• Es un referente para el equipo a su cargo y en el ámbito de su área detrabajo por presentar soluciones innovadoras y creativas a situacionesdiversas, que agregan valor.

• Posee una clara visión de los temas bajo su responsabilidad, lo que lepermite generar propuestas de solución y/o negocios novedosos y origi-nales.

• Aplica los métodos de trabajo a su puesto ofreciendo nuevas y diferen-tes soluciones que contemplan los intereses de los clientes internos yexternos.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su puesto detrabajo, ya que son aplicables –además– en otros puestos similares, conrepercusión en su esfera de actuación.

• Aplica prácticas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en unrol de liderazgo entre sus compañeros de trabajo.

• Es un referente para sus compañeros y en el ámbito de su sector de tra-bajo por presentar soluciones innovadoras y creativas que agregan valor.

• Posee juicios previos o preconceptos sobre las formas en que se debenhacer las cosas, lo que le impide generar propuestas de solución y/onegocios novedosos y originales.

• Aplica los métodos de trabajo a su puesto aferrándose a sus propias opi-niones y sin contemplar los intereses de los clientes internos y externos.

• Las soluciones que presenta sólo aplican a su puesto de trabajo y a suestilo personal, por lo tanto no pueden ser utilizadas por otros que ocu-pen puestos similares.

• Aplica siempre las mismas soluciones aunque no sea lo más adecuado,y asume un rol crítico frente a compañeros que presentan propuestasinnovadoras y creativas.

• No es un referente para sus compañeros por presentar soluciones inno-vadoras y creativas que agreguen valor.

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Comportamientos cotidianos relacionados con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales


Grado

• Actúa en concordancia con los valores morales y las buenas prácticas ycostumbres profesionales, y estructura a la organización en función deellos.

• Fomenta e inculca en todos los integrantes de la organización el respe-to por los valores y la justicia en el trato con los demás.

• Construye relaciones duraderas basadas en la honestidad de sus actos. • Es justo y seguro en la creación y aplicación de procesos y procedi-

mientos dentro de la organización. • Es considerado un referente en la organización y en el mercado por su

congruencia constante entre el decir y hacer.

• Guía las propias acciones y las de sus colaboradores en función de losvalores morales y las buenas costumbres.

• Construye relaciones de confianza con sus colaboradores.• Promueve un trato justo entre su gente y los orienta en situaciones en

las que sus intereses y valores son inconsistentes o contradictorios.• Siempre aplica y cumple con los procesos y procedimientos organiza-

cionales, y fomenta entre sus colaboradores que actúen de la mismamanera.

• Constituye un ejemplo para sus colaboradores por mantener una con-ducta congruente con los valores organizacionales.

INTEGRIDAD: Capacidad para comportarse de acuerdo con los valores morales,las buenas costumbres y prácticas profesionales, y para actuar con seguridad ycongruencia entre el decir y el hacer. Capacidad para construir relaciones dura-deras basadas en un comportamiento honesto y veraz.

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• Guía sus acciones en función de los valores morales y las buenas cos-tumbres.

• Alienta a sus pares y compañeros de trabajo a mantener un trato justocon los demás.

• Establece relaciones de confianza con sus compañeros de trabajo. • Actúa en todo momento de manera congruente con lo que expresa. • Realiza sus trabajos guiándose por medio de los procesos y procedi-

mientos organizacionales.

• Trabaja respetando los valores morales y las buenas prácticas profesio-nales.

• Actúa consecuentemente con lo que dice, respetando las pautas de con-ducta que le exige la organización.

• Mantiene una correcta relación con sus compañeros.• A cada persona con la que interactúa le demuestra su respeto y consi-

deración.• Realiza sus tareas de acuerdo con los procedimientos y procesos que se

le exigen.

• Se guía por valores y principios siempre y cuando no contradigan suspropios intereses.

• No guía su trabajo ni el de los demás de acuerdo con las buenas prácti-cas profesionales.

• Pierde de vista los procedimientos establecidos por la organización, y seguía por su propio criterio.

• Oculta acciones propias o de su equipo de trabajo cuando sabe que soncontrarias a los principios o políticas de la organización.

• Su actuación no es consecuente con lo que dice.

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Comportamientos relacionados con la capacidad para dar a cada uno lo que le corresponde


Grado

• Diseña políticas y procedimientos organizacionales con el propósito dedar a cada uno lo que le corresponde o pertenece, en los negocios, en larelación con clientes y proveedores, en el manejo del personal, o en unanegociación.

• Diseña y difunde políticas organizacionales para velar por el cumpli-miento de los valores de la organización.

• Diseña y define políticas y procedimientos para que toda la organizaciónen su conjunto y cada integrante en particular apliquen criterios de jus-ticia y trabajen de manera mancomunada en pos de la visión y la estra-tegia organizacionales.

• Dirige la organización aplicando principios de justicia (dar a cada uno loque le corresponde o pertenece), y alienta a los otros directivos a obrardel mismo modo.

• Es un referente en la organización y en el mercado por obrar con equi-dad en cualquier circunstancia, tanto personal como laboral.

• Diseña métodos y procedimientos organizacionales con el propósito dedar a cada uno lo que le corresponde o pertenece, en los negocios, en larelación con clientes y proveedores, en el manejo del personal, o en unanegociación.

• Difunde las políticas organizacionales para velar por el cumplimiento delos valores de la organización.

• Diseña y define políticas y procedimientos para que su área, ya sea ensu conjunto o cada integrante en particular, aplique criterios de justiciay trabaje de manera mancomunada en pos de la visión y la estrategiaorganizacionales.

• Dirige su área aplicando principios de justicia (dar a cada uno lo que lecorresponde o pertenece), y alienta a los otros colaboradores que poseengrupos de personas a cargo a obrar del mismo modo,

• Es un referente en su área y en el ámbito de la organización por obrarcon equidad en cualquier circunstancia, tanto personal como laboral.

JUSTICIA: Capacidad para dar a cada uno lo que le corresponde o pertenece,en los negocios, en la relación con clientes y proveedores, en el manejo del per-sonal o en una negociación, y, al mismo tiempo, velar por el cumplimiento delos valores de la organización y trabajar mancomunadamente en pos de la visióny la estrategia de esta. Implica obrar con equidad en cualquier circunstancia,tanto personal como laboral.

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• Implementa procedimientos para su sector con el propósito de dar acada uno lo que le corresponde o pertenece, en los negocios, en la rela-ción con clientes y proveedores, en el manejo del personal, o en unanegociación.

• Comunica a sus colaboradores las políticas organizacionales en relacióncon los valores de la organización.

• Implementa los procedimientos definidos para que su sector, tanto ensu conjunto como cada integrante en particular, aplique criterios de jus-ticia y trabaje de manera mancomunada en pos de la estrategia organi-zacional.

• Dirige el grupo de personas a su cargo aplicando principios de justicia(dar a cada uno lo que le corresponde o pertenece).

• Es un referente entre sus colaboradores y en su sector por obrar conequidad en cualquier circunstancia, tanto personal como laboral.

• Implementa los procedimientos para su puesto de trabajo con el propó-sito de dar a cada uno lo que le corresponde o pertenece.

• Comprende las políticas organizacionales en relación con los valores dela organización.

• Implementa los procedimientos definidos para su puesto de trabajo enmateria de justicia.

• Aplica en su puesto de trabajo los principios de justicia (dar a cada unolo que le corresponde o pertenece).

• Es un referente entre sus compañeros y en su sector por obrar con equi-dad en cualquier circunstancia, tanto personal como laboral.

• SI bien aplica los procedimientos definidos para su puesto de trabajo,siempre que le resulta posible obtiene beneficios sin cuidar el propósi-to de dar a cada uno lo que le corresponde o pertenece.

• Aplica las políticas organizacionales en relación con los valores de laorganización sólo si está obligado a hacerlo.

• Utiliza los procedimientos definidos para su puesto de trabajo sin con-siderar los principios de justicia.

• No aplica en su puesto de trabajo los principios de justicia, ya que nolos comparte como valor personal.

• No es un referente entre sus compañeros y en su sector por obrar conequidad en cualquier circunstancia, tanto personal como laboral.

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Comportamientos habituales en relación con los objetivos propuestos(personales u organizacionales), aun en situaciones exigentes


Grado

• Define políticas y diseña procedimientos organizacionales tendientes alograr un comportamiento constante y firme en todos los integrantes dela organización, para alcanzar la visión y estrategia organizacionales. Fijaobjetivos cuya consecución requiere perseverancia.

• Actúa con fuerza interior y tenacidad, insiste cuando es necesario, repi-te una acción y mantiene un comportamiento constante para lograr unobjetivo, tanto personal como de la organización, y desarrolla estamisma capacidad en todos los colaboradores de su organización.

• Dirige la organización sobre la base de pautas firmes, constantes y con-cretas, constituyéndose en un ejemplo de ello, y alienta a los otros direc-tivos a obrar del mismo modo.

• Promueve la perseverancia como un valor organizacional y personal, pro-pone programas para toda la organización, ofrece su entrenamientoexperto y brinda retroalimentación a sus colaboradores directos.

• Es un referente en la organización y en el mercado por su perseveranciaen la consecución de objetivos.

• Define políticas y diseña procedimientos para su área tendientes a lograrun comportamiento constante y firme en todos sus integrantes, a fin dealcanzar la visión y estrategia organizacionales. Fija objetivos cuya con-secución requiere perseverancia.

• Actúa con fuerza interior y tenacidad, insiste cuando es necesario, repi-te una acción y mantiene un comportamiento constante para lograr unobjetivo, tanto personal como de la organización, y desarrolla estamisma capacidad en todos los integrantes de su área.

• Dirige el área a su cargo sobre la base de pautas firmes, constantes yconcretas, constituyéndose en un ejemplo de ello, y alienta a los otrosjefes de equipos a obrar del mismo modo.

• Promueve la perseverancia como un valor organizacional y personal, pro-pone programas para su área, ofrece su entrenamiento experto y brindaretroalimentación a sus colaboradores directos.

• Es un referente en su área y en el ámbito de la organización por su per-severancia en la consecución de objetivos.

PERSEVERANCIA EN LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS: Capacidad para obrarcon firmeza y constancia en la ejecución de proyectos y en la consecución deobjetivos. Capacidad para actuar con fuerza interior, insistir cuando es necesa-rio, repetir una acción y mantener un comportamiento constante para lograr unobjetivo, tanto personal como de la organización.

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• Implementa procedimientos para su área tendientes a lograr un com-portamiento constante y firme en todos sus integrantes, a fin de alcan-zar la estrategia organizacional.

• Actúa con fuerza interior y tenacidad, mantiene un comportamientoconstante para lograr sus objetivos, tanto personales como de la orga-nización, y desarrolla esta misma capacidad entre sus colaboradores.

• Dirige a su equipo sobre la base de pautas firmes, constantes y con-cretas, constituyéndose en un ejemplo de ello, y alienta a sus integran-tes para que obren del mismo modo.

• Promueve la perseverancia como un valor organizacional y personal,propone programas para su sector y brinda retroalimentación a sus cola-boradores directos.

• Es un referente para sus colaboradores y en el ámbito de su área deinfluencia por su perseverancia en la consecución de objetivos.

• Lleva a cabo los procedimientos definidos para su puesto de trabajo ydemuestra un comportamiento constante y firme a fin de alcanzar laestrategia organizacional.

• Actúa con fuerza interior y tenacidad, y mantiene un comportamientoconstante para lograr sus objetivos, tanto personales como de la organi-zación.

• Realiza sus tareas y funciones sobre la base de pautas firmes, constan-tes y concretas, constituyéndose en un ejemplo para otras personas.

• Promueve la perseverancia como un valor organizacional y personal, ybrinda retroalimentación a sus compañeros.

• Es un referente para sus compañeros por su perseverancia en la conse-cución de objetivos.

• Lleva a cabo los procedimientos definidos para su puesto de trabajo sinser constante y firme al implementarlos.

• Su ritmo de trabajo fluctúa, y no alcanza un comportamiento constanteque le permita alcanzar sus objetivos, tanto personales como de la orga-nización.

• Realiza sus tareas y funciones sin seguir pautas firmes, constantes yconcretas.

• Frente a las dificultades baja su ritmo de trabajo. No adhiere a pautasfijadas por la organización con el propósito de alcanzar los objetivos.

• Para sus compañeros es un ejemplo de no perseverancia en la consecu-ción de objetivos.

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Comportamientos habituales con relación al discernimiento, la sensatez y la moderación, en los ámbitos personal y profesional


Grado

• Diseña políticas y normas organizacionales sobre la base del buen juicio,que permiten a todos los integrantes de la organización obrar con sensatezy moderación en los diversos actos: en la fijación y consecución de objeti-vos, en el cierre de acuerdos y demás funciones inherentes a sus puestos.

• En su accionar distingue y diferencia entre lo bueno y lo malo tanto parala organización en su conjunto, los colaboradores, los clientes y provee-dores, como para sí mismo.

• Diseña y define políticas y procedimientos para que toda la organizaciónen su conjunto y cada integrante en particular apliquen criterios de pru-dencia (obrar con sensatez y moderación en todos los actos) y trabajen demanera mancomunada en pos de la visión y la estrategia organizacionales.

• Dirige la organización aplicando principios de prudencia; alienta a losotros directivos a obrar del mismo modo y ofrece su entrenamiento exper-to a quienes lo requieren.

• Es un referente en la organización y en el mercado por su prudencia,tanto en su vida laboral como en el ámbito personal.

• Diseña políticas y normas organizacionales sobre la base del buen juicio,que permitan a todos los integrantes de su área obrar con sensatez ymoderación en los diversos actos: en la fijación y consecución de objeti-vos, en el cierre de acuerdos y demás funciones inherentes a sus puestos.

• En su accionar distingue y diferencia entre lo bueno y lo malo tanto parael área a su cargo –en su conjunto–, los colaboradores, los clientes y pro-veedores, como para sí mismo.

• Diseña y define políticas y procedimientos para que el área a su cargo ensu conjunto y cada integrante en particular apliquen criterios de pruden-cia (obrar con sensatez y moderación en todos los actos) y trabajen demanera mancomunada en pos de la visión y la estrategia organizacionales.

• Dirige su área aplicando principios de prudencia; alienta a los jefes deequipo a obrar del mismo modo y ofrece su entrenamiento experto aquienes lo requieren.

• Es un referente en su área y en el ámbito de la organización por su pru-dencia, tanto en su vida laboral como en el ámbito personal.

PRUDENCIA: Capacidad para obrar con sensatez y moderación en todos losactos: en la aplicación de normas y políticas organizacionales, en la fijación yconsecución de objetivos, en el cierre de acuerdos y demás funciones inheren-tes a su puesto. Implica la capacidad para discernir y distinguir lo bueno y lomalo para la organización, los colaboradores, los clientes y proveedores y parasí mismo.

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• Aplica políticas y normas organizacionales sobre la base del buen jui-cio, que permitan a todos los integrantes de su sector obrar con sensa-tez y moderación en los diversos actos: en la fijación y consecución deobjetivos y demás funciones inherentes a sus puestos.

• En su accionar distingue y diferencia entre lo bueno y lo malo, tantopara su sector, sus colaboradores, clientes y proveedores, como para símismo.

• Aplica políticas y procedimientos para que su sector y cada uno de susintegrantes apliquen criterios de prudencia (obrar con sensatez y mode-ración en todos los actos) y trabajen de manera mancomunada en posde los objetivos fijados.

• Dirige al equipo de colaboradores a su cargo aplicando principios deprudencia y ofrece su entrenamiento experto a quienes lo requieren.

• Es un referente entre sus colaboradores y en el ámbito de su área porsu prudencia, tanto en su vida laboral como en el ámbito personal.

• Aplica políticas y normas organizacionales sobre la base del buen juicio,obrando con sensatez y moderación en todos sus actos, en la consecu-ción de objetivos y demás funciones inherentes a su puesto.

• En su accionar distingue y diferencia entre lo bueno y lo malo, en rela-ción con su tarea y funciones y para sí mismo.

• Aplica políticas y procedimientos en relación con su puesto de trabajo yutiliza criterios de prudencia (obrar con sensatez y moderación en todoslos actos), con el propósito de alcanzar los objetivos fijados tanto parasu puesto como para su sector.

• Aplica principios de prudencia y ofrece su entrenamiento experto a suscompañeros que lo requieren.

• Es un referente entre sus compañeros y en el ámbito de su sector por suprudencia, tanto en su vida laboral como en el ámbito personal.

• Aplica políticas y normas organizacionales sin actuar con sensatez ymoderación. Su comportamiento no es prudente al intentar alcanzar losobjetivos y llevar a cabo las funciones inherentes a su puesto.

• Puede distinguir entre lo bueno y lo malo, pero cuando debe actuar nologra un comportamiento acorde a esta diferenciación.

• Aplica políticas y procedimientos en relación con su puesto de trabajosin relacionarlos con los criterios de prudencia (obrar con sensatez ymoderación en todos los actos).

• No aplica principios de prudencia, y lo reconoce luego de haber actua-do de manera imprudente.

• No es un referente entre sus compañeros por su prudencia, tanto en suvida laboral como en el ámbito personal.

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Comportamientos relacionados con la capacidad para dar a los otros, y lograr para sí mismo, un trato digno y tolerante


Grado

• Diseña estrategias para fomentar en todo el ámbito de la organización eltrato digno, franco y tolerante.

• Actúa en concordancia con los valores morales y las buenas prácticas ycostumbres profesionales, estructurando a la organización en función deellos.

• Fomenta e inculca en todos los integrantes de la organización el respe-to por los valores, la honestidad y el respeto en el trato con los demás.

• Construye relaciones cálidas basadas en la honestidad de sus actoscon todos sus interlocutores, fomentando un clima organizacional derespeto.

• Es considerado un referente en la organización y en el mercado por lacongruencia constante entre sus palabras y sus actos.

• Brinda un trato digno, franco y tolerante, y obtiene reciprocidad.Fomenta idéntica actitud en el equipo de trabajo a su cargo.

• Guía las propias acciones y las de sus colaboradores en función de losvalores morales y las buenas prácticas profesionales.

• Construye relaciones cálidas con sus colaboradores, sobre la base de suconducta honesta y veraz.

• Siempre aplica y cumple con los procesos y procedimientos organizacio-nales en materia de respeto por los demás, fomentando entre sus cola-boradores que actúen de la misma manera.

• Constituye un ejemplo para sus colaboradores por mantener una con-ducta congruente con los valores organizacionales.


RESPETO: Capacidad para dar a los otros y a uno mismo un trato digno, francoy tolerante, y comportarse de acuerdo con los valores morales, las buenas cos-tumbres y las buenas prácticas profesionales, y para actuar con seguridad y con-gruencia entre el decir y el hacer. Implica la capacidad para construir relacio-nes cálidas y duraderas basadas en una conducta honesta y veraz.

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• Ofrece un trato digno, franco y tolerante, y obtiene reciprocidad.Fomenta la misma actitud en sus colaboradores más directos.

• Guía sus acciones en función de los valores morales y las buenas prác-ticas profesionales.

• Alienta a sus pares y compañeros de trabajo a mantener un trato res-petuoso y considerado con los demás.

• Establece relaciones cálidas con sus compañeros de trabajo. • Actúa en todo momento de manera congruente con lo que expresa.

• Brinda un trato digno, franco y tolerante, y obtiene reciprocidad.• Trabaja respetando los valores morales y las buenas prácticas profesio-

nales.• Actúa consecuentemente con lo que dice, y respeta las pautas de con-

ducta que le exige la organización. • Mantiene una correcta relación con sus compañeros.• A cada persona con la que interactúa le demuestra su respeto y consi-

deración.

• Su trato no siempre es respetuoso hacia los demás.• Se guía por valores y principios siempre y cuando no contradigan sus

propios intereses.• No guía su trabajo ni el de los demás de acuerdo con las buenas prácti-

cas profesionales.• Oculta acciones propias o de su equipo de trabajo cuando sabe que son

contrarias a los principios o políticas de la organización.• Su actuación no es consecuente con su discurso.


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Comportamientos cotidianos relacionados con la vida personal y profesional/laboral


Grado

• Mantiene un adecuado balance entre las obligaciones personales y pro-fesionales, tanto en lo que respecta a sí mismo como a la organizaciónen su conjunto.

• Diseña políticas organizacionales que promueven el equilibrio entre lasresponsabilidades personales y laborales de sus colaboradores.

• Promueve el logro de los objetivos organizacionales y un buen ambientelaboral.

• Analiza y elabora soluciones que permiten mejorar los tiempos y la cali-dad en la ejecución de las tareas y procesos, y facilita así el logro de losobjetivos organizacionales.

• Es un referente para sus colaboradores y para la organización con rela-ción a este aspecto.

• Mantiene un adecuado balance entre las obligaciones personales y pro-fesionales, tanto a nivel individual como en su área de trabajo.

• Lleva a cabo acciones entre sus colaboradores para velar por el cumpli-miento de las políticas organizacionales en relación con las responsabi-lidades a cargo.

• Promueve el logro de los objetivos asignados a su área y un mejorambiente laboral dentro de su campo de acción.

• Implementa nuevas formas de realizar las tareas que se traducen enmejores resultados del área a su cargo que a su vez repercuten en el con-junto de la organización.

• Es un ejemplo entre los colaboradores del área en materia de responsa-bilidad.

RESPONSABILIDAD PERSONAL: Capacidad para mantener el balance entre lasobligaciones personales y profesionales, promover el logro de los objetivos cor-porativos y un adecuado ambiente laboral.

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• Mantiene un adecuado equilibrio entre las obligaciones personales yprofesionales, tanto a nivel individual como entre los colaboradores a sucargo.

• Vela para que sus colaboradores logren un correcto equilibrio entre suvida personal y profesional.

• Logra, junto con sus colaboradores, los objetivos de su sector, en unadecuado clima laboral.

• Busca oportunidades para mejorar el desempeño y el logro de resulta-dos de su sector.

• Propone mejoras para sus áreas de interés.

• Cumple con las tareas a su cargo y logra alcanzar los objetivos laboralessin descuidar sus obligaciones personales.

• Consigue mantener un adecuado equilibrio entre su vida personal y pro-fesional.

• Trabaja preservando en su entorno un buen clima laboral.• Aplica los procedimientos organizacionales para mejorar los tiempos y la

calidad en la ejecución de sus tareas. • Solicita ayuda en situaciones que no puede manejar y lo desestabilizan

tanto personal como profesionalmente.

• Descuida sus objetivos laborales (o personales) cuando se siente des-bordado por sus obligaciones personales (o laborales).

• Muestra escaso interés por buscar formas de optimizar su desempeño yencontrar soluciones a pequeños problemas que se le presentan.

• Cumple con los objetivos asignados descuidando el clima laboral y sintener en cuenta el entorno en el que se desempeña.

• Presenta una actitud negativa frente a las soluciones propuestas paramejorar los tiempos y la calidad en la ejecución de las tareas.

• No se responsabiliza por su trabajo, por lo que realiza sus tareas sin lacalidad requerida y fuera de término.

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Comportamientos cotidianos en relación con la responsabilidad social


Grado

• Fija políticas organizacionales en materia de responsabilidad social, convisión de largo plazo.

• Diseña, propone y luego lleva a cabo propuestas orientadas a contri-buir y colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales esta pre-senta mayores carencias, y por ende, mayor necesidad de ayuda ycolaboración.

• Comprende rápidamente otras culturas, sus maneras de pensar y com-portarse y las diferentes formas de hacer las cosas, y utiliza dicha com-prensión en beneficio de las políticas organizacionales en materia de res-ponsabilidad social.

• Desarrolla y participa activamente en la implementación de planes orien-tados a fomentar el bien común.

• Es un referente en la organización y en el mercado donde actúa en mate-ria de responsabilidad social.

• Promueve las políticas organizacionales en materia de responsabilidadsocial.

• Diseña, propone y lleva a cabo, junto con su área de trabajo, propuestasorientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas dondeesta presenta mayores carencias.

• Comprende otras culturas, sus maneras de pensar y comportarse, y uti-liza dicha comprensión en beneficio de las políticas organizacionales enmateria de responsabilidad social.

• Participa e interviene activamente en el desarrollo y ejecución de los pla-nes de asistencia que instrumenta su organización, y fomenta igual acti-tud entre sus colaboradores.

• Es un referente en su área y en el ámbito de la organización en materiade responsabilidad social.

RESPONSABILIDAD SOCIAL: Capacidad para identificarse con las políticasorganizacionales en materia de responsabilidad social, diseñar, proponer y luegollevar a cabo propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad enlas áreas en las cuales esta presenta mayores carencias, y por ende, mayor nece-sidad de ayuda y colaboración.

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• Se identifica con las políticas organizacionales en materia de responsa-bilidad social, y motiva a los colaboradores y/o pares de su área a actuarde la misma manera.

• Propone acciones orientadas a colaborar con la sociedad en las áreasdonde esta presenta mayores carencias.

• Comprende otras culturas y utiliza dicha comprensión en beneficio delas políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Promociona, de manera formal e informal, los programas de asistenciacon los que cuenta la organización, a fin de que lleguen a quienes losnecesitan.

• Es un referente para sus colaboradores y en el ámbito del área dondese desempeña en materia de responsabilidad social.

• Se identifica con las políticas organizacionales en materia de responsa-bilidad social.

• Lleva a cabo acciones orientadas a colaborar con la sociedad en todoaquello que guarde relación con sus propias tareas o responsabilidades.

• Comprende rápidamente otras culturas.• Colabora en la implementación de los planes de asistencia y ayuda

social que lleva adelante la organización.• Es un referente para sus compañeros en materia de responsabilidad

social.

• Cumple con las políticas organizacionales en materia de responsabilidadsocial sólo cuando se lo solicitan.

• No propone acciones orientadas a colaborar con la sociedad. • Le cuesta comprender otras culturas y adaptarse a ellas, por lo que no

logra realizar un aporte significativo a las políticas organizacionales enmateria de responsabilidad social.

• No se involucra en la implementación de los planes de asistencia yayuda social que la organización realiza, por considerar que sus respon-sabilidades y obligaciones laborales requieren de su dedicación absolu-ta o porque piensa que hacerlo no corresponde a su rol.

• No comprende el porqué de las políticas organizacionales en materia deresponsabilidad social; considera que la asistencia y ayuda en los temassociales es responsabilidad exclusiva de los organismos del sector público.

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Comportamientos habituales en relación con la transparencia y la búsqueda de soluciones simples y eficaces


Grado

• Define y fija políticas organizacionales y las comunica de manera clara yprecisa a todos los niveles de la organización. Del mismo modo, comu-nica fracasos o acontecimientos negativos sin dobleces ni engaños,diciendo siempre la verdad y lo que siente.

• Busca nuevos y mejores caminos para hacer las cosas y diseña métodosde trabajo y procedimientos para toda la organización, evitando las solu-ciones complicadas y burocráticas.

• Genera confianza en superiores, colaboradores y compañeros de trabajoal evidenciar en todo momento un comportamiento humilde, confiable,sin dobles mensajes, sobre la base de la verdad. Alienta a los demás aque asuman un comportamiento similar, en cascada desde su nivel haciatoda la organización.

• Dirige la organización y alienta a los otros directivos a obrar del mismomodo, aplicando principios de sencillez (obrar y comunicar sus accionessin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad) y ofrece su entre-namiento experto a otros que así lo requieran.

• Es un referente en la organización y en el mercado por su sencillez.

• Define y fija políticas para su área y las comunica de manera clara y pre-cisa a todos los niveles relacionados. Del mismo modo, comunica fraca-sos o acontecimientos negativos sin dobleces ni engaños, diciendo siem-pre la verdad y lo que siente.

• Busca nuevos y mejores caminos para hacer las cosas y diseña métodosde trabajo y procedimientos para su área, evitando las soluciones com-plicadas y burocráticas.

• Genera confianza en superiores, colaboradores y compañeros de trabajoal evidenciar en todo momento un comportamiento humilde, confiable,sin dobles mensajes, en base a la verdad. Alienta a los jefes de equipoa su cargo a que asuman un comportamiento similar.

• Dirige su área aplicando principios de sencillez (obrar y comunicar susacciones sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad), alienta alos jefes de equipo a su cargo a obrar del mismo modo, y ofrece su entre-namiento experto a quienes lo requieren.

• Es un referente en el ámbito de la organización por su sencillez.

SENCILLEZ: Capacidad para explicar de manera clara y precisa tanto los éxitoscomo los fracasos, problemas o acontecimientos negativos. Capacidad paraexpresarse sin dobleces ni engaños, decir siempre la verdad y lo que siente.Implica generar confianza en superiores, colaboradores y compañeros de traba-jo, así como buscar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas y evitar lassoluciones complicadas y burocráticas.

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• Aplica las políticas organizacionales en su sector y las comunica demanera clara y precisa a sus colaboradores. Del mismo modo, comuni-ca fracasos o acontecimientos negativos sin dobleces ni engaños,diciendo siempre la verdad y lo que siente.

• Busca nuevos y mejores caminos para hacer las cosas y propone méto-dos de trabajo y procedimientos para su sector, evitando las solucionescomplicadas y burocráticas.

• Genera confianza en superiores, colaboradores y compañeros de traba-jo al evidenciar en todo momento un comportamiento honesto, sindobles mensajes, sobre la base de la verdad.

• Dirige a sus colaboradores aplicando principios de sencillez (obrar ycomunicar sus acciones sin dobleces ni engaños, diciendo siempre laverdad) y ofrece su entrenamiento experto a quienes lo requieren.

• Es un referente para sus colaboradores y en su área de influencia porsu sencillez.

• Aplica los métodos de trabajo definidos para su puesto de trabajo y,cuando es necesario, se expresa de manera clara y precisa. Del mismomodo, comunica fracasos o acontecimientos negativos sin dobleces niengaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente.

• Busca nuevos y mejores caminos para hacer las cosas y propone solu-ciones en relación con su puesto de trabajo, evitando las solucionescomplicadas y burocráticas.

• Genera confianza en superiores, colaboradores y compañeros de trabajoal evidenciar en todo momento un comportamiento honesto sobre labase de la verdad.

• Aplica en su tarea principios de sencillez (obrar y comunicar sus accio-nes sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad) y ofrece suentrenamiento experto a sus compañeros que lo requieren.

• Es un referente para sus compañeros y en el ámbito de su sector por susencillez.

• Aplica los métodos de trabajo definidos para su puesto de trabajo perono comunica a otras personas los aspectos relacionados de manera claray precisa.

• Cuando propone soluciones en relación con su puesto de trabajo, estasson complicadas, burocráticas y/o con más pasos de los necesarios.

• No genera confianza en superiores, colaboradores y compañeros de tra-bajo o bien porque no siempre dice la verdad, o bien porque su formade expresarse no es clara y precisa, o bien porque dice una cosa y haceotra.

• No aplica en su tarea principios de sencillez (obrar y comunicar susacciones sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad) y noacepta entrenamiento experto de sus superiores o compañeros con rela-ción a este aspecto.

• No es un referente para sus compañeros por su sencillez.

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Comportamientos habituales frente a los acontecimientos negativos y a los fracasos propios o ajenos


Grado

• Define la visión organizacional aun en tiempos difíciles, y obra con sere-nidad y dominio tanto de sí mismo como en relación con los planes estra-tégicos de la organización.

• Afronta de manera enérgica y al mismo tiempo serena las dificultades ylos riesgos; dirige la organización bajo esas circunstancias y explica aotros problemas, fracasos o acontecimientos negativos.

• Lleva adelante a la organización en circunstancias adversas, con ladeterminación de “resistir las tempestades y llegar a buen puerto”.

• Dirige la organización aplicando principios de templanza (actuar conmoderación y sobriedad, y afrontar las dificultades y riesgos con fortale-za enérgica y serenidad), alienta a los otros directivos a obrar del mismomodo, y ofrece su entrenamiento experto a quienes lo requieren.

• Es un referente en la organización y el mercado por su templanza.

• Define la visión para su área aun en tiempos difíciles, y obra con sere-nidad y dominio tanto de sí mismo como en relación con los planes estra-tégicos que se encuentran bajo su responsabilidad.

• Afronta de manera enérgica y al mismo tiempo serena las dificultades ylos riesgos; dirige el área a su cargo bajo esas circunstancias y explica aotros problemas, fracasos o acontecimientos negativos.

• Lleva adelante su área en medio de circunstancias adversas, con ladeterminación de “resistir las tempestades y llegar a buen puerto”.

• Dirige su área aplicando principios de templanza (actuar con moderacióny sobriedad, y afrontar las dificultades y riesgos con fortaleza enérgica yserenidad), alienta a los jefes de equipo a su cargo a obrar del mismomodo, y ofrece su entrenamiento experto a quienes lo requieren.

• Es un referente en su área y en el ámbito de la organización por su tem-planza.

TEMPLE: Capacidad para obrar con serenidad y dominio tanto de sí mismo comoen relación con las actividades a su cargo. Capacidad para afrontar de maneraenérgica y al mismo tiempo serena las dificultades y los riesgos y explicar a otrosproblemas, fracasos o acontecimientos negativos. Implica seguir adelante enmedio de circunstancias adversas, resistir tempestades y llegar a buen puerto.

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• Aplica en su sector las directivas recibidas aun en tiempos difíciles, yobra con serenidad y dominio tanto de sí mismo como en relación conlas responsabilidades a su cargo.

• Afronta de manera enérgica y al mismo tiempo serena las dificultades ylos riesgos; dirige el sector a su cargo bajo esas circunstancias y explicaa sus colaboradores problemas, fracasos o acontecimientos negativos.

• Lleva adelante su sector en circunstancias adversas, con la determina-ción de “resistir las tempestades y llegar a buen puerto”.

• Dirige su sector aplicando principios de templanza (actuar con modera-ción y sobriedad, y afrontar las dificultades y riesgos con fortaleza enér-gica y serenidad), alienta a sus colaboradores a obrar del mismo modo,y ofrece su entrenamiento experto a quienes lo requieren.

• Es un referente para sus colaboradores y en su área por su templanza.

• Realiza sus tareas habituales aun en tiempos difíciles, y obra con sere-nidad y dominio tanto de sí mismo como en relación con las responsa-bilidades a su cargo.

• Afronta de manera enérgica y serena las dificultades y explica a otrosproblemas, fracasos o acontecimientos negativos.

• Realiza adecuadamente su tarea en circunstancias adversas. • Aplica en su puesto de trabajo principios de templanza (actuar con

moderación y sobriedad, y afrontar las dificultades y riesgos con fortale-za enérgica y serenidad) y ofrece su entrenamiento experto a sus com-pañeros que lo requieren.

• Es un referente para sus compañeros y en su sector por su templanza.

• Realiza sus tareas habituales evidenciando nerviosismo o abatimiento,situaciones que justifica o explica en función de los acontecimientosdifíciles en los que debe desempeñarse.

• Sobredimensiona logros, relativiza fracasos o acontecimientos negativos,y no evalúa de manera objetiva los hechos.

• Cuando las circunstancias son adversas realiza sus tareas con un altocosto personal que impacta negativamente en su desempeño y resul-tados.

• No aplica en su puesto de trabajo principios de templanza (actuar conmoderación y sobriedad, y afrontar las dificultades y riesgos con fortale-za enérgica y serenidad) y no acepta entrenamiento experto por parte desus superiores y/o compañeros con relación a este aspecto.

• No es un referente para sus compañeros en materia de templanza.

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POR ÁREA





COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES

En este capítulo se presentarán ejemplos de comportamientos relacionadoscon las competencias específicas gerenciales. Como una breve introduccióna la temática se incluyen a continuación algunas definiciones de conceptosrelacionados.

Definiciones

Competencia. Hace referencia a las características de personalidad, devenidasen comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de tra-bajo.



Comportamiento. Aquello que una persona hace (acción física) o dice (discur-so). Sinónimo: conducta.



Las competencias seleccionadas como ejemplos de las específicasgerenciales para la preparación de esta obra son:

Diccionario de comportamientos.Competencias específicas gerenciales

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01. Conducción de personas

02. Dirección de equipos de trabajo

03. Empowerment

04. Entrenador

05. Entrepreneurial

06. Liderar con el ejemplo

07. Liderazgo

08. Liderazgo ejecutivo (capacidad para ser líder de líderes)

09. Liderazgo para el cambio

10. Visión estratégica


Las competencias mencionadas como cardinales podrían, también, serconsideradas específicas. Del mismo modo, cualquiera de las competenciasmencionadas como específicas, podría ser considerada cardinal.

Si bien no es tan frecuente, las competencias específicas gerencialespodrían ser consideradas tanto cardinales como específicas. Cada organiza-ción deberá diseñar su propio modelo de acuerdo con sus necesidades.


Usted tiene en sus manos un libro, no un modelo de una organizaciónen particular. No obstante, se seguirá el lineamiento general consignadomás arriba para la presentación de las competencias en las tres obras rela-cionadas: Diccionario de competencias. La Trilogía. Tomo I; Diccionario de compor-tamientos. La Trilogía. Tomo II, y Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III.


Diccionario de comportamientos. Competencias específicas gerenciales 181

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Loscomportamientos

se ubican en: Grado

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100%• Dirige grupos de colaboradores de alto desempeño, orientándolos en temas de dirección; distribuye tareas y delega autoridad.

• Provee oportunidades de aprendizaje y fomenta el crecimiento profesional dentro de la organización.• Desarrolla el talento y potencial de los colaboradores al brindar retroalimentación oportuna y profunda sobre su

desempeño.• Adapta su estilo de conducción a las características individuales y grupales de las personas a su cargo; identifica

y reconoce aquello que los motiva, estimula e inspira.• Es un referente en materia de conducción de personas. Guía a aquellos colaboradores que también son jefes

en lo que respecta a la dirección de sus propios equipos de trabajo.

• Dirige a sus colaboradores, orientándolos en temas de dirección; distribuye tareas y delega autoridad.• Brinda oportunidades de aprendizaje y crecimiento en su área.• Motiva el desarrollo del talento y potencial de su gente al brindarle una profunda retroalimentación.• Adapta el estilo de conducción a las características individuales y grupales.• Guía en materia de conducción de personas a aquellos de sus colaboradores que poseen, a su vez, personas

a su cargo.

• Dirige a sus colaboradores, distribuye tareas y delega autoridad.• Se toma su tiempo para explicar a sus colaboradores las tareas a realizar, motivándolos a que aprendan la

forma correcta de llevarlas a cabo.• Incentiva a su gente al brindarle retroalimentación oportuna.• Es flexible en su estilo de conducción, adaptándolo a las características particulares de las personas o el grupo

a su cargo.• Guía a sus colaboradores en la realización de sus tareas, brindándoles ayuda y apoyo.


Capacidad para dirigir un grupo de colaboradores, distribuir tareas y delegar autoridad, además de proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Implica la capacidad para desarrollar el talento y potencial de su gente, brindar retroalimentación oportuna sobre su desempeño y adaptar los estilos de dirección a las características individuales y de grupo, al identificar y reconocer aquello que motiva, estimula e inspira a sus colaboradores, con la finalidad de permitirles realizar sus mejores contribuciones.

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• Supervisa un grupo de colaboradores, distribuye tareas y delega autoridad.• Si se lo solicitan, está dispuesto a explicar a sus compañeros cómo realizar las tareas.• Brinda retroalimentación oportuna.• Se muestra abierto a adaptar su estilo de conducción a las principales características de los colaboradores a su

cargo.• Logra que sus colaboradores tengan en cuenta sus sugerencias al momento de realizar las tareas.

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o Tiene dificultades para dirigir grupos de trabajo; no logra una adecuada distribución de tareas y le cuesta delegar autoridad.

o No se toma el tiempo necesario para explicar a sus colaboradores cómo deben realizar las tareas, por lo que las oportunidades de aprendizaje y de crecimiento en su área son nulas.

o Brinda retroalimentación a sus colaboradores, pero no lo hace de manera eficaz y oportuna.o Mantiene un estilo de conducción rígido, aun cuando este no se adapta al grupo de colaboradores a su cargo.o No es tomado como referente, ni se valora su consejo. 0%

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NOMBRE DE LA COMPETENCIA

DESCRIPCIÓN DE LA COMPETENCIA

GRADO A:Ideal para el número 1

de la organización

GRADO B:Ideal para Directores y

Gerentes

GRADO D:Ideal para supervisores,

jefes de grupos, etc.

Ideal para segundos niveles de gerencia

GRADO C:

Competencias gerenciales. Cómo utilizarlas


CONDUCCIÓN DE PERSONAS: Capacidad para dirigir un grupo de colaborado-res, distribuir tareas y delegar autoridad, además de proveer oportunidades deaprendizaje y crecimiento. Implica la capacidad para desarrollar el talento ypotencial de su gente, brindar retroalimentación oportuna sobre su desempeñoy adaptar los estilos de dirección a las características individuales y de grupo, alidentificar y reconocer aquello que motiva, estimula e inspira a sus colaborado-res, con la finalidad de permitirles realizar sus mejores contribuciones.

Comportamientos cotidianos de un jefe en relación con sus colaboradores


Grado

• Dirige grupos de colaboradores de alto desempeño, orientándolos entemas de dirección; distribuye tareas y delega autoridad.

• Provee oportunidades de aprendizaje y fomenta el crecimiento profesio-nal dentro de la organización.

• Desarrolla el talento y potencial de los colaboradores al brindar retroali-mentación oportuna y profunda sobre su desempeño.

• Adapta su estilo de conducción a las características individuales y gru-pales de las personas a su cargo; identifica y reconoce aquello que losmotiva, estimula e inspira.

• Es un referente en materia de conducción de personas. Guía a aquelloscolaboradores que también son jefes en lo que respecta a la direcciónde sus propios equipos de trabajo.

• Dirige a sus colaboradores, orientándolos en temas de dirección; distri-buye tareas y delega autoridad.

• Brinda oportunidades de aprendizaje y crecimiento en su área. • Motiva el desarrollo del talento y potencial de su gente al brindarle una

profunda retroalimentación. • Adapta el estilo de conducción a las características individuales y gru-

pales.• Guía en materia de conducción de personas a aquellos de sus colabora-

dores que poseen, a su vez, personas a su cargo.

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• Dirige a sus colaboradores, distribuye tareas y delega autoridad. • Se toma su tiempo para explicar a sus colaboradores las tareas a reali-

zar, motivándolos a que aprendan la forma correcta de llevarlas a cabo.• Incentiva a su gente al brindarle retroalimentación oportuna. • Es flexible en su estilo de conducción, adaptándolo a las características

particulares de las personas o el grupo a su cargo.• Guía a sus colaboradores en la realización de sus tareas, brindándoles

ayuda y apoyo.

• Supervisa un grupo de colaboradores, distribuye tareas y delega autori-dad.

• Si se lo solicitan, está dispuesto a explicar a sus compañeros cómo rea-lizar las tareas.

• Brinda retroalimentación oportuna.• Se muestra abierto a adaptar su estilo de conducción a las principales

características de los colaboradores a su cargo.• Logra que sus colaboradores tengan en cuenta sus sugerencias al

momento de realizar las tareas.

• Tiene dificultades para dirigir grupos de trabajo; no logra una adecuadadistribución de tareas y le cuesta delegar autoridad.

• No se toma el tiempo necesario para explicar a sus colaboradores cómodeben realizar las tareas, por lo que las oportunidades de aprendizaje yde crecimiento en su área son nulas.

• Brinda retroalimentación a sus colaboradores, pero no lo hace de mane-ra eficaz y oportuna.

• Mantiene un estilo de conducción rígido, aun cuando este no se adaptaal grupo de colaboradores a su cargo.

• No es tomado como referente, ni se valora su consejo.

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DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO: Capacidad para integrar, desarrollar,consolidar y conducir con éxito un equipo de trabajo, y alentar a sus integrantesa actuar con autonomía y responsabilidad. Implica la capacidad para coordinary distribuir adecuadamente las tareas en el equipo, en función de las compe-tencias y conocimientos de cada integrante, estipular plazos de cumplimiento ydirigir las acciones del grupo hacia una meta u objetivo determinado.

Comportamientos relacionados con la conducción o dirección de otras personas


Grado

• Idea, desarrolla e implanta estrategias y políticas que permiten estimu-lar y promover el trabajo en equipos interdisciplinarios a lo largo de todala organización.

• Estimula a los miembros de la organización a lograr las metas corpora-tivas con altos estándares de rendimiento.

• Potencia la posibilidad de crecimiento y éxito tanto de la organizacióncomo de cada uno de sus integrantes.

• Promueve, a través del ejemplo, la colaboración integral de todos losintegrantes de los equipos, con miras a incrementar la productividad yalcanzar mejoras tangibles en el desempeño.

• Desarrolla, dirige y participa de equipos de trabajo de alto desempeño,sobre la base de la definición de objetivos grupales desafiantes queimplican la colaboración y la participación de todos los integrantes.

• Idea, desarrolla e implanta estrategias que permiten estimular y promo-ver el trabajo en equipos interdisciplinarios a partir del área a su cargo.

• Estimula a los miembros de su área a lograr las metas corporativas conaltos estándares de rendimiento.

• Potencia las posibilidades de crecimiento y éxito de cada uno de loscolaboradores de su área.

• Promueve e incentiva la colaboración integral de todos los integrantes delos equipos, con miras a incrementar la productividad y alcanzar mejo-ras tangibles en el desempeño.

• Dirige e integra equipos de trabajo de alto desempeño, logrando la cola-boración de todos los integrantes en pos de alcanzar los objetivos esta-blecidos.

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• Participa, apoya y alienta el trabajo en equipos interdisciplinarios.• Orienta a los colaboradores de su sector a lograr metas comunes con

altos estándares de rendimiento.• Potencia las posibilidades de todos los involucrados en cada proyecto. • Demuestra entusiasmo, motiva a otros y colabora con los demás inte-

grantes del equipo, con miras a incrementar la productividad y alcanzarmetas organizacionales.

• Apoya y alienta las actividades en equipo a fin de obtener un alto desem-peño que facilite el logro de los objetivos comunes.

• Participa y demuestra una actitud positiva como integrante de equiposinterdisciplinarios.

• Trabaja con personas de otras áreas y disciplinas, con el propósito dealcanzar objetivos comunes.

• Involucra a todos los integrantes del equipo en los objetivos y metas aalcanzar.

• Colabora con su grupo de trabajo para incrementar la productividad yalcanzar las metas organizacionales.

• Ayuda a los miembros del equipo a integrarse y a obtener un alto desem-peño que facilite el logro de los objetivos fijados.

• Asume una actitud pasiva al integrar equipos interdisciplinarios, demos-trando escasa iniciativa y poca disposición a colaborar.

• Su postura dificulta que su grupo mantenga el nivel de colaboraciónintegral adecuado, perjudicando la productividad del equipo.

• Debido a la actitud que toma frente a los trabajos interdisciplinarios,dificulta severamente la posibilidad de crecimiento y éxito de todos losinvolucrados.

• No promueve las actividades en equipo, lo que impide alcanzar un altodesempeño y el logro de los objetivos comunes en el área donde sedesempeña.

• No es reconocido por los miembros de su equipo como un ejemplo, alno esforzarse para lograr las metas corporativas con altos estándares derendimiento.

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EMPOWERMENT1: Capacidad para otorgar poder al equipo de trabajo y com-partir tanto los éxitos como las consecuencias negativas de los resultados, contodos los colaboradores. Capacidad para emprender acciones eficaces orienta-das a mejorar y potenciar el talento de las personas, tanto en conocimientoscomo en competencias. Capacidad para obtener los mejores resultados, lograr laintegración del grupo y aprovechar la diversidad de los miembros del equipo paralograr un valor añadido superior al negocio. Implica fijar objetivos de desempe-ño claros y medibles y asignar las responsabilidades correspondientes.

Comportamientos cotidianos con relación al modo de conducción del equipo de trabajo y a la delegación de autoridad

y responsabilidades


Grado

• Diseña e implanta métodos de trabajo organizacionales que permiten otor-gar poder a los diferentes equipos de trabajo y compartir tanto los éxitoscomo las consecuencias de los resultados con todos los colaboradores.

• Emprende acciones eficaces para mejorar y potenciar el talento tanto enconocimientos como en competencias, en toda la organización.

• Obtiene los mejores resultados organizacionales, logra la integración delas distintas áreas y aprovecha la diversidad de todos los colaboradorespara lograr un valor añadido superior a la estrategia organizacional.

• Implanta políticas y fija objetivos de desempeño claros y medibles, yasigna las responsabilidades correspondientes a las distintas áreas.

• Es un ejemplo en la organización y en la comunidad donde actúa por sucapacidad para otorgar poder a sus equipos de trabajo, superando losestándares fijados.

• Diseña e implanta métodos de trabajo organizacionales que permiten otorgarpoder a los diferentes equipos de trabajo y compartir tanto los éxitos comolas consecuencias de los resultados con todos los colaboradores de su área.

• Emprende en su área acciones eficaces para mejorar y potenciar eltalento tanto en conocimientos como en competencias.

• Obtiene y supera los objetivos fijados para su área, logra la integraciónde los distintos sectores y aprovecha la diversidad de todos los colabo-radores del sector para incorporar un valor añadido superior a la estrate-gia organizacional.

• Implanta procesos y fija objetivos de desempeño claros y medibles, y asignalas responsabilidades correspondientes a los distintos sectores a su cargo.

• Es un ejemplo en la organización por su capacidad para otorgar poder asus equipos de trabajo, superando los estándares fijados.

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1 Empowerment es una palabra inglesa de difícil traducción, por lo cual se la utilizará en su lenguade origen. Su definición es: procedimientos y políticas organizacionales tendientes a que las deci-siones se tomen lo más cerca posible de la ocurrencia de un hecho en particular. Es importanteseñalar que, en el tratamiento de competencias, se llamará empowerment a la capacidad para tra-bajar siguiendo tales procedimientos y políticas organizacionales.


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• Implanta métodos de trabajo que permiten otorgar poder a los diferen-tes equipos de colaboradores y compartir con ellos tanto los éxitos comolas consecuencias de los resultados.

• Emprende acciones eficaces para mejorar y potenciar el talento de suscolaboradores tanto en conocimientos como en competencias.

• Logra alcanzar los objetivos fijados y aprovecha la diversidad de los cola-boradores de su sector para añadir valor a la tarea realizada.

• Fija a sus colaboradores objetivos de desempeño claros y medibles, yasigna las responsabilidades correspondientes.

• Es un ejemplo en su área de trabajo por su capacidad para otorgar podera sus colaboradores, superando los estándares fijados.

• Trabaja sobre la base de métodos organizacionales diseñados para otor-gar poder a los colaboradores y compartir con ellos tanto los éxitos comolas consecuencias de los resultados.

• Emprende acciones eficaces para mejorar, tanto en conocimientos comoen competencias.

• Alcanza los objetivos fijados y, al mismo tiempo, logra añadir valor a latarea realizada.

• Se desempeña con eficacia sobre la base de objetivos de desempeñoclaros y medibles.

• Es un ejemplo para sus compañeros por su capacidad para trabajar bajoempowerment y, al mismo tiempo, superar los estándares fijados a supuesto de trabajo.

• Su desempeño no se basa en los métodos de trabajo organizacionalesespecialmente diseñados para otorgar poder a los colaboradores, por locual estos no pueden actuar de acuerdo con lo esperado.

• Emprende acciones para mejorar, tanto en conocimientos como en com-petencias, sin alcanzar el nivel deseado por la organización en relacióncon su puesto de trabajo.

• Alcanza los objetivos fijados sin lograr, al mismo tiempo, añadir valor ala tarea realizada.

• Realiza las tareas solicitadas sin alcanzar los criterios de calidad esta-blecidos.

• No es un ejemplo para sus compañeros por su capacidad para trabajarbajo empowerment y, al mismo tiempo, superar los estándares fijadospara su puesto de trabajo.

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ENTRENADOR2: Capacidad para formar a otros tanto en conocimientos como encompetencias. Implica un genuino esfuerzo para fomentar el aprendizaje a largoplazo y/o el desarrollo de otros, más allá de su responsabilidad específica y coti-diana. El desarrollo a lograr en otros será sobre la base del esfuerzo individual ysegún el puesto que la otra persona ocupe en la actualidad o se prevé que ocu-pará en el futuro.

Comportamientos habituales en relación con el desarrollo de las capacidades (conocimientos y competencias)

de sus colaboradores


Grado

• Ofrece retroalimentación honesta, respetuosa y objetiva a sus colabo-radores señalándoles sus fortalezas y debilidades junto con las necesi-dades de desarrollo más relevantes.

• Fomenta la independencia y busca desarrollar las capacidades, cono-cimientos y competencias de sus colaboradores, apoyándolos hastaque puedan desempeñarse sin su ayuda.

• Fortalece las capacidades de los demás y trabaja con ellos para iden-tificar fortalezas y experiencias con el objeto de fomentar el aprendi-zaje y crecimiento a largo plazo.

• Apoya de manera activa a los colaboradores capaces que buscan otrasoportunidades dentro de la organización y les brinda consejo.

• Realiza seguimiento de la carrera individual de cada uno de sus cola-boradores y les brinda consejo efectivo, considerando todas las varia-bles relacionadas.

• Da retroalimentación positiva en términos de comportamientos concre-tos sin emitir juicios personales, brindando consejo eficaz.

• Delega tareas de manera completa y supervisa su cumplimiento a fin defomentar la autonomía y seguridad de sus colaboradores.

• Se interesa proactivamente y escucha a sus colaboradores cuando estos leplantean dudas/consultas sobre sus capacidades y los guía acerca de posi-bles cursos de acción para incrementarlas. Promueve entre sus colaborado-res las oportunidades que ofrece la organización en materia de aprendizaje.

• Demuestra interés constante y genuino por el desarrollo y la capacita-ción de sus colaboradores, tomando en cuenta sus objetivos personales,y los alienta en sus carreras organizacionales.

• Comprende las necesidades y planes personales de sus colaboradorespara después de valorar sus capacidades asignarles tareas desafiantesque les permitan desarrollar sus conocimientos y competencias y crecerdentro de la organización.

2 A esta competencia también se la podría denominar Capacidad para ser entrenador de sus colabo-radores.

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• Da retroalimentación sobre comportamientos y comunica las expectati-vas positivas para un desempeño futuro.

• Brinda la autoridad y responsabilidad necesarias para realizar las tareas. • Escucha a sus colaboradores, hace sugerencias para que mejoren en la

tarea a realizar y los alienta a participar en actividades de aprendizaje. • Realiza seguimiento sobre el grado de desarrollo de sus colaboradores,

tanto en conocimientos como en competencias, y los alienta a crecer ensus puestos.

• Se informa acerca de los planes personales de sus colaboradores paraluego asignarles tareas desafiantes que les permitan desarrollar conoci-mientos y competencias en sus puestos de trabajo.

• Realiza seguimiento sobre las tareas delegadas y proporciona una retro-alimentación constructiva.

• Demuestra confianza en sus colaboradores al delegarles tareas. • Brinda instrucciones prácticas y proporciona ayuda cuando le es reque-

rido por sus colaboradores. Formula preguntas para verificar que hanadquirido nuevas capacidades.

• Cuando le es requerido (por sus jefes o el área de Recursos Humanos)realiza un seguimiento positivo del desarrollo de sus colaboradores y noobstaculiza eventuales traslados de estos a otras áreas.

• Actúa cuando toma conocimiento de la existencia de oportunidades den-tro de la organización acordes a las capacidades e intereses de sus cola-boradores.

• Brinda retroalimentación, pero no ayuda a los otros a mejorar en sudesempeño y/o corregir los errores cometidos.

• No brinda instrucciones claras y precisas. Cuando se le solicita ayudasus instrucciones no son prácticas, confunde más que aporta.

• Cuando se le solicita ayuda ofrece realizar por sí mismo la tarea; siem-pre está dispuesto a hacer lo que el otro le pide, dificultando de esemodo el aprendizaje.

• Dificulta el acceso de sus colaboradores a oportunidades en otras áreasde la organización.

• Se desentiende de las carreras de sus colaboradores. Si alguno de elloses promovido a un nivel superior, lo felicita señalando primero las difi-cultades que pueden estar implícitas.

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Comportamientos habituales en relación con los negocios, los recursos económicos y la productividad


Grado

• Transforma una actividad (área u organización) trasladándola desdeuna zona de baja rentabilidad a otra de mayor rendimiento, y se anti-cipa a otros por su conocimiento, su visión y la pertinencia de las deci-siones que toma.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas, de mercado y denegocios, y descubre así oportunidades aun donde otros no las ven, apro-vechándolas mediante políticas y estrategias organizacionales relacionadas.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía a la organización enesa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas y/o cambiantes, las interpreta adecuada-mente y las transforma en oportunidades para su empresa y para símismo, si es pertinente.

• Es un referente en el mercado y en su organización por su calidad deentrepreneur.

• Transforma el área o negocio a su cargo trasladándolo desde una zonade baja rentabilidad a otra de mayor rendimiento, y obra con anticipa-ción e iniciativa.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas, de mercado yde negocios, y descubre así oportunidades aun donde otros no las ven,a consecuencia de lo cual diseña planes adecuados para toda la organi-zación.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía al área a su cargo enesa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas y/o cambiantes, las interpreta adecuada-mente y las transforma en oportunidades para el área a su cargo y parasí mismo, si es pertinente.

• Es un referente en su área de acción por su calidad de entrepreneur.

ENTREPRENEURIAL3: Capacidad para transformar su gestión o un área denegocios de baja productividad y rendimiento en una de alta productividad y ren-dimiento. Capacidad para buscar el cambio, responder cuando se presenta yaprovecharlo como una oportunidad, y guiar en este sentido tanto su accionarcomo el de otros, con iniciativa y habilidad para los negocios. Implica vivir y sen-tir la actividad empresarial y constituirse en un promotor de ella.

3 Esta competencia hace referencia a la capacidad para ser entrepreneur, definida como la de aquelque lleva recursos económicos desde zonas de baja productividad y bajo rendimiento a zonas dealta productividad y alto rendimiento. Un entrepreneur puede ser corporativo (desempeñarse den-tro de una empresa o corporación), o ser dueño de su propia organización.

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• Transforma el sector a su cargo trasladándolo desde una zona de bajarentabilidad o productividad –según corresponda– a otra de mayor ren-dimiento, y obra con iniciativa.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas y de mercado, ydescubre así oportunidades aun donde otros no las ven, a consecuenciade lo cual propone planes adecuados para toda su área de trabajo.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía al sector o equipo asu cargo en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas y/o cambiantes, las interpreta adecuada-mente y las transforma en oportunidades para el sector o equipo a sucargo y para sí mismo, si es pertinente.

• Es un referente en su sector (o para el equipo a su cargo) por su calidadde entrepreneur.

• Transforma las tareas bajo su responsabilidad para incrementar su pro-ductividad y rendimiento.

• Realiza un adecuado análisis de las variables que se encuentran en suradio de acción, y descubre así oportunidades aun donde otros no lasven, a consecuencia de lo cual propone planes adecuados en relacióncon sus responsabilidades.

• Busca el cambio, responde a él y guía a sus colaboradores en esa mismadirección.

• Frente a situaciones nuevas y/o cambiantes, las visualiza y transformaen oportunidades para sus colaboradores y para sí mismo, si es perti-nente.

• Es un referente para sus colaboradores por su calidad de entrepreneur.

• Transforma las tareas bajo su responsabilidad sin lograr objetivos demejora en cuanto a productividad o rendimiento.

• Realiza un adecuado análisis de las variables que se encuentran en suradio de acción, pero no detecta oportunidades ni propone planes ade-cuados en relación con sus responsabilidades.

• Busca el cambio, pero su respuesta no es adecuada y/o no guía a suscolaboradores para que respondan a él de la mejor manera.

• Frente a situaciones nuevas y/o cambiantes, las visualiza, pero no logratransformarlas en oportunidades.

• Sus colaboradores no lo perciben como un referente por su calidad deentrepreneur.

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Comportamientos cotidianos de un jefe en relación con sus colaboradores


Grado

• Fija y comunica la visión estratégica y los valores de la organización através de un modelo de conducción personal acorde con la ética.

• Motiva a todos los integrantes de la organización a lograr los objetivosplanteados; fomenta el sentido de pertenencia y promueve la innovacióny creatividad, en un ambiente de trabajo confortable.

• Fija políticas organizacionales que permiten alcanzar la estrategia de laorganización, logrando constituirse en ejemplo de liderazgo para suspares y colaboradores.

• Alienta a que cada uno de los máximos directivos de la organización seconstituya en ejemplo de liderazgo para sus respectivos equipos y, almismo tiempo, en promotor del buen ambiente laboral basado en el res-peto.

• Es un referente en el mercado y en la organización por sus valores per-sonales y como promotor de la innovación.

• Comunica la visión estratégica y los valores de la organización a travésde un modelo de conducción personal acorde con la ética.

• Motiva a sus colaboradores a lograr los objetivos planteados; fomenta elsentido de pertenencia y promueve la innovación y creatividad, en unambiente de trabajo confortable.

• Cumple y hace cumplir las políticas organizacionales. Demuestra unclaro compromiso con la organización y exige lo mismo de sus colabora-dores.

• Es un ejemplo para todos los integrantes de su área, y promotor de unbuen ambiente laboral basado en el respeto.

• Es un referente en la organización por sus valores personales y como pro-motor de la innovación.

LIDERAR CON EL EJEMPLO: Capacidad para comunicar la visión estratégica ylos valores de la organización a través de un modelo de conducción personalacorde con la ética, y motivar a los colaboradores a alcanzar los objetivos plan-teados con sentido de pertenencia y real compromiso. Capacidad para promoverla innovación y la creatividad, en un ambiente de trabajo confortable.

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• Comunica la estrategia y los valores organizacionales; conduce en basea principios éticos al personal a su cargo, y alienta a actuar de la mismaforma a aquellos colaboradores suyos que también son jefes.

• Motiva a sus colaboradores y fomenta el sentido de pertenencia y la crea-tividad, en un ambiente de trabajo confortable.

• Cumple y hace cumplir las políticas organizacionales. • Crea y mantiene un buen ambiente laboral en su sector y entre sus cola-

boradores, logrando transformarse en una guía para ellos.• Es un ejemplo para sus colaboradores, en lo que respecta tanto a valo-

res personales como a innovación.

• Comunica la estrategia y los valores organizacionales, y conduce sobrela base de principios éticos al personal a su cargo.

• Motiva a sus colaboradores y fomenta el sentido de pertenencia. • Cumple las políticas organizacionales.• Mantiene un buen ambiente laboral en su sector y entre sus colabora-

dores.• Es un ejemplo para sus compañeros por los valores éticos que sostiene.

• Tiene dificultades al transmitir la misión y visión de la organización y losobjetivos del área bajo su responsabilidad.

• Exige a sus colaboradores compromiso y dedicación, pero él no losdemuestra.

• No logra incorporar las políticas organizacionales.• Se muestra indiferente ante los comentarios y solicitudes de sus cola-

boradores, generando un ambiente laboral tenso.• Se lo percibe como un conductor con falencias respecto de su integri-

dad y sus valores éticos, por lo que no se confía en él.

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LIDERAZGO: Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de sussuperiores con vistas a enfrentar con éxito los desafíos de la organización.Capacidad para asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar eltalento, y lograr y mantener un clima organizacional armónico y desafiante.

Comportamientos cotidianos relacionados con el estilo de conducción del equipo de trabajo y la creación de compromiso

tanto de superiores como de subordinados


Grado

• Diseña estrategias, procesos, cursos de acción y métodos de trabajo conel propósito de asegurar una exitosa conducción de personas y desarro-llar su talento.

• Delinea estrategias y cursos de acción con el fin de lograr el compromi-so y el respaldo de las distintas áreas de la organización para alcanzarla estrategia.

• Genera y mantiene de un modo activo un clima organizacional armónicoy desafiante.

• Es un referente dentro de la organización por su liderazgo y su capaci-dad para lograr el desarrollo de todos los integrantes.

• Evidencia visión y proyección de largo plazo en la conducción y desarro-llo de personas.

• Propone y diseña procesos, cursos de acción y métodos de trabajo conel propósito de asegurar una adecuada conducción de personas y desa-rrollar su talento.

• Propone y diseña procesos y cursos de acción con el fin de lograr el com-promiso y el respaldo de sus superiores para enfrentar los desafíos pro-puestos para su área.

• Promueve y sostiene un clima organizacional armónico y desafiante.• Es un ejemplo dentro de la organización por su liderazgo y capacidad de

desarrollar a los colaboradores en su área de actuación.• Su desempeño en la conducción y desarrollo de personas transluce

visión y proyección en el mediano plazo.

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• Busca siempre asegurar una adecuada conducción de personas y eldesarrollo de su talento, y propone nuevas estrategias para ello cuandolo considera oportuno.

• Propone cursos de acción con el fin de lograr el compromiso y el res-paldo de sus superiores para enfrentar los desafíos del equipo a sucargo.

• Propicia un clima organizacional armónico y desafiante.• Funciona como un ejemplo para su entorno próximo por su liderazgo y

capacidad de desarrollar a los otros.• Muestra visión y proyección, en el corto plazo, para la conducción y

desarrollo de personas.

• Asegura una adecuada conducción de personas y el desarrollo de sutalento.

• Obtiene el compromiso y el respaldo de sus superiores para el logro delos desafíos del equipo que integra.

• Contribuye a mantener un clima organizacional armónico y desafiante.• Es bien considerado en su entorno próximo por su capacidad de liderar

y desarrollar a los otros.• Considera la necesidad de pensar a futuro en la conducción y desarrollo

de personas.

• No logra asegurar una adecuada conducción de personas ni desarrollarsu talento.

• No es eficaz para obtener el compromiso y el respaldo de sus superioresa fin de enfrentar los desafíos del equipo que integra o de los equipos asu cargo.

• Genera un clima organizacional tenso.• No es visto por su entorno organizacional como un ejemplo a seguir por

su capacidad de liderar y lograr el desarrollo de sus colaboradores.• Carece de visión y proyección a futuro para la conducción y desarrollo de

personas.

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Comportamientos habituales con relación a la orientación y motivación brindadas a un grupo humano o equipo de trabajo,

del que dependen otros equipos


Grado

• Define y comunica la visión organizacional y genera a su alrededor entu-siasmo, ilusión y compromiso profundo con los objetivos y metas orga-nizacionales.

• Asume el liderazgo de equipos diversos y aun problemáticos, mejora sudesempeño y logra que alcancen sus respectivos objetivos organizacio-nales.

• Brinda entrenamiento experto y forma a otros líderes en el ámbito de laorganización y en otros ámbitos de actuación.

• Define las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisio-nes que faciliten su consecución.

• Es un referente interno y externo en materia de liderazgo ejecutivo (líderde líderes), tanto formal como informal.

• Comunica misión, visión, objetivos y políticas organizacionales, y moti-va a todos a identificarse y participar de ellos.

• Conduce equipos a los que a su vez reportan otros equipos, de maneraeficaz y positiva, aun cuando exista cierta oposición inicial.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradoresdirectos e indirectos, en el ámbito de la organización.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisio-nes que facilitan su consecución.

• Es considerado dentro de su área un referente en materia de liderazgoejecutivo (líder de líderes), tanto formal como informal.

LIDERAZGO EJECUTIVO4: Capacidad para dirigir a un grupo o equipo de traba-jo del que dependen otros equipos, y comunicar la visión de la organización,tanto desde su rol formal como desde la autoridad moral que define su carácterde líder. Implica ser un líder de líderes, al crear un clima de energía y compro-miso junto con un fuerte deseo de guiar a los demás, que se verifica en el com-portamiento de los otros al acompañar su gestión con entusiasmo.

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4 Liderazgo ejecutivo es la competencia relacionada con la capacidad para ser líder de líderes.


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• Comunica misión, visión, objetivos y políticas organizacionales, y moti-va a las personas a su cargo a identificarse con ellos.

• Conduce equipos a los que a su vez reportan otros, de manera eficaz ypositiva.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradoresdirectos e indirectos, en el ámbito de su área de actuación.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisio-nes que facilitan su consecución.

• Es considerado un referente en materia de liderazgo ejecutivo (líder delíderes) para sus colaboradores directos, quienes buscan y aprecian suopinión.

• Comunica misión, visión, objetivos y políticas organizacionales, asegu-rándose que han sido comprendidos.

• Conduce equipos a los que a su vez reportan otros, de manera eficaz ypositiva.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradoresdirectos.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y los apoya ensu consecución.

• Es un referente para sus colaboradores directos en materia de liderazgoejecutivo.

• Tiene dificultades para transmitir visión, misión y objetivos organizacio-nales.

• No es percibido como un modelo de líder por los grupos a su cargo.• Le cuesta delegar y administrar adecuadamente los tiempos.• No brinda información detallada sobre las metas y objetivos a alcanzar,

aunque sostiene que su deseo es ayudar a lograrlos. • Con su accionar obstaculiza, sin percibirlo, el desarrollo positivo del

grupo.

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Comportamientos ante la percepción de una necesidad de cambio


Grado

• Idea y diseña la visión estratégica de la organización y logra no sólo queparezca posible sino también que sea deseable para los stakeholders.

• Genera en todos los integrantes de la organización motivación y com-promiso genuinos.

• Promueve la innovación y los nuevos emprendimientos y logra transfor-mar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es un entrenador experto reconocido en la organización y fuera de ella,por lo cual es requerido para asumir ese rol.

• Es un referente en la organización y en la comunidad en donde actúa porser un líder y promotor del cambio.

• Comunica al más alto nivel la visión estratégica de la organización ylogra no sólo que parezca posible sino también que sea deseable paralos stakeholders.

• Genera en todos los integrantes de su área motivación y compromisogenuinos.

• Promueve en su área la innovación y los nuevos emprendimientos y logratransformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es un entrenador experto reconocido en la organización, por lo cual esrequerido para asumir ese rol por sus pares y colaboradores.

• Es un referente en la organización por ser un líder y promotor del cambio.

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO: Capacidad para comunicar la visión estratégica dela organización y lograr que la misma parezca no sólo posible sino también desea-ble para los stakeholders5. Capacidad para generar en los otros motivación y com-promiso genuinos. Capacidad para promover la innovación y los nuevos emprendi-mientos, y lograr transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

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5 El término stakeholders hace referencia a los distintos sectores de interés en torno de una organi-zación: accionistas, ejecutivos, colaboradores, clientes, proveedores, gobierno, bancos, organis-mos de control, etcétera.


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• Comunica la visión estratégica de la organización y produce entusiasmoentre quienes lo escuchan.

• Genera entre sus colaboradores y pares motivación y compromisogenuinos.

• Promueve en su sector la innovación y logra transformar las situacionesde cambio en oportunidades.

• Es un entrenador experto reconocido en su área, por lo cual es requeri-do para asumir ese rol por sus pares y colaboradores.

• Es un referente en su área por ser un líder y promotor del cambio.

• Comunica la visión estratégica de la organización y produce entusiasmoal hacerlo.

• Genera entre sus compañeros y colaboradores (si corresponde) motiva-ción y compromiso genuinos.

• Promueve entre sus compañeros la innovación y logra transformar lassituaciones de cambio en oportunidades.

• Es un entrenador experto reconocido entre sus compañeros, quienes loconsultan y solicitan su apoyo.

• Es un referente para sus compañeros en materia de liderazgo para elcambio.

• Su visión estratégica no recibe apoyo por parte de los stakeholders.• No comunica claramente la visión organizacional, por lo cual no logra

impactar ni a los stakeholders ni a sus compañeros o colaboradores.• Se guía por modas o tendencias no probadas y propone cambios y/o

acciones inadecuados o no relacionados con la estrategia organizacional. • Cuando se requiere un entrenador en materia de cambio, sus compañe-

ros consultan a otras personas y no solicitan su apoyo u opinión.• No es un referente para sus compañeros en materia de liderazgo para el

cambio.

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Comportamientos relacionados con la capacidad para comprender los cambios y el entorno


Grado

• Se anticipa y comprende los cambios del entorno y establece su impac-to a corto, mediano y largo plazo.

• Diseña políticas y procedimientos que permiten optimizar el aprove-chamiento de las fortalezas de la organización y actuar sobre sus debi-lidades.


• Fija la visión de la institución y conduce a esta como un sistema inte-gral, para lograr objetivos y metas retadores, asociados a la estrategiacorporativa.

• Es considerado en el mercado una autoridad en materia de visión estra-tégica.

• Comprende los cambios del entorno y establece su impacto a corto,mediano y largo plazo.

• Modifica procedimientos del área a su cargo que permiten optimizar lasfortalezas de la organización y actuar sobre sus debilidades, con el pro-pósito de aprovechar las oportunidades que se presentan.

• Comprende y utiliza las oportunidades del entorno logrando beneficiospara su área de trabajo.

• Conduce el área bajo su responsabilidad teniendo en cuenta que la orga-nización es un sistema integral, donde las acciones y resultados de unsector repercuten sobre la totalidad.

• Comprende que el objetivo último es que las acciones de las distintasáreas se vean reflejadas en el logro de la estrategia corporativa.

VISIÓN ESTRATÉGICA: Capacidad para anticiparse y comprender los cambiosdel entorno, y establecer su impacto a corto, mediano y largo plazo en la orga-nización, con el propósito de optimizar las fortalezas, actuar sobre las debilida-des y aprovechar las oportunidades del contexto. Implica la capacidad paravisualizar y conducir la empresa o el área a cargo como un sistema integral, paralograr objetivos y metas retadores, asociados a la estrategia corporativa.

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• Comprende los cambios del entorno y establece su impacto a corto ymediano plazo.

• Propone mejoras sobre aspectos relacionados con su ámbito de actua-ción para la mejor utilización de los recursos y fortalezas, y la reducciónde las debilidades.

• Lleva a cabo los planes empresariales y de negocios que define la orga-nización para el logro de los objetivos planteados, y los implementa ensu grupo de trabajo.

• Actúa y/o conduce el grupo a su cargo teniendo siempre presente queactúa dentro de una organización que se ha definido como un sistemaintegrado.

• Reconoce la importancia que tienen tanto sus acciones como las de sugrupo, y cómo estas repercuten en el logro de la estrategia corporativa.

• Se adecua a los cambios del entorno. • Detecta nuevas oportunidades en el área de su especialidad en función

de las necesidades y características organizacionales.• Trabaja utilizando los procesos y procedimientos que le indica la organi-

zación para lograr un mejor resultado en sus tareas y de esta forma ayu-dar a alcanzar los objetivos de la empresa.

• Comprende que la organización donde trabaja es un sistema integrado.• Realiza su trabajo consciente de que sus acciones tienen incidencia en

el logro de la estrategia corporativa.

• No se adecua en tiempo y forma a los cambios del entorno.• Modifica los procedimientos que se le indican impidiendo optimizar las

fortalezas y actuar sobre las debilidades.• Realiza sus trabajos sin ser consciente de la repercusión que tienen en

el resultado corporativo.• Tiene dificultades para comprender las oportunidades del entorno.• No logra identificar a las personas que podrían ayudarlo a realizar sus

tareas y alcanzar sus objetivos para así contribuir de una mejor maneraa los fines de la organización.

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COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR ÁREA

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En este capítulo se presentan ejemplos de comportamientos relacionadoscon las competencias específicas por área. Se ha optado por esta denomi-nación (específicas por área) por ser la de mayor utilización en la aplicaciónpráctica del modelo. También se las podría denominar específicas por familiade puestos.

Como se expresara, lo más usual es hacer la agrupación de familias depuestos por áreas y, de ser necesario, estas pueden a su vez dividirse en subá-reas, de allí el nombre utilizado para la preparación de la presente obra.Ejemplos de áreas: Producción, Finanzas, Sistemas, Recursos Humanos,Compras, Ventas, Mercadeo, etcétera.

Si una organización desea definir competencias por procesos, la forma dehacerlo es similar. Se eligen competencias para ser utilizadas en los diferen-tes procesos de la organización.

Como una breve introducción a la temática se incluyen a continuaciónalgunas definiciones de conceptos relacionados.

Definiciones

Competencia. Hace referencia a las características de personalidad, devenidas encomportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.



Comportamiento. Aquello que una persona hace (acción física) o dice (discur-so). Sinónimo: conducta.

Diccionario de comportamientos.Competencias específicas por área



Las competencias seleccionadas como ejemplos de las que serían espe-cíficas por área para la preparación de esta obra son:

01. Adaptabilidad - Flexibilidad

02. Calidad y mejora continua

03. Capacidad de planificación y organización

04. Cierre de acuerdos

05. Colaboración

06. Competencia “del náufrago”

07. Comunicación eficaz

08. Conocimiento de la industria y el mercado

09. Conocimientos técnicos

10. Credibilidad técnica

11. Desarrollo y autodesarrollo del talento

12. Dinamismo - Energía

13. Gestión y logro de objetivos

14. Habilidades mediáticas

15. Influencia y negociación

16. Iniciativa - Autonomía

17. Manejo de crisis

18. Orientación a los resultados con calidad

19. Orientación al cliente interno y externo

20. Pensamiento analítico


21. Pensamiento conceptual

22. Pensamiento estratégico

23. Productividad

24. Profundidad en el conocimiento de los productos

25. Relaciones públicas

26. Responsabilidad

27. Temple y dinamismo

28. Tolerancia a la presión de trabajo

29. Toma de decisiones

30. Trabajo en equipo


Las competencias mencionadas como cardinales podrían, también, serconsideradas específicas. Del mismo modo, cualquiera de las competenciasmencionadas como específicas podría ser considerada cardinal.

Si bien no es tan frecuente, las competencias específicas gerencialespodrían ser consideradas tanto cardinales como específicas. Cada organiza-ción deberá diseñar su propio modelo de acuerdo con sus necesidades.


Usted tiene en sus manos un libro, no un modelo de una organizaciónen particular. No obstante, se seguirá el lineamiento general consignadomás arriba para la presentación de las competencias en las tres obras rela-cionadas: Diccionario de competencias. La Trilogía. Tomo I; Diccionario de compor-tamientos. La Trilogía. Tomo II, y Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III.

Diccionario de comportamientos. Competencias específicas por área 207

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ADAPTABILIDAD - FLEXIBILIDAD: Capacidad para comprender y apreciar pers-pectivas diferentes, cambiar convicciones y conductas a fin de adaptarse enforma rápida y eficiente a diversas situaciones, contextos, medios y personas.Implica realizar una revisión crítica de su propia actuación.

Comportamientos cotidianos relacionados con situaciones cambiantes tanto del entorno como de la propia organización


Grado

• Comprende y aprecia perspectivas diferentes (a las que otorga un valorespecial), y cambia convicciones y conductas a fin de adaptarse enforma rápida y eficiente a diversas situaciones, contextos (internos oexternos a la organización), medios y personas.

• Lleva a cabo revisiones críticas de las estrategias y objetivos de su área,y propone cambios cuando advierte que es necesario.

• Adecua su propio accionar y el de su equipo de trabajo a fin de lograrhacer frente a nuevas situaciones.

• Realiza, si corresponde, una revisión crítica de las estrategias de la orga-nización en su conjunto, y propone cambios.

• Implementa nuevas metodologías y herramientas que facilitan la adap-tación a diversos contextos, medios, etc., y fomenta su uso en la orga-nización.

• Comprende y considera perspectivas diferentes, y cambia conviccionesy conductas a fin de adaptarse en forma rápida y eficiente a diversassituaciones, contextos (internos o externos a la organización), medios ypersonas.

• Lleva a cabo revisiones críticas de los objetivos bajo su responsabilidad,y propone cambios cuando advierte que es necesario.

• Adecua su propio accionar a fin de lograr hacer frente a nuevas situa-ciones, e incentiva a su equipo de trabajo a actuar de la misma forma.

• Ajusta su accionar a los objetivos de la organización.• Asimila y utiliza nuevas metodologías y herramientas que facilitan la

adaptación a diversos contextos, medios, etc., y fomenta su uso entresus colaboradores.

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• Comprende perspectivas diferentes, cambiando convicciones y conduc-tas a fin de adaptarse en forma eficiente a diversas situaciones, contex-tos, medios y personas.

• Revisa los objetivos bajo su responsabilidad y propone cambios cuandoadvierte que es necesario.

• Adapta su propio accionar a fin de lograr hacer frente a nuevas situa-ciones.

• Ajusta su accionar a los objetivos propuestos para su sector.• Para adaptarse a diversos contextos, aplica las herramientas o metodo-

logías propuestas por la organización con ese objetivo.

• Comprende perspectivas diferentes, cambiando ciertas conductas a finde adaptarse a diversas situaciones.

• Acepta los cambios que le son propuestos en sus objetivos y trabaja paraalcanzarlos.

• Ante nuevas situaciones, cambia su comportamiento y manera de actuarcuando se lo sugieren.

• Modifica su accionar en pos de los objetivos que le son fijados.• Muestra compromiso con las metodologías y herramientas que propone

la organización para facilitar su adaptación a diversos contextos.

• Trabaja cómodo en situaciones, contextos y medios conocidos, pero noacepta ni comprende perspectivas diferentes.

• Se siente inseguro en el cumplimiento de sus objetivos cuando le plan-tean cambios en ellos.

• Es muy metódico, por lo que no consigue adaptar su accionar frente anuevas situaciones.

• No ajusta su accionar a los objetivos de la organización.• Tiene dificultades para adaptarse a nuevas metodologías y herramientas

de trabajo.

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CALIDAD Y MEJORA CONTINUA: Capacidad para optimizar los recursos dispo-nibles –personas, materiales, etc.– y agregar valor a través de ideas, enfoques osoluciones originales o diferentes en relación con la tarea asignada, las funcio-nes de las personas a cargo, y/o los procesos y métodos de la organización.Implica la actitud permanente de brindar aportes que signifiquen una solucióna situaciones inusuales y/o aportes que permitan perfeccionar, modernizar uoptimizar el uso de los recursos a cargo.

Comportamientos cotidianos en relación con la realización de tareas,la asunción de responsabilidades y la utilización de recursos


Grado

• Diseña métodos de trabajo organizacionales que permiten optimizar losrecursos disponibles –personas, materiales, etcétera–.

• Idea e implementa herramientas para agregar valor a través de ideas,enfoques o soluciones originales o diferentes a los tradicionales, en rela-ción con las tareas de las personas a su cargo y/o los procesos y méto-dos de la organización.

• Genera y promueve en la organización la disposición permanente a brin-dar aportes que signifiquen una solución a problemáticas inusuales operfeccionen, modernicen u optimicen el uso de los recursos.

• Planea y toma decisiones que facilitan a la organización una óptima con-secución de sus objetivos, a través del uso eficiente de los recursos dis-ponibles.

• Es un referente en la organización y el mercado en general en materiade calidad y mejora continua.

• Diseña métodos de trabajo para su área que permiten optimizar losrecursos disponibles –personas, materiales, etcétera–.

• Idea e implementa procesos para agregar valor a través de ideas, enfoqueso soluciones originales o diferentes a los tradicionales, en relación con lastareas del área a su cargo y/o los procesos y métodos de la organización.

• Genera en su área de trabajo la disposición permanente a obtener apor-tes que signifiquen una solución a problemáticas inusuales o perfeccio-nen, modernicen u optimicen el uso de los recursos.

• Toma decisiones que facilitan a su área de trabajo una óptima conse-cución de sus objetivos, a través del uso eficiente de los recursos dis-ponibles.

• Es un referente en su área en materia de calidad y mejora continua.

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• Optimiza (o propone acciones en ese sentido, según corresponda) losrecursos disponibles –personas, materiales, etcétera–.

• Agrega valor a través de ideas o soluciones originales o diferentes a lostradicionales, en relación con las tareas de las personas a su cargo y/olos procesos y métodos de su área de trabajo.

• Brinda aportes que significan una solución a problemáticas inusuales operfeccionan, modernizan u optimizan el uso de los recursos.

• Toma decisiones que facilitan a sus colaboradores y/o pares la conse-cución de sus objetivos, a través del uso eficiente de los recursos dis-ponibles.

• Es tomado como ejemplo por sus colaboradores y/o pares en materia decalidad y mejora continua.

• Propone acciones con el propósito de optimizar los recursos disponibles–personas, materiales, etcétera–.

• Agrega valor al aportar soluciones factibles en la realización de sus ta-reas y/o los procesos y métodos de su área de trabajo.

• Brinda aportes que significan una solución a problemáticas específicasu optimizan el uso de los recursos a su cargo.

• Alcanza sus metas logrando un uso eficiente de los recursos asignados.• Ejecuta sus tareas de manera eficiente.

• Se concentra en el logro de los objetivos descuidando la administracióny optimización de los recursos disponibles –personas, materiales, etc.–.

• Aplica soluciones estándar en la realización de sus tareas.• No brinda aportes significativos que optimicen el uso de los recursos a

su cargo.• Toma decisiones que no aportan valor agregado ni facilitan a sus cola-

boradores y/o pares alcanzar sus metas mediante un uso eficiente de losrecursos disponibles.

• No es considerado un ejemplo a seguir por sus colaboradores y/o pares,dado que no demuestra con actos concretos su preocupación por reali-zar sus tareas de manera eficiente.

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CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN: Capacidad para determinareficazmente metas y prioridades de su tarea, área o proyecto, y especificar lasetapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos.Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y verificación de los grados de avan-ce de las distintas tareas para mantener el control del proceso y aplicar las medi-das correctivas necesarias.

Comportamientos relacionados con la realización de las tareas a cargo, su seguimiento, cumplimiento de metas y fijación

de prioridades


Grado

• Diseña métodos de trabajo organizacionales que permiten determinareficazmente metas y prioridades para todos los colaboradores.

• Especifica las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para ellogro de los objetivos fijados para la organización, en general, así comopara cada etapa en particular.

• Diseña e implementa mecanismos de seguimiento y verificación de losgrados de avance de las distintas etapas para mantener el control de losproyectos o procesos y poder, de ese modo, aplicar las medidas correc-tivas que se revelan necesarias.

• Se anticipa a posibles obstáculos que puedan interferir en la obtenciónde las metas y prioridades organizacionales.

• Es un referente en materia de planificación y organización, tanto a nivelpersonal como organizacional.

• Diseña métodos de trabajo para su área que permiten determinar efi-cazmente metas y prioridades para sus colaboradores.

• Define etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de losobjetivos fijados para su área de trabajo, en general, así como para cadaetapa en particular.

• Diseña herramientas de seguimiento y verificación de los grados deavance de las distintas etapas, para mantener el control de los proyec-tos o procesos de su área de trabajo y de ese modo poder aplicar lasmedidas correctivas que son necesarias.

• Es proactivo y actúa con efectividad en el manejo de problemas o situa-ciones inesperadas que podrían obstaculizar el logro de las metas pau-tadas.

• Es un referente en materia de planificación y organización para sus cola-boradores.

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• Determina eficazmente metas y prioridades para su área, sector o pro-yecto.

• Define las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro delos objetivos fijados para su sector.

• Utiliza mecanismos de seguimiento y control del grado de avance de lasdistintas etapas de las tareas o proyectos a su cargo, y aplica las medi-das correctivas necesarias.

• Está atento al surgimiento de obstáculos que podrían impedir el logro delas metas pautadas, y los maneja y supera.

• Es considerado un ejemplo en su sector por su gran capacidad de pla-nificación y organización.

• Determina eficazmente metas y prioridades en relación con las tareas asu cargo.

• Determina etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logrode los objetivos que le son fijados.

• Aplica mecanismos de seguimiento y control que le permiten verificar elcumplimiento de las tareas a su cargo, y realiza las medidas correctivasnecesarias.

• Consigue superar, con esfuerzo y dedicación, los obstáculos que impi-den el logro de los objetivos pautados.

• Estructura y planifica su trabajo y logra eficazmente la consecución delos objetivos planteados.

• No determina eficazmente metas ni prioridades para su área, sector oproyecto, dado que no visualiza la real importancia que esto tiene parala organización.

• No suele planificar acciones ni definir tiempos y/o recursos para lograrlos objetivos planteados.

• El seguimiento y control que realiza del grado de avance de las distintasetapas de las tareas o proyectos en los cuales participa no son sistemá-ticos, por lo que no puede aplicar en tiempo y forma las medidas correc-tivas necesarias.

• No logra superar los obstáculos que se le presentan, lo que le impide laconsecución de los objetivos pautados.

• Le cuesta planificar y organizar eficazmente las tareas que se encuen-tran a su cargo.

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CIERRE DE ACUERDOS: Capacidad para concretar y formalizar acuerdos yvínculos con los clientes, a través de propuestas y soluciones oportunas que res-pondan a sus necesidades y expectativas, y lograr beneficios para ambas partes.

Comportamientos relacionados con el cierre de acuerdos de cualquier tipo, con clientes externos o internos

u otras personas relacionadas con su gestión


Grado

• Concreta y formaliza acuerdos y vínculos duraderos y beneficiosos parala organización y para el cliente.

• Desarrolla propuestas y soluciones oportunas que responden a las nece-sidades y expectativas de todas las partes del negocio.

• Identifica los factores clave en la decisión del cliente, no siempre evi-dentes, a fin de hacer foco en ellos al presentarle la propuesta de laorganización.

• Logra que los clientes acepten las propuestas que se les presentan,concretando las ventas.

• Elabora estrategias adecuadas para convencer al cliente y generar en élun nivel de confianza y aceptación que se traduzca en decisiones mutua-mente convenientes y favorables.

• Identifica el interés del cliente, en función de lo cual se aboca a cerrartratos comerciales con él.

• Desarrolla soluciones efectivas y demuestra creatividad en su diseño. • Concreta y formaliza de manera oportuna acuerdos que implican mutuos

beneficios.• Elimina los factores de las propuestas que pueden generar objeciones,

facilitando así su aceptación. • Genera confianza en el cliente y logra consolidar los vínculos comerciales.

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• Comprende y percibe correctamente los intereses y necesidades de susclientes.

• Desarrolla soluciones específicas, sobre la base del conocimiento quetiene acerca de los productos que ofrece, y su experiencia previa.

• Concreta acuerdos puntuales con el cliente. • Lleva a cabo efectivos intentos para lograr que el cliente tome una deci-

sión favorable con respecto a las propuestas ofrecidas.• Logra generar confianza en el cliente y predisponerlo positivamente al

cierre del acuerdo comercial.

• Desarrolla propuestas sobre la base de una adecuada comprensión delos requerimientos del cliente.

• Propone soluciones estándar que responden estrictamente a la proble-mática planteada.

• Cierra acuerdos comerciales que se adecuan a los lineamientos y lasexpectativas de la organización.

• Consigue predisponer positivamente al cliente a la compra del servicio oproducto ofrecido.

• Goza de credibilidad ante los clientes, lo que constituye un factor impor-tante en su relación con ellos y en las decisiones que estos toman conrespecto a la compra del producto o servicio ofrecido.

• Las soluciones que desarrolla no siempre responden a las necesidades yexpectativas de los clientes.

• En su afán por cerrar acuerdos o concretar la venta de un producto o ser-vicio suele no respetar ciertos lineamientos organizacionales.

• Percibe superficialmente los factores relevantes en la decisión del clien-te, si no son del todo evidentes, por lo que no logra hacer foco en lo real-mente importante al momento de presentarle propuestas e intentarcerrar acuerdos comerciales.

• No logra generar una buena predisposición en los clientes, dado que noconsigue manejar las objeciones que presentan.

• Genera escasa confianza en el cliente, porque se muestra ambiguo cuan-do debe realizar aclaraciones acerca de ciertos aspectos de las propues-tas presentadas.

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COLABORACIÓN: Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores ycolaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos, y solucionar susproblemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresa-mente. Implica actuar como facilitador para el logro de los objetivos, a fin decrear relaciones basadas en la confianza.




Grado

• Brinda apoyo y ayuda a otros (pares, superiores y colaboradores), y res-ponde así a las necesidades y requerimientos que presentan.

• Facilita la resolución de problemas o dudas, mediante iniciativas antici-padoras y espontáneas.

• Apoya decididamente a otras personas y difunde formas de relaciona-miento basadas en la confianza.

• Promueve el espíritu de colaboración en toda la organización, y lograconstituirse en un facilitador para el logro de los objetivos.

• Implementa mecanismos organizacionales tendientes a fomentar la coo-peración interdepartamental como instrumento para el logro de los obje-tivos comunes.

• Brinda ayuda y colaboración a las personas de su área y de otras rela-cionadas.

• Muestra interés por las necesidades de sus colaboradores y los apoya enel cumplimiento de sus objetivos.

• Crea relaciones de confianza. • Promueve activamente la cooperación en el interior de su área y con

otras relacionadas.• Utiliza los mecanismos organizacionales que promueven la cooperación

interdepartamental y propone mejoras relativas a ellos.

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• Apoya y colabora activamente con los integrantes de su propia área.• Posee buena predisposición para ayudar a otros. • Coopera activamente con los integrantes de su área en el cumplimiento

de los objetivos comunes.• Es considerado una persona de confianza dentro de su sector de tra-

bajo.• Escucha los requerimientos de los demás para ayudarlos en el cumpli-

miento de sus objetivos, sin descuidar los propios.

• Coopera y brinda soporte a las personas de su entorno cuando se lo soli-citan.

• Tiene en cuenta las necesidades de los demás.• Mantiene una buena relación con sus compañeros y establece buenos

vínculos.• Presta colaboración a su grupo de trabajo en temas de su especialidad.• Está atento y bien dispuesto ante los requerimientos de su grupo de tra-

bajo.

• No demuestra interés por las necesidades de otros sectores y mantieneuna actitud poco colaborativa hacia ellos en la consecución de sus obje-tivos.

• Es individualista en su trabajo, no tiene en cuenta las necesidades delos demás.

• Muestra poca inclinación para contribuir con otros si eso no es parte desus responsabilidades.

• Colabora con los integrantes de su equipo sólo si resulta estrictamentenecesario.

• No logra crear relaciones sólidas con las personas con las que interac-túa, dado que no logra generar en ellas la suficiente confianza en sudesempeño profesional y/o personal.

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COMPETENCIA “DEL NÁUFRAGO”: Capacidad para sobrevivir y lograr quesobreviva la organización o área a su cargo en épocas difíciles, aun en las peo-res condiciones del mercado, que afecten tanto al propio sector de negocioscomo a todos en general, en un contexto donde, según los casos, la gestiónpueda verse dificultada por ruptura de la cadena de pagos, recesión, huelgas oparos. Incluye la capacidad de dirigir organizaciones en procesos de cesación depagos o concurso preventivo de acreedores1.

Comportamientos relacionados con la supervivencia (propia y organizacional) en épocas difíciles de cualquier tipo,

tanto particulares de la organización como del mercado


Grado

• Identifica las dificultades y las tendencias del mercado fijando políticas or-ganizacionales para enfrentarlas proactivamente, con visión de largo plazo.

• Identifica las dificultades y fortalezas de su propia organización en uncontexto complejo y/o adverso, y fija estrategias retadoras para alcanzarla visión organizacional.

• Enfrenta con mirada positiva y asume como un reto las situaciones oescenarios adversos, complejos y difíciles tanto del ámbito nacionalcomo internacional.

• Propone e implementa acciones para controlar y/o minimizar y/o contra-rrestar (según corresponda) las amenazas potenciales externas a la orga-nización.

• Es reconocido como un referente visionario y estratega, en especial enmomentos críticos o de fuertes cambios.

• Identifica las dificultades y las tendencias del mercado y aplica en suárea las políticas definidas por la organización para enfrentarlas proac-tivamente, con visión de mediano plazo.

• Identifica las dificultades y fortalezas de su área de trabajo en un con-texto complejo y/o adverso, e implementa estrategias retadoras paraalcanzar los objetivos planteados a su área de trabajo.

• Enfrenta con mirada positiva y asume como un reto las situaciones oescenarios adversos, complejos y difíciles que debe enfrentar la organi-zación y su área de trabajo en particular.

• Implementa las acciones definidas por la dirección para controlar y/o mini-mizar y/o contrarrestar (según corresponda) las amenazas potencialesexternas a la organización, y propone sugerencias para su área de trabajo.

• Es reconocido como un referente estratégico en su área de trabajo, enespecial en momentos críticos o de fuertes cambios.

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1 La situación de cesación de pagos puede tener diferentes nombres según la legislación de cadapaís. En la jerga del sector también se la denomina Chapter Eleven en alusión al número de capí-tulo en la Ley Federal de Bancarrota de los Estados Unidos.


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• Identifica las dificultades del mercado y aplica en su sector las políticasdefinidas por la organización para enfrentarlas proactivamente convisión de corto plazo.

• Identifica las dificultades y fortalezas de su área de trabajo en un contex-to complejo y/o adverso, e implementa las acciones sugeridas desde ladirección para alcanzar los objetivos planteados a su sector de trabajo.

• Enfrenta con mirada positiva y asume como un reto las situaciones oescenarios adversos, complejos y difíciles que debe enfrentar la organi-zación y su sector de trabajo en particular.

• Implementa las acciones definidas por la dirección para controlar y/ominimizar y/o contrarrestar (según corresponda) las amenazas potencia-les externas a la organización, y propone sugerencias para su sector detrabajo.

• Es reconocido como un referente por sus colaboradores, en especial enmomentos críticos o de fuertes cambios.

• Comprende las dificultades del mercado y aplica en su puesto de traba-jo las políticas definidas por la organización para enfrentarlas en elmomento en que se presenten.

• Identifica las dificultades y fortalezas relacionadas con su puesto de tra-bajo en un contexto complejo y/o adverso implementando las accionessugeridas desde la dirección para alcanzar los objetivos que se le hanfijado de acuerdo con sus responsabilidades.

• Enfrenta con mirada positiva las situaciones o escenarios adversos, com-plejos y difíciles que debe enfrentar la organización y su sector de tra-bajo en particular.

• Implementa las acciones definidas por la dirección para controlar y/ominimizar y/o contrarrestar (según corresponda) las potenciales amena-zas del contexto.

• Es reconocido por sus compañeros como un referente en momentos crí-ticos para el sector en el cual se desempeñan.

• Desestima la importancia de las dificultades del mercado y no aplica ensu puesto de trabajo las políticas definidas por la organización paraenfrentarlas o lo hace con reticencia, según sean las circunstancias.

• Identifica las dificultades y fortalezas relacionadas con su puesto de tra-bajo en contextos complejos y/o adversos, pero desestima la importanciade las acciones sugeridas desde la dirección para alcanzar los objetivosque se le han fijado.

• Enfrenta con mirada negativa las situaciones o escenarios adversos,complejos y difíciles que debe enfrentar la organización y su sector detrabajo en particular.

• Sigue las instrucciones que recibe de sus superiores con la certeza deque las acciones definidas por la dirección para controlar y/o minimizary/o contrarrestar las amenazas no serán efectivas, y lo manifiesta.

• Sus compañeros y superiores lo reconocen como una persona que tienedificultades para desempeñarse adecuadamente en momentos críticos.

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COMUNICACIÓN EFICAZ: Capacidad para escuchar y entender al otro, paratransmitir en forma clara y oportuna la información requerida por los demás afin de alcanzar los objetivos organizacionales, y para mantener canales de comu-nicación abiertos y redes de contacto formales e informales, que abarquen losdiferentes niveles de la organización.

Comportamientos cotidianos respecto de la relación con otras personas


Grado

• Escucha y entiende a los demás, manteniendo canales de comunicaciónabiertos.

• Transmite en forma clara y oportuna la información requerida por losdemás, facilitando la consecución de los objetivos organizacionales.

• Adapta su estilo comunicacional a las características particulares de laaudiencia o interlocutor.

• Estructura canales de comunicación organizacionales que permitenestablecer relaciones en todos los sentidos (ascendente, descendente,horizontal) y promueven el intercambio inteligente de información.

• Desarrolla redes de contacto formales e informales que permiten crearun ámbito positivo de intercomunicación.

• Escucha las opiniones y puntos de vista de los demás. • Selecciona los métodos de comunicación más adecuados a fin de lograr

intercambios efectivos. • Minimiza las barreras y distorsiones comunicacionales que afectan la

circulación de la información, y que por ende dificultan la adecuada eje-cución de las tareas y el logro de los objetivos.

• Promueve dentro de su sector el intercambio permanente de informa-ción, con el propósito de mantener a todas las personas adecuadamen-te informadas acerca de los temas que los afectan.

• Utiliza de manera efectiva los canales de comunicación existentes, tantoformales como informales.

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• Comunica ideas y transmite información de manera clara y concisa.• Adapta su discurso de acuerdo al tipo de interlocutor con el que debe

vincularse.• Escucha adecuadamente a otros y se asegura de haber comprendido

exactamente lo que desean expresar. • Aprovecha los canales de comunicación existentes, formales e informa-

les, a fin de obtener la información que necesita para la realización desus tareas.

• Alienta una comunicación abierta y fluida entre los integrantes de suequipo, logrando un correcto funcionamiento del grupo.

• Escucha atentamente a sus interlocutores.• Comunica sus ideas de manera clara y entendible. • Realiza preguntas adecuadas a fin de obtener la información que nece-

sita para realizar sus tareas.• Mantiene una adecuada comunicación con los integrantes de su equipo

de trabajo.• Adecua su discurso a las características de su interlocutor.

• Le cuesta comunicarse de manera clara y objetiva.• Utiliza un lenguaje complicado que no responde ni se adapta a las

características de su interlocutor.• Muestra escaso interés por escuchar a otros.• Al comunicar sus ideas no se asegura de que sus interlocutores hayan

comprendido exactamente lo expuesto. • No mantiene una adecuada ni fluida comunicación con los integrantes

de su equipo.

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CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO: Capacidad para com-prender las necesidades de los clientes y consumidores, tanto nacionales comointernacionales. Implica conocer las tendencias y oportunidades del mercado,las amenazas de las empresas competidoras, los puntos fuertes y débiles de lapropia organización, y el marco regulatorio, además de conocer a fondo los pro-ductos y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimien-tos, gustos y necesidades del cliente.

Comportamientos cotidianos relacionados con la capacidad para comprender las necesidades de sus clientes

(internos y externos), consumidores finales y, con relación a otros participantes del mercado, conocer tendencias y posibles amenazas


Grado

• Detecta y comprende las necesidades actuales y futuras de los clientes,tanto nacionales como internacionales, sobre la base de un profundoconocimiento del mercado.

• Instrumenta métodos de trabajo para identificar las tendencias, oportu-nidades y amenazas que el mercado presenta, en función del análisis delos puntos fuertes y débiles de la organización.

• Exhibe un conocimiento detallado y completo del marco regulatorio per-tinente y un profundo conocimiento de los productos.

• Evalúa la factibilidad y viabilidad de la adaptación de los productos ofre-cidos a los requerimientos, gustos y necesidades de clientes y consumi-dores, sobre la base de un profundo conocimiento del mercado y los pro-ductos disponibles.

• Es un referente en el mercado, tanto nacional como regional, por susconocimientos en la materia.

• Comprende las necesidades actuales y futuras de los clientes, tantonacionales como internacionales, sobre la base de un correcto conoci-miento del mercado.

• Identifica las tendencias, oportunidades y amenazas que el mercadopresenta en relación con las actividades de la organización, y analiza lasfortalezas y debilidades de la organización en ese contexto.

• Posee un amplio conocimiento del marco regulatorio pertinente y de losproductos ofrecidos por la organización.

• Evalúa correctamente la viabilidad de la adaptación de los productos alas necesidades y preferencias de clientes y consumidores

• Es un referente en el mercado nacional por sus conocimientos en lamateria.

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• Detecta y comprende las necesidades de los clientes (nacionales ointernacionales, según corresponda), basado en su conocimiento delmercado.

• Identifica las tendencias, oportunidades y amenazas que el mercadopresenta en relación con las actividades de los clientes de su área, uti-lizando ese conocimiento para detectar fortalezas y debilidades en elfuncionamiento de su área.

• Posee un adecuado conocimiento de los productos y de los aspectos delmarco regulatorio pertinentes para su tarea y las del equipo a su cargo.

• Muestra interés por investigar e incrementar sus conocimientos acercadel mercado.

• Es reconocido por los colaboradores de su área como un ejemplo en lamateria.

• Comprende las necesidades de los clientes (nacionales o internaciona-les, según corresponda), basado en su conocimiento del mercado.

• Identifica oportunidades y amenazas del contexto donde opera. • Consulta a sus superiores sobre aspectos que desconoce del marco regu-

latorio vigente o en relación con las actividades de los clientes.• Posee un conocimiento adecuado, para su cargo, de los productos y de

las necesidades y preferencias de clientes y consumidores.• Se mantiene actualizado y en pleno conocimiento de las características

generales del mercado y de la industria.

• Atiende las necesidades de los clientes sin tener en cuenta el mercadoen el que desarrollan sus actividades.

• No conoce en profundidad las actividades de sus clientes y no procuraasesorase al respecto.

• No identifica adecuadamente las oportunidades y amenazas del mer-cado.

• Atiende las necesidades de los clientes sin considerar el marco regula-torio pertinente.

• No tiene un conocimiento de los productos acorde a lo requerido por susresponsabilidades.

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CONOCIMIENTOS TÉCNICOS2: Capacidad para poseer, mantener actualizados ydemostrar todos aquellos conocimientos y/o experiencias específicas que serequieran para el ejercicio de la función a cargo, y avivar de manera constanteel interés por aprender y compartir con otros los conocimientos y experienciaspropios.

Comportamientos cotidianos relacionados con los conocimientos que el puesto de trabajo requiere para alcanzar

un desempeño exitoso


Grado

• Entiende, conoce –y lo demuestra y pone en práctica, a nivel de exper-to– todos los temas de su especialidad y función, desde los más senci-llos hasta los más complejos.

• Renueva de manera constante su interés y curiosidad por aprender.• Comparte con los demás sus conocimientos y experiencia.• Asume activamente el rol de entrenador de otros, con el propósito de

ayudarlos a desarrollar sus conocimientos en las materias que domina.• Se constituye como un referente dentro y fuera de la organización por

sus conocimientos técnicos sobre su especialidad. Es reconocido en lacomunidad donde actúa como experto.

• Entiende, conoce –y lo pone en práctica– todos los temas de su espe-cialidad y función, desde los más sencillos hasta los más complejos.

• Mantiene de manera constante su interés y curiosidad por aprender.• Utiliza sus conocimientos y experiencia, y los comparte con los demás.• Toma activamente el rol de entrenador de otros, logrando ayudarlos a

desarrollar sus conocimientos en las materias que domina.• Es un referente dentro de la organización por sus conocimientos técni-

cos relativos a los procesos a su cargo.

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2 El concepto “conocimientos técnicos” incluye el manejo de idiomas y el dominio de cualquiertemática en particular que un puesto de trabajo pueda requerir.


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• Entiende, conoce y pone en práctica diferentes temas de su especiali-dad y función.

• Mantiene un constante interés por aprender.• Se muestra abierto a compartir con los demás sus conocimientos y expe-

riencia.• Asume el rol de entrenador de otros para ayudarlos a desempeñar efi-

cazmente sus tareas.• Se constituye como un referente para su entorno próximo por sus cono-

cimientos técnicos en relación con su puesto de trabajo.

• Entiende, conoce y pone en práctica diferentes temas relacionados conel desempeño de su función.

• Evidencia un constante interés por aprender.• No tiene problemas en compartir con los demás sus conocimientos y

experiencia.• Contribuye a mejorar el desempeño de otros funcionarios en sus tareas,

en función de su propio conocimiento técnico de los temas de su espe-cialidad.

• Es visto por su entorno próximo como una instancia válida de consultasobre los temas técnicos relacionados con el desempeño de su trabajo.

• No domina adecuadamente los conocimientos técnicos requeridos parael desempeño satisfactorio de su tarea.

• Carece de interés en aprender nuevos conocimientos o perfeccionar oactualizar los que ya posee.

• Conserva para sí mismo su experiencia profesional, sin compartirla de unmodo útil con las personas de su entorno organizacional próximo.

• Aun en los aspectos técnicos de su trabajo que domina satisfactoria-mente, no contribuye a desarrollar el conocimiento de otros funcionariosen la materia.

• En su entorno organizacional próximo no resulta una instancia confiablede consultas sobre temas de conocimiento técnico propios de su tarea.

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CREDIBILIDAD TÉCNICA: Capacidad para alcanzar con precisión los objetivosplanteados, superar los estándares de calidad establecidos, al comprender laesencia de los problemas complejos, generar soluciones prácticas y aplicables,y brindar beneficios tanto para el cliente como para la organización. Capacidadpara generar confianza en los demás por su desempeño profesional y constituir-se en un referente a quien consultar. Implica ser reconocido por poseer sólidosconocimientos y experiencia.

Comportamientos cotidianos relacionados con los conocimientos (que el puesto de trabajo requiere) y con la posibilidad

de alcanzar un nivel de referente en función de estos conocimientos y experiencia


Grado

• Posee y demuestra profundidad y solidez en sus conocimientos técnicos,fundados en su permanente actualización en su área de especialidad yen su experiencia profesional.

• Logra que los demás perciban su nivel de preparación y confíen en élcomo fuente de consulta ante problemas técnicos.

• Traduce sus conocimientos en acciones cotidianas tendientes a la obten-ción de resultados, tanto para la organización como para el cliente, conun alto grado de precisión y por encima de los estándares de calidadestablecidos.

• Comprende la esencia de los aspectos complejos de los problemas yhalla soluciones prácticas y beneficiosas para la organización y elcliente.

• Ayuda a solucionar los problemas de otras áreas.

• Demuestra en su trabajo conocimientos técnicos y experiencia en suárea de especialización.

• Es reconocido en el ámbito de la organización por la seguridad de su jui-cio sobre los temas técnicos de su especialidad.

• Aprovecha su preparación en el desarrollo de las tareas a su cargo, obte-niendo resultados que le permiten cumplir con los estándares de calidadrequeridos, satisfaciendo las necesidades de los clientes y de la organi-zación.

• Brinda en tiempo y forma soluciones a problemas técnicos de alta com-plejidad.

• Es consultado por otras personas sobre los temas de su especialidad,dado que perciben su experiencia e idoneidad técnicas.

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• Maneja los conocimientos esenciales requeridos para el desempeño desu cargo.

• Lleva a cabo sus tareas apropiadamente, y responde a las necesidadestécnicas.

• Identifica y propone soluciones a problemas técnicos de alta compleji-dad.

• Genera en los demás confianza en su desempeño.• Genera confianza y mantiene una actitud abierta a colaborar con otras

áreas en los temas de su especialidad.

• Maneja los conocimientos básicos de su área de especialización.• Lleva a cabo las tareas apropiadamente.• Responde a los requerimientos técnicos de su área de especialidad. • Identifica problemas técnicos de alta complejidad. • Genera confianza en los niveles operativos a través de su desempeño.

• No posee un buen manejo de las técnicas, normas y procedimientos desu área de especialización.

• Los trabajos que realiza no cumplen con los estándares de calidadrequeridos por la organización.

• Brinda solución a problemas técnicos básicos y sencillos, pero no lograofrecer una adecuada respuesta ante problemas de alta complejidad.

• No es percibido como un profesional con buen nivel de preparación, porlo que no es un referente al que se consulte.

• No tiene un buen manejo de los conocimientos esenciales requeridos ensu área de especialización.

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DESARROLLO Y AUTODESARROLLO DEL TALENTO: Capacidad para fomentare incentivar el crecimiento del talento (conocimientos y competencias) propio yde los demás, y utilizar para ello diversas tecnologías, herramientas y medios,según sea lo más adecuado. Implica la búsqueda del aprendizaje continuo, man-tenerse actualizado y poder incorporar nuevos conocimientos a su área de tra-bajo para obtener mejores resultados en el negocio.

Comportamientos cotidianos relacionados con el desarrollo del talento propio, del equipo a cargo y de los compañeros


Grado

• Instrumenta métodos de trabajo para la identificación permanente de lasoportunidades de crecimiento y desarrollo del talento (conocimientos ycompetencias) dentro de la organización, y los aplica igualmente a símismo.

• Instala y difunde el concepto de autodesarrollo como una responsabili-dad individual.

• Maximiza la utilidad de las tecnologías, herramientas y medios disponi-bles para el desarrollo del talento.

• Mantiene una actitud proactiva hacia el aprendizaje continuo, la actua-lización permanente y la incorporación de nuevos conocimientos a laorganización, tendientes a mejorar las actividades, la gestión y los resul-tados.

• Es considerado un referente organizacional tanto por el desarrollo del ta-lento de sus colaboradores como por su propio desarrollo.

• Identifica oportunidades de desarrollo en conocimientos y competen-cias, tanto para sí mismo como para los demás integrantes del equipode trabajo a su cargo.

• Entiende el concepto de autodesarrollo como responsabilidad individual,y lo evidencia en sus comportamientos.

• Administra de manera eficiente y adecuada las tecnologías, herramien-tas y medios existentes destinados al desarrollo del talento.

• Busca nuevos caminos de aprendizaje y actualización permanentes queresultan útiles para su desempeño y el de sus colaboradores.

• Es valorado y considerado por sus colaboradores como un ejemplo en lamateria.

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• Identifica oportunidades de crecimiento del talento (conocimientos ycompetencias) para sí mismo y para sus colaboradores más cercanos.

• Es consciente de la importancia del autodesarrollo.• Utiliza adecuadamente las tecnologías, herramientas y medios disponi-

bles para el desarrollo de las capacidades propias y ajenas. • Tiene disposición para incorporar nuevos aprendizajes y mantenerse

actualizado.• Demuestra interés por el desarrollo de su gente, por lo que la capacita e

instruye personalmente, proporcionándole oportunidades de aprendizajey desarrollo.

• Reconoce oportunidades de mejora para sí mismo y para sus colabora-dores más directos, tanto en cuanto a conocimientos como en lo que res-pecta a competencias.

• Acepta la retroalimentación ofrecida por los demás, y determina los cur-sos de acción más adecuados.

• Está abierto a propuestas relacionadas con nuevos aprendizajes.• Utiliza las tecnologías y herramientas disponibles para el desarrollo de

sus propias capacidades.• Demuestra interés por desarrollarse y lograr un desempeño superior.

• Dificulta el acceso de su gente a cursos y/o actividades orientados aldesarrollo de sus conocimientos y competencias, y no se preocupa porel desarrollo de sus propias capacidades.

• No valora la información que recibe a través de la retroalimentación quele brindan, dado que no considera que esta sea una herramienta útilpara identificar necesidades de desarrollo.

• Es reticente a incorporar nuevos aprendizajes.• No está informado acerca de las tecnologías, herramientas y medios

existentes destinados al desarrollo del talento dentro de la organización. • No logra identificar oportunidades de desarrollo para sí mismo ni para

su equipo de colaboradores.

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DINAMISMO - ENERGÍA: Capacidad para trabajar activamente en situacionescambiantes y retadoras, con interlocutores diversos, en jornadas extensas de tra-bajo, sin que por esto se vean afectados su nivel de actividad o su juicio profe-sional. Implica seguir adelante en circunstancias adversas, con serenidad ydominio de sí mismo.

Comportamientos cotidianos en relación con la realización de tareas en situaciones cambiantes y retadoras

y a lo largo de jornadas exigentes


Grado

• Promueve en toda la organización, y a través del ejemplo, la disposicióna trabajar activamente en situaciones cambiantes y retadoras.

• Toma acertadas decisiones, tanto de largo y mediano plazo como deefecto inmediato, con interlocutores diversos, en jornadas de trabajoextensas, sin que se vean afectados su nivel de actividad ni el de losdemás integrantes de su área.

• Sigue adelante y alienta a otros, en medio de circunstancias adversas,demostrando serenidad y dominio de sí mismo.

• Diseña e implementa métodos de trabajo dirigidos a incentivar, tanto ensu área como en el resto de la organización, el desarrollo de las tareascon dinamismo y energía.

• Es un referente organizacional en lo que respecta al dinamismo y laenergía en el trabajo.

• Promueve en su área, y a través del ejemplo, la disposición a trabajaractivamente en situaciones cambiantes y retadoras.

• Toma acertadas decisiones de mediano plazo, con interlocutores diver-sos, en jornadas de trabajo extensas, sin que se vean afectados su nivelde actividad ni el de los demás integrantes de su equipo.

• Sigue adelante y alienta a los colaboradores de su área de trabajo en cir-cunstancias adversas, y demuestra serenidad y dominio de sí mismo.

• Diseña e implementa procesos de trabajo dirigidos a incentivar, en suárea o equipo, el desarrollo de las tareas con dinamismo y energía.

• Es un referente en su área de trabajo en lo que respecta al dinamismo yla energía en el trabajo.

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• Trabaja activamente en situaciones cambiantes y retadoras, motivando asus colaboradores a actuar de la misma forma.

• Mantiene su nivel de actividad y su juicio profesional aun en jornadas detrabajo extensas.

• Sigue adelante y alienta a su entorno inmediato en circunstancias adver-sas, y demuestra en todo momento serenidad y dominio de sí mismo.

• Implementa procesos de trabajo para incentivar en su entorno inmedia-to el desarrollo de las tareas con dinamismo y energía.

• Es considerado un ejemplo en su entorno inmediato por su forma deactuar dinámica.

• Trabaja activamente en situaciones cambiantes y retadoras.• Logra trabajar en jornadas extensas de trabajo, sin que por esto se vean

afectados su nivel de actividad o su juicio profesional. • Sigue adelante con serenidad y dominio de sí mismo en situaciones

adversas.• Ejecuta procesos creados para desarrollar las tareas con dinamismo y

energía.• Mantiene una actitud dinámica y entusiasta en la realización de las ta-

reas a su cargo.

• Se desorienta y no sabe cómo actuar ante situaciones cambiantes y reta-doras, viéndose afectado su desempeño laboral.

• No logra mantener su nivel de actividad y su juicio profesional en jorna-das extensas de trabajo.

• Pierde su serenidad y dominio de la situación ante circunstanciasadversas.

• No logra generar entre sus colaboradores y/o pares un desempeño diná-mico, como consecuencia de que él mismo no lo demuestra.

• Cuando debe realizar tareas complejas o exigentes, su nivel de dinamis-mo y energía se ve afectado.

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GESTIÓN Y LOGRO DE OBJETIVOS: Capacidad para orientarse al logro de losobjetivos, seleccionar y formar personas, delegar, generar directrices, planificar,diseñar, analizar información, movilizar recursos organizacionales, controlar lagestión, sopesar riesgos e integrar las actividades de manera de lograr la efica-cia, eficiencia y calidad en el cumplimiento de la misión y funciones de la orga-nización.

Comportamientos cotidianos relacionados con el logro de objetivos, propios y del equipo a cargo


Grado

• Establece, tanto para sí mismo/a como para la organización en general,metas retadoras y desafiantes.

• Conforma y participa de equipos de trabajo inteligentemente y maximi-za la obtención de resultados positivos para la organización; seleccionacolaboradores/as, presta siempre atención a la formación de personas ysabe cuándo y cómo es conveniente delegar tareas.

• Genera directrices y ejerce sus funciones basado en una planificaciónsistemática, diseñando estrategias y procesos fundados en una lecturainteligente e innovadora de la información disponible.

• Logra movilizar los recursos organizacionales de un modo innovador einteligente, y logra su optimización mediante el control de la gestión,evaluando cuidadosamente los riesgos y evidenciando conocimiento dela organización en la integración de actividades.

• Funda todas sus decisiones y acciones en criterios de eficacia, eficien-cia, calidad y racionalidad en el uso de los recursos disponibles para elcumplimiento de los objetivos de la organización.

• Fija, tanto para sí mismo como para sus colaboradores, metas retadorasy desafiantes.

• Logra la obtención de resultados positivos al formar equipos de trabajoy seleccionar colaboradores/as de un modo adecuado, al tiempo quecontribuye a la formación de personas y delega apropiadamente tareas.

• Traza líneas de dirección y ejerce sus funciones con base en una plani-ficación sistemática y un análisis atento de la información disponible, ydiseña estrategias y cursos de acción.

• Moviliza los recursos organizacionales, controlando la gestión, siendocuidadoso en la evaluación de riesgos y buscando la integración de acti-vidades para maximizar la eficiencia.

• Sus acciones y las del equipo a su cargo se realizan sobre la base de cri-terios de eficacia, eficiencia, calidad y racionalidad en el uso de losrecursos disponibles para cumplir los objetivos de la organización.

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• Fija, tanto para sí mismo como para otros funcionarios, metas retadoras. • Selecciona colaboradores, atiende a la formación de personas y delega

tareas con criterio, buscando mejorar los resultados obtenidos.• Ejerce sus funciones con base en una planificación previa, y genera

directrices y propuestas sustentadas siempre en la información dis-ponible.

• Busca permanentemente movilizar los recursos organizacionales, yapunta a una gestión controlada, al evaluar los riesgos y promover elaprovechamiento de recursos mediante la integración de actividades.

• Trabaja para cumplir estándares de eficacia, eficiencia y calidad en elejercicio de sus funciones, y administra apropiadamente los recursosdisponibles para alcanzar los objetivos de la organización.

• Establece para sí mismo metas retadoras.• Considera siempre la obtención de resultados, al seleccionar colabora-

dores, promover la formación de personas y delegar tareas.• Evidencia planificación y dirección en el ejercicio de sus funciones, y

presenta propuestas con base en la información disponible.• Busca el aprovechamiento de los recursos organizacionales, y apunta a

una gestión controlada, para lo cual evalúa los riesgos y la posible inte-gración de actividades.

• Considera, en el ejercicio de sus funciones, criterios de eficacia, efi-ciencia, calidad y racionalidad en el uso de los recursos.

• No establece para sí mismo objetivos desafiantes ni orientados al logrode las metas de la organización

• Muestra fallas en la planificación de las tareas a su cargo.• No evidencia en el desempeño de sus funciones criterios de eficacia, efi-

ciencia y calidad.• No resulta un ejemplo a seguir para su entorno organizacional próximo

por su compromiso con los objetivos organizacionales, sectoriales y delpaís.

• Es poco atento al aprovechamiento y la adecuada administración de losrecursos que la organización pone a su disposición.

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HABILIDADES MEDIÁTICAS3: Capacidad para comunicarse a través de los mediosde comunicación con efectividad y eficacia. Implica actuar con desenvoltura frentea los medios en general, en conferencias de prensa, en reuniones con sus pares y/osuperiores, o con la comunidad, y en la grabación de videos, teleconferencias y cual-quier otro medio de comunicación. Capacidad para mantener una buena relación conla prensa en todas sus variantes y comunicar lo que desea con claridad y sencillez.

Comportamientos observables en situaciones de exposición pública o masiva


Grado

• Se maneja con fluidez frente a los medios de comunicación, y mantieneal mismo tiempo una buena relación con la prensa, nacional e interna-cional, desenvolviéndose con efectividad y eficacia aun en situacionesde crisis o adversidad.

• Se maneja con seguridad y desenvoltura frente a los medios, tanto ensituaciones que se hayan planeado con anticipación como frente a cir-cunstancias inesperadas, incluso frente a interlocutores agresivos.

• Posee un adecuado nivel de expresión verbal, y utiliza un lenguaje ricoen palabras, matices y frases que adapta a las circunstancias e interlo-cutores, en los idiomas en que sea necesario comunicarse, junto con unadecuado empleo de la expresión corporal.

• Expone las ideas que planea comunicar y prioriza el mensaje que se deseatransmitir, cuidando la imagen organizacional, aun cuando sea obstaculiza-do o presionado, y no responde aquello que no ha planeado ni desea decir.

• Es un referente en el mercado y en la organización por su manejo de losmedios de comunicación y su buena imagen pública.

• Se maneja con fluidez frente a los medios de comunicación y mantieneal mismo tiempo una buena relación con la prensa de su ciudad oregión, desenvolviéndose con efectividad y eficacia aun en situacionesde crisis o adversidad.

• Se maneja con seguridad y desenvoltura frente a los medios, tanto ensituaciones que se hayan planeado con anticipación como en circuns-tancias inesperadas.

• Posee un adecuado nivel de expresión verbal y utiliza un lenguaje ricoen palabras y frases que adapta a las circunstancias e interlocutores, enlos idiomas en que sea necesario comunicarse, junto con un adecuadoempleo de la expresión corporal.

• Expone las ideas que planea comunicar y cuida la imagen organizacio-nal, aun cuando sea obstaculizado o presionado; no responde aquelloque no ha planeado ni desea decir.

• Es un referente en la organización por su manejo de los medios decomunicación y su buena imagen dentro de la organización.

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3 La expresión “habilidades mediáticas” hace referencia a la capacidad de enfrentar los medios decomunicación no como tarea habitual –como sería, por ejemplo, el caso de un conductor de tele-visión– sino como parte de la función de un CEO, Director Ejecutivo o Gerente General que, endeterminadas circunstancias, especialmente de crisis, debe comunicarse, a través de los medios,con la comunidad, región y/o país en donde la organización opera. El término “mediático”


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• Se maneja con fluidez frente a los medios de comunicación y mantieneal mismo tiempo una buena relación con la prensa de su área de actua-ción, desenvolviéndose ante ella con efectividad y eficacia.

• Se maneja con seguridad y desenvoltura frente a los medios en situa-ciones que se hayan planeado con anticipación y resuelve satisfactoria-mente las situaciones inesperadas.

• Posee un adecuado nivel de expresión verbal y utiliza un lenguaje queadapta a las circunstancias junto con un adecuado empleo de la expre-sión corporal.

• Expone las ideas que planea comunicar sin descuidar la imagen organi-zacional, y no responde aquello que no ha planeado ni desea decir.

• Es un referente en su área de trabajo por su adecuado manejo de losmedios de comunicación y su buena imagen.

• Se maneja con fluidez frente a los medios de comunicación y mantie-ne al mismo tiempo una buena relación con la prensa de su área deactuación.

• Se maneja con desenvoltura frente a los medios en situaciones que sehayan planeado con anticipación y resuelve las situaciones inesperadas,ante las cuales, si es pertinente, solicita ayuda a sus superiores.

• Posee un adecuado nivel de expresión verbal junto con un correcto usode la expresión corporal.

• Expone las ideas que planea comunicar y no responde aquello que no haplaneado ni desea decir.

• Es un referente para sus compañeros por su manejo de los medios decomunicación.

• Se maneja con comodidad frente a los medios de comunicación sinlograr tener una buena relación con la prensa de su área de actuación.

• Si bien en una primera instancia se maneja con comodidad ante la pren-sa, no logra resolver situaciones inesperadas y en las planeadas con anti-cipación no logra transmitir el mensaje que se desea comunicar.

• Su tipo de expresión verbal y corporal es siempre el mismo, y no lograadecuarlo a las circunstancias ni a su interlocutor.

• Expone las ideas que planea comunicar pero luego, frente a preguntas ocuestionamientos, responde de manera inadecuada.

• No es considerado por sus compañeros y superiores como una opciónadecuada cuando es necesario transmitir un mensaje frente a los mediosde comunicación.

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significa “perteneciente o relativo a los medios de comunicación” y no debe interpretarse de mane-ra peyorativa. En la situación que nos ocupa hace referencia a la circunstancia de interactuar conlos medios de comunicación, como parte de las responsabilidades de un puesto de trabajo.


INFLUENCIA Y NEGOCIACIÓN: Capacidad para persuadir a otras personas, uti-lizar argumentos sólidos y honestos, y acercar posiciones mediante el ejerciciodel razonamiento conjunto, que contemple los intereses de todas las partesintervinientes y los objetivos organizacionales. Implica capacidad para influen-ciar a otros a través de estrategias que permitan construir acuerdos satisfacto-rios para todos, mediante la aplicación del concepto ganar-ganar.

Comportamientos cotidianos relacionados con situaciones donde las partes involucradas tienen intereses encontrados


Grado

• Persuade y exhibe actitudes que generan un impacto positivo en losdemás, y logra así cambios de opiniones, enfoques o posturas, median-te la utilización de argumentos sólidos y honestos.

• Desarrolla conceptos, demostraciones y explicaciones fundados y vera-ces, dirigidos a respaldar posiciones y criterios.

• Inclina y acerca posiciones mediante el ejercicio del razonamiento con-junto, y contempla para ello los intereses de las partes y de la organiza-ción a fin de alcanzar su objetivo final.

• Diseña estrategias complejas que le permiten influenciar a otros y cons-truir acuerdos satisfactorios para todas las partes, aplicando el concep-to ganar-ganar.

• Influye y convence a otros al utilizar hábilmente la posición que ocupaen la organización, o bien como consecuencia de su carisma personal alinteractuar con ellos, y logra así su apoyo y compromiso duraderos.

• Persuade a otras personas mediante la utilización de argumentos sólidosy honestos.

• Desarrolla, ante situaciones especiales, conceptos, demostraciones yexplicaciones fundadas y veraces, dirigidos a respaldar posiciones y cri-terios.

• Acerca posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto, ytiende a satisfacer los intereses de las partes como objetivo final.

• Influencia a otros a través de estrategias que permiten construir acuer-dos satisfactorios para todas las partes, y procura para ello utilizar téc-nicas basadas en el concepto ganar-ganar.

• Convence a otros por medio de técnicas de persuasión efectivas.

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• Persuade a las personas de las que necesita colaboración, a través deacciones concretas y argumentaciones adecuadas y honestas.

• Lleva a cabo negociaciones que persuaden a la contraparte, para lo cualcontempla los intereses de esta y los de la organización.

• Acerca posiciones mediante el uso de herramientas adecuadas para per-suadir y superar las objeciones que puedan presentarse.

• Persuade a otros a través de estrategias organizacionales que permitenllegar a acuerdos beneficiosos para ambas partes.

• Impulsa a otros a actuar en una dirección determinada, luego de expo-ner efectivamente sus razones.

• Convence a los integrantes de la propia área de trabajo en asuntos espe-cíficos que son de su incumbencia, a través de negociaciones y argu-mentaciones veraces y honestas.

• Logra negociaciones beneficiosas para ambas partes involucradas.• Consigue superar las objeciones más importantes que se le presentan.• Utiliza métodos y herramientas organizacionales para persuadir eficaz-

mente a su contraparte.• Logra interesar e inclinar favorablemente a sus oyentes respecto de sus

opiniones, decisiones o ideas.

• Demuestra escasa preocupación por elaborar estrategias personales quele permitan lograr un impacto positivo en otras personas.

• En ocasiones recurre a argumentos falaces a fin de convencer a su inter-locutor.

• No logra superar efectivamente las objeciones que otros plantean a susobjetivos o intereses.

• Influencia a otros para lograr acuerdos satisfactorios para sí mismo, sintener en cuenta los intereses de la otra parte.

• No utiliza técnicas de persuasión efectivas, por lo que no logra con-vencer.


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INICIATIVA - AUTONOMÍA: Capacidad para actuar proactivamente, idear eimplementar soluciones a nuevas problemáticas y/o retos, con decisión e inde-pendencia de criterio. Implica capacidad para responder con rapidez, eficacia yeficiencia ante nuevos requerimientos. Capacidad para promover y utilizar lasaplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando sea pertinente y apro-vechar al máximo las oportunidades que se presentan en el entorno.

Comportamientos cotidianos relacionados con el tipo de reacción frente a las diversas situaciones que se presentan: problemáticas,

nuevas, difíciles, nuevos requerimientos, etcétera


Grado

• Fija políticas organizacionales destinadas a que los colaboradores ac-túen proactivamente.

• Diseña métodos de trabajo que permiten idear e implementar solucionesa nuevas problemáticas y/o retos, con decisión e independencia de cri-terio.

• Desarrolla dentro de la organización la habilidad de responder con rapi-dez, eficacia y eficiencia ante nuevos requerimientos, y aprovecha lasoportunidades del entorno.

• Promueve en todo el ámbito de la organización la utilización de las apli-caciones tecnológicas, herramientas y recursos pertinentes.

• Es un referente en la organización por su iniciativa.

• Diseña métodos de trabajo que permiten a sus colaboradores actuar pro-activamente.

• Idea e implementa soluciones a nuevas problemáticas y/o retos, condecisión e independencia de criterio.

• Desarrolla y promueve en los colaboradores de su área la habilidad deresponder con rapidez, eficacia y eficiencia ante nuevos requerimientos.

• Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos pertinen-tes, aprovechando al máximo las oportunidades que se presentan, ymotiva a sus colaboradores a hacer lo mismo.

• Es un referente en su área por la iniciativa que demuestra.

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• Actúa proactivamente e incentiva a sus colaboradores a proceder deigual forma.

• Propone soluciones a nuevas problemáticas y/o retos, con decisión eindependencia de criterio, y las implementa cuando es pertinente.

• Desarrolla en otros la habilidad de responder con rapidez, eficacia y efi-ciencia ante nuevos requerimientos.

• Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuandocorresponde, y aprovecha al máximo las oportunidades que se pre-sentan.

• Aporta ideas que contribuyen a mejorar los procesos y a actuar proacti-vamente.

• Actúa proactivamente.• Brinda soluciones a problemas y/o retos. • Responde con rapidez, eficacia y eficiencia ante nuevos requerimientos,

y aprovecha las oportunidades del entorno. • Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando es

pertinente.• Realiza mejoras en la forma de llevar a cabo su trabajo, a fin de alcan-

zar satisfactoriamente sus objetivos.

• Consulta permanentemente a sus superiores y necesita asesoramientocontinuo para resolver la mayoría de sus tareas.

• Muestra escaso interés por buscar la forma de optimizar su trabajo y porbrindar soluciones novedosas a los problemas que se le plantean.

• Ante nuevos requerimientos, no logra responder en tiempo y forma.• No tiene en cuenta las aplicaciones tecnológicas disponibles y no logra

aprovechar al máximo las oportunidades que se presentan.• Realiza su trabajo siempre de la misma manera, sin aportar ideas que

contribuyan a lograr los objetivos que se le plantean.

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MANEJO DE CRISIS: Capacidad para identificar y administrar situaciones depresión, contingencia y conflicto, y, al mismo tiempo, crear soluciones estraté-gicas, oportunas y adecuadas al marco de la organización.

Comportamientos cotidianos relacionados con situaciones de crisis, presión, contingencia, conflicto y similares


Grado

• Define y diseña estrategias, procesos, cursos de acción y métodos de tra-bajo que permiten identificar y administrar exitosamente situaciones depresión, contingencia y conflictos para la organización.

• Ante situaciones de crisis o contingencia, considera siempre los objeti-vos de la organización.

• Crea soluciones oportunas y que resultan siempre adecuadas al marcoorganizacional.

• Es atento, previsor y agudo para identificar situaciones potencialmenteconflictivas, e implementa exitosamente medios para evitar que lleguena producirse.

• Se constituye como un referente por su manejo de situaciones conflicti-vas, de contingencia o de presión, y evidencia una visión y proyecciónde largo plazo.

• Logra identificar y administrar correctamente situaciones de presión,contingencia y conflicto, y propone y diseña procesos, cursos de accióny métodos de trabajo que permiten optimizar el manejo de tales situa-ciones.

• Al enfrentar una situación de crisis o contingencia, busca mantenersesiempre atento a los objetivos de la organización.

• Las soluciones que ofrece resultan oportunas y adecuadas al marco orga-nizacional.

• Se muestra siempre atento a identificar potenciales situaciones conflic-tivas, para lograr implementar medios destinados a evitar que se pro-duzcan.

• Es un ejemplo dentro de su área por su desempeño ante situaciones con-flictivas, de contingencia o de presión, y muestra en ella una visión yproyección de mediano plazo.

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• Se muestra capaz de identificar y manejar satisfactoriamente situacio-nes de presión, contingencia y conflicto para la organización, y buscaestrategias y medios alternativos para optimizar la administración detales situaciones.

• Procura manejar situaciones de crisis y contingencia sin perder de vistalos objetivos de la organización.

• Propone soluciones oportunas, sin descuidar su adecuación al marcoorganizacional.

• Logra identificar situaciones potencialmente conflictivas, y buscamedios para evitar que lleguen a producirse.

• Se constituye como un ejemplo para sus colaboradores por su manejo desituaciones de presión o conflictivas, basado en una visión y proyecciónde corto plazo.

• Identifica y administra satisfactoriamente situaciones de presión, con-tingencia y conflicto.

• Considera los objetivos de la organización al enfrentar una situación decrisis.

• Al aportar soluciones a los problemas, busca que resulten adecuadas almarco organizacional.

• Busca identificar las situaciones conflictivas antes de que lleguen a pro-ducirse.

• Considera la importancia de manejar las situaciones de crisis o conflic-to en función de una visión a futuro de los objetivos de la organización.

• Muestra poca claridad para identificar adecuadamente las contingenciaso situaciones de crisis, y no alcanza a administrar dichas situaciones deun modo satisfactorio.

• No logra mantener la visión de los objetivos de la organización en elmanejo de situaciones de conflicto.

• Las soluciones que aporta en momentos críticos no resultan adecuadasal marco organizacional.

• No logra prever potenciales situaciones conflictivas.• Al manejar situaciones conflictivas sólo considera lo que parece más

conveniente en ese momento.

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ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS CON CALIDAD: Capacidad para orientar loscomportamientos propios y/o de otros hacia el logro o superación de los resulta-dos esperados, bajo estándares de calidad establecidos, fijar metas desafiantes,mejorar y mantener altos niveles de rendimiento en el marco de las estrategiasde la organización. Implica establecer indicadores de logro y hacer seguimientopermanente.

Comportamientos cotidianos relacionados con la obtención de resultados y la calidad de los mismos


Grado

• Promueve y desarrolla, para sí mismo y en la organización en su con-junto, la orientación al logro o la superación de los resultados esperados,y fija para ello estándares retadores de calidad.

• Diseña mecanismos organizacionales que permiten revisar periódicamen-te el progreso alcanzado con respecto al cumplimiento de las metas de laorganización, y corroborar que estas sigan siendo relevantes y válidas.

• Fija nuevos desafíos y metas retadoras para la organización en su con-junto.

• Mantiene y mejora altos niveles de rendimiento que agregan valor alnegocio por conducir a mejoras permanentes de la calidad, tanto en laejecución de las tareas como en los servicios/productos que brinda laorganización.

• A través de su ejemplo, fomenta en sus colaboradores y en toda la orga-nización su misma orientación a resultados sobre la base de altos están-dares de calidad.

• Orienta su propia actuación y la del área a su cargo al logro o superaciónde los resultados esperados, cumpliendo con los estándares de calidadestablecidos.

• Participa proactivamente en la fijación de metas realistas y desafiantes,tanto para sí como para sus colaboradores, superiores a los estándaresdeseados por la organización.

• Sus resultados superan los niveles esperados y su propio rendimientopasado.

• Periódicamente, revisa el cumplimiento de los objetivos y el desempeñopropio y de sus colaboradores a través de indicadores de gestión y aná-lisis del rendimiento que obtiene al utilizar eficientemente las herra-mientas disponibles en la organización.

• Modifica métodos de trabajo con el propósito de lograr mejoras en el ren-dimiento propio y del área a cargo, y encuentra formas más eficientes dehacer las cosas.

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• Demuestra una preocupación constante orientada al logro o supera-ción de los resultados esperados, según los estándares de calidadestablecidos.

• Asume metas desafiantes, y se orienta a la mejora de sus niveles de ren-dimiento en el marco de las estrategias de la organización.

• Realiza un adecuado seguimiento de sus tareas y las de sus colaborado-res, de acuerdo con los lineamientos establecidos por la organización.

• Cumple satisfactoriamente con los objetivos de su sector y/o puesto, aunen situaciones de presión, y acepta los retos de mejora que se le plan-tean.

• Realiza modificaciones en sus métodos y procedimientos e implementaherramientas prácticas para obtener mejores resultados.

• Demuestra una actitud firme y perseverante que le permite cumplir conlos objetivos que se le plantean en forma satisfactoria.

• Realiza las modificaciones sugeridas para optimizar sus métodos de tra-bajo y los resultados que obtiene.

• Realiza un adecuado control de su propio trabajo, evalúa sus procedi-mientos y ejecuta acciones correctivas cuando observa que se está des-viando del objetivo.

• Se muestra dispuesto a asumir metas realistas pero desafiantes.• Mantiene constante su nivel de desempeño en situaciones normales,

pero puede presentar ciertas dificultades en situaciones competitivas ocontextos restrictivos, que finalmente logra superar.

• Se guía por estándares de desempeño de baja exigencia.• Tiene dificultades para cumplir con objetivos de gestión exigentes en los

tiempos y formas requeridos.• Considera que con lo que sabe puede trabajar respondiendo a las exi-

gencias y necesidades de la organización; no tiene intenciones deadquirir nuevas destrezas o conocimientos ni de enfrentar situacionesexigentes.

• No se preocupa por mejorar su desempeño o por optimizar sus métodosde trabajo aun cuando las circunstancias evidencian que es necesarioaplicar medidas correctivas.

• No hace uso de las herramientas de seguimiento y control de las que dis-pone, por lo cual se conduce basado en información poco fiable oincompleta que obtiene de su propia interpretación.

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ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO: Capacidad para actuar consensibilidad ante las necesidades que un cliente y/o conjunto de clientes, actua-les o potenciales, externos o internos, que se pueda/n presentar en la actualidado en el futuro. Implica una vocación permanente de servicio al cliente interno yexterno, comprender adecuadamente sus demandas y generar soluciones efecti-vas a sus necesidades.

Comportamientos cotidianos en relación con los clientes internos y externos


Grado

• Crea un ambiente adecuado para que toda la organización trabaje en posde la satisfacción de los clientes, a fin de lograr establecer una relaciónde largo plazo con ellos.

• Diseña políticas y procedimientos que brinden soluciones de excelenciapara todos los clientes, y logra de ese modo reconocimiento en el mer-cado.

• Diseña e implementa mecanismos organizacionales que permiten eva-luar en forma constante el índice de satisfacción de los clientes.

• Logra que los clientes reconozcan a la organización, aprecien el valoragregado que les brinda y la recomienden a otros.

• Es un referente en materia de soluciones que satisfacen tanto a losclientes internos como externos.

• Se anticipa a los pedidos de los clientes tanto internos como externos,y busca permanentemente la forma de resolver sus necesidades.

• Propone acciones de mejora en su área, tendientes a incrementar elnivel de satisfacción y brindar soluciones de excelencia.

• Establece con los clientes relaciones duraderas basadas en la con-fianza.

• Promueve un ambiente laboral adecuado para que todos sus colabora-dores busquen comprender y satisfacer las necesidades de los clientes.

• Propicia trabajar brindando un valor agregado a los clientes internos yexternos, y se asegura de que sus colaboradores actúen de igual forma.

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• Actúa orientado a la satisfacción del cliente (interno o externo). • Comprende y se mantiene atento a las necesidades de los clientes.• Escucha los pedidos de los clientes tanto internos como externos, así

como sus problemas, y responde a ellos de manera efectiva y en tiempoy forma.

• Aporta soluciones a la medida de los requerimientos de los clientes.• Mantiene relaciones mutuamente beneficiosas con sus clientes.

• Interpreta las necesidades del cliente (interno o externo). • Soluciona los problemas de sus clientes y atiende sus inquietudes en la

medida de sus posibilidades. En el caso de no estar a su alcance unaadecuada solución, busca la ayuda y/o el asesoramiento de las personaspertinentes.

• Revisa periódicamente el grado de satisfacción del cliente.• Escucha e interpreta adecuadamente las necesidades de los clientes.• Mantiene un trato amable y cordial con sus clientes.

• No responde a las demandas de los clientes en tiempo y/o forma.• No logra interpretar las verdaderas necesidades del cliente, tanto inter-

no como externo.• No utiliza los mecanismos existentes para verificar el grado de satisfac-

ción de los clientes.• No se toma el tiempo necesario para escuchar y comprender las verda-

deras inquietudes o problemas planteados por los clientes.• Mantiene una comunicación poco fluida con sus clientes.

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PENSAMIENTO ANALÍTICO: Capacidad para comprender una situación, identi-ficar sus partes y organizarlas sistemáticamente, a fin de determinar sus inte-rrelaciones y establecer prioridades para actuar.

Comportamientos cotidianos relacionados con la comprensión de problemas y situaciones


Grado

• Comprende situaciones o problemas complejos y los desagrega en susdiversos componentes.

• Detecta problemas no evidentes que afectan los resultados de su área yde otros sectores de la organización, y determina su impacto.

• Interrelaciona los diversos componentes de una situación o problemapara establecer los vínculos causales complejos, y reconoce las posiblescausas de un hecho, y las consecuencias de una acción o aconteci-miento.

• Identifica las relaciones existentes entre los distintos elementos de pro-blemas o situaciones complejos; anticipa los posibles obstáculos, y pla-nifica los pasos a seguir en función de todos los elementos analizados.

• Desarrolla cursos de acción alternativos en línea con las posibles deri-vaciones de una situación determinada.

• Interrelaciona los componentes de una situación para establecer lasrelaciones de causa-efecto que se producen.

• Emplea diferentes métodos para analizar una situación o problema com-plejo, identificando sus componentes.

• Reconoce las posibles consecuencias de una acción o acontecimiento. • Identifica las relaciones existentes entre los distintos elementos de pro-

blemas o situaciones complejos, y planifica los pasos a seguir. • Desarrolla cursos de acción alternativos que se podrían aplicar.

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• Desagrega las situaciones o problemas en partes, y establece relacionescausales sencillas.

• Identifica las ventajas y desventajas de las decisiones, y marca priorida-des en las opciones según su importancia.

• Analiza situaciones o problemas de mediana complejidad, y reconocesus componentes.

• Reconoce las consecuencias de una acción dentro de su área de traba-jo y especialidad.

• Identifica las relaciones existentes entre los distintos elementos de pro-blemas de mediana complejidad.

• Desagrega las situaciones en sus principales componentes.• Establece las grandes relaciones causales que caracterizan un problema.• Antes de tomar una decisión analiza sus ventajas y desventajas en fun-

ción de la información disponible. • Identifica relaciones de causa-efecto entre datos de un problema simple

o habitual que afecta a su puesto de trabajo.• Identifica las relaciones existentes entre los diversos elementos de un

problema simple o habitual relacionado con su posición en la organi-zación.

• Por lo general no puede reconocer problemas, y cuando lo hace no lograidentificar sus causas ni generar soluciones.

• No logra reconocer los componentes de una situación para establecersus relaciones de causa-efecto.

• Analiza situaciones o problemas empleando un solo método, por lo quelos resultados que obtiene no son muy profundos.

• Reconoce superficialmente las consecuencias de una acción o aconteci-miento, sin tener en cuenta la totalidad de las posibles consecuencias.

• No procura desarrollar ni utilizar cursos de acción alternativos que sepodrían aplicar.

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PENSAMIENTO CONCEPTUAL: Capacidad para identificar problemas, informa-ción significativa/clave y vínculos entre situaciones que no están obviamenteconectadas, y para construir conceptos o modelos, incluso en situaciones difíci-les. Capacidad para entender situaciones complejas, descomponiéndolas enpequeñas partes y puntos clave, identificar paso a paso sus implicaciones y lasrelaciones causa-efecto que se generan, con el objetivo de actuar de acuerdo conun orden de prioridades a fin de conseguir la mejor solución. Implica la aplica-ción de razonamiento creativo, inductivo o conceptual.

Comportamientos cotidianos relacionados con la identificación de problemas, información relevante o clave, conceptos,

modelos, etcétera


Grado

• Diseña métodos de trabajo organizacionales que permiten identificarproblemas, detectar información significativa o clave, realizar vínculosentre situaciones que no están obviamente conectadas y construir con-ceptos o modelos, incluso en situaciones complejas.

• Promueve en otros el desarrollo de la capacidad de entender situacionescomplejas, descomponiéndolas en pequeñas partes y puntos clave eidentificando paso a paso sus implicaciones.

• Identifica las relaciones causa-efecto de los problemas actuales y poten-ciales, y establece prioridades para llegar a una solución. A su vez, pro-mueve en los miembros de la organización esta misma forma de proceder.

• Aplica y promueve el razonamiento creativo, inductivo o conceptual. • Es un referente dentro y fuera de la organización en materia de pensa-

miento conceptual.

• Diseña métodos de trabajo para su área que permiten identificar proble-mas, detectar información significativa o clave, realizar vínculos entresituaciones que no están obviamente conectadas y construir conceptoso modelos, incluso en situaciones complejas.

• Entiende situaciones complejas, descomponiéndolas en pequeñas par-tes y puntos clave e identificando paso a paso sus implicaciones.

• Identifica relaciones causa-efecto en los problemas que analiza, moti-vando a los colaboradores de su área de trabajo a proceder de igualforma.

• Aplica el razonamiento creativo, inductivo o conceptual.• Es un referente en materia de pensamiento conceptual dentro de su área

de trabajo.

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• Implementa procesos de trabajo para identificar problemas, informaciónsignificativa o clave, vínculos entre situaciones que no están obviamen-te conectadas, y construir modelos, incluso en situaciones complejas.

• Entiende situaciones complejas, descomponiéndolas en pequeñas par-tes y puntos clave.

• Identifica las relaciones causa-efecto en los problemas que analiza,estableciendo prioridades entre ellos, con vistas a su resolución.

• Aplica un razonamiento creativo, inductivo o conceptual, siempre ycuando las circunstancias se lo permitan.

• Es considerado un ejemplo a seguir por los colaboradores de su sector,en materia de pensamiento conceptual.

• Identifica problemas, información significativa/clave y vínculos entresituaciones que no están obviamente conectadas.

• Logra desagregar las situaciones en sus principales componentes.• Identifica algunas relaciones de causa-efecto sobre la base de datos no

muy complejos.• Utiliza un razonamiento inductivo o conceptual.• Reconoce los orígenes y causas de los problemas que percibe.

• No logra identificar problemas ni información significativa o clave, dadoque no utiliza los procesos diseñados para tal fin.

• Ante situaciones complejas, se desorienta y no logra comprenderlas.• No logra reconocer los componentes de una situación para establecer

sus relaciones de causa-efecto.• Simplifica la información y aplica siempre un mismo tipo de razona-

miento, sin ser creativo aunque las circunstancias se lo permitan.• No es considerado un ejemplo en materia de pensamiento analítico-

conceptual, dado que los análisis que realiza son superficiales.

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PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: Capacidad para comprender los cambios delentorno y establecer su impacto a corto, mediano y largo plazo en la organiza-ción, optimizar las fortalezas internas, actuar sobre las debilidades y aprovecharlas oportunidades del contexto. Implica la capacidad para visualizar y conducirla organización como un enfoque integral, y lograr objetivos y metas retadores,que se reflejen positivamente en el resultado organizacional.

Comportamientos cotidianos relacionados con la comprensión del entorno y sus cambios


Grado

• Se anticipa a los cambios del entorno y establece su impacto a corto,mediano y largo plazo.

• Diseña políticas y procedimientos que permiten optimizar el uso de lasfortalezas internas de la organización y actuar sobre sus debilidades.


• Fija la visión de la organización y conduce a esta como un sistema inte-gral, para lograr objetivos y metas retadoras, que se reflejen positiva-mente en el resultado corporativo.

• Es considerado en el mercado como una autoridad en materia de pen-samiento estratégico.

• Comprende los cambios del entorno y establece su impacto a corto,mediano y largo plazo.

• Modifica procedimientos del área a su cargo a fin de optimizar las for-talezas internas de la organización, actuar sobre sus debilidades y apro-vechar las oportunidades que se presentan.

• Comprende y aprovecha las oportunidades del entorno logrando benefi-cios para su área de trabajo.

• Conduce el área bajo su responsabilidad teniendo en cuenta que la orga-nización es un sistema integral, donde las acciones y resultados de unsector repercuten sobre la totalidad.

• Comprende que el objetivo último es que las acciones de las distintasáreas se vean reflejadas positivamente en el resultado corporativo.

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• Comprende los cambios del entorno y establece su impacto a corto ymediano plazo.

• Propone mejoras sobre aspectos relacionados con su ámbito de actua-ción para la mejor utilización de los recursos y fortalezas y la minimiza-ción de las debilidades.

• Lleva a cabo los planes empresariales y de negocios que define la orga-nización para el logro de los objetivos planteados, y los implementa ensu grupo de trabajo.

• Conduce el grupo a su cargo teniendo siempre presente que actúa enfunción de los objetivos corporativos en su conjunto.

• Reconoce la importancia que tienen tanto sus acciones como las de sugrupo, y cómo estas repercuten en el resultado corporativo.

• Se adecua a los cambios del entorno. • Detecta nuevas oportunidades en el área de su especialidad en función

de las necesidades y características organizacionales.• Trabaja utilizando los procesos y procedimientos que le indica la organi-

zación para lograr un mejor resultado en sus tareas y de esta forma cola-borar con el objetivo final de la empresa.

• Comprende que la organización donde trabaja es un sistema integrado.• Realiza su trabajo consciente de que sus acciones tienen incidencia en

el resultado corporativo.

• No se adecua en tiempo y forma a los cambios del entorno.• Modifica los procedimientos que se le indican impidiendo optimizar for-

talezas internas y actuar sobre las debilidades.• Realiza sus tareas sin ser consciente de la repercusión que tienen en el

resultado corporativo.• Tiene dificultades para comprender las oportunidades del entorno.• No logra identificar a las personas que podrían ayudarlo a realizar sus

tareas y alcanzar sus objetivos para así contribuir de una mejor maneraa los fines de la organización.

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PRODUCTIVIDAD: Capacidad para fijarse objetivos de alto desempeño y alcan-zarlos exitosamente, en el tiempo y con la calidad requeridos, agregar valor ycontribuir a que la organización mantenga e incremente su liderazgo en el mer-cado.

Comportamientos cotidianos relacionados con la fijación de objetivos de desempeño


Grado

• Plantea para sí mismo y para otros metas superiores a lo esperado por laorganización, y logra alcanzarlas exitosamente.

• Fomenta entre los colaboradores de la organización la capacidad paraestablecer metas desafiantes, para sí mismo y para los demás.

• Diseña metas ambiciosas y factibles, que logra transmitir a los demásinvolucrándolos en su logro, a fin de mantener e incrementar el lideraz-go de la organización en el mercado.

• Desarrolla procesos y sistemas que permiten alcanzar los objetivos conel grado de calidad deseado y requerido.

• Es considerado un referente a nivel organizacional en materia de pro-ductividad.

• Establece objetivos de trabajo por encima de los esperados por la orga-nización, y logra alcanzarlos.

• Supera los requerimientos que la organización determina para su área.• Contribuye a mantener el liderazgo de la organización en el mercado. • Implementa los procesos y sistemas que permiten alcanzar los objetivos

con el grado de calidad deseado y requerido.• Alcanza los resultados buscados, sobre la base de la eficiencia y la cali-

dad de los procesos necesarios para alcanzarlos.

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• Cumple con los requerimientos planteados y trata de superar las expec-tativas puestas en él y su área.

• Mejora los objetivos establecidos en el tiempo y la forma requeridos. • Sigue una ruta lógica para la obtención de resultados, ejecutando las

tareas planteadas.• Utiliza los procesos organizacionales tendientes a mejorar la productivi-

dad individual, y motiva a sus colaboradores a hacer lo mismo.• Logra los resultados propuestos y mantiene un adecuado nivel de efec-

tividad en el desempeño de sus tareas.

• Cumple con lo que le solicitan en el tiempo y con la calidad adecuados.• Realiza acciones, dentro de su esfera de actuación, para mejorar la

obtención de resultados y ser más eficiente.• Realiza cambios en la manera de ejecutar las tareas (dentro de su

nivel de responsabilidad), a fin de mejorar y lograr así un desempeñosuperior.

• Su nivel de efectividad responde a los estándares fijados para la posi-ción en la que se desempeña.

• Utiliza los procesos organizacionales con el propósito de mejorar la pro-ductividad individual.

• Tiene presente los resultados que persigue, pero no es constante en elcumplimiento de los plazos establecidos ni la calidad requerida.

• Cumple con los objetivos básicos establecidos sin preocuparse por supe-rar los requerimientos de la organización.

• Su nivel de efectividad no responde a los estándares fijados, y no reali-za acciones para mejorar su desempeño.

• No instrumenta los mecanismos organizacionales tendientes a mejorarla productividad individual.

• No logra identificar ni ejecutar las correcciones que debe hacer en suaccionar a fin de disminuir la cantidad de errores en sus tareas y mejo-rar su productividad.

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PROFUNDIDAD EN EL CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS: Capacidad paraconocer los productos y/o servicios de la organización y evaluar la factibilidad desu adaptación a los requerimientos, preferencias y necesidades de los clientes.Implica la capacidad para relacionar las ventajas de los productos o serviciosque se ofrecen con las necesidades de los clientes, y presentar propuestas osoluciones que agreguen valor.

Comportamientos cotidianos relacionados con el conocimiento de productos o servicios


Grado

• Conoce en profundidad cada uno de los servicios y productos que ofre-ce la organización, y relaciona sus ventajas con las necesidades delcliente.

• Presenta propuestas o soluciones adecuadas, y explica al cliente el valorque los productos y servicios agregan a su negocio y los beneficios queproducen.

• Se anticipa a las observaciones que los clientes pueden realizar a la pro-puesta/solución presentada.

• Responde a las objeciones de sus clientes con argumentos sólidos, vera-ces y fundados.

• Conoce las tendencias del mercado, así como las estrategias y noveda-des de la competencia, por lo cual detecta oportunidades para los pro-ductos y servicios de la organización y para el lanzamiento de otros nue-vos en el mercado.

• Conoce a fondo los productos y servicios ofrecidos por la organización. • Realiza propuestas de calidad de acuerdo con las características parti-

culares de cada cliente.• Responde con argumentos convincentes a las objeciones que los clien-

tes presentan. • Comunica claramente el valor agregado y los beneficios de las solucio-

nes ofrecidas para el negocio del cliente.• Conoce las estrategias y las ventajas y desventajas de los productos y

servicios de la competencia, por lo cual detecta oportunidades para losde la propia organización.

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• Conoce adecuadamente los productos y servicios de la organización.• Presenta adecuadamente los beneficios fundamentales de los productos

y servicios ofrecidos, y brinda a los clientes un eficaz asesoramiento alrespecto.

• Expone las ventajas de los productos y servicios a través de adecuadaspropuestas que explican cómo agregan valor al negocio del cliente.

• Responde en forma clara y consistente a las observaciones de los clien-tes respecto de las propuestas y soluciones ofrecidas.

• Conoce las ventajas y desventajas de los productos y servicios de la com-petencia, por lo cual detecta oportunidades para los de la propia orga-nización.

• Conoce los productos y servicios que se manejan en su área de especia-lidad.

• Comunica a los clientes las ventajas de los productos y servicios queofrece.

• Responde efectivamente a las objeciones de los clientes y, en el caso deno tener una respuesta, se compromete a investigar o buscar ayuda(según corresponda) para proporcionarla a la brevedad.

• Muestra los beneficios de las soluciones ofrecidas para el negocio delcliente.

• Expone los beneficios de los productos de la empresa en forma concisa.

• Conoce deficientemente los productos de la organización y manifiestapoco interés por aprender acerca de ellos.

• No maneja adecuadamente las objeciones que los clientes tienen paracon los productos de la organización, y no muestra interés por satisfacersus necesidades.

• Le cuesta explicar las ventajas y desventajas de los productos de laempresa frente a los de la competencia.

• Utiliza propuestas estándar sin adaptarlas a las características particu-lares de cada cliente.

• No detecta el valor agregado y los beneficios de las soluciones ofrecidaspara el negocio del cliente.

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RELACIONES PÚBLICAS4: Capacidad para establecer relaciones con redes comple-jas de personas cuya colaboración es necesaria para tener influencia sobre los refe-rentes sociales, económicos y políticos de la comunidad, o bien sobre los clientes oproveedores. Implica poseer conocimientos no sólo referidos al área de especialidad,sino también a aspectos generales de la cultura, lo que le permite relacionarse ydesenvolverse en el medio empresario en los momentos y las formas adecuados.Capacidad de identificar quién es quién, y a qué personas se debe recurrir en casode necesitar ayuda o consejo, y efectivamente hacerlo cuando es pertinente.

Comportamientos habituales en relación con el medio en el cual se actúa


Grado

• Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas de per-sonas.

• Logra la cooperación de las personas necesarias para tener influenciasobre los principales actores de los ámbitos de su interés.

• Genera vínculos positivos orientados a imponer la imagen de la organi-zación y a lograr los resultados que se requieren.

• Posee un profundo conocimiento de la cultura en general, el cual utili-za como una herramienta eficaz al relacionarse con personas provenien-tes de ámbitos distintos al propio con las cuales desea entablar relacio-nes de negocios.

• Es un referente en su propia organización y en el mercado por el hábilmanejo que demuestra de las relaciones y por su destreza en la con-ducción de temas vinculados a la comunicación con la comunidad, ensituaciones habituales y de crisis.

• Establece adecuadas relaciones con redes complejas de personas.• Logra apoyo y cooperación a largo plazo de las personas adecuadas, de

acuerdo con sus objetivos.• Establece los lazos y maneja la información con la comunidad, de acuerdo

con las pautas que determina la máxima conducción de la organización.• Mantiene los vínculos necesarios para lograr los objetivos de la organi-

zación, actuando de acuerdo con la imagen establecida de ella.• Enriquece y profundiza sus vínculos con los integrantes de la comuni-

dad de negocios que pueden ayudar a su organización en el presente oen el futuro, y establece con ellos intereses afines no sólo basados en laespecialidad profesional sino también en aspectos culturales.

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4 La competencia Relaciones públicas no hace referencia al conocimiento de la disciplina que lleva estemismo nombre sino a la capacidad para generar relaciones con otras personas con fines específicos, talcual surge de la definición dada a la competencia.


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• Establece relaciones con contactos puntuales convenientes para la orga-nización.

• Logra la cooperación de las personas adecuadas de acuerdo con las cir-cunstancias y objetivos.

• Se relaciona con facilidad con personas del ámbito empresarial, con lascuales construye relaciones productivas para la organización.

• Se conduce con efectividad y de acuerdo con las normas sociales eneventos públicos en los que actúa como representante de la organizacióny puede brindar su opinión en conversaciones ajenas al ámbito empre-sarial gracias a sus conocimientos de cultura general y sobre la actua-lidad.

• Es un portavoz eficaz de la empresa en situaciones habituales o de cri-sis menores.

• En ocasiones favorables, o en contextos conocidos, puede establecerrelaciones convenientes para la organización.

• Entre las personas pertenecientes a su red de contactos puede obtenerla cooperación y el apoyo necesarios, a fin de lograr los objetivos busca-dos por la organización.

• Trabaja sobre relaciones puntuales, de acuerdo con los requerimientosorganizacionales.

• Posee un adecuado conocimiento de los aspectos generales de la cultu-ra que le permite desenvolverse con efectividad en diversas circunstan-cias o eventos sociales o empresariales.

• Es un adecuado representante de la organización en eventos públicos.

• Le cuesta establecer relaciones con redes complejas de personas.• Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de actores influyentes

de acuerdo con las necesidades organizacionales.• Tiene dificultades para obtener apoyo de otras personas, para los

fines organizacionales, sin el apoyo de algún superior o compañeroque lo guíe.

• Sólo se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculosconocidos.

• Demuestra grandes dificultades al desenvolverse en medios ajenos alsuyo o en los cuales debe interactuar con personas provenientes deámbitos diferentes al propio.

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RESPONSABILIDAD: Capacidad para encontrar satisfacción personal en el tra-bajo que se realiza y en la obtención de buenos resultados. Capacidad parademostrar preocupación por llevar a cabo las tareas con precisión y calidad, conel propósito de contribuir a través de su accionar a la consecución de la estra-tegia organizacional. Capacidad para respetar las normas establecidas y las bue-nas costumbres tanto en el ámbito de la organización como fuera de ella.

Comportamientos cotidianos relacionados con la preocupación y el compromiso frente a las tareas a realizar y la búsqueda

de mejores formas de llevarlas a cabo.


Grado

• Encuentra satisfacción personal en el trabajo que realiza y en la obten-ción de buenos resultados, tanto personales como de la organización ensu conjunto.

• Fomenta en toda la organización la satisfacción por la tarea realizada ypor la obtención de buenos resultados a través de las acciones indivi-duales y grupales.

• Demuestra preocupación por realizar las tareas con precisión y calidadcon el propósito de contribuir, a través de su accionar, a la consecuciónde la estrategia organizacional con un enfoque de largo plazo.

• Diseña normas y políticas organizacionales para fomentar la responsabi-lidad personal y las buenas costumbres.

• Es un referente por su responsabilidad profesional y personal tanto en elámbito de la organización como en la comunidad donde actúa.

• Encuentra satisfacción personal en el trabajo que realiza y en la obten-ción de buenos resultados, tanto personales como de su área.

• Fomenta dentro de su área la satisfacción por la tarea realizada y en laobtención de buenos resultados a través de las acciones individuales ygrupales.

• Demuestra preocupación por realizar las tareas con precisión y calidadcon el propósito de contribuir, a través de su accionar, a la consecuciónde la estrategia organizacional con un enfoque de mediano plazo.

• Implementa normas y políticas organizacionales para fomentar la res-ponsabilidad personal y las buenas costumbres.

• Es un referente por su responsabilidad profesional y personal tanto den-tro de su área como en el ámbito de la organización.

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• Encuentra satisfacción personal en el trabajo que realiza y en la obten-ción de buenos resultados, tanto personales como de su sector.

• Fomenta dentro de su sector la satisfacción por la tarea realizada y porla obtención de buenos resultados a través de las acciones individualesy grupales.

• Demuestra preocupación por realizar las tareas con precisión y calidad,con el propósito de contribuir, a través de su accionar, a la consecuciónde la estrategia organizacional con un enfoque de corto plazo.

• Implementa dentro de su sector los lineamientos recibidos y aplica nor-mas y políticas en relación con la responsabilidad personal y las buenascostumbres.

• Es un referente por su responsabilidad profesional y personal tanto den-tro de su sector como en el ámbito del área donde actúa.

• Encuentra satisfacción personal en el trabajo que realiza y en la obten-ción de buenos resultados.

• Fomenta entre sus compañeros la satisfacción por la tarea realizada ypor la obtención de buenos resultados.

• Demuestra preocupación por realizar las tareas con precisión y calidad,con el propósito de contribuir a los objetivos fijados para su sector detrabajo.

• Implementa los lineamientos recibidos de sus superiores y aplica nor-mas y políticas en relación con la responsabilidad personal y las buenascostumbres.

• Es un referente para sus compañeros por su responsabilidad profesionaly personal.

• No encuentra satisfacción personal en el trabajo que realiza ni en laobtención de buenos resultados.

• No comparte la posición de otros compañeros que fomentan la satisfac-ción por la tarea realizada y por la obtención de buenos resultados.

• Demuestra preocupación por realizar las tareas pero no presta especialatención ni a la precisión ni a la calidad.

• Trabaja según las instrucciones recibidas de sus superiores sin dar rele-vancia a las normas y políticas en relación con la responsabilidad per-sonal y las buenas costumbres.

• No es un referente para sus compañeros por su responsabilidad profe-sional y personal.

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TEMPLE Y DINAMISMO: Capacidad para actuar con serenidad, determinación,firmeza, entusiasmo y perseverancia a fin de alcanzar objetivos retadores o parallevar a cabo acciones y/o emprendimientos que requieran compromiso y dedi-cación. Implica mantener un alto nivel de desempeño en todas las situaciones ycon interlocutores diversos.

Comportamientos cotidianos relacionados con la capacidad para actuar con serenidad en situaciones diversas


Grado

• Actúa con serenidad, determinación, firmeza, entusiasmo y perseveran-cia tanto en su vida profesional como personal.

• Trabaja con compromiso y dedicación en situaciones y/o emprendimien-tos que conducen al cumplimiento de objetivos retadores, y promueveen otros un comportamiento similar.

• Supera los obstáculos con firmeza y determinación, y logra los objetivospropuestos.

• Mantiene un nivel de desempeño óptimo aun en circunstancias de altaexigencia o ante interlocutores muy diversos.

• Es un referente, tanto en la organización como en el mercado en gene-ral, en materia de temple y dinamismo.

• Actúa con determinación, firmeza, perseverancia y compromiso a fin dellevar a cabo las acciones que permiten alcanzar los objetivos asignadosal área que conduce.

• Trabaja con compromiso en situaciones que conducen al cumplimientode objetivos retadores.

• Supera las situaciones exigentes con éxito.• Mantiene en toda ocasión un nivel de desempeño acorde a los estánda-

res establecidos para su posición.• Es un ejemplo para su área de trabajo en materia de firmeza y dina-

mismo.

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• Mantiene su firmeza y perseverancia en la realización de aquellas accio-nes que permiten alcanzar los objetivos asignados a su sector/puesto detrabajo.

• Resuelve situaciones difíciles conservando la serenidad. • Mantiene un nivel constante en su desempeño.• Se compromete con el cumplimiento de los objetivos asignados a su área

y a su puesto de trabajo.• Promueve el dinamismo y la perseverancia en su área de trabajo y actúa

del mismo modo.

• Trabaja con un adecuado nivel de constancia y firmeza en pos del logrode los resultados que se le plantean.

• Se compromete con los objetivos específicos que le son asignados.• Mantiene un nivel de desempeño acorde con lo esperado.• Resuelve situaciones que están a su alcance conservando la serenidad.

Pide ayuda en situaciones en las cuales se siente inseguro.• Mantiene el dinamismo y la constancia en su labor diaria y así es perci-

bido por superiores y compañeros de trabajo.

• No es perseverante en la consecución de los objetivos asignados alárea que conduce y/o en relación con su puesto de trabajo, segúncorresponda.

• Trabaja sin el debido compromiso en situaciones relacionadas con elcumplimiento de objetivos.

• En situaciones muy exigentes no puede actuar con firmeza y determina-ción, dado que se siente inseguro.

• No es estable en su nivel de desempeño; le cuesta llegar a los estánda-res establecidos para su posición.

• No es considerada una persona dinámica y constante dentro de su equi-po de trabajo y/o por sus superiores.

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TOLERANCIA A LA PRESIÓN DE TRABAJO: Capacidad para trabajar con deter-minación, firmeza y perseverancia a fin de alcanzar objetivos difíciles o paraconcretar acciones/decisiones que requieren un compromiso y esfuerzo mayoresa los habituales. Implica mantener un alto nivel de desempeño aun en situacio-nes exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos que se suceden en cor-tos espacios de tiempo, a lo largo de jornadas prolongadas.

Comportamientos frente a condiciones de alta exigencia y/o dificultad en el trabajo


Grado

• Trabaja con determinación, firmeza y perseverancia para alcanzar coneficacia objetivos difíciles.

• Diseña políticas y procedimientos que permiten llevar a cabo los planesorganizacionales en contextos complejos.

• Toma decisiones que requieren compromiso y esfuerzo mayores a loshabituales.

• Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño aun en situa-ciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos en cortosespacios de tiempo, durante jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para la organización al cuidar las relaciones interperso-nales en momentos difíciles y motivar a otros a obrar del mismo modo,a fin de establecer un clima laboral armónico y de alta productividad.

• Trabaja con determinación y perseverancia para alcanzar con eficaciaobjetivos difíciles.

• Diseña procedimientos y métodos de trabajo que permiten llevar a cabolos planes para su área en contextos complejos.

• Toma decisiones dentro de su nivel de responsabilidad que requierencompromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño aun en situa-ciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos en espaciosde tiempo acotados, durante jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para su área al cuidar las relaciones interpersonales enmomentos difíciles y motivar a sus colaboradores a obrar del mismomodo, a fin de establecer un clima laboral armónico y de alta producti-vidad.

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• Trabaja con perseverancia para alcanzar con eficacia objetivos difíciles.• Implementa procedimientos y métodos de trabajo que permiten llevar a

cabo los planes para su sector en contextos complejos.• Implementa las decisiones de sus superiores que requieren compromiso

y esfuerzo mayores a los habituales. • Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño aun en situa-

ciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos y en jornadasintensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para sus colaboradores al cuidar las relaciones interper-sonales en momentos difíciles y motivarlos a obrar del mismo modo, afin de establecer un clima laboral armónico y de alta productividad.

• Trabaja con perseverancia y eficacia para alcanzar los objetivos que sele han fijado.

• Aplica procedimientos y métodos de trabajo que permiten llevar a cabosus labores en contextos complejos.

• Actúa de acuerdo con las decisiones de sus superiores que requierencompromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene el nivel de desempeño esperado aun ensituaciones exigentes y cambiantes, durante jornadas intensas y prolon-gadas.

• Es un ejemplo para sus compañeros en momentos difíciles.

• Trabaja con esmero pero sin eficacia, por lo cual no logra alcanzar losobjetivos que se le fijan.

• Aplica las indicaciones de sus superiores sin constatar si respetan losprocedimientos y métodos de trabajo establecidos por la organización.

• Actúa de acuerdo con las decisiones de sus superiores en la medida enque no impliquen un esfuerzo mayor al habitual.

• Trabaja utilizando siempre los mismos recursos personales, los cuales nomodifica frente a situaciones exigentes y cambiantes, y no se ofrece acolaborar cuando el trabajo exige una dedicación horaria mayor a lahabitual.

• No es un ejemplo para sus compañeros en momentos difíciles.

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TOMA DE DECISIONES: Capacidad para analizar diversas variantes u opciones,considerar las circunstancias existentes, los recursos disponibles y su impactoen el negocio, para luego seleccionar la alternativa más adecuada, con el fin delograr el mejor resultado en función de los objetivos organizacionales. Implicacapacidad para ejecutar las acciones con calidad, oportunidad y concienciaacerca de las posibles consecuencias de la decisión tomada.

Comportamientos cotidianos relacionados con el análisis de opciones diferentes y la toma de decisiones


Grado

• Encara el proceso de toma de decisiones mediante el desarrollo siste-mático de opciones viables y convenientes, que consideran las circuns-tancias existentes, los recursos disponibles y su impacto en el negocio.

• Convence a sus colaboradores de la necesidad de generar opciones múl-tiples frente a cada situación a resolver, y especialmente en el caso decuestiones críticas para la organización.

• Establece mecanismos de selección de opciones que contemplan elmejor resultado, desde diversos puntos de vista, en función de los obje-tivos organizacionales.

• Controla el desarrollo de las opciones elegidas para asegurarse que lasmismas respetan las pautas de calidad y oportunidad fijadas, tomandoconciencia acerca de sus consecuencias.

• Anticipa y prevé el alcance y profundidad del impacto que sus decisio-nes pueden tener en el cumplimiento de la estrategia y los objetivosorganizacionales.

• Toma decisiones mediante el desarrollo de opciones viables y conve-nientes, que consideran las circunstancias existentes, los recursos dis-ponibles y su impacto en el negocio.

• Genera opciones múltiples frente a cada situación a resolver, y espe-cialmente en el caso de cuestiones críticas o sensibles para la organiza-ción.

• Aplica y promueve el mecanismo de selección de opciones establecido,para obtener el mejor resultado, desde diversos puntos de vista, en fun-ción de los objetivos organizacionales.

• Ejecuta y supervisa las opciones elegidas con calidad y oportunidad.• Resuelve en tiempo y forma problemas de gran relevancia para su área,

gracias a la gran ejecutividad que demuestra al determinar las accionesa seguir.

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• Toma decisiones considerando las circunstancias y el impacto que ten-drán en su sector de trabajo.

• Genera claras opciones frente a cada situación a resolver, y especial-mente en el caso de cuestiones críticas o sensibles para su área.

• Utiliza el mecanismo de selección de opciones establecido, para obte-ner el mejor resultado, desde diversos puntos de vista, en función de losobjetivos organizacionales.

• Ejecuta con calidad las opciones elegidas.• Analiza las variantes de acción teniendo en cuenta los lineamientos pre-

establecidos por la organización.

• Toma decisiones que permiten un óptimo aprovechamiento de los recur-sos existentes.

• Genera más de una opción frente a cada situación a resolver. • Aplica el mecanismo de selección de opciones establecido.• Ejecuta con los procedimientos vigentes las opciones elegidas.• Realiza un adecuado análisis de la información disponible para tomar

decisiones acertadas.

• Al momento de seleccionar un curso de acción no evalúa las posiblesconsecuencias y la disponibilidad de recursos.

• No logra generar claras opciones frente a situaciones a resolver, aun enel caso de cuestiones críticas para la organización.

• Aplica mecanismos de selección de opciones propios, sin tener en cuen-ta los objetivos organizacionales.

• Ejecuta las opciones elegidas sin controlar su calidad y viabilidad.• Evita, cada vez que es posible, tomar decisiones, y delega esta respon-

sabilidad en otras personas.

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TRABAJO EN EQUIPO: Capacidad para colaborar con los demás, formar partede un grupo y trabajar con otras áreas de la organización con el propósito dealcanzar, en conjunto, la estrategia organizacional, subordinar los interesespersonales a los objetivos grupales. Implica tener expectativas positivas res-pecto de los demás, comprender a los otros, y generar y mantener un buenclima de trabajo.

Comportamientos relacionados con la participación en grupos con objetivos comunes y el grado de compromiso asumido con ellos


Grado

• Fomenta el espíritu de colaboración en toda la organización.• Promueve el intercambio entre áreas y orienta el trabajo de pares y cola-

boradores a la consecución de la estrategia organizacional. • Expresa satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo

inmediato de trabajo, y alienta a todos a obrar del mismo modo. • Subordina los intereses personales a los objetivos grupales, con el pro-

pósito de alcanzar las metas organizacionales de corto, mediano y largoplazo, y apoyar el trabajo de todas las áreas que forman parte de la orga-nización.

• Es un ejemplo de colaboración en toda la organización, y se destaca porcomprender a los otros y generar y mantener un buen clima de trabajo.

• Fomenta el espíritu de colaboración dentro de su área.• Promueve el intercambio con otras áreas y orienta el trabajo de pares y

colaboradores a la consecución de la estrategia organizacional. • Expresa satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo

inmediato de trabajo. • Subordina los intereses personales a los objetivos grupales, con el pro-

pósito de alcanzar las metas organizacionales de corto y mediano plazo,apoya el trabajo de otras áreas que forman parte de la organización.

• Es un ejemplo de colaboración dentro de su área, y se destaca por com-prender a los otros y generar y mantener un buen clima de trabajo.

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• Fomenta el espíritu de colaboración en su sector.• Promueve el intercambio con otros sectores y orienta el trabajo de pares

y colaboradores a la consecución de objetivos fijados. • Reconoce los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de

trabajo.• Subordina los intereses personales a los objetivos grupales, con el pro-

pósito de alcanzar las metas organizacionales de corto y mediano plazo,y apoya el trabajo de otras áreas que forman parte de la organización.

• Es un ejemplo para sus colaboradores por su estilo positivo de coopera-ción y por mantener un buen clima de trabajo.

• Colabora con otras personas pertenecientes a su grupo de trabajo. • Coopera con personas de otros sectores de la organización con el propó-

sito de alcanzar los objetivos fijados.• Reconoce los éxitos y aportes de otras personas.• Subordina los intereses personales a los objetivos grupales y apoya el

trabajo de otros sectores de la organización. • Es un ejemplo para sus compañeros por su cooperación y buen trato con

todas las personas.

• Colabora con los integrantes de su grupo de trabajo y compañeros engeneral, sólo cuando sus superiores se lo solicitan; en caso contrario, selimita a realizar su tarea.

• Coopera con personas de otros sectores de la organización, tanto de unnivel superior como colegas, sólo cuando sus superiores se lo solicitan.

• No reconoce los éxitos y aportes de otras personas.• Subordina los intereses grupales a los personales cuando por algún moti-

vo surge un conflicto de intereses.• No es un ejemplo para sus compañeros por su cooperación y buen trato

con todas las personas.

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Otras competencias según las diferentes estrategias y actividades organizacionales

• Actitud dinámica y positiva• Adaptabilidad al cambio - Flexibilidad• Anticipación a los eventos del entorno• Autodesarrollo y desarrollo de personas• Autodesarrollo y desarrollo del talento• Calidad de trabajo y excelencia• Calidad en los resultados• Calidad y excelencia• Capacidad analítica• Capacidad de análisis, planificación y organización• Capacidad para adaptarse a viajes y otras culturas• Capacidad para aprender• Capacidad para cuidar a otros• Capacidad para cuidar de sí mismo• Capacidad para emprender• Capacidad para transformarse en un jefe entrenador• Claridad en los conceptos técnicos• Comprender el negocio del cliente• Compromiso con el cliente (interno y externo)• Compromiso con el medio ambiente • Compromiso con la reducción de costos y la mejora continua

Otras competencias

• Compromiso con la rentabilidad y el crecimiento sostenido• Compromiso con la rentabilidad y la eficiencia económica• Compromiso con los objetivos de la organización• Compromiso con los valores organizacionales • Compromiso social• Conducción de gente• Conocimiento de la industria, del mercado y de los productos• Conocimiento del negocio y manejo de relaciones• Cosmopolitismo• Cosmopolitismo externo• Cosmopolitismo interno• Creatividad aplicada a la tarea• Creatividad aplicada a los negocios• Creatividad aplicada a los procesos• Desarrollo de equipos de alto desempeño• Desarrollo de la relación con el cliente• Desarrollo de relaciones• Desarrollo estratégico de los recursos humanos• Detección de necesidades• Dirección de equipos de alto desempeño• Dirección de personas• Eficiencia y mejora continua• Establecimiento de prioridades• Ética e integridad• Franqueza - Confiabilidad - Integridad• Innovación aplicada a la tarea• Innovación aplicada a los negocios• Innovación aplicada a los procesos• Innovación para crecer• Innovación y flexibilidad• Inspirar confianza


• Integridad y compromiso• Integridad y confiabilidad• Manejo de crisis y contingencias• Manejo de relaciones de negocios• Manejo de relaciones profesionales• Motivar a otros• Nivel de compromiso - Disciplina personal• Orientación al consumidor• Pensamiento estratégico y sistémico• Pensamiento global• Pensamiento sistémico• Perseverancia• Perspectiva internacional del negocio• Preocupación por el orden y la calidad• Productividad con calidad• Profundo conocimiento de los productos• Relación con el entorno y articulación de redes• Resolución de problemas comerciales• Trabajo en equipo centrado en objetivos• Visión de conjunto• Visión estratégica y sistémica

Otras competencias incluidas en versiones anteriores de esta obra1

• Adaptabilidad al cambio• Alta adaptabilidad - Flexibilidad

Otras competencias 271

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1 Si bien los nombres de las competencias presentadas en esta obra, en algunos casos, pueden serparecidos o iguales, sin embargo las definiciones de las mismas, así como sus aperturas en grados,son diferentes. Del mismo modo, los comportamientos relacionados serán diferentes ya que, entodos los casos, tienen relación con la definición de la competencia y su apertura en grados.

• Aprendizaje continuo • Autocontrol • Búsqueda de información• Calidad de trabajo• Capacidad de aprender• Capacidad de entender a los demás• Capacidad de planificación y organización• Colaboración• Competencia “del náufrago”• Compromiso• Comunicación• Conciencia organizacional• Confianza en sí mismo• Conocimiento de la industria y el mercado• Construcción de relaciones de negocios• Credibilidad técnica • Desarrollo de las personas• Desarrollo de relaciones• Desarrollo de su equipo• Desarrollo estratégico de recursos humanos• Dinamismo - Energía• Dirección de equipos de trabajo• Empowerment• Entrepreneurial• Ética• Flexibilidad• Fortaleza• Franqueza - Confiabilidad - Integridad• Habilidad analítica• Habilidades mediáticas• Impacto e influencia


• Iniciativa • Iniciativa - Autonomía• Iniciativa - Autonomía - Sencillez• Innovación• Integridad• Justicia• Liderazgo• Liderazgo para el cambio• Manejo de relaciones de negocios• Modalidades de contacto• Negociación• Nivel de compromiso - Disciplina personal - Productividad• Orientación a los resultados • Orientación al cliente • Orientación al cliente interno y externo• Pensamiento analítico • Pensamiento conceptual• Pensamiento estratégico• Perseverancia• Portability - Cosmopolitismo - Adaptabilidad• Preocupación por el orden y la claridad• Presentación de soluciones comerciales• Productividad• Profundidad en el conocimiento de los productos• Prudencia• Relaciones públicas• Resolución de problemas comerciales• Responsabilidad• Sencillez• Temple• Tolerancia a la presión• Trabajo en equipo


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Otras competencias para redes de conocimiento2

• Apoyo a los compañeros• Autodirección basada en el valor• Competencias de los profesionales del conocimiento• Comprensión del negocio del cliente• Comunicación para compartir conocimientos• Conocimiento inteligente• Creación de equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes• Demostrar valor• Desarrollo de la relación con el cliente• Desarrollo de profesionales inteligentes• Desarrollo de redes flexibles• Desarrollo de redes inteligentes• Expectativas de desarrollo profesional• Gerenciamiento (management) de proyectos• Herramientas al servicio del negocio• Innovación del conocimiento• Manejo de relaciones de negocios (networking)• Metodología para la calidad• Motivaciones para el cambio• Orientar y desarrollar a otras personas• Profesionales inteligentes• Redes a partir de comunidad de intereses • Responsabilidad personal• Trabajo en equipo centrado en objetivos


2 En las ediciones anteriores estas competencias se han denominado Competencias del conocimiento.Algunos nombres pueden parecer similares a otros, pero no así sus definiciones.

Otras competencias para organizaciones virtuales3

• Adaptabilidad al cambio• Competencia asesina• Competencia “del náufrago”• Construcción de relaciones de negocios• Empowerment• Entrepreneurial digital• Expectativas de desarrollo profesional• Desarrollo del equipo• Desarrollo estratégico de los recursos humanos• Dinamismo - Energía• Dirección de equipos de trabajo• Habilidades mediáticas• Innovación• Liderazgo para el cambio• Manejo de relaciones de negocios (networking)• Modalidades de contacto• Motivaciones para el cambio• Pensamiento estratégico• Portability - Cosmopolitismo - Adaptabilidad• Relaciones públicas• Temple


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3 En las ediciones anteriores estas competencias se han denominado E-competences. Algunos nom-bres pueden parecer similares a otros, pero no así sus definiciones.

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Anexo I. Cómo tratan la temática de competencias otros autores

En esta sección, a modo de estado del arte, se presenta un breve análisis delos autores que han tratado la temática desde diferentes vertientes.

Anexo II. Libros de Martha Alles relacionados con Gestión por competencias

Se ha tratado Gestión por competencias en una serie de obras previas de lamisma autora. En esta sección se explica el tratamiento de la temática en losdiversos libros que ha publicado.

Anexo III. Herramientas de la Metodología Martha Alles Capital Humano para Gestión por competencias

En esta sección se describen las diferentes herramientas diseñadas con elpropósito de poner en práctica los diversos aspectos de Gestión por compe-tencias.

Anexos

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ANEXO I

Cómo tratan la temática de competencias otros autores

En esta sección, a modo de estado del arte1, se presenta un breve análisis delos autores que han tratado la temática desde diferentes vertientes.

Competencias laborales y conductuales. Diferencias

Existe en diversos medios, aun en los académicos, una profunda confusiónsobre términos que, siendo parecidos, significan cosas muy diferentes: lascompetencias laborales y las competencias conductuales.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) impulsa a nivel mun-dial una serie de programas tendientes a lograr la certificación en competen-cias laborales de personas que no poseen un título o certificado que permitaacreditar sus conocimientos o especialidad. Estos programas de certificaciónson impulsados, a su vez, desde los gobiernos de los respectivos países.

Veamos una definición dada por Cinterfor (Centro Interamericano deInvestigación y Documentación sobre Formación Profesional), pertenecien-te a la OIT: Existen múltiples y variadas definiciones en torno a la competencia labo-ral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva parallevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La compe-tencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo; es una capa-cidad real y demostrada.

La mayoría de las definiciones de competencias laborales plantean unamezcla de conceptos necesarios para desempeñarse adecuadamente en unpuesto de trabajo: conocimientos específicos y habilidades necesarias paraun desempeño adecuado.

A modo de ejemplo comentaremos un documento del Consejo de Nor-malización y Certificación (CoNoCer) de competencias laborales de México,de 1998, donde se presenta el modelo a aplicar en ese país en materia de

1 Los párrafos de este anexo fueron tomados de la tesis doctoral de la autora, titulada Incidencia delas competencias en la empleabilidad de profesionales. Universidad de Buenos Aires, junio de 2007.


competencias laborales. La definición de competencias laborales para esteorganismo es: Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en tér-minos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conoci-mientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes porsí mismas para un desempeño efectivo.

Dice el mencionado documento: Se reconoce, de manera general, que unapersona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algoa que se ha hecho referencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la personaes competente en su trabajo; es decir, tiene o posee competencia laboral. La competen-cia laboral es, entonces, uno más de los diferentes atributos de la persona –en su carác-ter de trabajador– y dicha competencia es, por lo tanto, identificable en la personamisma. La identificación de la competencia laboral de un trabajador resulta posible siy sólo si está también definido el referente laboral en el que se aplicará la competencia.

En otras partes del mencionado documento se plantea la necesidad deestablecer parámetros comparativos por segmento de la economía y/o porzonas geográficas. Asimismo, se consigna que la norma se refiere a un traba-jador que se ha hecho en la práctica, como es frecuente que suceda en países como losnuestros (los latinoamericanos).

Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensión seaplican a profesiones de tipo universitario, y en algunos países se han apli-cado en relación con la educación. Más allá del nivel educacional que abar-que, en nuestra opinión, la principal diferencia que esta concepción de lascompetencias tiene con la metodología de Gestión por competencias radicaen el punto de partida.

En resumen, las competencias laborales fijan su atención en el indivi-duo, que puede pertenecer o no a una organización. La OIT promueve lacertificación de las competencias laborales de los individuos como unaforma de incrementar su empleabilidad. Si se desea trabajar sobre la em-pleabilidad de las personas, en especial sobre la de aquellos que no tienentrabajo, promover este tipo de programas será una gestión muy útil para lasociedad.

Cuando se desea trabajar desde el ámbito de las organizaciones serequiere el uso de los denominados modelos de management o de gestión,que permiten “manejar” los recursos humanos de la entidad con el propósi-to de alinearlos a su estrategia de negocios. Cuando esta modelización se hacecorrectamente, da lugar a una relación de ganar-ganar entre el empleado y elempleador, ya que es beneficioso, al mismo tiempo, tanto para uno como

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para el otro. Estos modelos se basan, usualmente, en las denominadas“competencias conductuales”. En la práctica, tanto académica como pro-fesional, a las “competencias conductuales” se las llama “competencias” sinaditamento alguno, y a las que se definieron en la OIT, “competencias labo-rales”.

Los estudios de competencias basados en las conductas se apoyan en lostrabajos de David McClelland: Human Motivation (obra original de 1987) yotros, posteriores, del mismo autor. Entre los principales exponentes sobrela temática de competencias –seguidores de McClelland– se puede distin-guir a los norteamericanos Spencer & Spencer, que definen el concepto decompetencia como una característica subyacente de un individuo que está causal-mente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior enun trabajo o situación (1993: 9). El trabajo de estos autores aporta un esque-ma completo sobre cómo implantar, en una organización, un modelo decompetencias. Otro exponente muy reconocido es la profesora francesaClaude Levy-Leboyer (1992).

Las competencias laborales en ningún caso se plantean como unmodelo de management o administrativo, aunque pueden ser aplicadasen el marco de las organizaciones. Tal es así que, si se observa, en la mayo-ría del material existente al respecto se podrá apreciar que los ejemplosque se presentan son –mayoritariamente– en relación con posiciones detipo operativo, como por ejemplo operarios, enfermeros, vendedores,etcétera.

Según Cinterfor, la certificación es la culminación de un proceso de reconoci-miento formal de las competencias de los trabajadores; implica la expedición, por partede una institución autorizada, de una acreditación acerca de la competencia poseídapor el trabajador. En muchas instituciones de formación la certificación se otorga comoun reconocimiento a la culminación de un proceso de formación, basada en el tiempode capacitación y práctica, así como en los contenidos evaluados. Ello no necesaria-mente asegura que se esté haciendo una evaluación de competencias.

A lo largo de los años he consultado abundante bibliografía sobre latemática de competencias y para mi trabajo he elegido una de las vertientesexistentes de la concepción de competencias, en la firme creencia de que esla que se relaciona con el marco organizacional y la Administración deEmpresas.

En esta parte de la obra se presentará la temática de Gestión porcompetencias según algunos autores seleccionados, que representan las


tendencias más divulgadas y que, a su vez, exponen de manera más precisalos distintos aspectos relacionados. En el capítulo denominado Las buenasprácticas en Recursos Humanos. Gestión por competencias se integran los dife-rentes temas de la metodología de Gestión por competencias desde laperspectiva de quien esto escribe, sobre la base de la experiencia prácticaen consultoría.

Orígenes de la Gestión por competencias

Unánimemente se considera la obra de David C. McClelland (más precisa-mente su libro Human Motivation –1999, publicado en su origen en 1987–)como la base sobre la cual luego se construye la metodología de Gestión porcompetencias. Este libro, como su nombre lo indica, está dedicado al estu-dio de la motivación humana.

Las personas pueden pertenecer a una organización

Las personas pueden no pertenecer a organización alguna

La OIT promueve la certificación de competencias laborales de personasen función de oficios que pueden desempeñarse dentro de una organizacióno a título individual.

Nº 1

Gerentes

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Competencias laborales

Anexo I 283

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Comprender la motivación humana lleva a una definición del términomotivo, entendido como el interés recurrente para el logro de un objetivobasado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y seleccio-na comportamientos.

La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudar-nos a clarificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de lamotivación humana. Básicamente, un motivo puede darse cuando se piensacon frecuencia acerca de un objetivo, es decir, se trata de un interés recu-rrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que acaba de comerpuede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona quepiensa continuamente en la posibilidad de verse privada de alimentos, auncuando no está hambrienta, es aquella que podríamos caracterizar comofuertemente motivada por la comida.

Los estudios de David McClelland sobre la motivación describen loslogros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden sermedidos, avances que han llevado a un progreso sustancial en la compren-sión de tres importantes sistemas motivacionales (definidos por este autor)que gobiernan el comportamiento humano:

• Los logros como motivación. La primera motivación que se investigóintensamente fue la determinada por el logro o “n achievement”. A medi-da que se progresó en esta investigación fue resultando evidente quepodría haber sido mejor denominarla eficiencia, porque representaun interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implicaalgún estándar de comparación interno o externo, y quizá sea mejorconcebido en términos de eficiencia o como un ratio input/output.Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtenerun mayor output con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener unmayor output con menos trabajo. De esta manera, la gente con alto “n achievement” prefiere actuar ensituaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase.Esas personas no son atraídas por situaciones donde no hay posibili-dades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy difí-ciles; y por lo tanto no trabajan más duro cuando deben desempe-ñarse en ellos. Las personas con alta orientación al logro prefierentener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da


información de cuán bien lo están haciendo. Los entrepreneurs exitosostienen alto “n achievement”.

• El poder como motivación. La necesidad de poder como clave en el pen-samiento asociativo representa una preocupación recurrente queimpacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. Se ha demos-trado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza físi-ca o psicológica, que los más altos resultados han sido recolectadosde individuos con alto “n power”.Altos niveles de “n power” están asociados a muchas actividades com-petitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio yreputación. Sin embargo, desde que la competencia y particular-mente las actividades agresivas son altamente controladas por lasociedad, debido a sus efectos potencialmente destructivos, la válvu-la de escape para esta motivación por el poder varía considerablemen-te de acuerdo con las normas que las personas han internalizadocomo comportamientos aceptables.

• La pertenencia como motivación. Se sabe menos de esta motivación quesobre las dos anteriores. Derivaría de la necesidad de estar con otros,pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseode estar con otras personas como motivación.

Estas motivaciones se combinan con otras características para determi-nar acción.

Los autores que se mencionarán a continuación provienen de diversospaíses. De los Estados Unidos hemos seleccionado a Lyle y Signe Spencer;de Francia, a Claude Levy-Leboyer; del Reino Unido, a Gerald Cole, y variosotros de Italia. De este modo se pretende mostrar la uniformidad de ciertoscriterios que pueden considerarse como básicos dentro de la metodologíade Gestión por competencias.

Para una mejor explicación de la teoría sobre Gestión por competen-cias se dividirá el tema en los siguientes aspectos:

• Definiciones, donde se explicará qué significa el término competen-cias y la Gestión por competencias y cómo se definen las mismas enel marco de una organización.

• Asignación de competencias a puestos.

Anexo I 285

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Gestión por competencias. Definiciones

Definición de competencias según Spencer & Spencer

En la obra Competence at work (1993: 9-11), estos autores aportan una defi-nición de competencia, considerando que es una característica profunda deun individuo que se encuentra causalmente relacionada con un desempeño efecti-vo (que se toma como criterio de referencia) y/o superior en un puesto de trabajo osituación laboral.

“Característica profunda” significa que la competencia es una parteintegradora y permanente de la personalidad de un individuo, por lo quepuede predecir el comportamiento en una gran variedad de situaciones ytareas laborales.

“Causalmente relacionada” significa que la competencia es la causa opredice el comportamiento y desempeño de la persona que la posee.

“Criterio de referencia” significa que la competencia realmente predi-ce quién hará algo bien o mal, y se mide en relación con un estándar o cri-terio específico. Los ejemplos de criterio: volumen de ventas en dólares paralas personas de ventas, o la cantidad de pacientes que permanecen “sobrios”para los consejeros de alcohólicos.

Las competencias son características profundas del hombre e indican “for-mas de comportamiento o de pensar”, habituales en diferentes situacionesy que permanecen por un largo período.

Cinco tipos de características:

1. Motivación. Aquellas cosas que una persona considera o desea en formaconsistente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” elcomportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen obje-tivos, constantemente toman responsabilidad propia para alcanzarlosy utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor.

2. Rasgos. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones oinformación.Ejemplo: reacción rápida y buena vista son ejemplos de competenciasfísicas para los pilotos de combate.El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situacio-nes” más complejas. Algunas personas no “molestan” a otras y actúan


“por encima y más allá del llamado del deber” para resolver proble-mas bajo estrés. Estas competencias son características de los geren-tes exitosos.Los motivos y las competencias son rasgos intrínsecos o “característi-cas supremas” propias de un individuo que determinan cómo sedesempeñará en su puesto de trabajo a largo plazo sin una supervi-sión cercana.

3. Concepto de uno mismo. Lo que cada persona considera que es, con res-pecto a sus valores, características, actitudes e imagen. Ejemplo: autoconfianza, la confianza que una persona tiene en símisma con relación a su propio desempeño. Los valores de un individuo permiten predecir cómo se desempeñaráen su puesto a corto plazo y en situaciones donde otras personasestán a cargo. Por ejemplo, es más probable que una persona quevalora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se ledice que la tarea o empleo representa “una evaluación de su habili-dad de liderazgo”. Por lo general, las personas que desean ser gerentes pero no les gustao no consideran como un valor el hecho de influenciar a otros y moti-varlos, pueden ser designados en puestos de gerencia o jefatura, perofracasan en ese rol.

4. Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreasespecíficas.Ejemplo: conocimiento quirúrgico de los nervios y músculos en elcuerpo humano.El conocimiento es una competencia compleja. En general, las eva-luaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral(futuro) porque usualmente no es posible medir el conocimiento ylas habilidades considerando con precisión la manera como se utili-zarán en el puesto de trabajo. En primer lugar, muchas evaluacionesdel conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmenteimporta es cómo se usa la información. El conocimiento basado en lamemoria respecto de hechos específicos es menos importante que lacapacidad de determinar cuáles son los hechos relevantes frente a unproblema determinado. O, desde otra perspectiva, saber cómo en-contrar ciertos conocimientos cuando estos son necesarios es más

importante que “recordarlos”. En segundo lugar, las evaluaciones deconocimiento miden, generalmente, la habilidad de la persona paradeterminar cuál es la respuesta adecuada entre una serie de alterna-tivas, pero no se evalúa si una persona puede actuar sobre la base delconocimiento. Por ejemplo, la habilidad para determinar el mejorargumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situa-ción conflictiva y discutir persuasivamente. En tercero y último lugar,el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo querealmente hará.

5. Habilidad. Se refiere a la capacidad de desempeñar adecuadamenteciertas tareas físicas o mentales.Ejemplo: la habilidad física de un dentista para arreglar una caries sindañar el nervio; la habilidad de un programador de organizar 50.000líneas de código en un orden lógico secuencial.Entre las competencias mentales o cognoscitivas se incluyen las depensamiento analítico (procesamiento de conocimiento y datos,determinando causa y efecto, organizando datos y planos) y pensa-miento conceptual (reconocimiento de características en datos com-plejos).

El tipo o el nivel de las competencias tiene implicaciones prácticas parael planeamiento de recursos humanos. Como lo ilustra el gráfico “Modelodel iceberg”, las competencias de conocimiento y habilidad tienden a sercaracterísticas de las personas de tipo visible y relativamente superficiales(en el sentido de que están en la superficie de la personalidad, por lo queson fácilmente observables). El concepto de uno mismo o propio, los rasgosde personalidad y las motivaciones están más escondidos, en una zona másprofunda de la mente de las personas.

El conocimiento y las competencias en relación con ciertas habilidadesson relativamente fáciles de desarrollar; la manera más adecuada y efectivade mejorar estas capacidades es mediante el entrenamiento y la capacitación.

Las motivaciones y los rasgos de personalidad presentan una dificultadmucho mayor tanto para su evaluación como para su desarrollo; lo más ade-cuado –siempre que sea posible– será seleccionar empleados que ya poseanlas características de personalidad y las motivaciones requeridas para cadaposición.

Anexo I 287

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En la obra Competence at work (Spencer & Spencer, 1993) dicen sus auto-res (p. 12) que muchas organizaciones seleccionan en base a conocimiento superfi-cial y habilidades (contratamos a MBA de buenas universidades) y asumen que losnuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias oque estas competencias se pueden infundir mediante buen management. Proba-blemente, lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar enbase a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimientoy habilidades que se requieren para los puestos específicos.

En los puestos complejos, las competencias son más importantes que las habili-dades relacionadas a la tarea, la inteligencia o las credenciales para predecir undesempeño superior.

En empleos de niveles superiores –técnicos, de management y profesionales–, casitodos poseen un coeficiente intelectual alto y estudios avanzados en una buena uni-versidad. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la moti-vación, habilidades interpersonales y habilidades políticas, las cuales son competencias.Los estudios de competencia son la manera más económica para cubrir estas posiciones.




POR ÁREA


Diccionario de t i



Modelo del iceberg

Continuando con la definición de Spencer & Spencer, estos autores men-cionan los siguientes conceptos y a su vez los explican del siguiente modo:

Causalmente relacionada. La motivación, los rasgos de personalidad y elconcepto de uno mismo predicen el comportamiento, que a la vez prediceel desempeño laboral (ver el gráfico siguiente, “Flujo del comportamientorelacionado”).

Las competencias siempre incluyen o se inician en una intención, que esel motivo o la característica que origina el comportamiento; se podría decirque es la causa de la acción para lograr un resultado. Por ejemplo, el cono-cimiento y las habilidades siempre incluyen un motivo, ciertas característi-cas o rasgos de personalidad, y el concepto de uno mismo, que proporcionala dirección o el “empuje” para que el conocimiento o la habilidad puedanser utilizados.

El comportamiento sin intención no define una competencia. Un ejem-plo podría ser: “se observa a un gerente caminando por la oficina”. Si quien

Anexo I 289

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Spencer & Spencer (1993: 13)

Rasgos de personalidad Comportamiento Desempeño

Intención Acción Resultado

• Motivaciones• Rasgos de personalidad• Concepto de uno mismo• Conocimientos

Ejemplo

Orientación al logro(Motivación)

Establece objetivosEs responsable

Usa la retroalimentaciónMejora continua

Asume riesgos controlados Innovación

CalidadProductividadIngresos

Nuevos productos, servicios, procesos.

• Desempeño mejor• Competir con estándares

de excelencia• Logros destacados

Flujo del comportamiento relacionado


observa no sabe por qué esa persona camina o pasea por la oficina, no podrásaber qué competencia está utilizando o qué se está observando. El motivodel gerente que lo lleva a caminar puede ser: aburrimiento, un calambre enuna pierna, supervisar el trabajo de sus colaboradores y comprobar si todoestá bien, o sólo el deseo de “ser visible”, como una forma –quizá– de quelos empleados trabajen más.

Los comportamientos pueden incluir pensamientos no visibles, quepreceden y predicen el comportamiento. Ejemplos: motivación (pensar endesempeñarse mejor), planeamiento, o análisis de un problema previo a suresolución.

Criterio de referencia. Los autores de Competence at work (p. 13) continúandiciendo que el criterio de referencia es esencial para la definición de com-petencias. Un rasgo o característica no es una competencia a menos que prediga algoimportante en el mundo real. El psicólogo William James aseguró que la reglaprincipal de los científicos debería ser: “una diferencia que no hace diferen-cia no es diferencia”. Una característica o credencial que no hace diferenciaen el desempeño no es una competencia y no debería utilizarse como refe-rencia para evaluar personas.

Los criterios que se utilizan con más frecuencia en los estudios de com-petencia son:

• Desempeño superior. Es una desviación tipo por encima del promediode desempeño. Aproximadamente una de cada diez personas alcan-za el nivel superior en una situación laboral.

• Desempeño eficaz. Por lo general, esto significa un nivel “mínimamen-te aceptable” de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado;de lo contrario, no se lo consideraría competente para el puesto.

Categorías de competencias

Las competencias se dividen en dos categorías: “punto inicial” y “diferen-ciales” (Spencer & Spencer, 1993: 13):

• Competencias de punto inicial. Son características esenciales (general-mente conocimientos o habilidades básicas) que se necesitan en unempleo para desempeñarse adecuadamente. Competencias de puntoinicial son, por ejemplo, para un vendedor, el conocimiento del pro-ducto que ofrece y la habilidad para hacer facturas.

• Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas deniveles superiores de las demás. Por ejemplo, la competenciaOrientación al logro, que implica establecerse objetivos más altos quelos que la organización requiere.

Según Spencer & Spencer, las competencias se pueden clasificar en:

Competencias de logro y acción:• Orientación al logro o a los resultados• Preocupación por el orden, la calidad y la precisión• Iniciativa• Búsqueda de información

Competencias de ayuda y servicio:• Entendimiento interpersonal• Orientación al cliente

Competencias de influencia:• Influencia e impacto• Construcción de relaciones• Conciencia organizacional

Competencias gerenciales:• Desarrollo de personas• Dirección de personas• Trabajo en equipo y cooperación• Liderazgo

Competencias cognoscitivas:• Pensamiento analítico• Razonamiento conceptual• Experiencia técnica/profesional/de dirección

Competencias de eficacia personal:• Autocontrol• Confianza en sí mismo

Anexo I 291

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• Comportamiento ante los fracasos• Flexibilidad

En la obra ya citada (pp. 343-344), Spencer & Spencer presentan unaserie de competencias para niveles ejecutivos y gerenciales. Dado que ellibro de referencia fue publicado hace más de diez años, lo que en aquelentonces se denominó “del futuro” se podría interpretar como “actual”.

Para ejecutivos:• Pensamiento estratégico• Liderazgo de cambio• Relaciones públicas (habilidad para establecer relaciones e influenciar sobre

redes complejas de personas)

Para gerentes:• Flexibilidad• Implementación del cambio• Innovación• Relaciones interpersonales• Empowerment• Dirección de equipos• Adaptabilidad

Para concluir el análisis sobre estos autores, transcribimos la siguientereflexión de la obra Competence at work (p. 347): La dirección de recursos huma-nos agrega valor cuando ayuda a que las personas y las organizaciones mejoren el nivelactual de desempeño. Los métodos de competencia descriptos se centran en la identifi-cación de las características humanas que se pueden medir y desarrollar y que (con unabuena concordancia persona-puesto) predicen desempeño superior y satisfacción labo-ral, sin discriminar por raza, edad, sexo, cultura o educación. El enfoque por compe-tencias es más justo, más libre y más eficaz. Las competencias proporcionan un lenguajey un método en común que pueden integrar todas las funciones y servicios de recursoshumanos –selección, evaluación de desempeño, planeamiento de carrera y sucesión,capacitación y desarrollo, y remuneración– para ayudar a que las personas, las firmase incluso las sociedades sean más productivas en los difíciles años que vienen.

Definición de competencias según Levy-Leboyer

En la obra Gestión de las competencias (1996: 54) Levy-Leboyer define compe-tencias como repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejorque otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada.

Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e,igualmente, en situaciones de evaluación. Ponen en práctica, de forma integrada,aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.

Las competencias representan un trazo de unión entre las características indi-viduales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.

En este punto deseamos señalar que esta autora incluye el concepto decomportamientos en la definición de competencias, aspecto que consideromuy importante ya que es clave a la hora de implantar una metodología deGestión por competencias en el marco de una organización.

Levy-Leboyer presenta un listado de competencias universales para loscuadros superiores:

• Presentación oral• Comunicación oral• Comunicación escrita• Análisis de problemas de la organización• Comprensión de los problemas de la organización• Análisis de los problemas de fuera de la organización• Comprensión de los problemas de fuera de la organización• Planificación y organización• Delegación• Control• Desarrollo de sus subordinados• Sensibilidad• Autoridad sobre individuos• Autoridad sobre grupos• Tenacidad• Negociación• Vocación para el análisis

Anexo I 293

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• Sentido común• Creatividad• Toma de riesgos• Decisión• Conocimientos técnicos y profesionales• Energía• Apertura a otros intereses• Iniciativa• Tolerancia al estrés• Adaptabilidad• Independencia• Motivación

La autora plantea diferentes listados de competencias. Uno que resultainteresante es el de aquellas que denomina supracompetencias:

Intelectuales:• Perspectiva estratégica• Análisis y sentido común• Planificación y organización

Interpersonales:• Dirección de colaboradores• Persuasión• Decisión• Sensibilidad interpersonal• Comunicación oral

Adaptabilidad:• Adaptación al medio

Orientación a resultados:• Energía e iniciativa• Deseos de éxito• Sensatez para los negocios

¿Las competencias son individuales? Si es así, ¿cuál es su relación conlas empresas? Para Levy-Leboyer las competencias individuales y competen-cias clave de la empresa están en estrecha relación: las competencias de laempresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación delas competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competenciasindividuales representan una integración y una coordinación de savoir faire,conocimientos y cualidades individuales. De ahí la importancia, para laempresa, de administrar bien su stock de competencias individuales, tantoactuales como potenciales.

En otras palabras, así como las competencias individuales son la basedel desempeño de las personas, y muy importantes para ellas, las compe-tencias de la empresa también lo son para esta.

¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales seidentifican a través del análisis de los comportamientos. Las competenciasde la empresa, en cambio, utilizando métodos de análisis de mercado y deevolución de los proyectos de la organización.

Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo quecada persona aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargadapara realizarla lo mejor posible. El análisis de las competencias de la empre-sa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es com-petitiva a largo y corto plazo.

Las competencias individuales son patrimonio del individuo. Las com-petencias de la empresa son desarrolladas en común por los individuos,pero pertenecen a la empresa.

De todos modos, los diferentes autores coinciden en que la superviven-cia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimiento ensus recursos humanos, y utilizarlo.

Definición de competencias según otros autores

Lucia y Lepsinger (1999: 6-7) aportan una mirada interesante sobre elmodelo de competencias, desde una perspectiva diferente de las que hemosvisto hasta aquí.

Se realiza una distinción entre competencias innatas y adquiridas, pre-sentando un gráfico ilustrativo que denominan “Competency Pyramid”. Unmodelo de competencias –dicen– debería incluir las habilidades innatas y las adqui-ridas. De este modo sería esencialmente una pirámide construida sobre la base de los

Anexo I 295

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talentos inherentes (innatos) e incorporando los tipos de habilidades y conocimientosque pueden ser adquiridos a través del estudio, el esfuerzo y la experiencia. El tope dela pirámide es un conjunto específico de comportamientos que son la manifestaciónde todas las habilidades innatas y adquiridas (...).

Expresar aquellas habilidades en términos de comportamientos es importante pordos razones: 1) permite definir ejemplos para su más sencilla evaluación y 2) los com-portamientos se pueden desarrollar de alguna manera.

Para Colardyn (1996: 53) las competencias se pueden definir como elconjunto de las capacidades demostradas en la vida profesional y social presente. Lascompetencias son individuales, son particulares de cada individuo y están íntima-mente ligadas y dependen del contexto social general donde el individuo actúa o sedesenvuelve y, muy especialmente, en relación con su campo de actividad, su especia-lidad y el sector profesional en el cual él vive cotidianamente.

Lucia, Antoinette; Lepsinger, Richard. The art and science of Competency models. Página 7.

Comportamientos

Habilidades Conocimientos

AptitudesCaracterísticas

personales

Competency Pyramid

La autora hace una diferenciación interesante entre competencias y cali-ficaciones; incluiremos a continuación sólo algunos de los ejemplos que laautora brinda (p. 54).

Para la autora francesa Nadine Jolis (1998: 29-30) las competencias secorrelacionan entre sí y se dividen en:

a) Competencias teóricas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridosdurante la formación con la información.

b) Competencias prácticas. Por ejemplo: traducir la información y losconocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedi-mientos con calidad.

c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo ocapacidad para relacionarse.

d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: conju-gar información con saber, coordinar acciones, buscar nuevas solu-ciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad.

Las tres primeras categorías convergen en la última.

Calificaciones Competencias

Capacidades adquiridas y reconocidas por laeducación formal

Capacidades demostradas en la vida profesio-nal y social presente

Certificadas por examen Evaluación de competencias (observación decomportamientos)

Se centran en el conocimiento de ciertas disci-plinas

Se centran en la producción de resultados rela-cionados a un contexto profesional o personalpreciso

Anexo I 297

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El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha impor-tancia en la implementación de los procesos de Recursos Humanos. Paracapacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las dife-rencias entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos o solu-ciones a desarrollar.

Una reflexión sobre las definiciones de competencias

Como se aprecia en los apartados anteriores, el concepto de competen-cias es complejo e implica una serie de elementos a tener en cuenta.Lamentablemente, en la práctica profesional, en especial en Argentina,se le ha dado al término un uso corriente, quitándole su verdadero signi-ficado.


Nombre y definición de la competencia

4grados con su definición

ABCD

⎧⎪⎪⎨⎪⎪⎩






Colaboración

A

B

C

D

Relación entre las competencias

Para referirse a competencias se debe tener en cuenta que se trata decaracterísticas profundas de personalidad que se componen por los rasgospropiamente dichos, las motivaciones y el concepto de uno mismo. Los tresfactores en su conjunto determinan el comportamiento del individuo, ele-mento que luego se utiliza para la medición de las competencias. Ahora bien,una competencia (rasgos, motivaciones y concepto de uno mismo) se entien-de con relación “a algo”, que es un estándar de efectividad o desempeñosuperior. Dicen Spencer & Spencer (1993: 9), en su definición de competencia,que esta se mide en relación con un estándar o criterio específico. Por lo tanto,la metodología de Gestión por competencias difiere del tradicional enfoquereferido a las “características de personalidad” evaluadas en base a un están-dar poblacional, ya que en Gestión por competencias el criterio o estándarcon el cual se mide una competencia es particular de cada organización.

Un modelo estratégico

Renato Boccalari, en una obra que reúne trabajos de varios autores tituladaCompetenze. Leva di eccellenza delle persone e delle organizzazioni (Boccalari et al.,2004), se refiere a la diferencia entre un modelo de competencias psicoló-gico y uno de tipo estratégico. La máxima conducción de la empresa podrá ase-gurar la continuidad de la misma sólo desarrollando las competencias distintivas;estas deberán reflejar –a su vez– la fuente duradera donde se recogerá el producto futu-ro. ¿Cómo definir una “competencia distintiva”? Como aquella que reúne una seriede competencias y tecnologías que permite a una empresa ofrecer un beneficio a sucliente (p. 24-27). Brinda como ejemplo el de una empresa tradicional decorreo privado cuyo lema es la puntualidad en la entrega al cliente. Allí lacompetencia distintiva se relaciona con una compleja y sofisticada actividadlogística. A su vez, la competencia es distintiva cuando:

• Agrega valor para el cliente.

• Diferencia a la empresa de otras que brindan el mismo servicio o pro-ducto.

• Permanece en el tiempo (es una característica temporalmente esta-ble y que está presente en los diferentes escenarios donde la organi-zación actúa y en los diversos productos que ofrece).

Anexo I 299

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Más adelante plantea los pasos a seguir:

• Identificar la competencia distintiva.• Elaborar un programa para su adquisición (de la competencia distintiva).• Construir la nueva competencia.• Distribuir la competencia distintiva a todos los productos, a todos los mercados.• Determinar cómo llevar la competencia distintiva a los gerentes y empleados.

Este último es –usualmente– el aspecto más difícil. Cómo transformar una com-petencia organizacional (la competencia distintiva) en competencias individuales.

La estrategia de la organización también es mencionada por Spencer &Spencer en su obra Competence at work (1993: 264-265), donde se consideraque la evaluación del desempeño es un ciclo donde los gerentes y sus subor-dinados realizan una serie de pasos o superan determinadas etapas, y men-cionan que para ello se plantean algunos requisitos: 1) Definir la estrategia organi-zacional. 2) Definir objetivos organizacionales. 3) Definir objetivos por área o unidadde trabajo.

Si bien tanto estos autores como Boccalari presentan otros métodospara la recolección de competencias, como el estudio de ciertos casos deéxito (Spencer & Spencer, 1993: 94-95), en algunos pasajes de sus respecti-vas obras introducen la necesidad de considerar los planes estratégicos de laorganización dentro del modelo de competencias.


Para asignar competencias a un puesto de trabajo debe existir una “des-cripción del puesto o cargo”. Para definir un puesto de trabajo hay quetener en cuenta el propósito general del puesto y sus principales respon-sabilidades (Cole, 1997: 125). De todos modos, la tarea no es sencilla, yaque muchas veces se dejan sin describir pequeños detalles que son funda-mentales.

Spencer & Spencer, en el capítulo 18 de su obra Competence at work, elcual trata la temática de la selección de personas y la adecuación persona-puesto, plantean (p. 254) los “Métodos de concordancia entre el puesto y lapersona” y mencionan que en un modelo de Recursos Humanos fundado

en competencias, tanto la selección como la reubicación de personas debebasarse en la adecuación de cada persona con el puesto que ocupa.Retomando lo planteado por estos autores en el capítulo 2 de su obra (pp. 9-13), hay que decir que las competencias de una persona surgen de la combi-nación de una serie de elementos: los rasgos de personalidad, las motivacio-nes y el concepto de uno mismo. Por lo tanto, la adecuación persona-puestoimplica comparar lo que el puesto requiere con las competencias de las per-sonas, conformadas por los diferentes conceptos mencionados.

En resumen, estos autores aseguran (p. 254) que en los sistemas de mana-gement de Recursos Humanos basados en las competencias, las decisiones de seleccióny ubicación se basan en el encuadre o concordancia entre los requisitos del puesto, enmateria de competencias, y las competencias de la persona. Una premisa importantees que “cuanto mayor sea la concordancia entre los requisitos del puesto y las compe-tencias de la persona, mejor será el desempeño y la satisfacción laboral de esta”. Eldesempeño y la satisfacción elevada, a su vez, predicen la retención (1) porque las per-sonas con un buen desempeño no se despiden; y (2) porque es menos probable que losempleados satisfechos renuncien.

Boccalari et al. han reunido, en la obra Competenze (2004, 98 y ss), tra-bajos de diversos autores relacionados con la práctica profesional enEuropa. Entre ellos uno de Enrico Oggioni donde se trata la “mappadura”,nombre con el cual llaman a la asignación o identificación del grado nece-sario de una competencia según el puesto. Si no se identifica la competencianecesaria, no son posibles ni la medición ni el desarrollo de las competencias. Laimportancia de una competencia es diferente en cada caso y tiene directa relación conla organización, con cómo esta desea desenvolverse en un futuro. La determinación de“la competencia necesaria” se relaciona con los planes estratégicos de la organización,de sus valores y objetivos.

La asignación de competencias puede realizarse por roles organizacionales, porfunciones y familias de puestos, por procesos, entre otras variantes. La asignación decompetencias (mappadura) por funciones o familias de puestos implica reunir a todosaquellos que desempeñen funciones similares o que pertenezcan a una misma familiaprofesional.

Para una mejor medición de las competencias, estas deben ser abiertasen grados. Renato Boccalari (2004: 60) presenta un ejemplo en el que lacompetencia es abierta en tres niveles. El siguiente cuadro es una versiónresumida del presentado por el autor en relación con los niveles de unacompetencia que él considera clave para un gerente.

Anexo I 301

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La apertura de una competencia en grados que corresponden a deter-minados comportamientos observables será lo que permitirá su evaluacióny medición.

A modo de resumen del Anexo I

El término competencia hace referencia a las características de personalidadque, en las organizaciones, se las reconoce en la gestión de los recursoshumanos, ya sea bajo el nombre de competencias –para los que utilizan estametodología– o bajo la denominación más universal de características de per-sonalidad.

Otro concepto que es importante reiterar: no se trata de una moda. Setrabaja bajo modelos de competencias desde hace decenas de años, con susvariantes y evolución.

Existe en diversos medios, aun en los académicos, una profunda con-fusión sobre conceptos que, siendo parecidos, significan cosas muy diferen-tes: las competencias laborales y las competencias conductuales.

En el caso de las empresas que han implementado un modelo deGestión por competencias, es importante tener en cuenta que se trata deuna metodología de management, una manera de “manejar” los recursoshumanos de una organización para lograr alinearlos a la estrategia de nego-cios. Cuando esta modelización se hace correctamente es beneficiosa, almismo tiempo, tanto para la empresa como para sus empleados.

La Organización Internacional del Trabajo impulsa a nivel mundialuna serie de programas tendientes a lograr la Certificación en competenciaslaborales de personas que no poseen un título o certificado que permitaacreditar un conocimiento o especialidad determinado. Estos programas

Grado básicoEfectúa la tarea asignada transmitiendo su propia experiencia, verificandola calidad del servicio prestado al cliente.

Grado expertoOrganiza y planifica las actividades relacionadas con los clientes; promue-ve el cambio.

Grado excelenteRealiza seguimiento de las actividades y promueve nuevas acciones con elpropósito de afianzar la relación con el cliente.

de certificación son impulsados, a su vez, desde los gobiernos de los res-pectivos países.

La mayoría de las definiciones de competencias laborales plantean unamezcla de conceptos requeridos para un puesto de trabajo: conocimientosespecíficos y habilidades necesarias para un desempeño adecuado.

Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensión seaplican a profesiones de tipo universitario, y en algunos países se han apli-cado en relación con el sistema educativo formal. Más allá del nivel educa-cional que abarque, en nuestra opinión, la principal diferencia entre com-petencias laborales y la Gestión por competencias radica en el propósito conque cada una de ellas fue concebida (una para certificar capacidades de lostrabajadores, otra como modelo de gestión para las organizaciones).

En la práctica, tanto académica como profesional, a las “competenciasconductuales” se las denomina simplemente “competencias”, sin aditamen-to alguno, y a las que se definieron en la OIT, “competencias laborales”.

Es decir que respecto del concepto de competencias existen dos defi-niciones relevantes: la que se origina en la OIT y la que se utiliza en modelosde management –las competencias conductuales–. Estas fueron las conside-radas en este trabajo.

Los estudios e investigaciones sobre competencias en las organizacio-nes se basan en los trabajos de David McClelland (Human Motivation, obraoriginal de 1987, y otros posteriores). Entre los principales exponentessobre la temática de competencias –seguidores de McClelland– se puede dis-tinguir a los norteamericanos Spencer & Spencer, que definen competenciacomo una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacio-nada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo osituación. La obra de estos autores aporta un esquema completo sobre cómoimplantar, en una organización, un modelo de competencias. Otro expo-nente muy reconocido es la profesora francesa Claude Levy-Leboyer.

Quizá se ha dejado fuera a otros autores que –también– tratan el temade competencias. No obstante, creo haber citado a los pioneros y másimportantes. Esta no es sólo mi opinión, sino que la misma es compartidapor otros estudiosos del tema y especialistas en la materia.

Anexo I 303

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ANEXO II

Libros de Martha Alles sobre Gestión por competencias

Serie Martha Alles - Recursos Humanos. Ediciones Granica

Gestión por competencias es una temática tratada por la autora en una seriede obras, las cuales abarcan los diferentes aspectos que la componen.

Cambio cultural

Comportamiento organizacional. Cómo lograr un cambio cultural a través de Gestión por competencias

En esta obra se trata la temática relacionada con el comportamiento organizacional. Enrelación con competencias se sugiere al lector:

• Capítulo 5. Nuevas tendencias en management

• Capítulo 6. Cómo relacionar el comportamiento organizacional con la función y los sub-sistemas de Recursos Humanos

• Capítulo 7. Cómo lograr un cambio cultural

Recursos Humanos y Gestión por competencias. Su aplicación a los distintos subsistemas

5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos

Es una obra de tipo introductorio donde a través de seis capítulos se lleva al lector, pasoa paso, a lo prometido desde el título: transformar un área de personal donde sólo se atien-den temas administrativos y en relación con el cumplimiento de las leyes, en un soporteestratégico de la Dirección General. Los 5 pasos son:

1. Descripción de puestos

2. Formación / selección

3. Compensaciones

4. Desempeño

5. Carreras

Sobre el final se relaciona la obra con Gestión por competencias.


Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Nueva edición

Para una correcta aplicación de las buenas prácticas en Recursos Humanos se debecomenzar por conocer y poner en uso los distintos subsistemas de Recursos Humanos. Esta obra es introductoria para los estudiosos del tema, así como para los profesionales delárea que deseen conocer acerca de las buenas prácticas.En el Capítulo 2 se brinda al lector una breve introducción a la Gestión por competencias.A continuación, cada uno de los subsistemas de Recursos Humanos es tratado de manerageneral y luego, en particular, bajo la metodología de Gestión por competencias.

Esta obra, que fue publicada originalmente en el año 2000, fue revisada en una nuevaedición.

Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. CASOS. Nueva edición

Es una obra complementaria de la anterior. Por lo tanto, para cada capítulo se ofrecencasos prácticos basados en circunstancias reales, con los debidos cambios para no identi-ficar de manera directa a las organizaciones sobre las cuales están basados.

Definición del modelo de competencias. Trilogía

Diccionario de competencias. La Trilogía. Tomo I

En esta obra se presenta al lector las 60 competencias más utilizadas en el siglo XXI juntoa las buenas prácticas en Recursos Humanos en la materia y un glosario de términos.Además: Cómo explicarle al número I por qué implantar Gestión por competencias; LaTrilogía. Los tres diccionarios en Gestión por competencias. Su aplicación práctica; yDiccionario de competencias. Cómo utilizarlo.La obra incluye tres anexos que la complementan. Este es uno de ellos, que se presentajunto con: Cómo tratan la temática de competencias otros autores (en esta sección, a modode "estado del arte", se presentan los autores que han estudiado la temática desde dife-rentes vertientes) y Herramientas de la Metodología Martha Alles Capital Humano paraGestión por competencias (donde se describen las diferentes herramientas diseñadas conel propósito de poner en práctica los distintos aspectos relacionados con Gestión por com-petencias).

Anexo II 307

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Diccionario de comportamientos. La Trilogía. Tomo II. Nueva edición

La nueva edición del Diccionario de comportamientos presenta al lector 1.500 comporta-mientos relacionados con las 60 competencias más utilizadas en el siglo XXI que se expo-nen en el Diccionario de competencias. La Trilogía. Tomo I. Se incluye además un capítulo específico para explicar cómo se lee un diccionario de com-portamientos y su utilización práctica. Al igual que la obra mencionada anteriormente, se incluye un capítulo con las buenas prác-ticas en Recursos Humanos en la materia y un glosario de términos, y La Trilogía. Los tresdiccionarios en Gestión por competencias.La obra incluye tres anexos que la complementan. Al igual que el libro referido anterior-mente: Diccionario de competencias. La Trilogía. Tomo I, y que Diccionario de preguntas. LaTrilogía. Tomo III.

Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III. Nueva edición

La nueva edición de Diccionario de preguntas presenta al lector 344 preguntas, relaciona-das con las 60 competencias más utilizadas en el siglo XXI, que se presentan en elDiccionario de competencias. La Trilogía. Tomo I.Se incluye además un capítulo específico para explicar cómo se formulan las preguntas yla utilización práctica del Diccionario de preguntas.Al igual que las dos obras mencionadas anteriormente, se incluye un capítulo con las bue-nas prácticas en Recursos Humanos en la materia y un glosario de términos, y La Trilogía.Los tres diccionarios en Gestión por competencias.La obra incluye tres anexos que la complementan, al igual que dos de los libros referidosanteriormente: Diccionario de competencias. La Trilogía. Tomo I, y Diccionario de comporta-mientos. La Trilogía. Tomo II.

Selección y competencias

Selección por competencias. 20 pasos para un proceso exitoso

A través de diez capítulos se tratan todos los temas relacionados con la selección de per-sonas, haciendo foco en la selección por competencias. Especialmente se destacan los siguientes temas: Talento y competencias; El rol de la moti-vación; La selección de personas en contextos de alto desempleo; Reclutamiento y selec-ción; Selecciones internacionales y globalización; Quién puede ser un buen selector;Definición del perfil; Planificación de una selección; Gestión por competencias y selección;La entrevista por competencias; La entrevista BEI (Behavioral Event Interview) o entrevistapor incidentes críticos; Assessment Center Method (ACM); Negociación, oferta e incorpora-ción; Comunicación y ética durante un proceso de selección; Aplicación de índices de con-trol de gestión en un proceso de selección.


Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias

Es una obra eminentemente práctica dedicada especialmente a la entrevista. Presentapreguntas para explorar diferentes aspectos del entrevistado, entre ellos, sus compe-tencias.Fue la primera obra de la autora sobre competencias. La misma apareció por primera vezen el año 1999 y para su nueva edición fue totalmente revisada.

Desempeño y competencias

Desempeño por competencias. Evaluación de 360°. Nueva edición revisada, 2008

La obra presenta al lector dos tipos bien diferenciados de evaluaciones de desempeño. Laevaluación de desempeño vertical, que combina objetivos con competencias, y las evalua-ciones que se realizan para el desarrollo de personas, como la evaluación de 360º y la de180º. En todos los casos, utilizando competencias. En este trabajo de la autora se destacan la profusión de formularios, ejemplos y aplica-ciones prácticas para ilustrar todos los temas, las distintas evaluaciones y muy especial-mente el Capítulo 8: Caso práctico de evaluación de desempeño por competencias sobre labase de comportamientos observables.Se pueden destacar los siguientes temas: Cómo relacionar la estrategia de los negocioscon el desempeño; Evaluación de desempeño vertical; Cómo analizar comportamientos;Las Fichas de evaluación en la Metodología Martha Alles; Evaluación de 360°; Evaluaciónde 180°; Entrenamiento a evaluadores.

Formación y desarrollo de competencias

Desarrollo del talento humano. Basado en competencias. Nueva edición revisada, 2008

Como su nombre lo indica, esta obra está destinada al desarrollo de competencias. En este libro la autora plantea que el talento que asegura el éxito en una determinada posi-ción laboral está conformado por las competencias requeridas por el puesto. De esta mane-ra le quita al concepto de talento un halo mágico que usualmente lo envuelve, dándole unasignificación objetiva que permite así definirlo, medirlo y, por sobre todas las cosas, desa-rrollarlo positivamente, en beneficio de las organizaciones y de las personas que las integran. Muchos sostienen que las competencias se poseen o no. En el libro se plantea, primero,que las competencias se pueden desarrollar. Luego, la obra explica cómo se desarrollan las competencias y los métodos para el desa-rrollo de competencias, los cuales, en orden de eficacia, son:

• Autodesarrollo• Entrenamiento experto • Codesarrollo

Anexo II 309

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No obstante, su mejor aplicación es sistémica, combinando los tres métodos. Para el autodesarrollo se plantean una serie de vías, tales como deportes, hobbies, activi-dades extracurriculares, lecturas, análisis de películas y referentes. La obra presenta un capítulo sobre Gestión del conocimiento y el desarrollo de competen-cias, y en su Capítulo 8 ofrece un esquema completo para la intranet destinado al desa-rrollo de personas. En la nueva edición 2008 se presentan por primera vez nuevas técnicas para el autodesa-rrollo dentro de la organización bajo el formato de Guías de desarrollo dentro del trabajo.

Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje

El siglo XXI enfrenta a las organizaciones con un problema que incluye a los países desa-rrollados y, también, a Latinoamérica: la escasez de talento. Por lo tanto, no sólo hay quepoder atraerlo sino que, además, se debe retener y desarrollar al propio.El aprendizaje de adultos no es un tema nuevo y las teorías existentes hasta el presente,si bien son eficaces, no se ven reflejadas en los métodos utilizados por las organizaciones.Ante esta carencia surge un nuevo método de aprendizaje: codesarrollo. El codesarrollo es un método de aprendizaje que ha surgido del Centro de Investigacionesde Nuevas Aplicaciones de Martha Alles Capital Humano, firma que lo ha lanzado al mer-cado hace unos pocos años con notable éxito y experiencias altamente positivas. A lo largo de siete capítulos se tratan los siguientes temas: Desarrollo de personas fuera deltrabajo; Las buenas prácticas en formación; Modelo organizacional de formación; El code-sarrollo es un método de aprendizaje; Codesarrollo, la importancia del diseño; Caminos paraponer en práctica el codesarrollo; Codesarrollo, estrategia y cambio cultural.

Programas para el desarrollo de personas dentro de la organización

Construyendo talento

Una buena gestión de RRHH implica desarrollar a las personas que integran la organizacióntanto en conocimientos como en competencias. En esta obra el lector encontrará una amplia gama de programas internos para el desa-rrollo de personas, desde aquellos que aseguran la continuidad organizacional, como losplanes de sucesión y los diagramas de reemplazo, hasta otros que, dentro de las nuevastendencias, consideran los diferentes intereses y capacidades de las personas al ofrecercarreras de tipo gerencial (jerárquicas) junto con otras denominadas "de especialista",donde el foco no es el crecimiento vertical. El libro abarca –también– todos los programas tendientes a generar o crear talento, unaverdadera cantera de personas formadas, listas para asumir nuevos desafíos, como losplanes de carrera, de jóvenes profesionales y de personas clave. Por último, la obra trata sobre los programas que involucran a los jefes, como mentoring,entrenamiento experto y jefe entrenador. Para que estos programas sean eficaces, en la primera parte se describe cómo medir lascapacidades y cómo elegir entre varias opciones. Y al final, de qué manera plasmar todoen planes individuales y colectivos.


Rol del jefe. Cómo ser un buen jefe

Esta obra está destinada a los jefes de cualquier nivel y los temas allí tratados son enfo-cados desde la metodología de Gestión por competencias. La palabra jefe implica un concepto referido a todos aquellos que tienen personas a sucargo, sin importar su nivel jerárquico. El número uno de la organización es jefe al igualque otros que reportan a él y también tienen personas a su cargo. Del mismo modo, es jefeaquel que posee una pequeña empresa en la que trabajan otras personas junto a él, fami-liares o no, y también es jefe el director de una película o de una orquesta, ballet o equi-po deportivo. A partir de ese concepto, se identifica un aspecto totalmente descuidado hasta ahora enla gestión de los recursos humanos en las organizaciones: todo jefe debe cumplir una doblefunción. Por un lado, la que responde al requerimiento evidente de su puesto, esto es, efec-tuar las tareas que requiere el día a día de su sector, y, por otra parte, el rol de gestión delos recursos humanos a su cargo, lo que implica que deberá agregar a sus tareas especí-ficas las de seleccionar a sus colaboradores, evaluarlos, delegarles tareas, alentarlos,comunicarles la misión, visión, valores y estrategia organizacionales, entrenarlos y, lamen-tablemente, desvincularlos cuando ello sea necesario.En este trabajo se presentan temas complejos con un estilo simple, considerando que lamayoría de los potenciales lectores tienen múltiples responsabilidades y, además, sonjefes.Como complemento de esta obra, se han preparado tres libros-cuaderno: Cómo ser un buenjefe en 12 pasos, Cómo delegar efectivamente en 12 pasos y Cómo transformarse en unjefe entrenador en 12 pasos. Todos constituyen un material de tipo práctico y de reflexiónpara mejorar paso a paso el desempeño como jefe.

La mayoría de las obras mencionadas precedentemente tienen suscorrespondientes materiales para profesores en www.competencias.com, sec-ción Sala de profesores.

Allí podrá encontrar material para el dictado de clases y casos prácticospara cada uno de los temas tratados.

Anexo II 311

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PARA PROFESORES









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ANEXO III

Herramientas de la Metodología Martha Alles Capital Humano para Gestión por competencias

La Metodología de Gestión por competencias y Recursos Humanos deMartha Alles se basa en una serie de desarrollos y herramentales que per-miten una implantación sistémica. Se los expone en los siguientes cuadros,organizados tema por tema. Por un lado se mencionan las obras relaciona-das, publicadas en su totalidad por Ediciones Granica. Los lectores puedenconocer más acerca de ellas en los respectivos sitios web, tanto de la edito-rial como los indicados al final de esta obra. Por otro, una serie de produc-tos específicos.

Rogamos que el lector entienda que la información brindada no repre-senta una publicidad de nuestra empresa de consultoría. No se consigna“todo” lo que hace una firma de este tipo, sino sólo aquellos “productos” deutilización práctica, que en todos los casos se diseñan a medida del cliente yen relación con su modelo de competencias. La mayoría de ellos han sidoelaborados pensando en el denominado cliente interno (en relación con elárea de Recursos Humanos), es decir, personas que trabajen en Ventas,Mercadeo, Producción, Administración, Sistemas, Finanzas, etcétera.

La inclusión de esta información se hace con un propósito informativo,pero también, muy especialmente, tiene el objetivo de enfatizar que losmétodos de trabajo planteados en esta y otras obras donde se presenta laMetodología Martha Alles deben ser llevados a su mínimo detalle práctico,ya que serán utilizados por personas no especialistas en el tema que –ade-más– por lo general están muy ocupadas en sus tareas y responsabilidadesespecíficas. Producto de esta preocupación constante es que se ha desarro-llado la guía que se expone a continuación.

Tema El rol del profesional de Recursos Humanos. Los desafíos para el sigloXXI. Cómo agregar valor desde la función de Recursos Humanos o CapitalHumano

Obras relacionadas 5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de RecursosHumanos

Comportamiento Organizacional. Cómo lograr un cambio cultural a travésde Gestión por competencias

Productos de la firmaconsultora

Programas ejecutivos:

• Cómo agregar valor desde el área de Recursos Humanos1

• Todo lo que un gerente general debe saber sobre Recursos Humanos2

1 Su lanzamiento fue en el año 2006.2 Su lanzamiento fue en el año 2006.


Tema Indicadores de gestión para el área de Recursos Humanos

Obras relacionadas Selección por competencias (Capítulo 10, con indicadores estratégicospara el área de Selección)


Dirección Estratégica de Recursos Humanos (Capítulo 1)

Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje (Capítulo 6)


Programas ejecutivos:

• Cómo agregar valor desde el área de Recursos Humanos• Todo lo que un gerente general debe saber sobre Recursos Humanos

Anexo III 315

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Tema Revisión de la misión, visión, valores y planes estratégicos.Cultura organizacional

Obras relacionadas Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias

Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias.Casos



Juegos didácticos

Encuesta de satisfacción laboral (también conocida como encuesta declima)

Medición de cultura en base a cuestionarios personalizados

Encuestas sobre valores y proyectos personales

Tema Modelo de valoresCuando la organización desea mantener por separado los valores de lascompetencias

Obras relacionadas Comportamiento Organizacional. Cómo lograr un cambio cultural a travésde Gestión por competencias


Diccionario de comportamientos. La Trilogía. Tomo II

Construyendo talento. Programas de desarrollo para el crecimiento de laspersonas y la continuidad de las organizaciones


Indicadores para la medición de valores

Para la evaluación de valores se sugiere como técnica el Assessment CenterMethod (ACM) y las Fichas de evaluación en sus dos formatos, completas yreducidas. Martha Alles Capital Humano ha desarrollado, en relación conesta metodología, ambos métodos que se diseñan –en todos los casos– amedida del modelo de cada organización, lo cual no sólo permite unamayor eficacia, sino que asegura que los conceptos mencionados son medi-dos o evaluados en relación con los objetivos estratégicos de cada modelo. En resumen, con relación a los valores es posible diseñar todos los ins-trumentos de medición y desarrollo que requieren los distintos subsiste-mas de Recursos Humanos, como diccionarios de preguntas, su inclusiónen la herramienta de selección, Assessment Center Method (ACM), code-sarrollo, entre otros.


Tema Armado del modelo de competencias


Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias.CASOS




Construyendo talento. Programas de desarrollo para el crecimiento de laspersonas y la continuidad de las organizaciones


Diccionarios a medida junto con una base de datos de numerosas com-petencias.

Diplomado en Gestión por competencias3

Diplomados avanzados en Gestión por competencias

Mapa del modelo de competencias. Permite conocer cómo se interrela-cionan las distintas competencias del modelo de cada organización.

Programas de difusión del modelo: codesarrollo para la difusión delmodelo y aplicación de e-learning (en la difusión del modelo).

Para la evaluación de competencias al inicio de un proceso de implanta-ción de competencias o de Balanced Scorecard se sugiere como técnicael Assessment Center Method (ACM) y las Fichas de evaluación de com-petencias en sus dos formatos, completas y reducidas. Martha AllesCapital Humano ha desarrollado, en relación con esta metodología,ambos métodos que se entregan a medida de los modelos de competen-cias de cada organización.

3 Diplomado. Actividad de transmisión de conocimientos sobre la Metodología Martha Alles. Implicapor parte del participante la aprobación de un examen. El mismo tiene una revalidación gratuitacada dos años. Los programas de Diplomado son realizados directamente por la firma MarthaAlles Capital Humano o en el marco de otras instituciones educativas en las cuales el Diplomadose imparte de manera conjunta. No obstante, en ambos casos, la aprobación del examen y laextensión del respectivo diploma lo hace la empresa mencionada (Martha Alles Capital Humano)y no se ha conferido a institución alguna la autorización para otorgarlo en nuestro nombre.

Anexo III 317

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Tema Modelo de conocimientos

Obras relacionadas Construyendo talento. Programas de desarrollo para el crecimiento de laspersonas y la continuidad de las organizaciones


Indicadores para la medición de conocimientos. Se sugiere su diseñopara aquellos conocimientos clave de la organización.

Para la evaluación de conocimientos se sugieren las Fichas de evaluaciónen sus dos formatos, completas y reducidas. Martha Alles CapitalHumano ha desarrollado, en relación con esta metodología, ambos méto-dos que se entregan a medida de los modelos de cada organización.

Para trabajar sobre conocimientos se diseñan todos los instrumentos adi-cionales que requieren los distintos subsistemas de Recursos Humanos,como diccionarios de conocimientos, diccionarios de preguntas, su inclu-sión en la herramienta de selección, entre otros.

Tema Análisis y descripción de puestos


Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias.CASOS



Instructivos específicosEstructura de puestos o cargos

Diplomado en Gestión por competenciasDiplomados avanzados en Gestión por competencias


Tema Selección e incorporación de personas


Entrevistas BEI (Behavioral Event Interview), o Entrevistas por incidentescríticos o eventos conductuales

Entrevista por competencias

Obras relacionadas Selección por competencias


Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III



Juegos didácticos

Diplomado en Gestión por competencias

Diplomados avanzados en Gestión por competencias

Codesarrollo4 sobre Selección

Formador de formadores sobre Selección

Herramientas para selección: Entrevista estructurada por niveles. Incluyeformularios e instructivos, tanto para los especialistas de RecursosHumanos como para funcionarios de otras áreas de la organización.

Entrevista BEI (por incidentes críticos); incluye formularios e instructivos.

Fichas de evaluación de competencias. Consiste en un documento dondeel evaluado (cuando realiza su propia evaluación –autoevaluación–), eljefe o ambos, elige/n una serie de comportamientos representativos delcotidiano accionar del individuo sujeto a evaluación. Luego, a través deuna fórmula matemática, se determina el grado o nivel de la competen-cia. Incluye un procesamiento vía Web, lo que permite la aplicación online del método de evaluación.

Manual de Assessment (Assessment Center Method) en sus versionesestándar5 y a medida del modelo de competencias de cada organización.

4 Codesarrollo: el término implica el desarrollo de una competencia con la ayuda y guía del instructordel taller. Para que el codesarrollo se verifique es necesaria la realización de una serie de pasos, desde“poner en juego la competencia o el conocimiento” hasta inducir al participante a la acción, junto conla preparación de un plan de acción específico que permitirá su desarrollo posterior. Si bien en su pri-mera fase sólo se había diseñado este método para el desarrollo de competencias, a partir del año 2006se ha preparado un diseño especial de codesarrollo para conocimientos. Es un diseño exclusivo deMartha Alles Capital Humano, presentado al mercado en diciembre de 2004 e incluido por primera vezen una publicación en la obra Desarrollo del talento humano. Basado en competencias, en el año 2005.

5 Su lanzamiento fue en el año 2004.

Anexo III 319

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Tema Evaluación de competencias para diferentes momentos de la organización

Diagnósticos específicos para medir competencias y la adecuación per-sona-puesto

Diseño de planes de formación

Obras relacionadas Selección por competencias


Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III



Fichas de evaluación de competencias6. Consisten en un documento don-de el evaluado (cuando realiza su propia evaluación –autoevaluación–), eljefe o ambos, elige/n una serie de comportamientos representativos delcotidiano accionar del individuo sujeto a evaluación. Luego, a través deuna fórmula matemática, se determina el grado o nivel de la competen-cia. Incluye un procesamiento vía Web, lo cual permite la aplicación online del método de evaluación.

Fichas reducidas. Similares a las anteriores, permiten una evaluaciónmenos sofisticada en menor tiempo. Se recomiendan cuando se debeevaluar a muchas personas y/o mediante un número relevante de evalua-dores. Las mismas se ofrecen en diseño Web, lo que permite la aplica-ción on line del método de evaluación o utilizando planillas de cálculo.

Estas fichas ya mencionadas son utilizadas como herramienta para lamedición de competencias en una Evaluación de 360° (Feedback 360°)y en una Evaluación de 180°.

Asimismo, pueden ser utilizadas para la realización de Diagnósticos(Diagnóstico múltiple circular) en talleres de autoevaluación junto contalleres para evaluaciones múltiples y estas pueden ser –a su vez– reali-zadas por jefes, clientes internos y externos, etcétera.

Manual de Assessment (Assessment Center Method) en sus versionesestándar y a medida del modelo de competencias de cada organización.

6 Su lanzamiento fue en el año 2003, con una serie de adaptaciones y up grades posteriores.


Tema Evaluación de desempeño vertical7

Feedback 360º o Evaluación de 360º y Evaluación de 180º

Diagnóstico múltiple circular

Obras relacionadas Desempeño por competencias. Evaluación de 360°



Juegos didácticos


Codesarrollo sobre Desempeño

Formador de formadores sobre Desempeño

Herramienta de evaluación del desempeño vertical. Incluye formularios einstructivos.

Fichas de evaluación de competencias. Consisten en un documento don-de el evaluado (cuando realiza su propia evaluación –autoevaluación–), eljefe o ambos, elige/n una serie de comportamientos representativos delcotidiano accionar del individuo sujeto a evaluación. Luego, a través deuna fórmula matemática, se determina el grado o nivel de la competen-cia. Incluye un procesamiento vía Web, lo que permite la aplicación online del método de evaluación.

Las Fichas de evaluación en su versión reducida son utilizadas para eva-luaciones verticales, 180°, 360° y diagnósticos circulares. Incluyen unprocesamiento vía Web, lo que permite la aplicación on line del métodode evaluación.

7 Evaluación de desempeño vertical es aquella en la que el jefe evalúa a su colaborador, este se autoeva-lúa y el jefe del jefe avala el proceso en su conjunto. Usualmente combina Objetivos y Competencias.Para una mayor explicación del tema se sugiere la lectura del Capítulo 1 de la obra Desempeño por com-petencias. Evaluación de 360°.

Anexo III 321

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Tema Compensaciones


Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias.Casos

5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de RecursosHumanos


Los mencionados en Evaluación del desempeño vertical:

• Codesarrollo sobre Desempeño• Formador de formadores sobre Desempeño• Herramienta de evaluación del desempeño vertical (incluye formula-

rios e instructivos)

Tema Desarrollo de personas (incluye desarrollo de competencias)

Obras relacionadas Construyendo talento. Programas de desarrollo para el crecimiento de laspersonas y la continuidad de las organizaciones

Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje

Desarrollo del talento humano. Basado en competencias



Mapa del modelo de competencias. Permite conocer cómo se interrela-cionan las distintas competencias del modelo de cada organización. Enrelación con Desarrollo es fundamental conocer, además, cuáles compe-tencias potencian a otras y cómo esta relación puede ayudar y apoyar eldesarrollo de competencias.

Codesarrollo sobre Desarrollo

Formador de formadores sobre Desarrollo


(continúa en la página siguiente)




Manual de Desarrollo con las Guías de Desarrollo8 dentro y fuera del tra-bajo, codesarrollo y otras modalidades para incrementar las capacidadesde los programas específicos para jefes, como Rol del jefe y Jefe entre-nador. Estos conceptos se identifican con los siguientes productos:

Guías de desarrollo de competencias, bajo el nombre de Manual de Desa-rrollo. Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de com-petencias de las personas en función de los gustos y preferencias de cadauno. Las guías se acompañan con una breve descripción teórica e instructi-vos para su utilización, tanto para el usuario como para el área de RecursosHumanos. Las guías de desarrollo se han diseñado en dos variantes:

• Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo de compe-tencias a realizar en el ámbito laboral.

• Fuera del trabajo. Como su nombre lo indica, sugerencias para eldesarrollo de competencias que no tienen relación alguna con el ámbi-to laboral.

Ambas guías, dentro y fuera del trabajo, se confeccionan por niveles:Básico, Intermedio e Intensivo.

A su vez, en las guías fuera del trabajo se diferencian dos caminos posi-bles: Reflexionar para cambiar y Entrando en acción.

Codesarrollo: actividades de formación especialmente diseñadas para eldesarrollo de competencias de las personas bajo el concepto de Formadorde formadores (para cada una de las competencias del modelo de com-petencias y a medida de cada organización).

Formador de formadores sobre las distintas temáticas.

Codesarrollo para todos los niveles de dirección y jefaturas con el propó-sito de desarrollar tanto la capacidad de ser un buen jefe como la com-petencia Entrenador. Programas denominados Rol del jefe y Jefe entre-nador.

Formador de formadores sobre todas las temáticas mencionadas.

(continúa en la página siguiente)

8 Las guías de desarrollo se sustentan en una cuantiosa base de datos que incluye un sinnúmero deactividades que pueden ser utilizadas para el desarrollo de competencias. Martha Alles CapitalHumano realizó una investigación previa de más de dos años antes de lanzar este producto al mer-cado, en el año 2004. Estas guías se denominan Guías de acción cuando los valores se manejan por separado del modelo decompetencias (modelo de valores).

Anexo III 323

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Mapa y ruta de talentos. Manuales prácticos que permiten implementarlos distintos programas organizacionales para el desarrollo de personasdentro de la organización.

Incluye productos para medir y evaluar las capacidades de las personasutilizando, por ejemplo, Fichas de evaluación para medir conocimientos,valores y competencias, hasta Cómo elegir entre varias opciones. Enambos casos, estos productos cuentan con un soporte en Excel. Estoimplica que el usuario sólo debe ingresar los datos, y las fórmulas mate-máticas incluidas en el software de apoyo darán el resultado esperado.

Los programas para el desarrollo de personas dentro de la organizaciónson:

• Planes de sucesión• Diagramas de reemplazo• Carrera gerencial y especialista• Planes de carrera• Plan de jóvenes profesionales• Personas clave• Mentoring• Entrenamiento experto• Jefe entrenador

Cuando es aconsejable, estos programas se soportan en un diseño enExcel.


Tema Programas específicos en relación con el gerenciamiento de personas

Liderazgo y Empowerment

Obras relacionadas Rol del jefe. Cómo ser un buen jefe

Cómo ser un buen jefe en 12 pasos

Cómo delegar efectivamente en 12 pasos

Cómo transformarse en un jefe entrenador en 12 pasos

Agenda Ejecutiva 2008

Agenda Ejecutiva 2009

Desarrollo del talento humano. Basado en competencias




Programas Rol del jefe y Jefe entrenador: bajo un esquema similar aldenominado Formador de formadores.

Codesarrollo. Se han diseñando una serie de variantes para el desarrollo,en las personas que tienen otras a su cargo o bajo su supervisión, desdelas diferentes funciones inherentes a un jefe, hasta la capacidad de serun entrenador de sus colaboradores.

Se sugiere una implantación “en cascada” para las actividades mencio-nadas, es decir, desde la máxima conducción de la organización. Se haimplementado con mucho éxito cuando los mismos jefes imparten lasactividades prediseñadas bajo la modalidad de Formador de formadores.

Codesarrollo para las competencias relacionadas:

• Liderazgo: enfoque siglo XXI

• Liderar con el ejemplo• Líder emprendedor• Liderazgo para el cambio• Entrepreneurial• Empowerment y Delegación• Sinergia organizacional• Dirección de equipos de trabajo • Trabajo en equipo• Colaboración

Entre otros, y siempre diseñados a medida de la organización.

Formador de formadores sobre todas las temáticas mencionadas.

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Anexo a la bibliografía

Instituciones que han estudiado la temática

El tema de competencias es abordado desde diferentes perspectivas; una de ellas,la de mayor desarrollo, es la impulsada desde la OIT para el desarrollo de habilida-des y oficios. Numerosos organismos nacionales e internacionales, ONGs, estudian ytrabajan sobre las competencias laborales; sólo por citar algunos:


– Organización Internacional del Trabajo. Cinterfor, Centro Interamericano deInvestigación y Documentación sobre Formación profesional.

– Conocer, miembro de Cinterfor (México).

– SENA, Servicio Nacional de Aprendizaje (Colombia).

– INEM. Instituto de Empleo. Servicio Público de Empleo Estatal. Ministerio de Trabajo yAsuntos Sociales (España).

– Consejo Federal de Cultura y Educación (Argentina).

– National Qualifications Authority of Ireland (Reino Unido).

– Australian Qualification Framework (Australia).

– Compétences Québec (Canadá).

– OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development; OCDE por su nombreen español). Países miembros de OECD: Alemania, Australia, Austria, Bélgica, Canadá,Corea, Dinamarca, España, Estados Unidos, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Irlanda,Islandia, Italia, Japón, Luxemburgo, México, Noruega, Nueva Zelanda, Países Bajos,Polonia, Portugal, República Checa, República de Eslovaquia, Rumania, Suecia, Suiza yTurquía.

– General National Vocational Qualifications (Reino Unido).

– National Council for Vocational Qualifications (NCVQ). Inglaterra, Gales e Irlanda delNorte.

– Consejo Australiano de Sindicatos (ACTU).

– Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura.

Unas palabras sobre la autora

Martha Alicia Alles es Doctora por la Universidad de Buenos Aires, área Administración. Su tesisdoctoral se presentó bajo el título La incidencia de las competencias en la empleabilidad de profesionales.Su primer título de grado es Contadora Pública Nacional (UBA). Posee una amplia experienciacomo docente universitaria, en diversos posgrados tanto de la Argentina como del exterior.

Con más de treinta títulos publicados hasta el presente, es la autora argentina que ha escrito lamayor cantidad de obras sobre su especialidad. Cuenta con colecciones de libros de texto sobreRecursos Humanos, Liderazgo y Management Personal, que se comercializan en toda Hispanoamérica.

De su colección sobre Recursos Humanos ha publicado:

• Temas generales de Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional:

– Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias (nueva edición revisa-da, 2006).

– Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Casos (nueva ediciónrevisada, 2006).

– 5 pasos para transformar una Oficina de Personal en un Área de Recursos Humanos (2005).– Comportamiento Organizacional (2007).

• Específicos sobre modelos de competencias:

– Gestión por competencias. El diccionario (2002, y 2ª edición revisada 2005).– Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias (2004).– Diccionario de preguntas. Gestión por competencias (2005).

• Nuevas obras preparadas sobre la base de un enfoque diferente de la metodología enGestión por competencias:

– Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I (2009).– Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II (2009).– Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III (2010).

• Sobre selección:

– Empleo: el proceso de selección (1998 y nueva edición revisada, 2001).– Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas (1999).– Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias (1999, y nueva edición revisada y amplia-

da 2003).– Selección por competencias (2006).

• Sobre desempeño:

– Desempeño por competencias. Evaluación de 360º (2004, y nueva edición revisada y amplia-da 2008).

• Sobre desarrollo de personas:

– Desarrollo del talento humano. Basado en competencias (2005, y nueva edición revisada yampliada 2008).

– Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje (2009).– Construyendo talento (2009).

© GRANICA

De los siguientes títulos están disponibles sólo en Internet (www.xcompetencias.com), para pro-fesores, una edición Casos y otra edición Clases: Comportamiento organizacional, Codesarrollo, Construyendotalento, Dirección estratégica de Recursos Humanos. Desempeño por competencias, Desarrollo del talento humano.Selección por competencias, La Trilogía (Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I; Diccionario de compor-tamientos. La trilogía. Tomo II y Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III), 200 modelos de currículum yMitos y verdades en la búsqueda laboral.

• De la serie Liderazgo podemos mencionar:

– Rol del jefe (2008).– Cómo ser un buen jefe en 12 pasos (2008).

• Su colección de libros destinados al Management Personal está compuesta por:

– Las puertas del trabajo (1995).– Mitos y verdades en la búsqueda laboral (1997, y nueva edición revisada y ampliada 2008).– 200 modelos de currículum (1997, y nueva edición revisada y ampliada 2008).– Su primer currículum (1997).– Cómo manejar su carrera (1998).– La entrevista laboral (1999).– Mujeres, trabajo y autoempleo (2000).

• En la colección de bolsillo se publicaron:

– La entrevista exitosa (2005 y 2009).– La mujer y el trabajo (2005).– Mi carrera (2005 y 2009).– Autoempleo (2005).– Mi búsqueda laboral (2009).– Mi currículum (2009).– Cómo llevarme bien con mi jefe y compañeros de trabajo (2009).– Cómo buscar trabajo a través de Internet (2009).

Martha Alles es habitual colaboradora en revistas y periódicos de negocios, programas radialesy televisivos de la Argentina y de otros países hispanoparlantes, y conferencista invitada por dife-rentes organizaciones empresariales y educativas, tanto locales como internacionales. En los últi-mos dos años ha dictado conferencias y seminarios en Costa Rica, Venezuela, Colombia, Bolivia,Uruguay, Paraguay, Chile, México, Guatemala, Perú, El Salvador, Ecuador, Panamá y Nicaragua,entre otros, además de numerosos seminarios en su país, Argentina.

Es consultora internacional en Gestión por competencias y presidenta de Martha Alles CapitalHumano, firma regional que opera en toda América Latina, lo que le permite unir sus ampliosconocimientos técnicos con su práctica profesional diaria. Cuenta con una experiencia profesionalde más de veinticinco años en su especialidad.

Es casada, tiene tres hijos y dos nietas.

Martha Alles SATalcahuano 833 (Talcahuano Plaza), piso 2Buenos Aires, ArgentinaTeléfono: (54-11) 4815 4852


Libros de la serie Recursos Humanos de Martha AllesPublicados por Ediciones Granica

Guía de lecturas: secuencia sugerida

• 5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos

• Dirección estratégica de RRHH. Gestión por Competencias • Dirección estratégica de RRHH. Gestión por Competencias. CASOS

Trilogía:• Diccionario de competencias. La Trilogía. Tomo I• Diccionario de comportamientos. La Trilogía. Tomo II• Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III

• Selección por competencias • Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias

• Desempeño por competencias. Evaluación de 360º

• Desarrollo del talento humano. Basado en competencias

• Comportamiento organizacional

Formación


Desarrolloy planes desucesión

Remuneracionesy

beneficios



incorporación

DIRECCIÓNESTRATÉGICA DE RECURSOS

HUMANOS

Formación



Remuneracionesy

beneficios



incorporación


HUMANOS

Formación

Evaluaciónde de sempeño

Desarro lloy pla nes de

sucesión

Remune racionesy

beneficios

Aná lisis y descripción de puestos

Atracción,se lección e

incorporación

DIRECCIÓNESTR ATÉGIC A DE R EC UR SOS

HUM ANOS

Formación



sucesión

Remune racionesy

beneficios



incorporación


HUM ANOS

Formación



sucesión

Remune racionesy

beneficios



incorporación


HUM ANOS

Formación



sucesión

Remune racionesy

beneficios



incorporación


HUM ANOS

Formación



sucesión

Remune racionesy

beneficios



incorporación


HUM ANOS

Formación



sucesión

Remune racionesy

beneficios



incorporación


HUM ANOS

Formación



sucesión

Remune racionesy

beneficios



incorporación


HUM ANOS

Formación



sucesión

Remune racionesy

beneficios



incorporación


HUM ANOS

Formación



sucesión

Remune racionesy

beneficios



incorporación


HUM ANOS

Formación



sucesión

Remune racionesy

beneficios



incorporación


HUM ANOS

Libros complementarios de la Serie Management Personal

• Mitos y verdades en la búsqueda laboral • 200 modelos de currículum

• Construyendo talento

• Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje

Libros de la serie Liderazgo de Martha AllesPublicados por Ediciones Granica

Guía de lecturas: secuencia sugerida

• Rol del jefe. Cómo ser un buen jefe

• Cómo ser un buen jefe en 12 pasos

Formación



Remuneracionesy

beneficios



incorporación


HUMANOS

Formación



Remuneracionesy

beneficios



incorporación


HUMANOS

Formación



sucesión

Remune racionesy

beneficios



incorporación


HUM ANOS

Formación



sucesión

Remune racionesy

beneficios



incorporación


HUM ANOS

• Cómo llevarme bien con mi jefey con mis compañeros de trabajo

Para conocer más sobre la obra de Martha Alles

Página web de la autora

www.marthaalles.com

Rogamos escribir por e-mail a

[email protected]

www.xcompetencias.com

Rogamos escribir por e-mail a

[email protected]

Revista Técnica Virtual

Este libro se terminó de imprimir en el mes de octubre de 2009

en los Talleres Gráficos Color Efe, Paso 192, Avellaneda,

Buenos Aires, Argentina

Documents

Diccionario de Preguntas Tomo II