Diccionario Generico de Competencias (1)

MAGISTER EN PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES GESTION POR COMPETENCIAS Y BALANCED SCORECARD

Prof.: Ricardo Baeza Weinmann

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DICCIONARIO GENERICO DE COMPETENCIAS

Tabla 1 - Escala de Orientación del Logro (LOG)

Nivel Descripción Conductual

A. INTENSIDAD Y GRADO DE COMPLETACIÓN DE LA ACCIÓN MOTIVADA POR EL LOGRO

A. -1 No Hay Estándares de Excelencia en el Trabajo. No muestra especial interés por el trabajo, sólo hace lo que se requiere (puede estar preocupado con aspectos no relacionados al trabajo tales como vida social, estatus, hobbies, familia, deportes, amistades). En las entrevistas esto se puede presentar como una incapacidad para proporcionar relatos vívidos o detallados acerca del trabajo, unido a un entusiasmo al describir algunas actividades exteriores.

A. 0 Enfocado en la Tarea. Trabaja duro, sin embargo no da señales de estándares de excelencia en la producción del trabajo.

A. 1 Desea Hacer su Trabajo Bien. Trabaja hacia estándares de excelencia implícitos. Trata de hacer el trabajo bien o en forma correcta. Puede expresar frustración ante la pérdida e ineficiencia (ej., se lamenta del tiempo perdido y desea hacerlo mejor) pero no presenta progresos específicos.

A. 2 Trabaja para Satisfacer los Estándares de Otros. Trabaja para satisfacer un estándar establecido por la administración (ej., se maneja dentro del presupuesto, satisface los cupos de venta, los requisitos de calidad).

A. 3 Crea su Propia Medida de Excelencia. Emplea sus propios métodos específicos de medición de resultados comparándolos con un estándar de excelencia (no impuesto por la administración); ej., gasto de $, notas, tener un mejor desempeño que los otros, tiempo gastado, tasas de desechos, derrotar a la competencia, etc.; o establece metas que son vagas o no del todo desafiantes. [Nota acerca de la Puntuación: las metas que no satisfacen suficientemente los criterios del nivel 5 se puntúan aquí].

A. 4 Mejora el Rendimiento. Realiza cambios específicos en el sistema o en sus propios métodos de trabajo para mejorar el rendimiento (ej., hace algo mejor, más rápido, a menor costo, más eficientemente; mejora la calidad, la satisfacción del cliente, el espíritu de trabajo, los ingresos) sin establecer una meta específica.

A. 5 Establece Metas Desafiantes. Establece y actúa para alcanzar las metas desafiantes para sí mismo y para los otros (ej., “mejorar las ventas/la calidad/la productividad en un 15% en 6 meses”). “Desafiante” significa que hay una posibilidad de alrededor de 50-50 de lograr en realidad una meta, es un esfuerzo preciso pero no irreal o imposible. El fijar y trabajar para satisfacer metas desafiantes se puntúa incluso si las metas no se cumplen realmente. [El establecer metas menos precisas, que son “seguras” y claramente no desafiantes no se puntúa en absoluto]. O cita medidas específicas de un desempeño base comparado con un mejor desempeño en un momento posterior del tiempo: “Cuando tomé el mando, la eficiencia era de un 20%, ahora llega hasta un 85%”.

A. 6 Hace Análisis Costo-Beneficio. Toma decisiones, establece prioridades, o selecciona metas en base a los aportes y resultados: hace consideraciones explícitas con respecto a las ganancias potenciales, al rendimiento del capital invertido, o al análisis costo-beneficio.

A. 7 Toma Riesgos Empresariales Calculados. Compromete recursos significativos y/o tiempo (ante la incertidumbre) para mejorar el rendimiento, para intentar algo diferente, para alcanzar una meta desafiante (ej., comienza nuevos productos o servicios, asume operaciones de “cambio integral”), aunque además toma medidas para minimizar los riesgos involucrados (ej., hace una investigación de mercado, organiza a los clientes por adelantado, etc.); o en Logros para Otros, alienta y apoya a sus subordinados para que tomen riesgos empresariales.

A. 8 Persiste en Esfuerzos Empresariales. Toma numerosas y sostenidas medidas a lo largo del tiempo a pesar de los obstáculos para alcanzar una meta empresarial; o completa en forma exitosa los esfuerzos empresariales.

B. IMPACTO DEL LOGRO (se aplica únicamente a las puntuaciones iguales o superiores a 3 en Logro)

B. 1 Rendimiento Personal Solamente. Trabaja para mejorar su eficiencia mediante técnicas de administración del tiempo, métodos de trabajo personales adecuados, etc. Hace un esfuerzo adicional para mejorar la eficiencia de otra persona (algún subordinado o secretaria clave, etc.).

B. 2 Afecta a Una o Dos Personas Más. Puede hacer un pequeño compromiso financiero.

B. 3 Afecta a un Grupo de Trabajo (4-15 personas). Puede lograr un compromiso financiero o venta de tamaño moderado. Trabaja para hacer un sistema más eficiente, hace que los otros trabajen más eficientemente (Logros para Otros), mejora el rendimiento del grupo (Logros en Equipo).

B. 4 Afecta a un Departamento (a más de 15 personas). Puede lograr una venta importante o un compromiso financiero comparable.

B. 5 Afecta a Toda una Firma de Tamaño Mediano (o a una división de una empresa más grande).

B. 6 Afecta a Toda una Firma de Tamaño Más Grande.



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B. 7 Afecta a Toda una Industria.

C. GRADO DE INNOVACIÓN (se aplica únicamente a las puntuaciones iguales o superiores a 3 en Logro)1.

C. 0 No Hace Cosas Nuevas.

C. 1 Nuevo en el Trabajo o la Unidad de Trabajo. Hace cosas (para mejorar el rendimiento) que no se habían hecho en ese trabajo antes, pero que pueden haber sido hechas en otra parte de la organización.

C. 2 Nuevo en la Organización. Mejora el rendimiento al hacer algo nuevo y diferente (que no se ha hecho en la empresa, no necesariamente nuevo en la industria).

C. 3 Nuevo en la Industria. Mejora el rendimiento al hacer cosas que son únicas, vanguardistas, nuevas para la industria.

C. 4 Transformación. Hace cosas que son tan nuevas y efectivas que transforma una industria (ej. la transformación de la industria de computadores personales por Apple, el desarrollo de los transistores por Schockley que condujo a la industria de la electrónica, la transformación de la industria automotriz de Henry Ford). Este nivel, por definición, es rara vez visto.

1 Se puntúan sólo los intentos por satisfacer o exceder un estándar de excelencia. Una innovación no necesita ser exitosa para ser una

expresión de Orientación del Logro, pero debería expresar un intento por mejorar el rendimiento, haciendo que las cosas sean mejor de alguna manera.



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Tabla 2 - Escala de Preocupación por el Orden y la Calidad (PO)


-1 Falta de Orden. Falta de preocupación por el orden, a pesar de los problemas causados por el desorden.

0 No es Aplicable. No se necesita mantener un orden activo, o es hecho por otra persona, o se nota la falta de preocupación por el orden pero no causa problemas.

1 Mantiene un Espacio de Trabajo Organizado. Mantiene un espacio de trabajo ordenado que incluye el escritorio, los archivos, las herramientas, etc.

2 Muestra una Preocupación General por el Orden y la Claridad. En su trabajo busca la claridad - desea roles, expectativas, tareas, datos transparentes y preferentemente por escrito.

3 Revisa su Propio Trabajo. Revisa dos veces la precisión de la información o la de su propio trabajo.

4 Monitorea el Trabajo de Otros. Monitorea la calidad del trabajo de otros, verifica que se hayan seguido los procedimientos. O mantiene registros claros y detallados de sus actividades o la de otros.

5 Monitorea los Datos o Proyectos. Monitorea el avance de un proyecto en cuanto a etapas o plazos límites. Monitorea los datos, descubre las debilidades o datos faltantes, y busca información para mantener el orden; preocupación general por aumentar el orden en los sistemas existentes.

6 Desarrolla Sistemas. Desarrolla y usa sistemas para organizar y rastrear la información.

7 Desarrolla Sistemas Complejos. Coloca los sistemas nuevos, detallados y complejos en su lugar para aumentar el orden y mejorar la calidad de los datos. O deduce las nuevas necesidades (no relacionadas con el orden) a partir del desorden percibido.



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Tabla 3 - Escala de Iniciativa (INT)


A. DIMENSIÓN DEL TIEMPO

A. -1 Sólo Piensa en el Pasado. Deja pasar o no logra actuar frente a oportunidades claras.

A. 0 No es Aplicable o No Toma la Iniciativa.

A. 1 Muestra Persistencia. Persiste, adopta una o dos medidas para superar los obstáculos o el rechazo [dimensión del tiempo: función o tarea pasada a través de una acción actual]. No se rinde fácilmente cuando las cosas no marchan bien.

A. 2 Aborda los Problemas u Oportunidades Actuales. Reconoce y actúa sobre las oportunidades presentes o aborda los problemas presentes (por lo general se completa dentro de 1 ó 2 días).

A. 3 Es Decisivo ante una Crisis. Actúa en forma rápida y decisiva ante una crisis (donde la norma es esperar, “estudiar”, esperar que el problema se resuelva por sí solo).

A. 4 Actúa con Hasta 2 Meses de Anticipación. Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales mediante un esfuerzo extra y único (un nuevo programa, un viaje especial, etc.) que ocurre dentro de un período de tiempo de 1 ó 2 meses.

A. 5 Actúa con 3-12 Meses de Anticipación. Se anticipa y se prepara para una oportunidad o problema específico que no es evidente para los otros. Toma medidas para crear una oportunidad o evitar crisis futuras, proyectándose en el futuro de 3 a 12 meses.

A. 6 Actúa con 1-2 Años de Anticipación. Se anticipa a las situaciones 1-2 años y actúa para crear oportunidades o evitar problemas.



A. 9 Actúa con Más de 10 Años de Anticipación. Se anticipa a las situaciones más de 10 años y actúa para crear oportunidades o evitar problemas.

B. AUTOMOTIVACIÓN, ESFUERZO DISCRECIONAL APLICADO

B. -1 Evita el Trabajo Requerido. Elude o trata de salirse del trabajo.

B. 0 No es Aplicable o se Ausenta. Requiere supervisión constante.

B. 1 Trabaja Independientemente. Completa las funciones sin supervisión constante.

B. 2 Esfuerzo Extra. Trabaja horas extras, durante la noche, los fines de semana, etc. según sea necesario para completar un trabajo cuando no se requiere que lo haga.

B. 3 Hace Más de lo Requerido. Excede la descripción de las funciones del cargo, ej., asume tareas extras.

B. 4 Hace Mucho Más de lo Requerido. Comienza y ejecuta nuevos proyectos.

B. 5 Realiza Esfuerzos Heroicos y Extraordinarios. Actúa sin autoridad formal, toma riesgos personales, ajusta las reglas para que el trabajo se haga (el énfasis debe estar en satisfacer las necesidades del trabajo, no en romper las normas en forma desafiante).

B. 6 Involucra a Otros. Involucra a los otros en inusuales esfuerzos extras (ej., recluta a su familia, compañeros de trabajo, miembros de la comunidad por lo general en forma voluntaria).



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Tabla 4 - Escala de Solicitud de Información (INF)


0 Ninguna. No solicita información adicional acerca de una situación, salvo la que se le ha proporcionado.

1 Hace Preguntas. Hace preguntas directas sobre la cantidad de personas disponibles inmediatamente (o a las personas que están directamente involucradas en la situación aún cuando no estén físicamente presentes), consulta acerca de los recursos disponibles. Tenga en cuenta que incluso en las situaciones de crisis, los personas con un desempeño superior se toman algún tiempo para reunir toda la información inmediatamente disponible antes de adoptar alguna medida.

2 Investiga Personalmente. Sale personalmente para ver el avión, la fábrica, el barco, las instalaciones del cliente, el negocio del postulante a un préstamo, la sala de clases, los documentos de reprobación de los estudiantes, u otros problemas. Interroga a las personas más cercanas al problema cuando otros pueden ignorar a estas personas.

3 Ahonda en un Tema. Hace una serie de preguntas indagatorias para llegar a la raíz de la situación o de un problema, más abajo de lo superficial.

4 Llama o Contacta a Otros. Llama a otros, que no están personalmente involucrados, para conocer sus perspectivas, antecedentes, experiencias (esto a menudo es, pero no necesariamente, una forma de usar las relaciones establecidas previamente).

5 Hace Investigaciones. Hace un esfuerzo sistemático en un período de tiempo limitado para obtener la información o los datos necesarios; o hace una investigación formal a través de los periódicos, revistas u otras fuentes. [Si la información son conocimientos o datos técnicos existentes o si el esfuerzo sistemático involucra tomar medidas, se puntúa más bien Conocimientos Técnicos C].

6 Usa sus Propios Sistemas Vigentes. Ha establecido personalmente sistemas o hábitos vigentes para los diferentes tipos de recolección de información (puede incluir “administrar recorriendo”, reuniones informales regulares, etc., si es que se emplean específicamente para reunir información).

7 Involucra a Otros. Involucra a otros que normalmente no lo estarían y los hace buscar información. [No se puntúa por delegar una investigación o la búsqueda de información a los subordinados; este punto se refiere a involucrar a personas que normalmente no lo estarían].



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Tabla 5 - Escala de Comprensión Interpersonal (CI)


A. GRADO DE COMPRENSIÓN DE LOS DEMÁS

A. -1 Falta de Comprensión. Malinterpreta o es sorprendido por los sentimientos o las acciones de otros; o ve a los otros principalmente en términos de estereotipos raciales, culturales o de género.

A. 0 No es Aplicable. O no muestra un conocimiento explícito de los otros, pero no hay evidencia de malentendidos graves. Este nivel a menudo se encuentra en combinación con Persuasión Directa (nivel IMPACTO, A-2 y 3).

A. 1 Comprende o las Emociones o el Contenido. Comprende o las emociones actuales o el contenido explícito, pero no ambos juntos.

A. 2 Comprende las Emociones y el Contenido. Comprende las emociones actuales y el contenido explícito.

A. 3 Comprende los Significados. Comprende los pensamientos, las preocupaciones o los sentimientos tácitos actuales; o consigue que otros voluntariamente ejecuten las acciones deseadas por el interlocutor.

A. 4 Comprende los Asuntos Subyacentes. Comprende los problemas subyacentes: la razón de los sentimientos, comportamientos o preocupaciones actuales o de largo plazo de otros; o presenta una visión equilibrada en relación a las fortalezas y debilidades específicas de alguien.

A. 5 Comprende los Asuntos Subyacentes Complejos. Comprende las causas complejas de las actitudes, patrones de comportamiento o problemas subyacentes de largo plazo de otros.

B. ESCUCHA Y RESPONDE A LOS OTROS

B. -1 Es Descortés. Ofende a los otros, los hace “cerrarse”.

B. 0 No es Aplicable o No Hace Intentos por Escuchar.

B. 1 Escucha. Indaga pistas acerca de las intenciones o sentimientos de otros, o escucha cuando los otros se le acercan. Puede hacer preguntas para confirmar el diagnóstico del interlocutor. Emplea la comprensión para explicar la conducta pasada de otros.

B. 2 Está Dispuesto a Escuchar. Tiene “una puerta abierta”, se toma la molestia de iniciar una conversación, o busca activamente comprender (a menudo con el fin de influir, desarrollar, ayudar, o guiar a otros).

B. 3 Predice las Respuestas de los Otros. Usa la compresión basándose en saber escuchar y observar con el fin de predecir y prepararse para las reacciones de los otros.

B. 4 Escucha Atentamente. Refleja las preocupaciones de las personas, es fácil hablar con él o ella; o responde a las preocupaciones de las personas alterando su propio comportamiento de manera útil y atenta.

B. 5 Actúa para Ayudar. Ayuda a las personas con los problemas presentados u observados. [Nota acerca de la Puntuación: También considere Desarrollo de los Otros, Orientación de Servicio al Cliente, o Experiencia Práctica y Conocimientos. Si el intento es claramente de desarrollo, use servicio al cliente; si el problema es técnico, se puntúa la comprensión en la escala CI - nivel A y la acción sobre la otra competencia. Si el intento y el contexto no involucran claramente a una de las otras competencias, se puntúa la acción aquí. La diferencia entre una acción atenta e Impacto e Influencia es que aquí el interlocutor no ingresa a la situación con su propia agenda, pero responde (flexiblemente) a las necesidades o situación del otro].



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Tabla 6 - Escala de Orientación de Servicio al Cliente (OSC)


A. SE ENFOCA EN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

A. -3 Expresa Expectativas Negativas respecto de los Clientes. Hace comentarios globales negativos acerca de los clientes, culpa a los clientes de los resultados negativos. Incluye comentarios racistas y sexistas respecto de los

clientes. Nota acerca de la Puntuación: los comentarios negativos que corresponden a una verdad objetiva (ej., “es

un criminal”, refiriéndose a un cliente que estuvo en prisión por fraude) no se puntúan aquí .

A. -2 Expresa Falta de Claridad. No es claro con respecto a las necesidades del cliente y a los pormenores de su propia participación (“No estaba completamente seguro para qué era esta reunión”, “Nunca supe exactamente que quería el cliente”), sin hacer algo para clarificar la situación.

A. -1 Se Centra en sus Propias Habilidades. Desea mostrarle hechos al cliente, o se centra en las habilidades propias o de la compañía más que en las necesidades del cliente.

A. -0 Entrega un Mínimo del Servicio Requerido. Da una respuesta inmediata e irreflexiva a las preguntas del cliente sin explorar las necesidades o problemas subyacentes o captar el contexto de las interrogantes del cliente.

A. 1 Hace un Seguimiento. Obtiene más detalles acerca de las preguntas, peticiones, quejas del cliente. Lo mantiene al día respecto del progreso de los proyectos (pero no explora los asuntos o problemas subyacentes del cliente).

A. 2 Mantiene Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las Expectativas Mutuas. Monitorea la satisfacción del cliente. Distribuye información útil para los clientes. Proporciona un servicio amistoso y alegre.

A. 3 Asume una Responsabilidad Personal. Corrige los problemas relacionados con el servicio al cliente con prontitud y de forma no defensiva.

A. 4 Está Completamente a Disposición del Cliente. Es especialmente servicial cuando el cliente está pasando por un período crítico. Da al cliente el número de teléfono de su casa u otro medio para un fácil acceso, o puede pasar

tiempo extra en el lugar en que se encuentra el cliente. Este nivel puede ser irrelevante en algunos empleos y

crítico en otros, dependiendo de la estructura de la situación.

A. 5 Actúa para que las Cosas Mejoren. Hace intentos concretos por agregar valor al cliente, hace que las cosas sean mejores para el cliente de alguna manera. Expresa expectativas positivas acerca del cliente.

A. 6 Aborda las Necesidades Subyacentes. Busca información acerca de las necesidades reales y subyacentes del cliente, más allá de aquellas expresadas inicialmente, y las conjuga con los productos o servicios disponibles (o a la medida).

A. 7 Usa una Perspectiva de Largo Plazo. Trabaja con una perspectiva de largo plazo al estudiar los problemas del cliente. Puede absorber los costos inmediatos a cambio de relaciones de largo plazo. Persigue beneficios a largo plazo para el cliente. Puede iniciar acciones que crean éxitos visibles para un cliente y luego atribuir al cliente dichos éxitos.

A. 8 Actúa como un Consejero Confiable. Desarrolla una opinión independiente acerca de las posibilidades de implementación, los problemas/oportunidades, y las necesidades del cliente. Actúa con base a esta opinión (ej., recomienda enfoques apropiados que son nuevos y diferentes de aquellos requeridos por el cliente). Llega a estar

íntimamente involucrado con el proceso de toma de decisión del cliente. Un funcionamiento efectivo en este nivel

depende de una relación exitosa establecida a través de un período de tiempo. Puede empujar al cliente a confrontar asuntos difíciles.

A. 9 Actúa como Abogado del Cliente. Toma partido por el cliente versus su propia organización con beneficios a largo plazo para su organización (ej., aconseja al cliente no extender demasiado las compras (manteniendo así la viabilidad del cliente para el futuro); o presiona a su propia administración para resolver los problemas relacionados con el cliente. Toma partido por el cliente en caso de quejas bien fundadas respecto del trato de su propia compañía al cliente.

B. INICIATIVA (ESFUERZO DISCRECIONAL) PARA AYUDAR O SERVIR A OTROS

B. -1 Bloquea la Acción de Otros. Puede hacer comentarios negativos acerca de los clientes o sentirse agraviado con los clientes difíciles.

B. 0 No Realiza Acciones. Puede dar disculpas: “No me pude encargar de eso porque...“

B. 1 Realiza Acciones Habituales o Requeridas. Tiene un ojo puesto en satisfacer las necesidades del cliente.

B. 2 Se Esfuerza por Ser Útil. Realiza acciones que van más allá de las habituales (hasta aproximadamente el doble del tiempo y esfuerzo normales).

B. 3 Hace un Gran Esfuerzo Extra para Satisfacer las Necesidades de los Otros. Se compromete con tiempo y esfuerzo dos a seis veces lo normal.

B. 4 Involucra a Otros al Realizar Acciones No Habituales para Satisfacer las Necesidades de Alguien.

B. 5 Hace Esfuerzos Extraordinarios. Usa su propio tiempo o trabaja durante semanas para ayudar a otros; o se encarga de tareas o esfuerzos que van más allá de la descripción normal de las funciones del cargo.



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Tabla 7 - Escala de Impacto e Influencia (IMP)


A. ACCIONES EJECUTADAS PARA INFLUIR SOBRE OTROS

A. -1 Poder Personalizado. Ante competencias a muerte al interior de la organización, se compromete con posiciones personales sin considerar el daño a la organización.

A. 0 No es Aplicable. O no hace intentos por influir o persuadir a otros.

A. 1 Establece Intenciones pero No Ejecuta Acciones Específicas. Se propone lograr un efecto o impacto específico; expresa preocupación respecto de la reputación, estatus, y apariencia.

A. 2 Ejecuta una Acción Única para Persuadir. No hace intentos manifiestos por adaptarse al nivel e intereses de la audiencia. Usa la persuasión directa en una discusión o presentación (ej., apela a la razón, a los datos, a propósitos más importantes; usa ejemplos concretos, ayudas visuales, demostraciones, etc.).

A. 3 Ejecuta Acciones en Dos Pasos para Persuadir. No hace adaptaciones manifiestas para el nivel e intereses de la audiencia. Incluye una preparación cuidadosa de la presentación de los datos o de la elaboración de dos o más argumentos o puntos diferentes en una presentación o discusión.

A. 4 Calcula el Impacto de sus Acciones o Palabras. Adapta una presentación o discusión para atraer el interés y nivel de otros. Anticipa el efecto que una acción u otro detalle causará en la imagen que tienen las personas del interlocutor.

A. 5 Planifica una Acción Dramática. Modela la conducta deseada en otros o ejecuta una acción bien pensada, inusual o

dramática, para lograr un impacto específico. Nota acerca de la Puntuación: Las amenazas o demostraciones de

ira no cuentan como acciones dramáticas para influir: véase Instrucciones, nivel A - 8

A. 6 Usa Dos Pasos para Influir. Cada paso está adaptado para una audiencia específica o planificado para lograr un efecto específico o se anticipa y se prepara para las reacciones de los otros.

A. 7 Tres Acciones o Influencia Indirecta. Usa expertos o un tercer participante para influir; o ejecuta tres acciones diferentes o elabora argumentos complejos y predefinidos. Organiza las coaliciones políticas, desarrolla un apoyo “entre bastidores” para las ideas, deliberadamente proporciona o retiene información para lograr efectos específicos, usa las “aptitudes relativas a los procesos de grupo” para conducir o dirigir un grupo.

A. 8 Estrategias Complejas de Influencia. Usa estrategias complejas de influencia elaboradas para situaciones individuales (ej., usando cadenas de influencia indirecta – “lograr que A le muestre a B, así B le dirá a C tal y cual cosa”), estructurando situaciones o tareas o cambiando la estructura organizacional para incentivar el

comportamiento deseado; usa complejas maniobras políticas para alcanzar una meta o lograr un efecto. Este nivel de complejidad en las acciones está usualmente asociado con los niveles 4, 5 y 6 de Comprensión Interpersonal, o

con los niveles correspondientes de Conocimiento Organizacional.

B. EXTENSIÓN DE LA INFLUENCIA, COMPRENSIÓN, O RED (propia o de otra organización)

B. 1 Otra Persona.

B. 2 Unidad de Trabajo o Equipo de Proyectos.

B. 3 Departamento.

B. 4 División o Toda una Firma de Tamaño Mediano.

B. 5 Toda una Organización Grande.

B. 6 Organizaciones Urbanas de Carácter Gubernamental, Políticas, o Profesionales.

B. 7 Organizaciones Estatales de Carácter Gubernamental, Políticas, o Profesionales.

B. 8 Organizaciones Nacionales de Carácter Gubernamental, Políticas, o Profesionales.

B. 9 Organizaciones Internacionales de Carácter Gubernamental, Políticas, o Profesionales.



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Tabla 8 - Escala de Conocimiento Organizacional (CO)2


A. GRADO DE COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

A. -1 Malinterpreta la Estructura Organizacional. Comete errores.

A. 0 No Político. Responde a peticiones explícitas, se concentra en hacer su propio trabajo e ignora o desdeña las “políticas” organizacionales.

A. 1 Comprende la Estructura Formal. Reconoce o describe (usa) la estructura formal o jerárquica de una organización, la “cadena de mando”, el poder intrínseco al puesto, las reglas y regulaciones, el Procedimiento de operación Estándar, etc.

A. 2 Comprende la Estructura Informal. Comprende y puede usar las estructuras informales (identifica a los actores claves, a las personas influyentes en la toma de decisiones, etc.).

A. 3 Comprende el Ambiente y la Cultura. Reconoce los límites organizacionales tácitos, lo que es y no es posible en ciertos momentos o en ciertas posiciones. Reconoce y usa la cultura y el lenguaje corporativo, etc. que será mejor escuchado.

A. 4 Comprende las Políticas Organizacionales. Comprende, describe (o manipula) el poder vigente y las relaciones políticas dentro de la organización (alianzas, rivalidades).

A. 5 Comprende los Problemas Organizacionales Subyacentes. Comprende (y estudia) las razones de las conductas organizacionales vigentes o problemas subyacentes, las oportunidades o fuerzas políticas que afectan a la organización. O describe la estructura funcional subyacente de la organización.

A. 6 Comprende los Problemas Subyacentes de Largo Plazo. Comprende (y estudia) los problemas subyacentes de largo plazo, las oportunidades, o las fuerzas políticas que afectan a la organización en relación al mundo exterior.

2 Para la subescala Extensión (B), véase la Tabla 7



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Tabla 9 - Escala de Desarrollo de las Relaciones (DR)3


A. CERCANÍA EN LAS RELACIONES DESARROLLADAS

A. 0 Evita el Contacto. Solitario, evita las interacciones sociales.

A. 1 Acepta Invitaciones. Acepta invitaciones u otras ofertas amistosas, pero no extiende invitaciones o no se toma la molestia de establecer relaciones laborales.

A. 2 Hace Contactos Relacionados al Trabajo. Mantiene relaciones de trabajo formales (en gran parte confinadas a materias relacionadas con el trabajo, no necesariamente formales en tono o estilo o estructura). Incluye charlas no estructuradas acerca de asuntos relativos al trabajo.

A. 3 Realiza Contactos Informales Ocasionales. Ocasionalmente inicia relaciones informales o casuales en el trabajo; charla acerca de los hijos, deportes, noticias, etc.

A. 4 Desarrolla Afinidades. Frecuentemente inicia contactos informales o casuales en el trabajo con sus compañeros o clientes. Hace un esfuerzo consciente por desarrollar afinidades.

A. 5 Realiza Contactos Sociales Ocasionales. Ocasionalmente inicia o busca relaciones amistosas con compañeros o clientes fuera del trabajo en clubes, restaurantes, etc.

A. 6 Realiza Frecuentes Contactos Sociales. Frecuentemente inicia o busca relaciones amistosas con compañeros o clientes fuera del trabajo en clubes, restaurantes, etc.

A. 7 Realiza Contactos Familiares y en el Hogar. Ocasionalmente lleva a sus compañeros o clientes a su casa o va a la casa de ellos.

A. 8 Hace Amistades Personales Estrechas. Frecuentemente recibe a sus compañeros o clientes en su casa. Entabla una amistad personal y estrecha con ellos; o utiliza las amistades personales para expandir la red de trabajo.

3 Para la subescala Extensión (B), véase la Tabla 7



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Tabla 10 - Escala de Desarrollo de los Otros (DES)4


A. INTENSIDAD DE LA ORIENTACIÓN DE DESARROLLO Y GRADO DE COMPLETACIÓN DE LA ACCIÓN DE DESARROLLLO

A. -1 Desanima. Expresa expectativas negativas personales o estereotípicas, se siente agraviado por los subordinados, estudiantes, clientes. Tiene un estilo de administración de “persona que da la pauta”.

A. 0 No es Aplicable, o No Realiza Esfuerzos Explícitos para Desarrollar a los Otros. Se centra en hacer bien su trabajo, dando un buen ejemplo.

A. 1 Expresa Expectativas Positivas de los Otros. Hace comentarios positivos con respecto a las habilidades o potenciales de los otros incluso en los casos “difíciles”. Cree que los otros quieren y pueden aprender.

A. 2 Da Instrucciones Detalladas, y/o Hace Demostraciones Durante la Ejecución del Empleo. Dice cómo hacer las tareas, hace sugerencias útiles y específicas.

A. 3 Da Razones u Otro Apoyo. Da instrucciones o hace demostraciones junto con explicaciones o exposiciones razonadas incluidas como una estrategia de capacitación; o proporciona apoyos o ayudas prácticas para facilitar el trabajo (es decir, contribuye voluntariamente con recursos adicionales, herramientas, información, consejos de experto). Hace preguntas, hace pruebas, o usa otros métodos para verificar que los otros han entendido las explicaciones o instrucciones.

A. 4 Entrega Información Específica Variada o Positiva con Propósitos de Desarrollo.

A. 5 Da Seguridad y Alienta. Da seguridad a los otros después de haber sufrido un revés. Entrega información negativa en términos conductuales más que personales, y expresa expectativas positivas acerca del rendimiento futuro o hace sugerencias individualizadas para que se progrese; o divide las tareas difíciles en componentes más pequeños, o emplea otras estrategias.

A. 6 Realiza Capacitaciones o Instrucciones de Largo Plazo. Organiza tareas apropiadas y útiles, capacitaciones formales, u otras experiencias con el propósito de fomentar el aprendizaje y desarrollo de otras personas. Hace que las personas encuentren las respuestas a los problemas por sí mismos de modo que realmente sepan el cómo, en lugar de simplemente darles la respuesta. Una capacitación formal hecha tan solo para satisfacer los requisitos gubernamentales o de la empresa no se toma en cuenta aquí.

A. 7 Crea una Enseñanza/Capacitación Nueva. Identifica una capacitación o necesidad de desarrollo y diseña o establece nuevos programas o materiales para satisfacerla; diseña significativamente nuevos enfoques para la enseñanza de los materiales tradicionales; u organiza exitosamente experiencias para otros con el fin de desarrollar sus aptitudes y confianza.

A. 8 Delega Totalmente. Después de evaluar la competencia de los subordinados, les delega responsabilidad y autoridad plena con libertad de hacer las tareas a su manera, incluyendo la oportunidad de hacer y aprender de los errores en un marco no crítico.

A. 9 Recompensa el Buen Desarrollo. Promueve u organiza promociones especialmente para los subordinados competentes como una recompensa o una experiencia de desarrollo; o da otras recompensas por buen rendimiento. Este comportamiento se clasifica en forma muy favorable porque generalmente un individuo tiene que desarrollar a las personas bien para poder recompensarlas por responder con propiedad.

B. NÚMERO Y CLASIFICACIÓN DE LAS PERSONAS DESARROLLADAS O DIRIGIDAS

B. 1 Un Subordinado (o estudiante, o cliente tipo alumno).

B. 2 Varios Subordinados (2-6).

B. 3 Muchos Subordinados (más de 6).

B. 4 Un Funcionario de Igual Nivel (incluye a los proveedores, colegas, etc.).

B. 5 Varios Funcionarios de Igual Nivel (2-6).

B. 6 Muchos Funcionarios de Igual Nivel.

B. 7 Un Superior o Cliente (o cliente tipo consumidor).

B. 8 Más de un Superior o Cliente.

B. 9 Grupos Grandes (más de 200) en Niveles Variados.

4 Notas acerca de la Puntuación: En cada nivel se incluye un nivel apropiado de análisis de las necesidades: los esfuerzos de desarrollo

que son obviamente inapropiados o equivocados no se toman en cuenta en esta escala. Los esfuerzos de desarrollo no tienen que ser exitosos para ser tomados en cuenta, pero no deben ser obviamente inapropiados. El enviar personas a programas de capacitación habituales para satisfacer requisitos reglamentarios o de la empresa (o promociones hechas principalmente para satisfacer necesidades comerciales) no expresa el intento por desarrollar a otros y no se puntúa en esta escala.



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Tabla 11 - Escala de Instrucciones (INS)5


A. INTENSIDAD DE LAS INSTRUCCIONES.

A. -1 Es Pasivo. Se rinde a otras peticiones incluso cuando al hacerlo interfiere en la ejecución del trabajo principal. Está más preocupado en agradar (o, no molestar o enojar a otras personas) que en hacer el trabajo correctamente. Puede tener miedo de molestar o encontrarse con otros.

A. 0 No da Órdenes. O no da instrucciones cuando se le solicita (o no se requiere en este puesto). Cuando los gerentes exhiben este nivel, pueden ser vagos acerca de los requisitos incluso cuando se les pregunta directamente. Un síntoma típico es que los subordinados se quejan de no saber lo que fulano quiere que hagan.

A. 1 Da Instrucciones Básicas, de Rutina. Da instrucciones adecuadas, plantea las necesidades y requisitos de manera razonablemente clara.

A. 2 Da Instrucciones Detalladas. Delega las tareas habituales para tener una mayor libertad para consideraciones más valiosas o con un campo de acción de mayor alcance, o da instrucciones con detalles muy específicos. [Si el delegar se hace para desarrollar las aptitudes o conocimientos de los otros, se puntúa como Desarrollo de los Otros. Si el delegar se hace con el propósito de posicionarse a sí mismo como líder, véase Liderazgo en el Equipo. Aquí el intento por lo general es simplemente hacer que el trabajo se haga]. Las personas con un desempeño superior algunas veces muestran este nivel cuando carecen de autoridad formal, pero nadie más asume el mando.

A. 3 Habla Asertivamente. Dice firmemente “No” a las peticiones no razonables, o pone límites a las conductas de otros. Puede manipular situaciones para limitar las opciones de otros, o para forzarlos a hacer que los recursos deseados estén disponibles.

A. 4 Exige un Alto Rendimiento. Fija unilateralmente estándares; exige un alto rendimiento, calidad, o recursos; insiste en que se acaten sus propias órdenes o peticiones, en un estilo “no a las tonteras” o “con una actitud firme”. Este nivel se puede encontrar en vendedores de alto nivel, consultores, o funcionarios de confianza que tratan con los clientes.

A. 5 Monitorea Obviamente el Rendimiento. Monitorea subrepticiamente (o públicamente) el rendimiento comparándolo con estándares claros (ej., coloca los resultados de las ventas junto a las metas individuales, marcando dentro de un círculo rojo los déficits).

A. 6 Confronta o Otros. Confronta a otros abierta y directamente respecto de los problemas de rendimiento. [Si la discusión incluye el dar seguridad, expectativas positivas respecto del rendimiento futuro, o sugerencias útiles y específicas para que se progrese, se puntúa como Orientación de Desarrollo, nivel 5].

A. 7 Plantea las Consecuencias a las Conductas. Se vale de castigos o recompensas para controlar las conductas (ej., “Si usted se desempeña bien, lo recompensaré, si no.....”).

A. 8 Se Vale de Amenazas o Muestras de Enojo Controlado para que se le Obedezca. Grita o amenaza, “Haga eso de nuevo y LO DESPEDIRÉ”. [No se puntúa si el enojo no es controlado, o si el interlocutor expresa arrepentimiento o menciona consecuencias negativas].

A. 9 Cuando es Necesario, Despide o se Deshace de las Personas con un Desempeño Deficiente, sin vacilaciones indebidas, después de fracasar los esfuerzos adecuados para hacerlos mejorar y después de seguir los procedimientos legales apropiados. [No se puntúa si el interlocutor expresa conflicto o arrepentimiento].

5 Para la subescala Número/Clasificación (B), véase la Tabla 10



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Tabla 12 - Escala de Trabajo en Equipo y Cooperación (TE)


A. INTENSIDAD AL FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

A. -1 No es Cooperador. Desorganizador, causa problemas.

A. 0 Neutral. Neutral, pasivo, no participa, o no es miembro de ningún equipo.

A. 1 Coopera. Participa de buena gana, apoya las decisiones de equipo, es un “buen jugador de equipo”, hace su parte del trabajo.

A. 2 Comparte Información. Mantiene a las personas informadas y actualizadas respecto del proceso de grupo, comparte toda la información relevante y útil.

A. 3 Expresa Expectativas Positivas. Expresa expectativas positivas en relación a otros. Habla de los miembros del equipo en términos positivos. Muestra respeto por la inteligencia de otros, apelando a la razón.

A. 4 Pide Aportes Valora genuinamente el aporte y la experiencia de otros, está dispuesto a aprender de los otros (especialmente los subordinados). Pide ideas y opiniones para ayudar a tomar decisiones específicas y formar planes. Invita a todos los miembros de un grupo a contribuir en el proceso.

A. 5 Autoriza a Otros. Públicamente le da crédito a otros que se han desempeñado bien. Alienta y autoriza a otros, los hace sentir importantes y respetables.

A. 6 Forma Equipos. Actúa para promover un ambiente amistoso, un espíritu de trabajo adecuado y la cooperación (hace fiestas y reuniones, crea símbolos de identidad de los grupos). Protege y promueve la reputación del grupo ante los extraños.

A. 7 Resuelve Conflictos. Pone al descubierto los conflictos y alienta o facilita una solución beneficiosa de estos (debe comprometer acciones para resolver el conflicto, no para esconder o evitar el tema).

B. TAMAÑO DEL EQUIPO INVOLUCRADO6

B. 1 Grupos Informales y Pequeños de 3-8 Personas. Puede incluir grupos sociales o de amigos. [Este nivel frecuentemente se puntúa en situaciones de trabajo, pero puede ser útil en las entrevistas de selección de egresados recientes].

B. 2 Un Grupo de Estudio o Equipo Temporal.

B. 3 Grupo de Trabajo Vigente o Departamento Pequeño. Puede incluir a un grupo de subordinados que son jefes de departamentos, si las actividades de mando no afectan directamente a sus empleados.

B. 4 Todo un Departamento de Tamaño Grande (aproximadamente 16-50 personas).

B. 5 División de una Firma Más Grande. O toda una firma de tamaño mediano.

B. 6 Toda Una Firma de Tamaño Más Grande.

C. ESFUERZO O INICIATIVA APLICADA PARA FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

C. 0 No Hace Esfuerzos Extras.

C. 1 Ejecuta Acciones que Van Más Allá de las Habituales. (Hasta 4 llamadas telefónicas extras, conversaciones, o acciones).

C. 2 Ejecuta Acciones que Van Mucho Más Allá de las Habituales. (5-15 acciones).

C. 3 Hace Esfuerzos Extraordinarios. (En su tiempo o durante meses).

C. 4 Hace que Otros Ejecuten las Acciones no Habituales, Sostiene Reuniones Extras, etc. [Se puntúa esto para los funcionarios de igual nivel, superiores, o personas en otras organizaciones. No se puntúa por delegar algunas acciones personales a subordinados a menos que las acciones de los subordinados no estén claramente dentro de su descripción de las funciones del cargo. Las iniciativas que involucran la ayuda común de los subordinados se puntúan en el nivel 3, 4, ó 5].

C. 5 Involucra a Otros en los Esfuerzos Extraordinarios.

6 Se puntúa el tamaño del grupo directamente afectado por la cooperación o facilitación de la persona. Para las personas en puestos

organizacionales más altas, se puntúa toda la organización únicamente cuando la mayor parte de las personas en toda la organización o división son afectadas o dirigidas. Si el sujeto está trabajando con un grupo de gerentes, tome en cuenta a los gerentes, no a todos sus subordinados. Cuando tenga dudas, o cuando los datos no son claros, se puntúa el nivel 3, Grupo de Trabajo Vigente o Departamento Pequeño.



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Tabla 13 - Escala de Liderazgo en el Equipo (LE)7


A. ASPECTOS POSITIVOS DEL ROL DE LIDERAZGO

A. -1 Abdica. Se rehusa o fracasa en actuar como líder, ej., no da órdenes o no explica las tareas cuando los subordinados lo requieran.

A. 0 No es Aplicable. El trabajo no requiere liderazgo.

A. 1 Conduce Reuniones. Conduce reuniones, establece agendas y objetivos, controla el tiempo, asigna tareas, etc.

A. 2 Informa a las Personas. Permite que las personas afectadas por una decisión sepan lo que está ocurriendo. Se asegura que el grupo tiene toda la información necesaria. Puede explicar las razones del por qué de una decisión.

A. 3 Usa la Autoridad en Forma Justa. Usa la autoridad y el poder formal de manera justa y equitativa. Hace un esfuerzo personal por tratar a todos los miembros del grupo en forma justa.

A. 4 Promueve la Eficiencia del Grupo. Usa estrategias complejas para promover la productividad y el buen espíritu de equipo (decisiones respecto a despidos y contrataciones, tareas del equipo, capacitación cruzada, etc.). [Nota acerca de la Puntuación: los ejemplos realmente complejos, que se puntuarían para la mitad superior de Comprensión Interpersonal y/o Impacto e Influencia, también se deberían puntuar en esas escalas].

A. 5 Cuida al Grupo. Protege al grupo y su reputación frente a una organización más grande, o a la comunidad en general: obtiene el personal, los recursos y la información requeridos por el grupo. Se asegura que se satisfagan las necesidades prácticas del grupo. Este nivel es frecuentemente visto en la milicia o en situaciones relacionadas a las fábricas, pero también se aplica para obtener recursos menos tangibles para los profesionales o subordinados administrativos.

A. 6 Se Posiciona a Sí Mismo como Líder. Se asegura que los otros crean en las misiones, metas, agenda, ambiente, tono, política del líder. “Da un buen ejemplo” (es decir, conductas modelos deseadas). Se asegura que se completen las tareas del grupo (es un líder creíble).

A. 7 Transmite una Sensación de Urgencia. Posee un carisma genuino, comunica una sensación de urgencia que genera excitación, entusiasmo y compromiso hacia la misión del grupo. (Son raros los ejemplos de este nivel y es probable que sean inferidos a partir de los resultados de las actividades, de los informes de otros, y de la impresión y observación del entrevistador más que producto de referencias directas).

7 Para las subescalas Tamaño del Grupo (B) y Esfuerzo/Iniciativa (C), véase la Tabla 12



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Tabla 14 - Escala de Pensamiento Analítico (PA)


A. COMPLEJIDAD DEL ANÁLISIS

A. 0 No es Aplicable o Ninguno. Hace cada cosa según se presente, responde a las necesidades o peticiones inmediatas; o el trabajo es organizado por otra persona.

A. 1 Descompone los Problemas. Desmenuza los problemas en listas simples de tareas o actividades.

A. 2 Ve Relaciones Básicas. Analiza las relaciones entre unas pocas partes de un problema o situación. Hace conexiones causales simples (A produce B) o toma decisiones a favor y en contra. Establece prioridades para las tareas según el orden de importancia.

A. 3 Ve Relaciones Múltiples. Analiza las relaciones entre varias partes de un problema o situación. Descompone una tarea compleja en partes manejables. Reconoce varias probables causas de hechos, o varias consecuencias de acciones. Generalmente anticipa los obstáculos y considera por adelantado los pasos siguientes.

A. 4 Hace Análisis o Planes Complejos. Sistemáticamente descompone un problema o proceso complejo en partes componentes. Usa varias técnicas para dividir los problemas complejos para llegar a una solución; o hace largas cadenas de conexiones causales.

A. 5 Hace Análisis o Planes Muy Complejos. Sistemáticamente descompone los problemas o procesos multidimensionales en partes componentes; o usa varias técnicas analíticas para identificar varias soluciones y sopesa el valor de cada una.

A. 6 Hace Análisis y Planes Extremadamente Complejos. Organiza, ordena en serie, y analiza los sistemas interdependientes extremadamente complejos.

B. MAGNITUD DEL PROBLEMA ESTUDIADO8

B. 1 Se Relaciona con el Rendimiento de Una o Dos Personas.

B. 2 Se Relaciona con una Unidad de Trabajo Pequeña. O se relaciona con una venta de tamaño moderado, o con un aspecto de un rendimiento de una unidad más grande.

B. 3 Se Relaciona con un Problema Actual. Puede involucrar una unidad de trabajo de tamaño moderado, ventas varias, o una venta muy grande.

B. 4 Se Relaciona con el Rendimiento General. Involucra el rendimiento de una división más grande o de una compañía grande o de toda una compañía de tamaño pequeño.

B. 5 Se Relaciona con el Rendimiento de Largo Plazo. Se relaciona con una división más grande o toda una compañía en un ambiente complejo (cambios económicos o demográficos, mejoras más importantes, etc.).

8 Aunque esta escala se relaciona fuertemente con el tamaño del trabajo, también es importante cuando se considera un empleo ya que un

salto demasiado grande en la magnitud de un problema puede sobrecargar la capacidad analítica o conceptual de una persona



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Tabla 15 - Escala de Pensamiento Conceptual (PC)9


A. COMPLEJIDAD Y ORIGINALIDAD DE LOS CONCEPTOS

A. 0 No Usa Conceptos Abstractos. Piensa de manera muy real.

A. 1 Usa Reglas Básicas. Usa las “reglas empíricas”, el sentido común, y las experiencias pasadas para identificar problemas o situaciones. Ve las similitudes esenciales entre las situaciones actuales y pasadas.

A. 2 Reconoce los Patrones. Observa discrepancias, tendencias, e interrelaciones de los datos o ve las diferencias cruciales entre la situación actual y las cosas que han ocurrido antes.

A. 3 Aplica Conceptos Complejos. (Ej., “análisis raíz-causa”, “análisis de los valores en cartera”, “selección natural”); o aplica el conocimiento originado en discrepancias, tendencias, y relaciones pasadas para mirar las diferentes situaciones. Aplica y modifica conceptos o métodos complejos aprendidos apropiadamente.

A. 4 Simplifica la Complejidad. Reorganiza ideas, temas, y observaciones en un solo concepto o presentación clara. Identifica un tema clave en una situación compleja.

A. 5 Crea Nuevos Conceptos. Identifica problemas y situaciones no obvios para los otros y no aprendidos de la educación o experiencias previas.

A. 6 Crea Nuevos Conceptos para Asuntos Complejos. Formula una explicación útil para los problemas, situaciones, u oportunidades complejas. Genera y prueba múltiples conceptos, hipótesis o explicaciones para una situación determinada; o identifica relaciones útiles entre datos complejos a partir de áreas no relacionadas.

A. 7 Crea Nuevos Modelos. Crea teorías o modelos nuevos que explican una situación o un problema complejo y reconcilia los datos en discrepancia.

9 Para la subescala Magnitud del Problema (B), véase la Tabla 14



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Tabla 16 - Escala de Autocontrol (AOL)


-1 Pierde el Control. Las emociones propias interfieren con la efectividad laboral. Hace referencia a frustraciones y/u otras emociones negativas y expresa sus sentimientos en forma inapropiada; o se involucra inadecuadamente en forma personal con subordinados, colegas, o clientes; o “estalla” (colapsa) bajo tensión.

0 Evita las Tensiones. Evita a personas o situaciones que le provocan emociones negativas.

1 Se Resiste a las Tentaciones. Se resiste a la tentación de tomar parte en complicaciones inadecuadas o comportamientos impulsivos.

2 Controla las Emociones. Siente fuertes emociones como por ejemplo enojo, frustración extrema, o tensión; controla estas emociones, pero no toma medidas constructivas.

3 Responde Tranquilamente. Siente fuertes emociones como por ejemplo enojo, frustración extrema; controla estas emociones y continua la discusión u otro proceso en forma bastante tranquila.

4 Maneja Efectivamente la Tensión. Utiliza técnicas de manejo de la tensión para controlar las respuestas, evitar estallar, manejar efectivamente las tensiones en curso.

5 Responde en Forma Constructiva. Controla las emociones fuertes u otro tipo de tensión y toma las medidas para responder en forma constructiva a la fuente del problema.

6 Tranquiliza a Otros. En cada situación tensa, tranquiliza a otros además de controlar sus propias emociones.



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Tabla 17 - Escala de Autoconfianza (AC)


A. SEGURIDAD EN SÍ MISMO

A. -1 Incapaz. Demuestra falta de confianza, cuestiona su habilidad propia de manera generalizada o expresa “incapacidad” o debilidad. Evita las desaprobaciones o conflictos (que tengan un impacto perjudicial en el rendimiento laboral). Tiene una presentación de sí mismo notablemente deficiente, es “débil”.

A. 0 No es Aplicable, o Evita los Desafíos. Delega a otros. Carece de confianza.

A. 1 Se Presenta a Sí Mismo Confiadamente. Toma decisiones en forma independiente. Trabaja sin supervisión constante.

A. 2 Se Presenta a si Mismo en Forma Enérgica e Imponente. Toma o actúa con respecto a decisiones a pesar del

desacuerdo de otros, o que están fuera del área de autoridad explícita. Si aquellos que no están de acuerdo son superiores o clientes, o si la acción involucra romper las reglas para lograr que se haga el trabajo, se puntúa en el

nivel 5.

A. 3 Declara Confianza en la Capacidad Propia. Se ve a sí mismo como un experto, se compara a sí mismo o sus habilidades favorablemente con respecto a los demás. Se ve a sí mismo como un agente causal, motor, catalizador, creador. Declara confianza en el juicio propio.

A. 4 Justifica las Declaraciones de Autoconfianza. Declara su posición claramente en los conflictos. Las acciones apoyan o justifican la expresiones verbales de confianza en sí mismo.

A. 5 Se Ofrece Voluntariamente para los Desafíos. Se siente agradado o excitado con respecto a las tareas desafiantes. Busca responsabilidades adicionales. Expresa desacuerdo con la administración o con los clientes en forma discreta o cortés, declara confiada y claramente su posición en conflictos con sus superiores.

A. 6 Se Expone a Sí Mismo en Situaciones Extremadamente Desafiantes. Confronta a la administración o a los clientes contundentemente, o escoge llevar a cabo tareas extremadamente desafiantes.

B. MANEJO DEL FRACASO

B. -2 Se Culpa a Sí Mismo de Manera Global y Permanente. Da explicaciones personales/internas con un tono de “así es como soy” en contraposición a “éste es mi error”. Toda atribución interna o personal que transmite un sentido de

debilidad, incapacidad de cambiar, o permanencia con respecto a estas se puntúa aquí. Nota acerca de la Puntuación: Todo indicio de intención de cambio, estrategias de cambio, “nunca volveré a hacer eso”, o “la próxima

vez yo ….” inhabilitará un ejemplo de esta categoría.

B. -1 Busca Explicaciones o Culpa a Otros o a las Circunstancias por el Fracaso. Este indicador es característico de las personas con un desempeño superior en puestos como ventas y otros trabajos que involucran una alta frecuencia de fracaso. Se pueden ver a sí mismos como víctimas.

B. 0 No es Aplicable, o No se Observa.

B. 1 Acepta la Responsabilidad. Admite los fracasos o fallas de manera específica, no global: “Juzgué mal la situación”.

B. 2 Aprende de sus Propios Errores. Analiza su rendimiento para entender el fracaso, y para mejorar el rendimiento futuro. Las explicaciones que se puntúan aquí deben ser corregibles: Características de la personalidad como por ejemplo “porque soy tímido”, “soy descuidado” se puntúan aquí sólo si hay una mención explícita de las formas de mejorar el rendimiento (véanse los niveles -2, -1, y +1 para explicaciones sin mención a las formas de mejorar).

B. 3 Admite sus Errores ante los Demás y Toma las Medidas para Corregir los Problemas.



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Tabla 18 - Escala de Flexibilidad (FLX)


A. EXTENSIÓN DEL CAMBIO

A. -1 Contraproductivamente se Adhiere a Su Propia Opinión/Táctica/Enfoque. A pesar de problemas obvios, mantiene el mismo punto de vista; no reconoce el punto de vista de los demás como válido.

A. 0 Siempre Sigue los Procedimientos.

A. 1 Ve las Situaciones en Forma Objetiva. Reconoce la validez del punto de vista de los demás.

A. 2 Aplica Flexiblemente las Reglas o los Procedimientos. Dependiendo de la situación, adapta las acciones para cumplir los objetivos principales de la organización. Reemplaza a sus colegas realizando las labores de ellos según sea necesario durante una emergencia.

A. 3 Adapta las Tácticas a las Situaciones o a las Respuestas de los Demás. Cambia su propia conducta o planteamiento para adaptarse a la situación.

A. 4 Adapta Sus Propias Estrategias, Objetivos, o Proyectos a las Situaciones.

A. 5 Hace Adaptaciones Organizacionales. Hace adaptaciones pequeñas o de corto plazo en su compañía o en la del cliente en respuesta a las necesidades de la situación.

A. 6 Adapta las Estrategias. Hace adaptaciones grandes o de corto plazo en su compañía o en la del cliente en respuesta a las necesidades de la situación. (Este nivel implica variadas capacidades de Influencia, y posiblemente capacidades Administrativas, Cognoscitivas, o de Logro).

B. VELOCIDAD DE ACCIÓN

B. 1 Cambios a Largo Plazo, Considerados o Planificados (más de un mes).

B. 2 Plan de Cambio a Corto Plazo (1 semana - 1 mes).

B. 3 Cambio Rápido (menos de una semana). Esta es la puntuación por defecto si el ejemplo tiene un período de tiempo poco claro.

B. 4 Cambios Muy Rápidos (dentro de un día).

B. 5 Acción o Decisión de Actuar Instantánea. “En un abrir y cerrar de ojos”.



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Tabla 19 - Escala de Compromiso Organizacional (COM)


-1 Descuida. Descuida o se mofa rebeldemente de las normas organizacionales.

0 No es Aplicable o Hay un Mínimo Esfuerzo. Hace un mínimo esfuerzo por adaptarse o hace lo mínimo requerido para mantener el trabajo.

1 Esfuerzo Activo. Hace un esfuerzo activo para adaptarse, se viste de manera apropiada, y respeta las normas organizacionales.

2 Exhibe “Comportamientos Ciudadanos Organizacionales”. Demuestra lealtad, voluntad para ayudar a sus colegas a completar sus tareas, respeto por los deseos de la autoridad.

3 Sentido de la Finalidad - Declara Compromiso. Entiende y apoya activamente la misión y los objetivos de la organización; adecua sus actividades y prioridades para cumplir con las necesidades organizacionales; entiende la necesidad de cooperar para lograr los objetivos más importantes de la organización.

4 Hace Sacrificios Personales o Profesionales. Antepone las necesidades organizacionales a las personales; hace sacrificios personales para cumplir con las necesidades de la organización por sobre la identidad y preferencias profesionales y asuntos familiares.

5 Toma Decisiones Impopulares. Apoya decisiones que benefician a la organización incluso si son impopulares o polémicas.

6 Sacrifica el Bien de su Propia Unidad por la Organización. Sacrifica el bien a corto plazo de su departamento por el bien a largo plazo de la organización (ej., contribuye voluntariamente a las reducciones de costo o despidos de su propio grupo, emprende tareas extras, etc.); pide a otros hacer sacrificios para cumplir con las necesidades más importantes de la organización.



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Tabla 20 - Escala de Conocimientos Técnicos/Profesionales/Administrativos (CON)


A. PROFUNDIDAD DEL CONOCIMIENTO10

A. 1 Primario. Realiza tareas simples y repetitivas que por lo general se pueden aprender en unas pocas horas o pocos días. Ejemplos: obrero manual no calificado, aseador.

A. 2 Vocacional Elemental. Realiza una variedad de tareas que generalmente siguen secuencias establecidas y requieren varias semanas o unos pocos meses para llegar a tener un dominio total. Ejemplos: obrero manual

semicalificado, puesto administrativo básico.

A. 3 Vocacional. Realiza una variedad de deberes que requieren algo de planificación y organización para terminarlos de manera eficiente; generalmente requiere una educación secundaria, o equivalente y una experiencia de seis meses a dos años. Ejemplos: control de inventario, apoyo técnico, trabajo de secretariado, actividades de crédito y cobranzas, coordinación logística, operaciones computacionales).

A. 4 Vocacional Avanzado. Realiza tareas múltiples y complejas a un nivel de competencia avanzado, requiriendo una planificación y organización cuidadosa para lograr resultados finales. Generalmente requiere una capacitación en cursos especializados o una experiencia en el trabajo de alrededor de dos a cuatro años. Ejemplos: técnicos, supervisores de oficina, capataces.

A. 5 Profesional Básico. Proporciona servicios profesionales o administrativos (ej., diseña e implementa programas o políticas formales o proporciona liderazgo y consejos expertos a otros gerentes y profesionales). Usualmente requiere educación formal, por ejemplo una educación universitaria, o un título profesional básico, o equivalente; o aptitudes vocacionales avanzadas complementadas con una experiencia de varios años durante la ejecución del empleo. Ejemplos: contadores, ingenieros, químicos, abogados, gerentes subalternos, administradores de ventas.

A. 6 Profesional Experto. Proporciona servicios profesionales o administrativos altamente avanzados o especializados. Generalmente requiere una capacitación muy extensa (ej., título de egresado: Doctor en Medicina, Doctor en Derecho, Doctor en Filosofía) seguido de varios años de experiencia aplicada en un campo técnico o especializado. Ejemplos: cirujanos, abogados especializados en derecho fiscal, jefes de departamentos, gerentes operacionales de alta categoría.

A. 7 Dominio Profesional/Especializado. El resultado principal del trabajo son los conocimientos o el liderazgo técnico que es considerado autoritario en un campo técnico o profesional dentro de la organización. Ejemplos: científicos de alto nivel, gerentes generales, director de personal, CEO (directores ejecutivos).

A. 8 Autoridad Preeminente. Autoridad reconocida nacionalmente/internacionalmente en campos profesionales o científicos usualmente complejos.

B. EXTENSIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS GERENCIALES

B. 1 Ninguno. Contribuyente individual sin responsabilidad por coordinar o supervisar el trabajo de otros.

B. 2 Unidad de Trabajo Homogénea/Función. Línea: Supervisor de primera línea de una unidad de trabajo en la que los empleados realizan actividades similares (ej., supervisor de una producción, oficinista, o grupo de trabajo profesional; gerente de venta de área, departamento de venta minorista). Personal: Integra servicios del personal relacionados (ej., planificación de la producción, análisis financiero, y planificación). Equipo/Proyecto: Líder del equipo/proyecto dentro de una unidad homogénea (ej., operador líder, líder del equipo de desarrollo del software).

B. 3 Departamento/Heterogéneo/Función Cruzada.. Línea: Dirige varias unidades de trabajo o proyectos manejados por los supervisores subordinados (ej., administración de ventas regionales, administración de una planta pequeña). Personal: Maneja funciones -finanzas, recursos humanos- que repercuten sobre una unidad de negocio. Equipo/Proyecto: Conduce un equipo de proyectos que incluye a miembros de varias unidades de trabajo.

B. 4 Varios Departamentos/Unidades de Trabajo Heterogéneas. Línea: Maneja una planta, distrito, o filial, incluyendo varios departamentos o funciones (ej., finanzas, producción, marketing, y recursos humanos) dirigidos por los supervisores subordinados (ej., gerente de ventas de distrito, CEO de una firma pequeña). Personal: Integra varias funciones del personal (ej., temas financieros y administrativos, o eventos que repercuten en una unidad de negocio dentro de una división. Equipo/Proyecto: Coordina un equipo grande y multidisciplinario o proyectos dirigidos por los supervisores subordinados.

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Aunque la profundidad del conocimiento se describe en términos de títulos educacionales formales, en cada nivel se incluye un dominio

equivalente a través de la experiencia o del estudio informal.



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B. 5 Unidad de Negocio Amplia. Línea: Maneja (presidente o gerente general) una unidad de negocio, una sucursal dentro de una división o grupo, gerente general de una firma de tamaño moderado. Personal: Maneja las funciones de un negocio, ej., vicepresidente de finanzas, de marketing, de recursos humanos. Equipo/Proyecto: Maneja proyectos o productos más importantes en un nivel de unidad de negocio que coordine la Investigación y Desarrollo (I&D), la producción, las finanzas, el marketing, los recursos humanos.

B. 6 División, Grupo Estratégico de Negocios Amplio. Línea: Maneja una división o grupo de negocios (presidente o vicepresidente ejecutivo de una corporación grande), CEO de una firma de tamaño comparable. Personal: Oficinas centrales de la empresa o vicepresidentes ejecutivos de desarrollo comercial (VPEs) (gerentes de finanzas, de información, etc., directores de marketing, de fabricación, de recursos humanos, de planificación estratégica de la empresa, de fusión de empresas y adquisiciones). Equipo/Proyecto: Maneja proyectos muy grandes ($100 + millones) (ej., adquisición de armamento militar).

B. 7 CEO y COO (Director de Operaciones) de una Corporación más Grande y Amplia. Maneja una organización grande, compleja y con divisiones múltiples.

C. ADQUISICIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS

C. -1 Se Resiste. Evita tener más conocimientos que los existentes, o tiene el síndrome “aquí-no-se-acostumbra”. Se resiste a las ideas y técnicas nuevas.

C. 0 Neutral. No está preocupado con tener más conocimientos técnicos, pero tampoco se resiste activamente a ello.

C. 1 Mantiene el Conocimiento Técnico Actual. Se mantiene al tanto con respecto a lo último en información, mantiene activamente las técnicas actualizadas.

C. 2 Expande la Base del Conocimiento. Adquiere nueva información en una pequeña escala (es decir, nueva información sobre un proyecto existente), exhibe una curiosidad activa por descubrir cosas nuevas, explora más allá del campo inmediato de cada uno.

C. 3 Adquiere Conocimientos Nuevos o Diferentes. Hace sus mayores esfuerzos por adquirir nuevas técnicas y conocimientos, o mantiene una extensa red de contactos técnico/profesionales para estar al corriente de las últimas ideas.

D. DISTRIBUCIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS

D. -1 Acapara. Retiene el conocimiento técnico, no comparte las avances técnicas con sus colegas.

D. 0 No es Aplicable. No tiene un conocimiento especial que compartir.

D. 1 Responde Preguntas. Distribuye la información actual en el papel de experto.

D. 2 Aplica Conocimientos Técnicos para Lograr un Impacto Adicional. Va más allá de simplemente responder a una pregunta (es decir, para influir a un cliente); o ayuda a resolver los problemas técnicos de otros.

D. 3 Ofrece Ayuda Técnica. Actúa como un “asesor flotante”, ofreciendo conocimientos personales para mejorar el rendimiento, o resolver los problemas técnicos de otros.

D. 4 Es Partidario de Nuevas Tecnologías y las Difunde. Activamente sale como un misionero técnico o agente de cambio para difundir nuevas tecnologías dentro de la compañía.

D. 5 Publica las Nuevas Tecnologías. Publica artículos sobre nuevas tecnologías o nuevos métodos en diarios profesionales o técnicos.

Documents

Diccionario Generico de Competencias (1)